BIULETYN do Ani-1 - Uniwersyteckie Centrum Kliniczne

BIULETYN do Ani-1 - Uniwersyteckie Centrum Kliniczne

Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
1
Expose Dyrektora Naczelnego
Oddajemy w Państwa ręce
I numer biuletynu ACK, który
ma być rzetelnym źródłem
informacji na temat aktualnej
sytuacji Szpitala, planowanych
zmian i osiąganych efektów.
Wszyscy mamy świadomość, Ŝe ACK potrzebuje
natychmiastowej pomocy, naszej pracy, Ŝe stan
przeczekiwania złych czasów musi się przekształcić w
czas odwaŜnych i skutecznych decyzji. Biuletyn będzie
na bieŜąco podąŜał za aktualnościami.
Do wszystkich pracowników ACK
Ze względu na wyjątkowo trudną sytuację ekonomiczną
ACK z dniem 15 lipca 2008 roku przejąłem obowiązki
Dyrektora Naczelnego od pełniącej obowiązki Dyrektora
Naczelnego przez ostatnie pół roku Pani Ewy KsiąŜekBator. Głównym celem mojej pracy jest pomoc w
opracowaniu i wdroŜenie programu naprawczego ACK.
PoniewaŜ program ten ma zostać opracowany do końca
miesiąca sierpnia, proszę wszystkich Pracowników
Szpitala o współpracę w jego opracowaniu i późniejszym
wdroŜeniu.
Zadanie to nie jest łatwe, wymaga nie tylko chęci
i entuzjazmu, wiedzy i skuteczności w dzianiu, ale takŜe
szczególnej umiejętności pracy zespołowej, za którą to
umiejętność
będziemy
mogli
wystawiać
sobie
odpowiednie oceny. Uczciwe i szczere podejście do
wszystkich zagadnień nie powinno podlegać Ŝadnej
dyskusji w kontekście nie tylko tworzenia przyjaznej i
miłej atmosfery w pracy, ale takŜe obowiązku
zapewnienia przez nas moŜliwości funkcjonowania ACK
zgodnie z wymogami prawa. Na wcześniejszych
spotkaniach z kadrą Szpitala zaproponowałem kilka
zasad, których przestrzeganie powinno nam pomóc
osiągnąć proponowane cele szybko i bez zbędnego
wysiłku.
Zasada 3B
Wyjaśnia moje podejście do błędów, jakie mogłyby się
zdarzyć przy realizacji zadań w ramach zakresów
obowiązków odpowiedniego pracownika
1 błąd – błąd organizacyjny – pozorna radość. Po
ustaleniu przyczyny uzupełniamy odpowiednie zapisy w
dokumentacji porządkowej Szpitala, wiedząc Ŝe juŜ
nigdy ten błąd u tej osoby z tego powodu się nie
powtórzy.
2 błąd - martwimy się i sprawdzamy, czy był to błąd
motywacyjny czy umiejętnościowy – jeśli motywacyjny
to motywujemy, jeśli umiejętnościowy – szkolimy.
3 błąd u tej samej osoby na tym samym stanowisku
jest podstawą do zmiany miejsca samorealizacji
pracownika. Po prostu Ŝegnamy się z pracownikiem w
pełni przekonani, Ŝe ten pracownik ze swoimi
predyspozycjami w Szpitalu nie byłby nigdy szczęśliwy.
Zasada 3D
1d - dyskutujemy
2d - decydujemy
3d – działamy
W tej zasadzie najwaŜniejsze jest to, aby nie
mieszać 1d z 3d. Kiedy juŜ działamy, to nie wracamy
do fazy dyskusji (1d).
Proszę o przekazywanie informacji o wąskich gardłach,
dysfunkcjach i kolizjach bezpośredniemu przełoŜonemu,
tak
aby
istotne
wnioski
poprawiające
jakość
i rentowność wykonywanych naszych procedur mogły
być jak najszybciej wcielone w Ŝycie. W przypadku braku
załatwienia sprawy bez istotnej przekonywującej
przyczyny, proszę o kontakt bezpośrednio ze mną
z wnioskiem o uwzględnienie jej w programie
restrukturyzacji i działaniach naprawczych.
Kontakt z Dyrektorem Naczelnym
Jacek Domejko
tel. kom.: 695 802 803
tel.: (58) 349 20 00
e-mail: [email protected]
NajwyŜszą formą profesjonalizmu jest przedstawianie
konkretnej propozycji rozwiązania problemu do
akceptacji.
Z góry wszystkim Państwu dziękuję za skuteczność w
działaniu, sprawne rozwiązywanie problemów, tworzenie
miłej atmosfery w pracy i uczestnictwo w zespołach
projektowych przygotowujących nasz Szpital do pilnych
zmian, które pozwolą odzyskać płynność finansową oraz
osiągnąć zarówno Szpitalowi, jak i Akademii Medycznej
w Gdańsku pozycję lidera w branŜy, w moŜliwie
najkrótszym czasie.
Dziękuję Ordynatorom i Pielęgniarkom Oddziałowym za
opracowanie i przesłanie planów restrukturyzacyjnych.
Szczególne podziękowania kieruję do osób, które jako
pierwsze przesłały plany restrukturyzacji:
1. dr hab. Jan Rogowski, prof. nadzw. – Kierownik
Kliniki Kardiochirurgii i Chirurgii Naczyniowej
2. dr hab. Witold Rzyman – Kierownik Kliniki
Chirurgii Klatki Piersiowej
3. dr hab. Krystyna Raczyńska, prof. nadzw. –
Kierownik Kliniki Chorób Oczu
4. prof. dr hab. Jadwiga Roszkiewicz – Kierownik
Kliniki Dermatologii, Wenerologii i Alergologii
5. dr Ewa Pilarska – Kierownik Kliniki Neurologii
Rozwojowej
6. prof. dr hab. Wojciech Biernat – Kierownik
Laboratorium Patomorfologii Klinicznej.
Dyrektor Naczelny
Jacek Domejko
Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
2
Jak najprościej rozwiązać problem?
Opisz problem – na czym polega
Ustal jego przyczynę
Wypisz wszystkie moŜliwe rozwiązania
Zaproponuj najlepsze z nich
To czy jest ono realne w danej sytuacji nie powinno
ograniczać Twojej kreatywności. Często rzeczy
niemoŜliwe stają się moŜliwe jeŜeli zdecydujemy się
na zmianę obecnych warunków.
1.
2.
3.
4.
Aktualna sytuacja finansowa
i plan restrukturyzacji
ACK ma powaŜne problemy finansowe. KaŜdego
dnia zadłuŜenie Szpitala rośnie ok 200 tys. zł (6
mln zł miesięcznie). Ta sytuacja trwa juŜ od 5 ok.
lat. Obecnie zadłuŜenie wynosi 230 mln zł – z
rezerwami ok. 280 mln zł.
ZałoŜenia do planu restrukturyzacji
Czas to pieniądz!
Szanujmy swój czas, bądźmy punktualni,
korzystajmy z telefonów, poczty mailowej – jeśli tak
nie załatwimy sprawy wnioskujmy o spotkanie z
Dyrektorem.
Stosując taką komunikację w Szpitalu kilkugodzinne
procedury mogą trwać kilka minut.
Spotkania z Dyrektorem
Głównym zadaniem, przed
którym stanęliśmy jest
opracowanie i wdroŜenie
programu
restrukturyzacyjnego Szpitala.
Podczas dwóch pierwszych
tygodni swojego urzędowania
Jacek Domejko odbyło osiem spotkań
z Pracownikami ACK.
W spotkaniach uczestniczyło 1500 osób, m.in.
członkowie Zarządu ACK, władze AMG, Kierownicy
Administracyjni, Ordynatorzy, Zastępcy ds. Ekonomizacji,
Pielęgniarki Oddziałowe, przedstawiciele Związków
Zawodowych i Rady Pracowników ACK.
Konferencja prasowa w ACK
Wychodząc naprzeciw
zainteresowaniom
mediów 17 lipca 2008
roku została
zorganizowana
konferencja prasowa
p.t. "Zmiany w ACK oraz
perspektywy na
przyszłość" zorganizowana przez ACK – Szpital
AMG z udziałem nowego Dyrektora Naczelnego
ACK - Jacka Domejko.
Informowanie mediów to nasz obowiązek dla
wyjaśniania
społeczeństwu
spraw
trudnych
i
pozyskiwanie
wsparcia
czwartej
władzy
w
przeprowadzaniu restrukturyzacji. Dyrektor moŜe wydać
zgodę na wywiad dla prasy innej osobie. Wymaga to
uzyskania upowaŜnienia. WaŜne jest to, abyśmy mówili
jednym głosem.
1.
2.
3.
4.
Pełna centralizacja infrastrukturalna i sprzętowa
z likwidacją kosztów rozproszenia
Wycena procedur medycznych
i niemedycznych, przeprowadzenie kalkulacji
kosztów leczenia z oceną
ich rentowności, w oparciu o pozyskanie
sprawnego systemu informacyjnego
Optymalizacja kosztów stałych i zmiennych
(restrukturyzacja zatrudnienia)
Zmiany organizacyjne i strukturalne w pierwszej
kolejności
PowyŜsze załoŜenia mają słuŜyć odzyskaniu płynności
finansowej.
Sprawy pilne i waŜne
Zmiany organizacyjne – uproszczenie struktury
Restrukturyzacja zadłuŜenia i odzyskanie płynności
finansowej poprzez porozumienia z Wierzycielami.
Restrukturyzacja zatrudnienia w 2008 roku zamroŜono
przyjęcia i tam gdzie to moŜliwe nie przedłuŜono umów.
W zaleŜności od wyników finansowych oddziałów, moŜe
wynieść 700 osób w okresie 5 lat.
ZałoŜenia strategiczne
Uzyskanie pozycji lidera w branŜy leczniczej,
dydaktycznej i naukowej. W sytuacjach kryzysowych
jedno z lepszych rozwiązań to ucieczka do przodu.
Szkolenia personelu, dostęp do najnowszych technologii.
Podnoszenie efektywności pracy to prosta droga do
wyjścia z kryzysu.
Misja ACK
„Efektywnie lecząc dobrze uczyć i słuŜyć nauce”
Misja powinna być drogowskazem, który wskazuje
rozwiązanie w sytuacji, której nie przewidują
obowiązujące regulaminy, instrukcje, procedury czy
zakresy obowiązków. Wspomaga tworzenie kultury
organizacyjnej. Nawiązujące do finansowej kondycji ACK
słowo „efektywność” stanowi klucz do sprawnej i
skutecznej pracy. Przez efektywność rozumiemy
oszczędne i racjonalne gospodarowanie zasobami w celu
osiągnięcia jak najlepszego wyniku finansowego, róŜnicy
między przychodami a kosztami. Misja podkreśla trzy
główne cele ACK – troszczenie się o zdrowie pacjenta
poprzez zapewnianie mu fachowej i na jak najwyŜszym
poziomie specjalistycznej opieki, edukowanie przyszłej
kadry medycznej i bycie zapleczem dla badań
naukowych.
KaŜdy Pracownik powinien znać misję Szpitala.
Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
3
Jeśli masz inną propozycję misji ACK zgłoś ją do Działu
Organizacji i Marketingu. Musi być krótka, zrozumiała i
łatwa do zapamiętania.
Podstawowe wartości i zasady
Jak wynika z badań przeprowadzanych w innych
szpitalach podstawowymi wartościami, jakimi kieruje się
Pracownik
to
uczciwość,
szczerość
i prawdomówność. Z badań tych wynika równieŜ, Ŝe
to co motywuje pracownika najbardziej to miła
atmosfera w pracy, mądry zarząd, pozytywny wizerunek
firmy, dobre warunki socjalne. Stałe wysokie pensje nie
są najczęściej wymienianym warunkiem dobrej pracy.
Powinno to być dla nas wskazaniem w codziennej pracy
zespołowej.
1.
2.
3.
Praca zespołowa
KaŜdy z nas z osobna moŜe „przewrócić” ACK, ale
podnieść go moŜemy tylko razem. Działając w pojedynkę
nie jesteśmy w stanie tego zrobić. Podstawą jest praca
zespołowa. Stanowimy zespół – „team” (together
everybody achieve more - razem wszyscy osiągniemy
więcej). To klucz do sukcesu!
Dobra komunikacja jest podstawą – rozpoczynajmy więc
dzień od sprawdzenia elektronicznej skrzynki mailowej.
Pracownik
powinien
być
rozpoznawalny.
Noszenie identyfikatorów ułatwia osobom
z zewnątrz kontakt z pracownikiem, nie ma
znaczenia czy chodzi o lekarza, pielęgniarkę, czy
o pracownika administracji.
KaŜdy pracownik powinien przedstawiać się
przez telefon. Podając imię, nazwisko oraz
nazwę
działu/kliniki/zakładu,
w
którym
pracujemy wyraŜamy szacunek dla rozmówcy,
ułatwiamy komunikację, oszczędzamy czas, a to
świadczy o naszej dobrej organizacji.
Tylko dzięki dobrej komunikacji wewnętrznej
jesteśmy w stanie sprawnie i efektywnie
wypełniać swoje obowiązki. ACK jest duŜym
szpitalem i szybki przebieg informacji w linii
prostej przekłada się na skuteczność naszych
działań, których efekty są widoczne na zewnątrz
i świadczą o nas – całym ACK. Dlatego teŜ
załoŜymy wszystkim Państwu konta mailowe.
Proszę korzystać z Intranetu – strony
poświęconej komunikacji wewnętrznej. Celem
wdroŜenia Intranetu w ACK jest usprawnienie
przepływu informacji oraz wprowadzanie
spójnej polityki komunikacyjnej. Intranet jest
najbardziej aktualnym źródłem informacji.
Intranet dla Pracowników ACK
Dostęp do serwisu intranetowego ACK uzyskać mogą
wyłącznie Pracownicy ACK.
Dbajmy o wizerunek firmy
1.
Konto e-mail
Do załoŜenia konta w Intranecie potrzebne jest
mailowe
konto
pocztowe
@ack.gdansk.pl,
@amg.gda.pl.
Na budowanie wizerunku
kaŜdej firmy - takŜe szpitala
wpływa wiele czynników.
Pracownik jest nośnikiem
informacji o ACK. Państwo
decydujecie o wizerunku ACK.
W ramach ustalania pewnych
standardów proponujemy
stosowanie się do kilku
podstawowych zasad, bowiem
ok. 80% pracowników Szpitala ma kontakt z
pacjentem i wpływa na jego pozytywne wraŜenie.
JeŜeli
nie
posiadasz
pracowniczego
konta
mailowego skontaktuj się z Sekcją Informatyki tel.
wew. 29-68.
Uwaga! Konta załoŜone na inne adresy mailowe
będą usuwane.
2.
Login i hasło
Login i hasło muszą zawierać min. 6 znaków i nie
mogą zawierać polskich liter. Hasła i loginy do
Extranetu AMG oraz do starego Intranetu SPSK nie
zostały przeniesione do Intranetu ACK.
3.
Potwierdzenie
Po załoŜeniu konta w Intranecie ACK na adres email podany przy rejestracji automatycznie zostanie
przesłany mail weryfikujący.
Uwaga! Konto w Intranecie stanie się aktywne
dopiero po zatwierdzeniu weryfikacji.
W razie problemów prosimy o kontakt mailowy:
[email protected] lub telefoniczny:
tel. wew. 20-28
Analiza SWOT
Dzięki analizie wyznaczono kluczowe mocne i słabe
strony, zagroŜenia i szanse ACK, niektóre z nich to:
Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
4
MOCNE STRONY:
1. Wysokie kwalifikacje personelu medycznego i
niemedycznego
2. Determinacja Organu ZałoŜycielskiego, zarządu
Szpitala oraz Pracowników do dokonania zmian
3. Generowanie przez część Klinik dodatnich
przepływów finansowych
4. Wykonywanie usług wysokospecjalistycznych
SŁABE STRONY:
1. Pogarszająca się sytuacja finansowa
2. Generowanie przez część Klinik ujemnych
przepływów finansowych
3. Brak wyceny świadczonych usług (medycznych,
dydaktycznych i naukowych)
4. Zabudowa pawilonowa, stare i wyeksploatowane
obiekty szpitalne oraz wyeksploatowany sprzęt
specjalistyczny
5. Brak sformalizowanej odpowiedzialności za wynik
finansowy komórek organizacyjnych
6. Brak zapewnienia ciągłości dostaw materiałów i
leków
7. Brak motywacji
8. Brak lojalności
9. Brak dyscypliny pracy
SZANSE:
1. Rozdzielenie funkcji Kierownika Kliniki od funkcji
Ordynatora
2. WyposaŜenie Szpitala w nowoczesną aparaturę
medyczną
3. Monopol na wykonywanie niektórych usług
medycznych
4. Ścisła współpraca z Akademia Medyczną jako
Organem ZałoŜycielskim oraz źródłem wiedzy w
rozwoju medycyny
5. Niewykorzystany potencjał Szpitala
ZAGROśENIA:
1. SprzedaŜ usług poniŜej ponoszonych kosztów.
2. Niewykonanie kontraktu w pełnej wysokości
3. Niska wydajność pracy
4. Wysokie koszty leczenia
5. Niestabilność systemowych rozwiązań
informatycznych
6. Ucieczka fachowej kadry do innych Szpitali.
Przyjęte
do
realizacji
zadania
wynikające
z
przeprowadzonej analizy SWOT są podstawą prac
powołanych zespołów projektowych i wdroŜeniowych.
Powołano zespoły do krótko, średnio i długoterminowych
działań naprawczych w obszarach: infrastruktura i
sprzęt, logistyka, finanse i marketing.
Serdecznie dziękujemy wszystkim Państwu za aktywne
włączenie się w tworzenie analizy SWOT. Szczególnie
dziękujemy osobom, które jako pierwsze przesłały swoją
punktację:
- dr Marcin Wojciechowski
- dr hab. Aleksandra śurowska
- dr Cezary Ciechanowski
- dr Piotr Niedoszytko
- mgr GraŜyna Waleńska.
Cenne były równieŜ
spostrzeŜenia.
wszystkie
Państwa
uwagi
i
Podstawowe cele do zrealizowania:
Krótkoterminowe - do końca roku: zatrzymanie
zadłuŜania się.
Średnioterminowe – do 2009r.: wypracowanie zysku z
przeznaczeniem na inwestycje w systemy ISO,
akredytacje, poprawa efektywności i jakości usług,
ocena ACK w rankingach ogólnopolskich.
Długoterminowe – do końca 2010r.: ACK liderem w
regionie w kategorii jakości, ilości kosztu wykonanych
usług.
Oszczędzamy
Akademickie Centrum Kliniczne
ma w planach ubiegać się o
certyfikaty jakości, takŜe w
dziedzinie ochrony środowiska.
W związku z tymi przygotowaniami
wprowadzamy zasady, które pozwolą
generować oszczędności.
•
•
•
•
•
Oszczędnie gospodarujemy papierem. ZuŜyty
papier zagospodarowujemy. Preferujemy pocztę
elektroniczną
Wyłączamy zbędne oświetlenie
Oszczędzamy wodę i środki czystości, czas
Eliminujemy marnotrawstwo leków, materiałów,
odczynników
Zlecamy tylko niezbędne badania.
JeŜeli dzięki zaangaŜowaniu wszystkich Pracowników
udałoby się uzyskać tylko 10% obniŜki kosztów to
rocznie moglibyśmy zaoszczędzić ok. 20 mln zł.
Specjaliści twierdzą, Ŝe 30 % oszczędności to rzecz jak
najbardziej realna. Jest o co walczyć. W przypadku ACK
to kwota 60 mln zł rocznie. A to oznacza, Ŝe szpital
przestałby się zadłuŜać i generowałby 10 mln zł zysku.
Pieniądze te przeznaczone byłyby na inwestycje,
pozwoliły zrealizować wszystkie cele. Tylko samokontrola
i pomoc wzajemna jest w stanie te załoŜenia urealnić.
Jeśli masz pomysł na zwiększenie efektywności
codziennej pracy, opisz go jak najprościej i zgłoś
swojemu przełoŜonemu.
Co nowego w ACK…
- Dnia 1 lipca 2008 r. została zaktualizowana Instrukcja
BudŜetowa, która stanowi źródłowy dokument w
procesie
budŜetowania
komórek
organizacyjnych
Szpitala. Instrukcja stanowi załącznik do Aneksu Nr 1
Dyrektora Naczelnego ACK - Szpitala AMG z dnia 10 lipca
2008r. do Zarządzenia Nr 53/2005.
- Utworzono zespoły projektowe do opracowania
programu restrukturyzacji ACK – Szpitala AMG –
Zarządzenie nr 17/2008 Dyrektora Naczelnego ACK –
Szpitala AMG z dnia 30 lipca 2008 roku.
Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
5
- Pracownicy ACK zobowiązani są do noszenia
identyfikatorów, posiadania kont poczty elektronicznej
ack.gdansk.pl oraz posiadania dostępu do Intranetu ACK
– Zarządzenie nr 20/2008 Dyrektora Naczelnego ACK –
Szpitala AMG z dnia 13 sierpnia 2008 roku.
- Poradnia Genetyczna zmieniła swoją siedzibę, została
przeniesiona do Szpitala „Kliniczna” – Zarządzenie nr
22/2008 Dyrektora Naczelnego ACK – Szpitala AMG z
dnia 13 sierpnia 2008 roku.
- Aktualnie trwają prace końcowe nad opracowaniem
planu restrukturyzacji. Przyjęcie planu restrukturyzacji
do realizacji będzie moŜliwe po uzyskaniu akceptacji
Rady Społecznej, Związków Zawodowych, Rady
Pracowniczej ACK, Rady Społecznej oraz Senatu AMG.
Z treścią wszystkich Zarządzeń moŜna się zapoznać na
stronie Intranetu ACK.
Apelujemy o zakładanie kont osobistych w banku, co
pozwoliłoby
zmniejszyć
koszta
obsługi
comiesięcznych wypłat w kasie, numer konta
przesłać do Działu Spraw Pracowniczych na adres
[email protected]
Jednorodne Grupy Pacjentów
(JPG)
W związku z wprowadzeniem systemu Jednorodnych
Grup Pacjentów (JGP) opracowany został dokument dla
Pracowników
ACK,
który
przybliŜy
zasady
funkcjonowania tego systemu (m.in. wyznaczania JGP
oraz zasad kodowania). Nowe zasady rozliczania się
z Narodowym Funduszem Zdrowia polegają na
przypisaniu przyczyny choroby pacjenta do odpowiedniej
grupy, gdyŜ szpital będzie rozliczany nie za zastosowane
procedury lecz za konkretnych wyleczonych pacjentów.
Informator dla Pracowników ACK poświęcony
JGP dostępny jest na stronie Intranetu ACK.
Prosimy i zachęcamy do kontaktu przez pocztę
elektroniczną [email protected].
Redakcja:
Zespół Działu Organizacji i Marketingu ACK – Szpitala AMG
tel. 58 349 20 28
Akademickie Centrum Kliniczne – Szpital AMG
6