Auto Forum Magazine - Heat Treatment Forum

Auto Forum Magazine - Heat Treatment Forum

Ludzie Rozwój Sukces
ISSN 2450-2839
grudzień 2015
nr 2 (2)
Nowy
magazyn
polskiej
motoryzacji
Akio Toyoda
Jens Ocksen
Andrzej Korpak
Laureaci
AutoMotywacji 2015
TOP 10 polskiej motoryzacji
Zarządzanie celami przedsiębiorstwa
nr 2 (2)
grudzień, 2015 rok
Auto Forum Magazine
czasopismo branży motoryzacyjnej
Wydawca:
Adres Redakcji:
Roman Pietrzyk
Auto Forum Magazine
ul.Marii Konopnickiej 52/1
51-142 Wrocław
tel./fax (71) 352-83-10
[email protected]
Redaktor naczelny: Tomasz Wlezień
[email protected]
Marketing i reklama: Maciej Ratajczak
[email protected]
Filip Mikołajczyk
[email protected]
Współpraca:
Adam Małecki
Ryszard Gongor
Zdzisław Konior
Cezary Brzozowski
Emil Słaboń
Robert Lewandowski
Magdalena Magusiak
Grzegorz Ryś
Łukasz Radzikowski
Tomasz Pietrzyk
Rafał Szafraniec
Mirosław Michna
Layout i DTP:
Katarzyna Kasprzak
Redakcja nie odpowiada za treść ogłoszeń i reklam. Ma
prawo odmówić zamieszczenia reklam i ogłoszeń jeżeli
ich treść albo forma są sprzeczne z charakterem pisma
i interesem wydawcy.
Closer to you.
Klüber Lubrication: najwyższej jakości rozwiązania dla motoryzacji.
To meet your production challenges
you
need
aaksamitny
strongdotyk,
partner.
Cichy
i płynny
ruch,
tego oczekujemy dziś od
wnętrza samochodowego
i jego podzespołów, które są tworzone dla wymagających użytkowników. Klüber Lubrication
makespecjalistyczne
a major contribution
to your zapewniające
success anddoskonałe
can help właściwości
you reduce the
odLubricants
wielu lat oferuje
środki smarowe
risk
of
product
failure
and
recalls.
Beyond
that
we
are
closer
to
you
with
safe, quick
użytkowe, redukujące hałas, kompatybilne z tworzywami sztucznymi i elastomerami
and
reliable solutions.
oraz
optymalizujące
współczynnik tarcia. Nasze rozwiązania dają radość i komfort
z prowadzenia i podróżowania nowoczesnym samochodem.
Experience our experts’ dedication to your cause as they will go to great lengths to
ensure
your production
trouble-free.
Klüber
Lubrication
Polska:runs
[email protected]
Specjalista ds. Motoryzacji
Klüber Lubrication [email protected] / www.klueber.com
www.klueber.com
Zastrzega sobie prawo redagowania i skracania nadesłanych tekstów, adjustacji i niepublikowania niezamówionych materiałów bez podania przyczyn.
Nie zwracamy materiałów niezamówionych. Wszystkie
publikowane artykuły objęte są prawem autorskim. Przedruk, kopiowanie albo powielanie w jakiejkolwiek formie
w części lub w całości bez pisemnej zgody wydawcy są
zabronione.
Wszystkie nazwy handlowe i towarów, występujące w niniejszej publikacji, są znakami towarowymi zastrzeżonymi lub nazwami zastrzeżonymi odpowiednich firm odnośnych właścicieli i zostały zamieszczone wyłącznie celem
identyfikacji. Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone.
Copyright © Art Studio Roman Pietrzyk
iSSn 2450-2839
Wydanie AFM_2_2015 (grudzień 2015)
NA OKŁADCE
Akio Toyoda (Toyota Motor
Corporation), Jens Ocksen
(Volkswagen Poznań), Andrzej
Korpak (General Motors
Manufacturing Poland),
Fot. materiały promocyjne firm
your global specialist
Wyzwaniem jest
powtórzenie wyniku
Oddajemy w Państwa ręce drugi numer AutoForum Magazine. Jesteśmy
z niego dumni może nawet bardziej, niż z pierwszego. Częściowo bowiem
potwierdziła się mądra myśl, że wejście na szczyt to dopiero połowa sukcesu. Później trzeba ten poziom utrzymać. Potwierdzić, że nie zadowalamy się
jednorazowym sukcesem. Co więcej, chcemy wspinać się dalej i wciąż podnosić sobie poprzeczkę dając branży motoryzacyjnej dobry produkt.
Droga do tego celu nie jest łatwa, ale z większości utrudnień zdawaliśmy
sobie sprawę. Zaskoczyło nas jednak coś, czego opierając się na 20 latach
doświadczeń w świecie mediów, w zasadzie nawet nie powinniśmy brać
pod uwagę. Dokonaliśmy bowiem zaskakującego odkrycia, jakim jest
trudność komunikacji z działami odpowiedzialnymi właśnie za komunikację. Problem ten pojawia się w przypadku wielu firm, dlatego
wydaje nam się na tyle ważny, że chcemy nim się zająć szerzej w kolejnym numerze magazynu.
Korzystając z okazji, że to wydanie dotrze do Państwa w okresie
świąteczno-noworocznym, chcę w imieniu całej Redakcji AutoForum Magazine i własnym życzyć wszystkim ludziom
motoryzacji mądrych decyzji skutkujących sukcesem
Waszych firm, umiejętności utrzymania tych sukcesów i dobrego 2016 roku!
Roman Pietrzyk
Wydawca
Jakość wpływa na sukces
W tym numerze dostarczamy Wam wiele interesujących artykułów, adresowanych do różnych profesji w obrębie naszej branży. Na szczególne wyróżnienie zasługuje kilka z nich. W obszarze jakościowym polecamy artykuły
Zdzisława Koniora (Toyota MMP):„Rola kierownictwa w procesach wytwarzania i zapewnienia jakości” i Grzegorza Rysia (Quality up): „W butach autochtona", czyli o podejściu systemowym w wielokulturowym środowisku).
Przedstawimy także relację z konferencji jakościowej, która organizowana
była przez Volkswagen Poznań.
Kadra zarządzająca firmą może skorzystać z doświadczeń innych menadżerów. Ryszard Gongor (Gedia) pisze o „Zarządzaniu celami przedsiębiorstwa”,
natomiast Emil Słaboń (ZF TRW) o „Roli centrów R&D w rozwoju gospodarki”.
HR-owcom polecamy artykuł Magdaleny Magusiak (Hey Group): „Starcie
pokoleń. Obalamy mity". Natomiast w ramach cyklu „Ludzie Motoryzacji”
przedstawiamy sylwetkę Akio Toyody, prezesa Toyota Motor Corporation,
który jest potomkiem założyciela koncernu („Kim Pan jest, Panie Toyoda?”).
W relacji z wydarzenia AutoForum & BusinessDay prezentujemy laureatów
statuetek AutoMotywacje, które od kilku lat przyznajemy firmom i menadżerom za ich szczególne osiągnięcia i wkład w rozwój branży w Polsce. Natomiast artykułem na temat Opla z Gliwic otwieramy cykl „Wspaniałe fabryki”, którym chcemy popularyzować wiedzę na temat firm znajdujących się
w łańcuchu dostaw motoryzacji.
Tomasz Wlezień
Redaktor naczelny
nr 2 (2)
3
SPiS TREŚCi
6
Informacje
Volkswagen: Gwarancją sukcesu jest jakość
9
Informacje
Wydarzenia na świecie i w Polsce
10
Raporty i analizy
Polska 2015 Perspektywy dla motoryzacji
12
Management
Gedia: Zarządzanie celami przedsiębiorstwa
14
Jakość
Toyota: Rola kierownictwa w procesach wytwarzania i zapewnienia jakości
18 
Produkcja
Fanuc: Świat nam ucieka
20
Outsourcing
VIA: „Outsourcing przyszłości w branży motoryzacyjnej
22
R&D
ZF TRW: Rola centrów R&D w rozwoju gospodarki
24
Informacje R&D
Rozwój, technologia
27
Rozwój
SSAB: Jesteśmy nie tylko inżynierami. Jesteśmy specami od bezpieczeństwa
28
Wspaniałe fabryki
GM: Opel z Gliwic
30 
Ludzie motoryzacji
Kim Pan jest, Panie Toyoda?
34 
HR
Hay Group: Starcie pokoleń. Obalamy mity
Quality up: W butach autochtona
CAD/CAM Solution: Sposób na motorekrutację
36
38
40
Wydarzenia
AutoForum: Wsparcie było nawet z Japonii
42 
Prawo
Podmiot przestępstw z ustawy o rachunkowości (cz. II)
45
Finanse
KPMG: Zmiany w przepisach o cenach transferowych
48
CSR
Wspierają dzieci i młodzież
50
Historia
Dotykając piękna
52 
4
nr 2 (2)
VIA Technika Obróbki Powierzchniowej Sp. z o.o.
ul. Polna 17D, Komorniki 55-300 Środa Śląska
Tel.: +48 71 3173178
www.v-i-a.pl
Fot. Materiały Autoforum Magazine TMC, GMMP, Volkswagen Poznań, FCA Poland
Biznes
TOP 10 polskiej motoryzacji
nr 2 (2)
5
TOP 10
polskiej motoryzacji
Zestawienie największych firm branży motoryzacyjnej w Polsce w 2014 roku. Tworzą je
producenci samochodów, a także firmy wytwarzające podzespoły oraz materiały do produkcji
i eksploatacji pojazdów. To jednocześnie czołowi eksporterzy polskiej gospodarki.
W poprzednim numerze AutoForum Magazine opublikowaliśmy dwa artykuły pokazujące dane finansowe. Jeden był poświęcony
największym koncernom motoryzacyjnym
świata. Drugi to raport firmy doradczej COFACE na temat największych firm Europy
Środkowej i Wschodniej. Tym razem postanowiliśmy przedstawić największe firmy
branży motoryzacyjnej w Polsce. Głównymi
kryteriami przy tworzeniu zestawienia były:
przychód, zysk oraz zatrudnienie. W kilku przypadkach pokazujemy również dane
grup kapitałowych, w ramach których działają wybrane przez nas spółki.
6
FCA Poland SA
Fabryka znajdująca się w Tychach jest
jednym z największych zakładów produkcyjnych branży motoryzacyjnej w Europie, jednocześnie największym producentem samochodów w Polsce, a także
największym eksporterem w branży motoryzacyjnej. Z linii montażowych w Tychach samochód zjeżdża co 35 sekund.
W 2014 roku zakład wyprodukował 313
933 pojazdy, co stanowi wzrost o 6,3 proc.
w stosunku do roku 2013. W Tychach
produkowane są modele: Fiat 500, Abarth
500 i Lancia Ypsilon, a także we współ-
nr 2 (2)
Fot. Materiały FCA Poland
Takie dane otrzymaliśmy z FCA Poland SA.
W raportach składanych w Krajowym Rejestrze Sądowym podany jest zysk 254 mln
123 tys. zł.
Cała Grupa FCA w Polsce (15 polskich
spółek oraz 2 przedsięwzięcia joint venture)
miała w 2014r. przychody na poziomie 20,2
mld złotych, wartość eksportu - 14,8 mld
złotych, przy 9400 zatrudnionych. Grupa produkuje nie tylko samochody, ale też
silniki, komponenty motoryzacyjne (m.in.
reflektory, układy wydechowe i zawieszenia), urządzenia produkcyjne oraz odlewy
żeliwne.
ArcelorMittal Poland SA
Polski oddział ArcelorMittal skupia około
70 proc. potencjału polskiego przemysłu
hutniczego. W jego skład wchodzi pięć hut:
w Krakowie, Dąbrowie Górniczej, Sosnowcu, Świętochłowicach i Chorzowie. Do koncernu należą także Zakłady Koksownicze
Zdzieszowice, będące największym producentem koksu w Europie. Firma produkuje
szeroki wachlarz wyrobów m.in. dla motoryzacji, dlatego zdecydowaliśmy się ją włączyć do naszego zestawienia.
Spółka ArcelorMittal Poland w 2014 roku
wyprodukowała 5,1 mln ton stali surowej.
Jej przychody ze sprzedaży produktów,
towarów i materiałów to 12 770,3 mln
zł. Spółka poprzez swojego rzecznika nie
Fot. Fotolia
Biznes
udziela informacji o obrotach z sektorem
motoryzacji.
Volkswagen Poznań Sp. z o.o.
W Antoninku pod Poznaniem produkuje
pojazdy użytkowe – Volkswagena Caddy
i Transportera. Przygotowuje się do produkcji modelu Crafter, który będzie powstawał w budowanej właśnie fabryce we
Wrześni. Początek produkcji planowany
jest na wrzesień 2016 roku.
Spółka udostępniła swoje pełne dane pozytywnie wyróżniając się tym faktem na tle
innych firm sektora automotive.
Volkswagen Poznań
Przychody [tys.PLN]
z tego eksport
Zysk netto [tys. PLN]
Wolumen produkcji
[szt.]
Z tego eksport
Zatrudnienie
bezpośrednie
i pośrednie
2013
2014
9 437 498 9 583 538
9 223 239 9 219 380
417 903
319 992
170 875
175 521
168 408
172 173
6293
6709
General Motors Manufacturing
Poland
Należy do spółki Opel/Vauxhall, będącej
europejskim oddziałem koncernu General
Motors. Zakład jest producentem samochodów osobowych oraz jednostek napędowych. Główna siedziba firmy mieści
się w Gliwicach, gdzie powstają modele
Opla Astry oraz Opel Cascada. Zdolności produkcyjne zakładu wynoszą 207 tys.
pojazdów rocznie. Blisko 98 proc. wyprodukowanych samochodów wysyłanych jest
na eksport. Obecnie łączne zatrudnienie
w GMMP wynosi 3900 osób.
Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o.
Produkuje silniki wysokoprężne na zamówienie i potrzeby koncernu Volkswagen.
Główne podzespoły, jak bloki silnika, głowice, wały korbowe, wałki rozrządu i korbowody, pochodzą z linii obróbczych Volkswagena. Pozostałe elementy pochodzą od
dostawców. Silniki z Polkowic trafiają do
Volkswagena Poznań oraz między innymi
Tabela 1.Dane z rankingu TOP 500 Europy Środkowej i Wschodniej, przygotowanego przez firmę COFACE
pracy z Fordem jego model Ka. Flagowym
autem jest Fiat 500, którego w ubiegłym
roku zjechało z linii montażowej 189 264
sztuk. To lider tego segmentu w Europie.
Większość produkcji Fiata jest eksportowana do Włoch, Wielkiej Brytanii, Francji i Niemiec.
FCA Poland
2014 rok
przychód
13,336 mld zł
Obroty 2013r.
w mln EUR
Obroty 2014r.
w mln EUR
Dochód 2013r.
w mln EUR
Dochód 2014r.
w mln EUR
68
59
FCA Poland S.A
3,091
3,121
ArcelorMittal Poland S.A.
2,814
3,009
Volkswagen Poznań Sp. Z o.o.
2,205
2,319
98
General Motors Manufacturing Poland
1,809
1,347
58
Zatrudnienie
2013r.
Zatrudnienie
2014r.
3,422
3,324
12,283
11,889
3,538
3,527
Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o.
1,056
1,324
29
40
1,173
1,173
Boryszew SA
1,132
1,184
13
36
8,012
8,285
Michelin Polska S.A.
1,163
1,106
81
77
4,261
4,328
824
818
17
57
15
18
FCA Powertrain Poland Sp. z o.o.
eksport
9,043 mld zł
BASF Polska Sp. z o.o.
702
754
zatrudnienie
3 328 osób
TRW Polska Sp. z o.o.
631
724
zysk
289,3 mln zł
nr 2 (2)
370
600
4,220
4,210
7
BiZnES
inFORMACjE
do zakładów w Niemczech, Czechach, Portugalii, Hiszpanii, Indiach, Meksyku, USA
i RPA.
Przeciętne zatrudnienie: 1 264.
Firma nie chciała udostępnić danych.
W raporcie złożonym w KRS sprzedaż za
2014r. wyniosła 5 659 375 tys. zł. Zysk –
171 248 tys. zł.
Gwarancją sukcesu jest jakość
System wykładów i szkoleń zorganizowała swoim dostawcom spółka Volkswagen Poznań
przy udziale innych spółek koncernu: MAN, Volkswagen Group, Volkswagen Motor Polska.
Listopadowa konferencja jakościowa to element strategii firmy pracującej od 4 lat ze swoimi
biznesowymi partnerami nad poprawą produktów.
Segment automotive
GK Boryszew
2014
Sprzedaż mln PLN
1 865,5
Zysk
27,0
Zatrudnienie
5226
Skonsolidowane wyniki finansowe Grupy
Boryszew były oczywiście znacznie wyższe.
W 2014r. jej przychody ze sprzedaży wyniosły 5 058,1 mln zł (w 2013 były to 4 837,5
mln zł). Zysk netto wzrósł do poziomu
155,9 mln zł (w 2013r. wyniósł 54,9 mln zł).
Michelin Polska S.A.
Głównym ośrodkiem firmy jest fabryka
w Olsztynie. Według przedstawicieli koncernu - jedna z najnowocześniejszych na świecie. Michelin w Olsztynie zatrudnia około
4,5 tys. osób. Firma nie chciała udostępnić
danych finansowych. W KRS Podaje jedynie
wyniki Grupy Michelin w 2014 roku.
FCA Powertrain Poland Sp. z o.o.
Zadaniem spółki należącej do Fiat Chrysler
jest produkcja silników wysokoprężnych
i benzynowych do pojazdów samochodowych (z wyłączeniem motocykli) oraz
8
do ciągników rolniczych. Zakład w Bielsku-Białej od swojego powstania w 2003r.
zbudował prawie 6 mln silników. Zatrudnia
około 1 100 osób.
BASF Polska Sp. z o.o.
W Polsce działają dwa zakłady produkcyjne
największego koncernu chemicznego świata: w Myślenicach w pobliżu Krakowa oraz
w Środzie Śląskiej pod Wrocławiem - otwarta w 2014r. największa w Europie fabryka
BASF produkująca katalizatory samochodowe. W Śremie koło Poznania mieści się centrum dystrybucyjno-logistyczne firmy.
Obroty całej firmy BASF w Polsce w 2014 r.
wyniosły 770 milionów Euro. Obecnie firma zatrudnia w Polsce ponad 630 pracowników. W raporcie złożonym w KRS sprzedaż za 2014r. wyniosła 637 571 tys. zł. Zysk
– 62 987 tys. zł.
Od 1 sierpnia 2015r. dyrektorem Zarządzającym BASF Polska jest Andreas Gietl. - Pośród zaawansowanych technologii, które są
i będą produkowane w zakładzie w Środzie
Śląskiej, znajdują się Systemy Selektywnej
Redukcji Katalitycznej (SCR), najnowocześniejsze rozwiązania SCR Filtr (SCRoF),
a także oznakowany marką PremAir® katalizator rozpadu ozonu znajdujący zastosowanie w branży motoryzacyjnej – mówi
dyrektor Gietl. - Za sprawą tej inwestycji
nr 2 (2)
do tej pory zostało utworzonych około
370 miejsc pracy. Mogę tylko podkreślić,
że zainwestowaliśmy 150 mln euro w najnowocześniejsze i najbardziej innowacyjne
technologie produkcji w Polsce, ponieważ
mamy poczucie istnienia tu długoterminowego potencjału.
TRW Polska Sp. z o.o.
W 2015 r. TRW Automotive zostało pozyskane przez globalnego dostawcę motoryzacyjnego, ZF Friedrichshafen AG. ZF TRW
stanowi teraz oddział jednostki dominującej z siedzibą w Livonii w stanie Michigan.
ZF TRW jest producentem i dystrybutorem
aktywnych i pasywnych systemów bezpieczeństwa, obsługującym największych producentów pojazdów. Przeciętne zatrudnienie zakładów w Polsce: 5 959.
Według raportu w KRS sprzedaż za 2014r.
wyniosła 3 092 726 tys. zł. Zysk – 77 929
tys. zł.
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
W dotychczasowych edycjach konferencji
wzięło udział już blisko 750 osób. Mottem tegorocznej było: Standardy procesu drogą do
sukcesu. – Dla mnie najważniejsze są praca
zespołowa i partnerstwo – powiedział w otwierającym przemówieniu Jens Ocksen, prezes
Zarządu Volkswagen Poznań Sp. z o.o.
Było to zauważalne 25 i 26 listopada 2015r.
w Poznaniu. Spotkanie dla 280 przedstawicieli firm motoryzacyjnych było jak połączenie niemieckiego Ordnung muss sein
i japońskiego Just-In-Time. Wszystkie działania przygotowane zawsze na czas i podane
w przystępnej formie wymuszającej interakcje uczestników. Goście najpierw wysłuchali wprowadzających wystąpień prezesa
Ocksena oraz Jörna Hasenfussa, dyrektora
Działu Zakupów w Volkswagen Hannover,
oraz Michaela Scholla, dyrektora Działu
Zapewnienia Jakości Części Zakupowych
w Volkswagen AG.
Następnie podzieleni na 7 grup uczestniczyli
w zajęciach. Przedstawiciele dostawców szkolili
się na warsztatach poświęconych logistycznym
standardom procesów i ich wpływowi na jakość produkcji, tworzeniu kompletnych ofert
składających się z kalkulacji kosztowej, wypełnionych załączników i wykonanego prototypu,
poznawali zasady funkcjonowania systemu
dostaw i nowe wymogi w jakości.
Badali też potrzeby klienta i ta część wywołała wyjątkowe wrażenie. Dostawcy sprawdzali
solidność konstrukcji i jakość wykonania elementów poprzez imitację zadań transportowych w różnych modelach marki Volkswagen.
- Tu nie chodzi o statystyki, tylko zadowolenie
klienta. Pozwalamy mu wypowiedzieć się co
jest dla niego najważniejsze w użytkowaniu
tych samochodów - wyjaśniał Ricardo Jentsch
z Działu Jakości fabryki w Wolfsburgu.
-Jest możliwość otwarcia drzwi całkiem na
boki? Nie? To szkoda – jeden z uczestników był
zawiedziony stojąc przy modelu Caddy. - Te
pasy są dobre gdy są nowe, ale gdy się przybrudzą, sprzączki zardzewieją, bardzo trudno
je obsługiwać. Stopień w zderzaku by się przydał – można było usłyszeć przy Transporterze.
- Zbieramy wszystkie uwagi. Każdy projekt ma
5 lat na rozwój – zachęcała obsługująca jedno
ze stanowisk przedstawicielka Volkswagena.
Jacek Rzeszowski, kierownik Zapewnienia Jakości Części Zakupowych Seria Volkswagen
Poznań dodał: - Z naszego punktu widzenia
najważniejszy jest klient. On na podstawie
swoich doświadczeń zostanie przy marce, albo
zmieni ją na inną.
Wojciech Meihsner, kierownik w Dziale
Zapewniania Jakości Części Zakupowych
Techniki Produktu, podsumował warsztaty tak: – Globalna konkurencja nie śpi. To
wymaga świadomych procesów produkcyjnych już we wczesnej fazie powstawania
produktu.
Dlatego na każdym etapie szkolenia organizatorzy podkreślali, że oczekują:
■ zdolności do innowacyjności,
■ umiejętności zarządzania, także
w zagadnieniach logistycznych,
■ dochowania terminów dostaw,
■ niezawodności,
■ jakości,
■ stabilności finansowej,
■ produktywności,
■ konkurencyjności.
– Wszyscy poddostawcy muszą wnieść te elementy, żebyśmy funkcjonowali konkurencyjnie, dając Grupie Volkswagena szansę rozwoju
– mówił Jens Ocksen. – To, że dziś wspólnie
budujemy samochód, nie oznacza, że będziemy go budować w przyszłości. Oczekujemy
wdrożenia systematyki w pracy nad projektem
i pełnego zaangażowania.
tow
Fot.Materiały Volkswagen Poznań/ Tomasz Wlezień
Grupa Kapitałowa Boryszew to jedna z największych grup przemysłowych w Polsce,
z zakładami produkcyjnymi zlokalizowanych
w 13 krajach na 4 kontynentach (Europa,
Azja i obie Ameryki). Bezpośrednio w branży motoryzacyjnej działają: Grupa Maflow
(producent przewodów klimatyzacyjnych,
wspomagania kierownicy i aktywnego zawieszenia) oraz Boryszew Automotive Plastics (producent wyrobów plastikowych).
Rok 2014 był dla Boryszewa bardzo dobry. Wzrost przychodów i zysku firmy jest
efektem między innymi zrealizowanych inwestycji oraz poprawiających się wyników
segmentu motoryzacyjnego.
Fot. Volkswagen Poznań
Boryszew SA
nr 2 (2)
9
Informacje
43 miliony aut
a także Touran i Tiguan. Zakład przygotowuje
się również do rozpoczęcia seryjnej produkcji
Tiguana nowej generacji, która nastąpi od
początku przyszłego roku. Dzienne możliwości
produkcyjne zakładów wynoszą ponad
3800 pojazdów. Ta wielkość robi wrażenie.
www.vw-press.pl
samochodów ciężarowych: MAN, DAF, Mercedes i Volvo.
Chmielowska fabryka zajmuje powierzchnię
90 tys. m2. Jest najnowocześniejszym w Polsce
i jednym z najnowocześniejszych zakładów tego
typu na świecie. Wyposażono go w linie technologiczne: do produkcji szyb przednich w technologii
APBL LEL i do instalacji dodatkowych elementów
na szybach przednich, oraz w linię do produkcji
hartowanych szyb bocznych w technologii 2dFB
wraz z linią do instalacji dodatkowych elementów
na szybach bocznych laminowanych i z powłoką
hydrofobową. - Projekt inwestycyjny obejmował
budowę obiektu, a także implementację najnowszych technologii produkcyjnych – prekursorskich
na skalę światową – mówi Ryszard Jania, prezes
Pilkington Automotive Poland.
Nowa fabryka kosztowała niemal 0,5 mld zł.
Będzie zatrudniać 1500 osób.
www.pilkington.pl
Fot. Pilkington Automotive Poland
Pilkington Automotive Poland otworzył
nowoczesną fabrykę w Chmielowie koło
Tarnobrzega. 2 polskie zakłady należące do
japońskiego koncernu NSG Group umożliwią
produkcję 12 mln szyb samochodowych
rocznie.
Jak wielka jest to produkcja, wystarczy podać,
że o ponad 2 mln przekracza potrzeby całej
produkcji Grupy Volkswagena. Otwarcie
nastąpiło 12 października 2015 roku. Wybudowana w ciągu 4 lat fabryka to drugi zakład
produkcyjny Pilkington Automotive Poland,
obok Sandomierza, w którym powstają szyby
dla takich producentów aut osobowych, jak:
Jaguar, Land Rover, Ford, Volkswagen, Fiat
i Honda. Zakład produkuje również szyby do
Półtora miliona Pięćsetki
Wydarzenie nastąpiło 10 listopada 2015r. Fiat
500 „osiągnął” tę historyczną liczbę po 8 latach
i 4 miesiącach od momentu pojawienia się na
rynku. Cieszący się bardzo dużą popularnością
Fot. www.fiatgroup.pl
W Polsce mamy nieco mniejszy jubileusz, niż
w Niemczech ale również wart uczczenia.
W tyskiej fabryce FCA Poland wyprodukowano
1 mln 500 tysięcy Fiatów 500.
10
nr 2 (2)
model sprzedawany jest w ponad 100 krajach,
od Polski przez Niemcy, Belgię, Holandię,
Austrię, Francję, Anglię, Włochy, Brazylię, Afrykę
Południową, Japonię i USA. Oprócz Polski
obecnie Pięćsetka produkowana jest również w
meksykańskich zakładach w Toluca.
Obecny model jest następcą Fiata 500 po raz
pierwszy pokazanego w Turynie w 1957 roku.
Od tego czasu „mały, wielki samochód” stał się
we Włoszech symbolem masowej motoryzacji.
Sprzedany został w liczbie ponad 3,8 mln
egzemplarzy.
www.fiatgroup.pl
Producent ciężarówek MAN Trucks sp. z o.o.
przeznaczy ponad 6,2 mln euro na modernizację
swojej fabryki w Niepołomicach.
Według założeń firmy, inwestycja spowoduje
zasadniczą zmianę procesu technologicznego
produkcji ciężarówek. Firma zadeklarowała, że
dzięki przedsięwzięciu utworzy co najmniej
10 nowych miejsc pracy i utrzyma dotychczasowe
zatrudnienie na poziomie 444 pracowników
do połowy 2019 roku.
MAN produkuje w podstrefie krakowskiej
specjalnej strefy ekonomicznej od października
2007r. W tym czasie fabryka zbudowała ponad
70 tysięcy ciężarówek. We wrześniu świętowała
zjazd z linii produkcyjnej samochodu o numerze
70 000. Zdolności produkcyjne wynoszą w trybie
jednozmianowym ponad 15 tysięcy pojazdów
rocznie. W Niepołomicach odbywa się końcowy
montaż. Podzespoły – osie, kabiny i silniki –
sprowadzane są z zakładów MAN w Niemczech
i Austrii lub od dostawców zewnętrznych.
W zakładzie produkowane są głównie pojazdy
ciężarowe serii TGS i TGX o wadze całkowitej
powyżej 18 ton, w tym z silnikami spełniającymi
normę emisji spalin Euro 6.
www.kpt.krakow.pl
W Polsce rośnie
produkcja
Optymistyczne dane związane z rynkiem
motoryzacyjnym opublikował Główny
Urząd Statystyczny. Rośnie produkcja
samochodów.
W dziale klasyfikacji „Pojazdy
samochodowe (z wyłączeniem motocykli),
przyczepy i naczepy” w październiku
2015 roku zakłady w Polsce wyprodukowały
42,8 tys. sztuk, co stanowi 118,4 proc.
produkcji w październiku ubiegłego roku.
Od stycznia do października produkcja już
wyniosła 459 tys. aut. Wzrost w porównaniu
do pierwszych 10 miesięcy roku 2014
stanowi 113,7 proc.
Również wyższa jest liczba wytwarzanych
samochodów ciężarowych i ciągników drogowych. W październiku zjechało ich z taśm
produkcyjnych 10 296, a w 10 miesiącach
tego roku - 99 910. Wzrost w porównaniu do
pierwszych 10 miesięcy poprzedniego roku
wyniósł 102 proc.
Spadek zanotowali producenci pojazdów
do transportu publicznego. W październiku
zbudowali 466 autobusów, a w całym 2015r.
– 3784. W porównaniu z ubiegłym rokiem
tw
ten wynik daje 97 proc. Razem
dla motoryzacji
Powiększa się Dolnośląski Klaster Motoryzacyjny, prowadzony przez Legnicką Specjalną
Strefę Ekonomiczną. Działając od listopada
zeszłego roku, obecnie liczy już kilkudziesięciu członków.
W ostatnich tygodniach dołączyły do niego
3 firmy: Nysa Zakład Pojazdów działająca
w Strzelinie, fabryka foteli i części do siedzeń
samochodowych Faurecia w Wałbrzychu i Jelczu Laskowicach, oraz GKN Driveline, brytyjski
producent podzespołów napędowych z Oleśnicy. Do Klastra dołączyła także Wałbrzyska
Specjalna Strefa Ekonomiczna „Invest-Park”.
DKM to wspólny projekt Legnickiej Specjalnej
Strefy Ekonomicznej S.A., przedstawicieli branży motoryzacyjnej, Politechniki Wrocławskiej,
Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych oraz Ministerstwa Gospodarki. Jego
rolą jest łączenie potencjału firm, współpraca
biznesu, uczelni i instytucji, wymiana wiedzy
i doświadczeń oraz budowanie silnej pozycji
partnerów na arenie międzynarodowej.
- Klaster zrzesza firmy, które prowadzą kosztowne badania nad nowymi technologiami.
Fot. www.invest-park.pl
w 2013r. wyprodukowano 30-milionowy
egzemplarz tego modelu.
W Wolfsburgu produkowano w sumie ponad
20 różnych modeli aut. Wśród nich: Polo
i Lupo, Passata, Audi 50, Audi 80, Audi 100, Jettę, Borę, Golfa Varianta i SEATA Arosę. Obecnie
powstają w niej modele z rodziny Golfa,
Światowy
Polski
Pilkington
MAN unowocześnia fabrykę
Fot.www.entry.man.eu/pl
Tyle samochodów wyjechało w historii
zakładów Volkswagena w Wolfsburgu.
Jubileuszowym modelem był 24 listopada
Touran drugiej generacji.
Na ten imponujący wynik złożyło się
70 lat działalności fabryki. Pierwszy milion
świętowano już po 10 latach, w 1955 roku.
Jubileuszowym modelem był – jakżeby inaczej! – legendarny Garbus. Do 1974r. wyprodukowano 11 mln 916 tys. 519 egzemplarzy.
W 1974r. z taśm zaczął zjeżdżać Golf. Już 2
lata później powstał milionowy samochód
tego modelu, a w 1988r. wyprodukowano
10-milionowego Golfa. Powstanie 25-milionowego Golfa fetowano w 2007 roku, zaś
Fot. www.vw-press.pl

Na zdjęciu od lewej: Robert Smirnow, prezes Nysa Zakład Pojazdów, Jarosław Rogacki,
dyrektor zakładu Faurecia Wałbrzych, Barbara Kaśnikowska, prezes WSSE „Invest-Park”,
Rafał Jurkowlaniec, prezes LSSE, profesor Lech Sitnik, Politechnika Wrocławska, oraz Dariusz
Jabłoński, dyrektor inżynierii produkcji GKN Driveline.
Co ważne, często dublując się w tym zakresie.
Wymiana doświadczeń pozwoliłaby na odtajnienie tych danych i wspólne prace rozwojowe,
co znacznie zmniejszyłoby koszty. Takie roz-
nr 2 (2)
wiązanie z pewnością przyniosłoby wszystkim
korzyści – mówił podczas uroczystości Robert
Smirnow, prezes Nysa Zakład Pojazdów.
www.invest-park.pl
11
RAPORTY i AnALiZY
Motoryzacja jest wiodącą branżą polskiej gospodarki. Przedstawiamy wybrane zagadnienia
warunków inwestycji oraz rozwoju według stanu na koniec 2015 roku, z perspektywy
działalności Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych.
Już analiza prawnego oraz instytucjonalnego
otoczenia biznesu pokazuje, że inwestowanie
w Polsce staje się coraz łatwiejsze. W najnowszym raporcie Banku Światowego „Doing
Business 2016” Polska awansowała na 25.
miejsce. Badanie ocenia warunki do prowadzenia biznesu w 189 krajach świata. W rankingu wyprzedziliśmy między innymi Szwecję, Francję, Włochy czy Hiszpanię. Z Europy
Środkowej i Wschodniej wyprzedzają nas
tylko kraje bałtyckie: Litwa, Łotwa i Estonia.
Od kilku lat Polska sukcesywnie wspina się
na coraz wyższe pozycje. Mimo to wciąż są
kategorie w metodologii tworzenia rankingu,
Graf. 1. Polska
w rankingu
Doing Business
70
74
56
45
32
25
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Źródło: World Bank, Doing Business 2016
12
które wskazują na systemowe utrudnienia.
Polska najsłabiej wypadła w podkategoriach
„zakładanie firmy” (85. miejsce), „płacenie
podatków” (58. miejsce) oraz „zawieranie
umów” (55. miejsce). Polscy przedsiębiorcy,
zdaniem specjalistów Banku Światowego,
muszą spędzać rocznie 171 godzin na wypełnianiu różnych formalności. Rok wcześniej
było o 15 godzin więcej więc jest postęp.
Rynek pracowników
Polską gospodarkę w najbliższych latach czeka kilka wyzwań. Jednym z nich jest niż demograficzny, mający przełożenie na rynek
pracy. Obecnie w Polsce mamy 24 miliony
osób w wieku do 49 lat. Przed 5 laty w Polsce
studiowały 2 miliony osób. Teraz według danych Ministerstwa Edukacji Narodowej jest
ich o blisko pół miliona mniej. Oczywiście od
liczby ważniejsza jest jakość, ale w ten sposób
każdego roku mniejsza jest też grupa absolwentów. Dla branży motoryzacyjnej istotne
jest także, by było jak najwięcej studentów
szkół technicznych.
Inwestorzy, których obsługuje Polska Agencja
Informacji i Inwestycji Zagranicznych, coraz
częściej dopytują się również o możliwości
rekrutacji w wybranym regionie kadry średniego technicznego szczebla. Trudno bowiem
jest pozyskać dobrych absolwentów techników i szkół zawodowych w poszukiwanych
zawodach.
Produktywność pracy w polskiej gospodarce
rośnie szybciej niż koszty pracy. To oczywiście bardzo dobra sytuacja z punktu widzenia
nr 2 (2)
pracodawcy, ale i rozwoju gospodarki. Produktywność branży motoryzacyjnej w Polsce
wynosi 160 tys. Euro na pracownika w skali
roku i jest o 30 proc. wyższa niż średnia produktywność w polskim przemyśle.
Koszty pracy
Wynagrodzenie brutto w przeliczeniu na
Euro wynosi średnio od 783 w województwie
podlaskim do 1151 w mazowieckim.
Przy wyborze kraju nowej inwestycji firmy
biorą pod uwagę między innymi koszty pracy
i narzuty na płace. Często jednak porównują
płace w wysokości brutto, a nie biorą całościowych obciążeń po stronie pracodawcy.
Jak pokazuje Tabela 1, przy takiej samej płacy brutto całkowity koszt pracownika w Polsce w porównaniu do innych państw Europy
Środkowej jest najniższy.
Stopień bezrobocia jest na poziomie liczby
jednocyfrowej, ale występują duże regionalne
różnice, nawet w poszczególnych województwach (od 8,2 proc w województwie Śląskim
i w Wielkopolsce do 16 proc. w warmińsko
-mazurskim). Dlatego wskazujemy inwestorom, że analizy muszą być wykonywane na
poziomie mikroregionów.
Fot. Fotolia
perspektywy dla motoryzacji
Wymagania inwestorów
Przy wyborze lokalizacji przede wszystkim
biorą pod uwagę logistykę, czyli dostęp do
dróg szybkiego ruchu. Infrastruktura w tym
zakresie znacząco się w Polsce poprawiła,
w związku z tym otwierają się nowe regiony, które dotychczas były pomijane przy
inwestycjach.
Najwięcej pytań inwestorów z branży motoryzacyjnej dotyczy terenów w województwach dolnośląskim, wielkopolskim i lubuskim, w pobliżu autostrad A2 i A4. Można
powiedzieć, że lokalizacja, która nie jest objęta statusem Specjalnej Strefy Ekonomicznej, właściwie się nie liczy. Na kolejnych
miejscach znajdziemy bliskość poddostawców i odbiorców oraz mniej ważne czynniki, jak lotnisko czy port.
Ostatnią, realizowaną właśnie inwestycją
w branży motoryzacyjnej jest budowa fabryki niemieckiej firmy Mubea. Zakład
komponentów motoryzacyjnych powstaje
w miejscowości Ujazd przy autostradzie A4
na granicy województw Śląskiego i Opolskiego. Mubea zainwestuje niemal 50 mln
EUR i zatrudni 350 osób.
Nowe inwestycje
Obecnie PAIiIZ obsługuje łącznie 169 projektów o wartości 3 mld 566 mln EUR, które w przyszłości mogą stworzyć 32,5 tys. nowych miejsc pracy. Biorąc pod uwagę kraj
pochodzenia najwięcej inwestycji pochodzi
ze Stanów Zjednoczonych - 42 projekty
(wartość: 356,85 mln EUR, 7364 nowych
miejsc pracy). Na drugim miejscu są inwestorzy z Niemiec - 20 projektów (wartość:
306,3 mln EUR, 3705 nowych miejsc pra-
Tab. 1.
Składka na ubezpieczenie społeczne w Europie Środkowo-Wschodniej
Składka na ubezpieczenie społeczne w Europie Środkowo-Wschodniej
Przemysł motoryzacyjny
W 2014 roku mieliśmy w Polsce 900 przedsiębiorstw tej branży. Ponad 500 z nich posiada certyfikat ISO/ TS 16949. To drugi co do
wielkości sektor produkcyjny (11-procentowy udział w ogólnej produkcji przemysłowej
w 2013 roku ), zatrudniający 164,3 tysiące
Firmy inwestujące w Polsce mogą liczyć na pomoc publiczną. Wysokość tej pomocy zależy
m.in. od wskaźnika intensywności pomocy regionalnej, który w zależności od województwa
wynosi od 25 do 50 procent dla firm dużych.
W przypadku województwa mazowieckiego
wskaźnik ten może być jeszcze niższy i w niektórych miejscach wynosi 15 proc. W bardziej
rozwiniętych regionach ten wskaźnik jest niższy, w mniej rozwiniętych – wyższy. To przekłada się na tak zwaną maksymalną wielkość
pomocy publicznej. Zasadniczo dla inwestycji
do 50 mln EUR proste przemnożenie nakładów przez ten wskaźnik daje nam maksymalną
wielkość dostępnej pomocy publicznej. W specyficznych przypadkach wielkość ta może zostać obniżona. Do najważniejszych elementów
pakietu zachęt inwestycyjnych w Polsce należy
w pierwszej kolejności zaliczyć zwolnienie
z podatku CIT w specjalnych strefach ekonomicznych. Statystyki Ministerstwa Gospodarki
wskazują, że firmy które znajdują się w specjalnych strefach ekonomicznych do końca
2014 roku zainwestowały ponad 100 mld zł,
przy czym skorzystały z 14 mld zł zwolnienia
z podatku dochodowego. Można więc przyjąć,
że na każde 10 zł zainwestowanego kapitału
w SSE koszt utraconej korzyści, jakim jest brak
wpływów, wynosi 1,4 zł. To oczywiście uproszczone wyliczenie, nie uwzględniające wszystkich kosztów i zysków.
Jeśli chodzi o inne instrumenty wsparcia, to
są nimi lokalne zwolnienia od podatku od
nieruchomości, ale dostępne tylko w części
gmin, jak również wsparcie na zatrudnienie
osób bezrobotnych z Powiatowego Urzędu
Pracy. Ponadto, dla strategicznych inwestycji
dostępne jest wsparcie w formie grantów rządowych. Ponadto, dostępne są środki europejskie przeznaczone na wsparcie działalności badawczo-rozwojowej. W 2013 roku firmy tego
sektora na badania przeznaczyły 427 milionów
złotych, sprawiając, że motoryzacja jest jedną
z najbardziej innowacyjnych branż polskiej
gospodarki.
Składka na
Fundusz 22,71
Pracy
19,48
22,67
27
100
100
Polska
17,5
Węgry
34
35,2
Składka na
ubezpieczenie
pracodawcy
Całkowity
koszt
Wynagrodzenie pracodawcy
100
100
brutto
11
13,4
Czechy
Słowacja
nr 2 (2)
ADAM
MAŁECKI
Fot. Materiały PAIiIZ
Polska 2015
Pomoc publiczna
cy). Trzecie miejsce przypadło Włochom
- 11 projektów (wartość: 219,65 mln EUR
i 1386 nowych miejsc pracy). Najwięcej
inwestycji, jeśli chodzi o branże, pochodzi
z sektora BPO - 39 inwestycji (wartość:
32,52 mln EUR, planowane zatrudnienie:
10155 osób). Na kolejnym miejscu znalazł
się sektor motoryzacyjny – 31 projektów
(wartość: 626,19 mln EUR, planowane zatrudnienie: 6936 osób). Średni projekt ma
wartość 20-25 mln EUR.
pracowników (5,7 proc. zatrudnienia w polskim przemyśle).
Wartość sprzedaży w 2014r. w tym sektorze
sięgnęła 114 mld zł. Wyeksportowane zostały
produkty o wartości 78 mld zł, co potwierdza, że jest to branża mocno zorientowana
na eksport. Obrazowo można powiedzieć, że
co dziewiąta złotówka polskiego eksportu jest
generowana przez sektor motoryzacyjny. Największe kraje-odbiorcy to: Niemcy, Włochy,
Wielka Brytania i Czechy.
Jeśli chodzi o firmy OEM, to w ciągu ostatniego roku sytuacja się nie zmieniła. Volkswagen
ma jedną fabrykę w Antoninku pod Poznaniem, drugą buduje we Wrześni. Ponadto
swoje zakłady mają w Polsce: MAN, Solaris,
Scania, Volvo, Opel, FIAT, oraz Ford, dla którego produkuje fabryka FIATA.
Siłą polskiego przemysłu motoryzacyjnego
są poddostawcy. Mieliśmy kilka interesujących wydarzeń na motoryzacyjnej mapie
Polski w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Były
one po części pochodną globalnych wydarzeń. Choćby fuzja TRW z niemieckim ZF,
czy przejęcie przez koncern Mahle części
zakładów Delphi.
Polska Agencja Informacji
i Inwestycji Zagranicznych
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
13
MAnAGEMEnT
Link do
opcjonalnych
wykresów
KARTA PROCESU QUALiTY
Co chcemy
osiągnąć
C
Proces
Co chcemy
osiągnąć
D
Ludzie
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Projekt strateg.
Projekt strateg.
Ścieżka efektywności
Co chcemy
osiągnąć
Co chcemy
osiągnąć
Co chcemy
osiągnąć
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Co chcemy
osiągnąć
Ścieżka innowacyjności
Projekt strateg.
PROCESY
B
Klienci
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Projekt strateg.
Projekt strateg.
Projekt strateg.
Ścieżka doskonalenia
LUDZIE
Co chcemy
osiągnąć
Projekt strateg.
Z – Temat
Opis celu / limitu
Cel 2015
Cel na
08/15
Wynik
na 08/15
Status
Trend
Ilość reklamacji klienta
max. 36
max. 24
18
g
↑
Wskaźnik nr 2
Wartość
Wartość
Wartość
y
↑
Wartość
Wartość
Wartość
↑
Wskaźnik nr 3
Wartość
Wartość
Wartość
g
Wskaźnik nr 4
Wartość
Wartość
Wartość
g
↑
Wskaźnik nr 5
Wartość
Wartość
Wartość
g
↑
Wskaźnik nr 6
Wartość
Wartość
Wartość
r
↑
Wskaźnik nr 7
Wartość
Wartość
Wartość
y
↓
Bieżące
działania
korygujące
Opis działań
korygujących
Status i trend dla
bieżących wartości
Grafika Budżet
Budżet
A Finanse
Y – Temat
Graf. Gedia Automotive Group
X – Temat
Wskaźniki
PERSPEKTYWA 2014 – 2018
KLIENCI
FINANSE
MiSjA – WiZjA – WARTOŚCi
chart
Nazwa celu limitu
Wartość do
osiągnięcia na
koniec roku
Wynik danego miesiąca
Wartość do
osiągnięcia
w danym miesiącu
Oto największe aktualne wyzwania
Połączenia dwóch polskich spółek Grupy Gedia było wyzwaniem biznesowym
i organizacyjnym. Jednocześnie jednak spowodowało postawienie pytań o cele
przedsiębiorstwa i umiejętność zarządzania nimi.
Gedia Poland Sp. z o.o. Gedia Poland Assembly Sp. z o.o. połączyły się 22 grudnia
2014 roku.
Ważne dla historii i funkcjonowania Grupy
Gedia wydarzenie postawiło nas przed niełatwymi wyzwaniami wewnątrz zakładów:
■ Przygotowaniem się do fuzji,
■ Optymalnym wykorzystaniem
zasobów,
■ Realizacją inwestycji strategicznych,
14
■ Poprawą realizowanych projektów oraz
procesów.
Ponadto w otoczeniu spółki zauważalne
były duże oczekiwania udziałowców, klientów i kapitałodawców. W związku z tym
stanęliśmy przed kluczowymi pytaniami,
na które musieliśmy znaleźć odpowiedź:
■ Co oznaczają te wyzwania dla każdego
z pracowników?
nr 2 (2)
■ Czy nasi pracownicy będą w stanie
osiągnąć cele, których będziemy od
nich oczekiwać?
■ Czy spełnimy pokładane w nas
wszystkich oczekiwania?
■ Czy osiągniemy sukces?
Definicja celu
Cel (z języka greckiego telos, z łaciny - finis, terminus) to stan lub obiekt,
Tabela 1.
Etap 2: Cele i projekty dla każdego procesu zebrane z mapy celów BSC.
do którego się zmierza poprzez działanie. Działać celowo może człowiek, ale
też organizacja i społeczeństwo. Peter
F. Drucker w 1954r. wprowadził pojęcie
zarządzania przez cele – Management by
Objectives (MBO).
Dlaczego mamy cele w naszych organizacjach? Przede wszystkim wymusza je
rynek. Chcą ich udziałowcy, akcjonariusze, kapitałodawcy (banki), żąda ich szef,
pytają o nie audytorzy. Podsuwają je intuicja i logika oraz… chęć doskonalenia.
To dlatego są inicjowane strategicznymi
decyzjami.
W tym miejscu warto zadać pytanie: Do
czego sprowadza się zarządzanie? Przede
wszystkim do odpowiedzi na pytanie: Co
musi zostać zrobione? Po nim zaś powinno nastąpić upewnienie się, że to, co musi
zostać zrobione, zostało przez wszystkich
w organizacji zrozumiane.
Niby proste, a jednak w głowie pojawia
się natrętne pytanie: Wobec tego dlaczego poległo tak wielu prezesów zarządów?
Polegli, bo robili to, co chcieli, a nie to,
Jeśli musimy mieć cele, to jak je dobrać?
Uważany za najsłynniejszego menedżera
na świecie Jack Welch z General Electric
mówi o nich tak: - Bardzo często mierzymy
wszystko jednocześnie nic nie rozumiejąc.
3 najważniejsze rzeczy, które potrzebujesz
mierzyć w biznesie, to:
■ satysfakcja klienta,
■ satysfakcja pracowników,
■ przepływ gotówki.
Jeśli rośnie satysfakcja Twojego klienta, to
z pewnością Twój udział w globalnym rynku
będzie także wzrastał. Satysfakcja pracowników da Tobie produktywność, jakość, dumę
i kreatywność. Natomiast przepływ gotówki
jest jak puls – kluczowy znak żywotności firmy.
Teraz trochę systematyki
Wykres 1. Dom celów – cele dla naszego przedsiębiorstwa.
Zarządzanie celami
przedsiębiorstwa
Nie można dopuścić do zarządzania
przez zrywy!
co trzeba było robić. Jednocześnie nie
docenili ogromu czasu i energii jaka jest
konieczna do komunikacji celów.
Praktyka zarządzania
Przywołany już wyżej P. Drucker wydzielił 5
podstawowych operacji wykonywanych przez
managera, które owocują zintegrowaniem zasobów przedsiębiorstwa:
■ Określa cele dla wszystkich jednostek,
■ Organizuje,
■ Motywuje i informuje,
■ Mierzy,
■ Rozwija ludzi.
Zarządzanie powinno odbywać się więc
przez cele i samokontrolę, bowiem każdy
pracownik ma swój wkład w globalne cele
przedsiębiorstwa, a każde zadanie musi być
orientowane na całość. Przy tym zarząd musi
kreować poczucie perspektywy i kierować
wysiłki wszystkich managerów ku wspólnemu celowi. W związku z tym ich cele muszą
być zawsze pochodną celów przedsiębiorstwa.
A przy tym uwaga generalna:
nr 2 (2)
Zrównoważona karta wyników Roberta S.
Kaplana i Dawida P. Nortona (ang. Balanced
scorecard) – jest instrumentem zarządzania
strategicznego, który umożliwia umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie
zarządzania. Kaplan i Horton zaprezentowali metodę BSC w artykule, który ukazał się
w 1992r. w Harvard Business Reviev pod tytułem „The Balanced Scorecard: Measures That
Driver Performance”.
Jednym z celów zarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru jest chęć
zmiany. Stąd co roku prowadzona jest ta sama
procedura: Planowanie. Chcemy być lepsi, ale
co to znaczy dla naszego przedsiębiorstwa?
Najważniejsze to mieć wizję, np. „Chcemy być
najlepsi w branży”. Wyzwanie budzi szacunek,
ale co ono oznacza dla naszej księgowości? Co
oznacza dla naszych klientów? A przy tym: Co
ma zrobić produkcja? Czego oczekujemy od
naszych pracowników?
Zogniskujmy nasze działania na kilku przewodnich tematach. Przykładowe strategiczne
tematy mogą być następujące:
■ Wzrost sprzedaży w Europie poprzez
opanowanie nowych kanałów
dystrybucji.
■ Przewaga konkurencyjna poprzez
opanowanie nowych technik
wytwarzania.
■ Przewaga konkurencyjna poprzez
jakość usług i produktów.

15
MAnAGEMEnT
REKLAMA
Gedia Group
Mająca 100-letnią tradycję firma z niemieckiego Attendorn współpracuje między innymi z takimi producentami, jak: Volkswagen
Group, Daimler, BMW, GM, Ford, FIAT, Jaguar
Land Rover, Suzuki. Jest partnerem już na
etapie projektowania. Posiada własne centrum rozwojowe i patenty. Wdraża nowe
technologie. Polski oddział Gedii w swoich
głównych kompetencjach oferuje: tłoczenie,
spawanie i zgrzewanie, tłoczenie na gorąco,
cięcie laserem. Zatrudnia 1623 osoby. Plan
sprzedaży na 2015r. przewiduje przychód
sięgający 1 mld PLN.

Misja „Wizja wartości”
Mamy określone cele. Co dalej?
Rozbudowana forma tak zwanego domu celów (Wykres 1) może peszyć. Receptą niech
będzie sposób podany przez Henry Forda:
„Żadne zadanie nie jest szczególnie trudne,
jeśli podzielisz je na mniejsze podzadania”.
To jest kolejny krok, przy którym możemy się
wywrócić. Wcale nie jest to takie trudne. Oto
przykład z artykuły zamieszczonego w Gazecie Prawnej z 15 lipca 2010r., nr 136: „Zapytaliśmy ponad 2 tys. pracowników czy znają
cele swojej firmy. Znajomość zadeklarowało
80 procent. Kiedy jednak poprosiliśmy, by je
wymienili, okazało się, że zna je tylko 20 proc.
Jeśli nie udaje się osiągnąć celów, w 70 proc.
przyczyną nie jest zła strategia, ale nieskuteczne jej wdrożenie”.
Czeka nas więc etap 3. Schodzimy poziom
niżej, gdzie jest praca na Gemba. Wówczas
każdy z nas musi odpowiedzieć sobie na następujące pytanie: Co „Ja” powinienem zrobić
aby osiągnąć cele? W hali produkcyjnej czeka
nas tłumaczenie celów wyższego poziomu na
język operatora. Musi mu towarzyszyć doskonała komunikacja, uwzględniająca:
■ liczbę braków, reklamacji,
■ liczbę zgłoszonych pomysłów,
■ czas zatrzymania linii,
■ absencje chorobowe,
■ wykonanie planu,
■ wypadki,
■ inne.
Ale co to oznacza dla kierownika działu,
dla operatora?… Cele muszą być
S.M.A.R.T.!
S
– Specific
(ang. specyficzne),
M
– Measurable
(ang. mierzalne),
A – Ambitious
(ang. ambitne),
R
– Realistic
(ang. realistyczne),
T
– Timely defined
(ang. określone w czasie).
A przy tym powinny być S.M.A.R.T.E.R.
E
– Exciting
(ang. ekscytujące),
R
– Recorded
(ang. zapisane).
Rozbudowując tę strukturę, dodajmy, że
S.M.A.R.T.(H+R)
Management review
– respektując punkty: Realistic
i Ambitious.
Częstą praktyką tego etapu są niestety takie
jego ułomności, jak:
■ przygotowanie go pod audit,
■ wykonanie w celu rozliczenia się
z odpowiednimi „organami”, nie zaś
jako narzędzie ciągłego doskonalenia,
■ traktowanie bardziej jako obowiązku,
niż jako okazji do poprawy,
■ niesystematyczne prowadzenie.
Znajdujące się w tabeli 2 cele są już wyzwaniami dla kierowników poszczególnych
działów. To jest przegląd zarządzania, który powinniśmy wykonywać co miesiąc. Na
tym poziomie budżety są już zintegrowane.
Szczebel niżej mamy Walking Management,
zbierający nasze doświadczenia. Jest elementem kaskadowania celów na dół organizacji.
Wprowadza jasne zasady w zakresie „a jakie
są Pana/ Pani cele”? Daje możliwość dosko-
+H
– Hierarchic
(ang. hierarchiczne)
– odpowiedź na kaskadowanie celów,
+R
16
– Radical
(ang. radykalne)
nr 2 (2)
nalenia/ sprawdzenia kompetencji lidera produkcji. Na tym etapie całe kierownictwo jest
na Gemba.
Przydatne narzędzia
Prowadząc cały proces szukajmy przyczyn
źródłowych problemów. Klasyczne narzędzia
naprawdę przynoszą skutek. Patrzmy na proces. Śledzenie liczb na przeglądzie zarządzania to tylko mierzenie temperatury! Szukajmy
okazji do zastosowania działań korygujących
do podobnych procesów. W ten sposób wyprzedzajmy problem! Zbieranie danych na
przegląd zarządzania nie musi być czasochłonne. Jednocześnie zachęcam do dynamicznego i proaktywnego podejścia. Reagujmy na problem!
Co jeszcze powinniśmy zrobić, gdy mamy wyznaczone cele i wdrożone narzędzia? Warto zastanowić się jak kultura firmy oparta o wartości
sprzyja osiąganiu celów? To właśnie wspólne
wartości czynią nasze przedsiębiorstwo wartościowym. Tymi wartościami są:
ZAUFANIE – poprzez wzajemne poleganie na sobie.
GOTOWOŚĆ DO ZMIAN – ale z zachowaniem tego, co sprawdzone.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ – działanie
i podejmowanie decyzji oraz osobista odpowiedzialność.
„Cel bez planu jest tylko życzeniem”. Słowa
Larry Eldera niech nam przyświecają zawsze,
gdy wyznaczamy i próbujemy realizować cele.
Pomogą nam je wspólnie osiągać.
RYSZARD
GONGOR
Gedia Poland
LGI Logistics Group International GmbH
c/o LGI Polska Sp. z o. o.
ul. Magazynowa 2, Bielany Wrocławskie
55-075 Kobierzyce, Poland
Tel. +48 71 38 22 525
Fax. +48 71 72 24 142
Mobile +48 664050752
www.lgi.de
W drodze liczy się każda minuta
LGI działa w branży automotive od
lat. Rosnące wymagania klientów,
presja czasowa zawsze stanowią dobry
impuls do stałej optymalizacji własnych
procesów. Robimy to gwarantując
nowoczesność i solidność.
Logistics Group International GmbH powstała
w roku 1995 w związku z usługami outsourcingowymi dla spółki Hewlett Packard Deutschland GmbH. Główna siedziba firmy znajduje się w Herrenberg koło Stuttgartu. Obecnie
firma dysponuje 45 oddziałami na całym
świecie i zatrudnia 3500 pracowników. Zajmuje się opracowywaniem i realizacją koncepcji
z zakresu logistyki magazynowej, procesów
produkcyjnych oraz zarządzania transportem.
Świadczy usługi dla przedsiębiorstw z takich
branż, jak: automotive, electronics, industrial,
health care & life science oraz fashion & lifestyle.
Od A do B
W miarę upływu czasu, wraz z kreowaniem coraz bardziej złożonych procesów, transport zyskał zdecydowanie szerszą definicję, niż tylko
zwyczajne przewożenie z punktu A do punktu
B. Mówiąc o transporcie mamy dziś na myśli oczywiście ładunki całopojazdowe (FTL),
transport dalekobieżny i lokalny, rozwiązania
typu JiT czy JiS. Transport to także spedycja
regionalna, to wiązanie przepływów towarów,
dystrybucja, dostawy typu „milk run” itd. Dla
LGI te terminy nie są jedynie pojęciami, lecz
chlebem powszednim.
LGi Polska Sp. z o.o.
Transport oznacza dla nas coś więcej niż samo przewożenie. Świadczone usługi dostępne są również
on-line i w czasie rzeczywistym.
Dbamy o dyspozycyjność i koordynację wszystkich dostawców
uczestniczących w procesie logistycznym oferując klientom, oprócz
własnej floty LGI, kompleksową niezależną sieć usługodawców.
Dla nas konsekwentna modernizacja wykorzystywanego taboru jest
ważnym punktem zwrotnym strategii transportowej. Nasz tabor jest
pod względem ekonomiki, dynamiki jazdy i komfortu na najwyższym
poziomie techniki. Za pomocą tego
wkładu chcemy dalej napędzać
postęp techniczny w tej branży. Nowoczesność i MEGA-solidność - to
atuty, które firma LGI gwarantuje
swoim klientom.
KATARZYNA
ZIĘBA-CHOROMAŃSKA
PREZES LGI POLSKA
SP. Z O.O.
Optymalne procesy
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
Transportujemy i magazynujemy towary, kierujemy procesami we własnych magazynach,
nr 2 (2)
również - w magazynach dostawców i odbiorców. Realizowane na obszarze całej Europy
usługi spedycyjne oznaczają odbiór towaru,
rozładunek w ramach własnego cross-dockingu, optymalne zestawienie z innymi ładunkami
i dalszy transport do klienta końcowego, w dokładnie zdefiniowanym i z góry określonym
czasie. W strategicznych projektach gwarantujemy obecność swoich oddziałów w najbliższej okolicy klienta. Wieloletnie doświadczenie
w przemyśle oraz gruntowna wiedza fachowa
pracowników LGI pozwalają obniżyć nakłady
administracyjne, zaś jednolita platforma IT zapewnia niezbędną transparentność.
MEGA-nowoczesność
LGI jest jedynym przedsiębiorstwem w Polsce
dysponującym od roku 2014 nowoczesnymi
naczepami MEGA o zredukowanej wysokości
szyi nad siodłem oraz ciągnikami Euro 6 ze
zredukowaną wysokością siodła. Rozwiązanie
to umożliwia nam załadunek naczep do wysokości 3 metrów bez przekraczania przepisowej
wysokości zewnętrznej wynoszącej 4 metry.
Dobre doświadczenia, które firma LGI zdobyła
w ostatnim roku w wyniku pierwszego etapu
odnawiania taboru samochodowego, były
bodźcem, aby przygotować i kontynuować
modernizację obszaru transportu. Poprawiona
ekonomiczność, w wyniku nowości technicznych, i tym samym zoptymalizowane zużycie
paliwa spowodowało już w 2014 roku zmniejszenie emisji CO2 o około 10 proc. W 2015
roku LGI liczy na zmniejszenie misji CO2
o dalsze 10 proc. w odniesieniu do całego taboru 250 ciągników w całej grupie LGI. W 2015r.
wprowadzimy do swojego taboru 100 nowych
ciągników i naczep.
17
jAKOŚĆ
Wykres 1. Wymagania konieczne do
skutecznego wprowadzenia w życie
organizacji zarządzania jakością
Rola kierownictwa
w procesach wytwarzania
i zapewnienia jakości
18
Fot. Materiały Toyota Manufacturing Motor Poland
Rozwój gospodarczy
każda wydana na nie złotówka przyniosłaby
redukcję kosztów o 16 zł (źródło: thecqi.org).
Drogowskazy misji jakości
Takie postrzeganie jakości – tuż obok zorientowania na coraz wyższe wymagania klienta –
to wyraźne przesłanie do liderów organizacji.
Wskazuje jak wielką rolę odgrywają odważne wdrażanie praktyk zarządzania jakością,
a także tworzenie miejsc pracy, w których
promowane są projakościowe zachowania.
I jeszcze – a może przede wszystkim – odpo-
nr 2 (2)
wiednio wyszkolona, zorientowana na jakość
i zadowolenie klienta załoga. Tak zorganizowane środowisko może świetnie prosperować. To tylko kwestia czasu.
Inicjatywy jakościowe, wdrażane ręka w rękę
z zespołem świadomym znaczenia zarządzania jakością, wpłynąć mogą jednoznacznie
na pozytywny wynik finansowy firmy. Jednocześnie pomogą osiągnąć najważniejszy cel
– wyjść naprzeciw wymaganiom klienta,
przewidując jego oczekiwania, a być może nawet znacznie je przekraczając.
Przywództwo i wizja ze strony zarządu
4,96
Praca zespołowa - teamwork
4,74
Aktywny i widoczny udział kierownictwa
4,74
Promocja koncepcji zarządzania jakością przez zarząd i kierownictwo do
wszystkich szczebli organizacji
4,68
Zaangażowanie i zobowiązanie wszystkich pracowników
4,60
Bardzo istotne
– jeśli pomiędzy 3,5 a 4,5
Neutralne
– jeśli poniżej 3,5
Tworzenie środowiska pracy, które umożliwia wszystkim wpływanie na
poprawę jakości poprzez współpracę i wzajemne zaufanie
4,48
Stałe inwestowanie w szkolenia i rozwój umiejętności pracowników
4,43
Właściwa współpraca pomiędzy organizacją a jej klientami
4,33
Właściwa współpraca pomiędzy organizacją a jej dostawcami
4,26
Efektywny rozwój polityki jakościowej
4,24
Jakość środowiska pracy
3,98
Współodpowiedzialność
3,94
Zaangażowanie w społeczności lokalnej
3,26
Jak zatem tego dokonać? Kierunki działania
naszej firmy są jasno określone w średnioterminowym planie biznesowym Toyota Motor
Manufacturing Poland. Wśród zadań zawartych w filarze Zero Defektów tego 5-letniego
planu znajdują się przecież dobrze już znane
inicjatywy jakościowe:
1) pola kapuściane – miejsca, gdzie przy
współpracy wszystkich zaangażowanych
w proces działów odkłada się
i codziennie analizuje detale niezgodne
z wymaganiami; celem jest precyzyjne
określenie przyczyn i wdrożenie szybkich
i skutecznych środków zaradczych;
2) redukcja reklamacji u klienta – czyli
w montowniach samochodów, do
których dostarczane są skrzynie i silniki
wałbrzyskiej Toyoty;
3) ograniczenie ilości reklamacji z rynku
– dzięki działalność „go&see”, czyli
„pojedź i zobacz”, przyczyniającej się
do rozpoznania problemu tuż po jego
wykryciu w samochodzie, a nie dopiero
wtedy, gdy zostaną dostarczone do
zakładu wadliwe części do analizy;
4) ograniczanie ilości wad dostawców
części w całym łańcuchu dostaw,
poprzez skuteczne mapowanie gdzie
i w jakich procesach powstają krytyczne
dla podzespołu charakterystyki, tak,
aby zbudować skuteczny system ich
wytwarzania i zapewnienia jakości
w finalnym produkcie.
Takie właśnie działania tworzą system zarzą-
dzania jakością naszej firmy.
Rozwiązywanie problemów oparte na ścisłej współpracy wszystkich zaangażowanych
działów, wspólne realizowanie szczegółowo
opracowanych planów zarządzania jakością, angażujące aktywnie wszystkie szczeble organizacji, a także wskazywanie i ciągłe
usprawnianie problemowych obszarów – to
tylko niektóre czynniki wpływające na istotną, stałą i wyraźnie zauważalną poprawę bieżącej sytuacji.
Współdziałanie całej załogi
Jak ważne jest zaangażowanie na każdym
szczeblu organizacji – potwierdzają również
wyniki kolejnego badania, w którym określono wymagania konieczne do skutecznego
wprowadzenia w życie inicjatyw jakościowych w dobrze prosperujących organizacjach (Wykres 1). Kluczowymi czynnikami,
wyjątkowo istotnymi w drodze do sukcesu
firmy i zadowolenia klienta, są:
■ zaangażowanie załogi od zarządu
poprzez kierownictwo do szeregowych
pracowników,
■ aktywny udział we wdrażaniu praktyk
jakościowych,
■ jasne i precyzyjne „drogowskazy”,
■ ale także – a dla nas przede wszystkim
– tak istotna w systemie pracy Toyoty
praca zespołowa (teamwork) oraz
ciągłe udoskonalanie (kazein).
Jako bardzo istotne kategorie wymienia się
również:
nr 2 (2)
Źródło: qmtmag.com
Przejrzysta i precyzyjna filozofia współpracy i partnerstwa klient/dostawca 4,30
W warunkach rynkowych zawirowań spowodowanych obecną sytuacją ekonomiczną,
a także w obliczu silnej konkurencji, zagadnienia dotyczące jakości nabierają wyjątkowego znaczenia. Wychodzenie naprzeciw coraz
większym wymaganiom klienta pozostaje
najważniejszym zadaniem.

Dostawa pierwszych skrzyń biegów do Lotusa Elise.
Wyjątkowo istotne
– jeśli powyżej 4,5
Możliwość ciągłego udoskonalania przez wszystkich pracowników - kaizen 4,57
Kluczowe czynniki, wyjątkowo istotne w drodze do sukcesu firmy i osiągnięcia zadowolenia
klienta, to zaangażowanie załogi: od zarządu, poprzez kierownictwo, do szeregowych pracowników,
ich aktywny udział we wdrażaniu praktyk jakościowych oraz jasne i precyzyjne „drogowskazy”.
Razem tworzymy jakość.
Jest jednak jeszcze jeden, dotąd nie dyskutowany aspekt. Wyniki badań ośrodków
w Europie wskazują na jednoznaczny wpływ
różnego rodzaju inicjatyw jakościowych na
pozytywne tendencje PKB niektórych europejskich gospodarek. Na przykład w Wielkiej
Brytanii rozwój praktyk zarządzania jakością
przyczynił się w roku 2011 do wzrostu wyników ekonomicznych o 90 mld funtów, wpływając na wzrost PKB do 6,0 proc.
Do skarbu państwa, dzięki wdrożeniu praktyk
jakościowych, w samym roku 2011 wpłynęło
9,1 mld funtów. Jednocześnie, gdyby programy zarządzania jakością wszczęte zostałyby
we wszystkich sektorach brytyjskiej gospodarki według planu, wpłynęłyby w 2011 roku na
wzrost zatrudnienia o 1,57 proc. tworząc niebagatelną liczbę 455 000 dodatkowych etatów.
Wyniki badań pokazują, że organizacje
wdrażające praktyki zarządzania jakością
mogą liczyć na dobry zwrot z inwestycji.
W Polsce każda złotówka zainwestowana
w programy jakościowe może przynieść dochód w wysokości 6 zł. Badania wskazują
też na wartość redukcji kosztów wynikającą
z wdrożenia programów jakościowych. I tak
Poziom ważności kategorii
■ tworzenie środowiska pracy zdolnego
wpływać na poprawę jakości poprzez
współpracę i wzajemne zaufanie,
■ stałe inwestowanie w rozwój zasobów
ludzkich,
■ a także przejrzyste warunki
współpracy z odbiorcami wyrobów
i dostawcami części i usług.
Uśmiech klienta jest nagrodą
Jak można zauważyć, wspólnym mianownikiem skutecznych działań, inicjatyw czy praktyk projakościowych, owocujących dobrym
prosperity firmy i wychodzących naprzeciw
wymaganiom klienta – niezależnie od tego
z jakiego pochodzą źródła – jest współdziałanie. Wspólne działanie, które jednak bez charyzmatycznego i zaangażowanego przywództwa nie zawsze musi się udać. I warto o tym
pamiętać.
„Uśmiech klienta nagrodą za wykraczanie
poza oczekiwania” – to nadal cel nadrzędny
nie tylko w zakładach Toyoty. To także hasło
przewodnie Europejskiego Miesiąca Jakości.
Zrealizować możemy go tylko WSPÓLNIE!
ZDZISŁAW
KONIOR
Toyota Motor
Manufacturing Poland
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
19
PRODUKCjA
282
166
153
141
125
122
przyjmują wartości wskaźnika o ponad 100
punktów niższe (odpowiednio 174 i 169).
118
93
90
83
79
72
Daleko za Europą
66
47
44
41
7
6
4
ia
Au
str
ia
Ho
lan
d ia
S ło
we
nia
S ło
wa
cja
Sz
wa
jca
ria
Cz
ec
Wi
hy
elk
aB
r yt
an
ia
Wę
gr y
No
rw
eg
ia
Po
rtu
ga
lia
Po
lsk
a
Gr
ec
ja
Ru
mu
nia
Es
ton
ia
Ch
or
wa
cja
ja
13
lan
d
Fin
Fra
nc
hy
zp
an
ia
His
Wł
oc
Da
nia
Be
lgi
a
y
Sz
we
cja
19
Nie
mc
Dział przemysłowy
2
ja
169
Tabela 1. Działy przemysłowe w Polsce o największej liczbie robotów w 2013 roku
Ro
s
174
Wykres 1. Gęstość robotyzacji w gospodarkach
europejskich w 2013 roku
Źródło: Szacunki Międzynarodowej Federacji Robotyki (IFR)
Świat nam ucieka
Rośniemy, ale zbyt wolno. Uciekają nam nie tylko światowe potęgi, ale także kraje regionu Europy
Środkowej. To podstawowe przesłanie z raportu na temat robotyzacji w Polsce. Szczegółowe wyniki
badania przeprowadzonego wśród przedsiębiorstw pokazują jednak iskierkę nadziei.
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową
przedstawił zaktualizowany w 2015 roku raport o robotyzacji przedsiębiorstw w Polsce.
Badanie przeprowadzono na próbie 94 przedsiębiorstw, pokazując sytuację naszego kraju na
tle światowych trendów.
Roczna sprzedaż robotów na świecie wzrosła
ze 120 tys. w 2010r. do 178 tys. w 2013r. To
przemysł motoryzacyjny generuje największe
zapotrzebowanie na roboty. W 2013r. zainstalowano w nim 69,4 tys. nowych robotów, co
stanowiło aż 39 procent. Kolejna branżą - produkcja sprzętu elektrycznego i elektronicznego
– zamontował 20 proc. nowych robotów.
56 proc. światowej sprzedaży robotów przypada na Azję, 24 proc. – na Europę. Prze-
ciętna gęstość robotyzacji w gospodarce
światowej wynosi 62 roboty przemysłowe
na 10 tysięcy pracowników zatrudnionych
w przemyśle. Dominują dwie gospodarki
azjatyckie – Korea Południowa (437) oraz
Japonia (323). Na trzecim miejscu znajdują się Niemcy (282). W Europie kolejne
dwie gospodarki – szwedzka i belgijska –
7751
7356 5%
Wykres. 2. Roboty
przemysłowe
w Polsce w latach
2006-2013
(w sztukach)
6560
5452
12%
20%
4951
4217
3523
Fot. Materiały FANUC Poland
3080
2006 2007 2008 2009 2010
2011 2012 2013
Polska, z wartością wskaźnika na poziomie 19,
znajduje się w dolnej części rankingu. Wyższą
gęstością robotyzacji od Polski odznaczają się
nie tylko kraje podobnym poziomie rozwoju, jak np. Węgry (47), Czechy (72) i Słowacja
(83). Robotyzacja polskiego przemysłu przebiega w tempie niższym niż przeciętnie w Europie. Dalsze utrzymanie bieżących tendencji
spowoduje, że będzie stawał się coraz mniej
konkurencyjny.
W 2006 roku roboty posiadało 419 przedsiębiorstw, z kolei w 2013 roku takich firm było
już 888. W samym roku 2013 liczba firm
korzystających z robotów przemysłowych
wzrosła o 37. Od 2011 roku nastąpiło pewne
przyspieszenie, jeśli chodzi o zainteresowanie
polskich przedsiębiorstw robotyzacją produkcji przemysłowej.
Średnia liczba robotów przypadająca na jedno zrobotyzowane przedsiębiorstwo wynosiła
w tym roku 7,6. Natomiast w latach 2012 i 2013
– odpowiednio 8,6 oraz 8,7 robotów.
Liczba robotów w tys. sztuk
Udział
Produkcja pojazdów samochodowych
3476
44,8%
Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych
1550
20,0%
Produkcja metalowych wyrobów gotowych
861
11,1%
Produkcja urządzeń elektrycznych
313
4,0%
Produkcja komputerów, wyrobów
elektronicznych i optycznych
226
2,9%
Źródło: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2011-2013 GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie
Tabela 2. Działy o największym przyroście liczby robotów
przemysłowych w 2013 roku
Liczba robotów Liczba robotów Przyrost
Tempo
w szt. (2012)
w szt. (2013) w sztukach wzrostu
Dział przemysłu
Produkcja pojazdów samochodowych
3352
3476
124
4%
Produkcja komputerów, wyrobów
elektronicznych i optycznych
165
226
61
37%
Produkcja metalowych wyrobów
gotowych
801
861
60
7%
Produkcja wyrobów z drewna i korka
z wyłączeniem mebli
47
107
60
128%
1523
1550
27
2%
Produkcja wyrobów z gumy
i tworzyw sztucznych
Razem
5888
6220
332
6%
Przemysł ogółem
7356
7751
375
22%
Źródło: Nauka i technika w 2012 r. i w 2013 r., GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie
Zbliżone wyniki
Rezultaty badania w 2015 roku nie zmieniły się
znacząco. Podobnie jak dwa lata temu, firmy,
które nie zainwestowały w roboty przemysłowe, najczęściej wskazują na profil swojej produkcji, jako główny powód braku robotyzacji
w przedsiębiorstwie. Oznacza to zwykle, że
specyfika produkowanych wyrobów lub organizacja procesów produkcyjnych w zakładzie
nie wymaga instalacji robotów. Warto jednak
odnotować, że odsetek firm, które wskazywały
na taką przyczynę braku robotów – zmniejszył
się z 71 proc. do 67 proc. Kolejną często wskazywaną przyczyną braku robotyzacji jest mała
skala produkcji (37 proc. w 2013r. i 38 proc.
w 2015r.).
W niektórych działach przemysłowych roboty już obecnie stanowią standardowe wyposażenie niemal każdej nowej fabryki (jest
tak na przykład w przemyśle motoryzacyjnym), ale są też takie gałęzie, które dopiero
rozpoczynają szeroko pojętą robotyzację
swojej produkcji.
Z badań przeprowadzonych przez IBnGR w latach 2013 i 2015 wynika, że firmy, które wdrożyły u siebie roboty przemysłowe, w zdecydowanej większości przypadków odnotowały
wymierne korzyści ekonomiczne. Odniesione
efekty można podzielić na:
■ efekty finansowe dla firmy,
■ efekty rynkowe (popytowe),
■ efekty produkcyjne dla zakładu,
■ efekty dla pracowników.
Zalety zmian
Robotyzacja procesów produkcyjnych istotnie
wpływa na wielkość mocy wytwórczych przedsiębiorstwa. Na zasadniczy wzrost rozmiarów
produkcji wskazało w 2015 roku 83 procent
ankietowanych firm. W pozostałych 17 procentach zakładów skala produkcji pozostała
bez zmian.
Dwie trzecie firm, które zainwestowały
w roboty przemysłowe, odnotowało spadek
kosztów produkcji. Zautomatyzowanie części produkcji w większości przypadków powoduje, że jednostkowy koszt wytworzenia
wyrobów spada, gdyż powstają one szybciej
i z wykorzystaniem mniejszych ilości surowca produkcyjnego.
Warto też podkreślić, że blisko 30 procent
firm, dzięki robotom, odnotowała wzrost
poziomu przychodów. Na ogólny wzrost
jakości dzięki robotyzacji wskazało w 2015
roku 83 procent przedsiębiorstw. Natomiast
na ogólną poprawę BHP wskazało 71 procent ankietowanych firm.
Robotyzacja przyspiesza
Proces robotyzacji produkcji w Europie i na
świecie przyspiesza. Według prognoz IFR
światowe zasoby robotów przemysłowych
zwiększą się w latach 2013–2017 o blisko połowę. W Polsce coraz więcej przedsiębiorstw
przemysłowych będzie decydowało się na robotyzację produkcji aby zwiększyć wydajność.
W przeciwnym razie krajowe firmy będą skazane na porażkę w konkurencyjnej walce nie
tylko na rynkach zagranicznych, ale także na
rynku polskim.
MACIEJ
RATAJCZAK
AutoForum Magazine
opracowanie na podstawie
materiałów FANUC Polska
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
Źródło: Nauka i technika, różne lata, GUS
20
nr 2 (2)
nr 2 (2)
21
OUTSOURCinG
„Outsourcing przyszłości”
w branży motoryzacyjnej
Kadry, podatki, rachunkowość. Te działania można przekazać firmom zewnętrznym. VIA
Technika Obróbki Powierzchniowej oferuje outsourcing zaawansowanych technologicznie
procesów obróbki wibrościernej i odtłuszczania elementów metalowych. Celem jest zapewnienie
jakości na najwyższym poziomie.
Branża automotive znana jest z tego, że kładzie
szczególny nacisk na zapewnienie najwyższych
standardów zarówno w obrębie produkcji, jak
i w całej sferze okołoprodukcyjnej. Przekazanie zadań czy procesów do realizacji firmie
zewnętrznej dla jednych przedsiębiorstw jest
koniecznością, dla innych - pragmatycznym
wyborem. W obu przypadkach celem, który
przyświeca takiej decyzji, jest zapewnienie jakości na najwyższym poziomie oraz redukcja
kosztów. Firma, która korzysta z outsourcingu,
może skupić się nad swoim core business , bo
to w nim tkwi wartość tej firmy.
Win-Win
Zwycięzców jest dwóch
nik i jakość produktów finalnych. Szczególnie w branży automotive, gdzie często mowa
jest o bezawaryjności, pewności, zaufaniu,
tak istotny jest wybór partnera biznesowego.
Dlaczego BMW czy Mercedes są liderami? Bo
współpracują z najlepszymi. Nie jest to tylko
relacja B2B, ale niejednokrotnie układ partnerski, gdy obie firmy są w sytuacji win-win.
Outsourcing
Na pewno tylko koszty?
Co jeszcze
Można zyskać?
Jak powiedział kiedyś Guccio Gucci, słynny
kreator mody, „Jakość pamięta się o wiele dłużej niż cenę”. Przejechanie 1000 km porsche
i „maluchem” to cały czas jazda autem, ale
przy jakże odmiennych wrażeniach!
Przewrotnie można powiedzieć, iż jeszcze do
niedawna jedynym kryterium przy podjęciu
decyzji o rozpoczęciu współpracy w oparciu
o outsourcing były koszty. W branży motoryzacyjnej - i nie tylko - w ostatnich latach można jednak dość wyraźnie zaobserwować, że
nie jest to już jedyne kryterium przy wyborze
kooperanta. Koncerny samochodowe i producenci pierwszomontażowi dążą do zapewnienia usług na jak najwyższym poziomie.
Nie chodzi tylko o samą specjalizację pracy.
Jakość determinowana jest poprzez dostęp
Współpraca na zasadzie outsourcingu najczęściej przybiera wymiar długoterminowy.
Złożone projekty niejednokrotnie wymagają
szeregu inwestycji, jak zakup odpowiednich
maszyn czy stworzenie warunków magazynowo logistycznych. Powierzenie części procesów zewnętrznej firmie realnie zmniejsza
nakłady inwestycyjne związane z uruchomieniem projektu, co znacznie ułatwia prace
własne. Korzystają na tym działy zakupów,
HR czy jakości danej firmy. Outsourcing daje
w związku z tym - obok widocznej redukcji
kosztów - także umocnienie pozycji firmy,
która na taki krok się zdecydowała. Istotne
jest oczywiście, aby partnerów biznesowych
wybierać rozsądnie.
Lider trowalizacji
I odtłuszczania w Polsce
Początki działalności VIA (Verbund Innovativer Automobilzulieferer) sięgają roku 1996,
gdy w Lennenstadt (Westfalia) w Niemczech
powstała firma VIA Oberflächtechnik GmbH
specjalizująca się w obróbce powierzchniowej: procesach odtłuszczania i obróbki
wibrościernej części metalowych. Jej założycielami i udziałowcami były m.in. firmy:
Kirchhoff, Gedia, HMT, Fischer & Kaufmann
i Schürholz. Wszystkie - dostarczające części
dla przemysłu motoryzacyjnego.
Idea, która im przyświecała przy założeniu
VIA, to stworzenie jednej spółki, która byłaby
w stanie je obsłużyć swoimi procesami, zapewniając najwyższą jakość, a poszczególnym
partnerom dająca możliwość znacznego zredukowania kosztów.
Istotne było także, że procesy obróbki wibro
oraz odtłuszczania to ważne etapy po produkcji przy tłoczeniu, które bezpośrednio wpływają na jakość wykończonych detali. Tego
typu technologia musi być obsługiwana przez
fachowy personel.
Do obsługi wszystkich tych firm przy procesach obróbki wibro oraz odtłuszczania wystarczyły na początku 3 linie bębnów roto-wibracyjnych oraz 1 linia myjki przemysłowej.
To znacznie lepsze rozwiązanie, niż gdyby
każdy z zakładów produkcyjnych musiał kupować urządzenia i technologię dla siebie.
A jednocześnie nowa firma pozyskiwała nowych zleceniodawców i obecnie VIA w Niemczech obsługuje blisko 150 różnych klientów
z branży automotive.
VIA Technika Obróbki Powierzchniowej
została założona w Polsce jako spółka z o.o.
w 2006 roku. Przez pierwsze lata działalności
skupiała się na obsłudze partnerów z grupy
VIA. Dzięki wybudowaniu hali produkcyjnej
oraz strategicznym inwestycjom w innowacyjną technologię stała się w ostatnich latach
liderem w kraju w zakresie swojej oferty, czyli
outsourcingu procesów trowalizacji i odtłuszczania części metalowych dla branży autotmotive.
Jest przy tym jedyną firmą, która może
świadczyć swoje usługi na tak dużą skalę.
Outsourcing procesów obróbki wibrościernej (trowalizacji) oraz odtłuszczania części
metalowych jest dość nowatorską usługą na
rynku w Polsce. Trend powierzania tych procesów na rynkach zachodnich powoli przenika jednak także do nas. Polscy menedżerowie
coraz bardziej dostrzegają zalety płynące na
przekazywaniu tych procesów wyspecjalizowanej firmie. Innowacyjne technologie oraz
bardzo duża wydajność urządzeń sprawiają,
że kooperacja z VIA w Polsce spłaca się już
w pierwszych tygodniach współpracy. Jestem
przekonany, że usługi VIA to outsourcing
przyszłości w Polsce!
CEZARY
BRZOZOWSKI
Prokurent w Spółce
VIA Technika Obróbki
Powierzchniowej
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
Fot. Materiały VIA Technika Obróbki Powierzchniowej
Nie ma problemu, gdy decydujemy się powierzyć sprzątanie, ochronę czy katering firmom
zewnętrznym. Więcej trudu trzeba sobie
zadać przy wyborze obsługi sfery finansów,
podatków, prawa czy kadr. Jeśli chodzi o wyspecjalizowanych usługodawców, to tu wybór
niejednokrotnie jest trudniejszy. To, kto nam
będzie dostarczał części, komponenty czy
procesy, bezpośrednio przekłada się na wy-
Jeśli jest coś, czego
nie potrafimy zrobić
wydajniej, taniej i lepiej
niż konkurenci, nie ma
sensu, żebyśmy to robili.
Powinniśmy zatrudnić
do wykonania tej pracy
kogoś, kto zrobi to lepiej
niż my.
Henry Ford
firm outsourcingowych do specjalistycznej
wiedzy, nowoczesnych technologii czy innowacyjnych rozwiązań. Niejednokrotnie wąska
specjalizacja sprawia, że firma jest liderem
rynkowym, co dla drugiej strony daje gwarancję wysokiej jakości odbieranych usług.
Dzięki temu staje się ona bardziej elastyczna,
oszczędza czas i zasoby ludzkie, a przez to staje się bardziej wydajna.
VIA – przykład
Z rynku niemieckiego
22
nr 2 (2)
nr 2 (2)
23
Fot. Materiały ZF TRW Steering Systems Poland
R&D
Rola centrów R&D
w rozwoju gospodarki
Finansowanie i wspieranie centrów badawczo-rozwojowych w Polsce stanowią szansę na
zapewnienie długoterminowego rozwoju całej gospodarki. W szczególności przemysłu
motoryzacyjnego. Korzyści z takich działań odnoszą nie tylko firmy, ale całe społeczeństwo.
Przedsiębiorstwa zajmujące się wyłącznie wytwarzaniem finalnego wyrobu
mogą zostać tym łatwiej przeniesione do
lokalizacji o niższych kosztach pracy, im
mniej zaawansowane technologicznie są
ich procesy wytwórcze oraz im mniejszą
wiedzę techniczną na temat produktu i możliwości jego rozwoju posiadają
pracownicy. Z tego też względu polska
gospodarka stoi w obliczu kluczowych
dla swojej przyszłości wyzwań. Nadszedł
właściwy moment, aby przestać opierać
jej siłę wyłącznie na niskich kosztach
pracy, a zacząć rozwijać w kierunku innowacyjności i coraz wyższych kompetencji.
24
Badania i rozwój
Polskie placówki ZF TRW (wcześniej – zakład
w Częstochowie, obecnie również w Bielsku
-Białej) wykorzystują rządowe wsparcie w tym
zakresie, współpracują z uczelniami i wpływają
na sposób kształcenia studentów. Działania te
stanowią dla korporacji zachętę do dalszego
inwestowania i tworzenia centrów B+R przy
polskich fabrykach. To z kolei wzmacnia stabilność lokalnej gospodarki i stwarza dobre
warunki rozwoju dla obecnych i przyszłych
pracowników.
Ktoś może jednak zapytać dlaczego właściwie tak bardzo zabiegamy o rozwój sektora
B+R w naszym kraju. Co stanie się, jeśli tego
nie zrobimy i jakie miałoby to konsekwen-
nr 2 (2)
cje? W odpowiedzi na tego rodzaju pytania warto odwołać się do teorii ekonomii,
a w szczególności do koncepcji tzw. „pułapki
średniego dochodu”. Zgodnie z jej założeniami gospodarka, która jest oparta na tradycyjnych czynnikach wzrostu, po osiągnięciu
określonego poziomu Produktu Krajowego
Brutto (PKB) per capita, napotyka na trudności dalszego rozwoju. Uniknięcie trwałego
spowolnienia jest możliwe, o ile odpowiednio szybko nastąpi zwrot w kierunku innowacji oraz sektorów opartych na wiedzy.
Uważam, że polski przemysł znajduje się
obecnie w przełomowym momencie, albowiem ciągle mamy szansę, aby w ową pułapkę nie wpaść.
Niektóre kraje Europy Zachodniej już doświadczyły lub doświadczają skutków braku
przemian. Często oznacza to decyzję inwestora o przeniesieniu fabryki do innej lokalizacji.
Oczywiście jest wiele czynników gospodarczych, prawnych i społecznych wpływających
na pogarszającą się kondycję rynku pracy w takich krajach, jak: Grecja, Hiszpania czy Francja. Przykład Niemiec pokazuje jednak, że nawet państwa o wysokich kosztach pracy mogą
posiadać zdrową i rozwijającą się gospodarkę.
Czym zatem różni się niemiecki przemysł od
hiszpańskiego, który jeszcze 10 lat temu rozwijał się bardzo dynamicznie? Istotnym elementem różnicującym jest obecność w Niemczech
lokalnych centrów technicznych.
Pozyskiwanie wsparcia
Co istotne jednak, polskie władze ten problem rozumieją i dlatego wyznaczyły rozwój
centrów B+R w Polsce jako kluczowy element
strategii dla naszej gospodarki. Przy planowaniu działań w obszarze B+R warto korzystać
z dostępnego wsparcia unijnego oraz państwowego, realizowanego poprzez:
■ dotacje, granty oraz zwolnienia
podatkowe,
■ program wspierania inwestycji
o istotnym znaczeniu, prowadzony przez
Polską Agencję Informacji i Inwestycji
Zagranicznych,
■ aktywności specjalnych stref
ekonomicznych.
ZF TRW Steering Systems Poland było
jedną z pierwszych firm, które skorzystały z rządowego programu w tym zakresie.
Możliwość uzyskania wsparcia była dodatkowym argumentem dla budowy kolejnego
centrum badawczo-rozwojowego ZF TRW
w Polsce, uroczyście otwartego 24 listopada
2015r. w Bielsku-Białej. Niemniej jednak dla
powodzenia całego projektu od początku
kluczowy był czynnik ludzki. Pracownicy
naszych zakładów produkujących układy
kierownicze w Czechowicach-Dziedzicach
i Bielsku-Białej cały czas udowadniają, że potrafią efektywnie współpracować ze swoimi
kolegami z Europy Zachodniej. Co więcej,
wielokrotnie wchodzili w rolę nauczycieli,
gdy rozwijane były inwestycje w siostrzanych
fabrykach w Azji i obu Amerykach. Właśnie
dlatego odpowiedni dobór pracowników
oraz planowe rozwijanie ich kompetencji
jest tak istotne w kontekście uruchamianego
właśnie Centrum Inżynieryjnego.
W stronę uczelni
Przeprowadzona analiza rynku pracy oraz
zasięgnięta ekspertyza zewnętrznych konsultantów wskazały, że optymalną metodą
uzupełnienia naszych zasobów ludzkich
będzie koncentracja na najzdolniejszych
absolwentach uczelni technicznych. Efektem było podjęcie strategicznej decyzji
o wzmocnieniu relacji ze szkołami wyższymi oraz stworzenie platformy do wzajemnej
współpracy. Wdrożyliśmy również Program
Stażowy ZF TRW, jako dedykowane narzędzie rekrutacyjne.
Bardzo ważnym elementem kooperacji z uczelniami jest też Program Ambasador, w ramach
którego wybrany do tej roli student łączy firmę
ZF TRW ze środowiskiem akademickim. Ambasador prowadzi działania promocyjne na
terenie uczelni oraz aktywnie kształtuje wizerunek firmy wśród przyszłej grupy docelowej
między innymi poprzez obecność w mediach
społecznościowych.
Współpraca z uczelniami przybiera też wiele
innych form, wśród których wymienię m.in.
spotkania z władzami uczelni, warsztaty ze studentami, wymianę wzajemnych doświadczeń,
wizyty studentów w jednostkach ZF TRW
oraz promocję w czasie targów pracy.
Beneficjenci
Co równie ważne, w działania promocyjne na
uczelniach angażujemy przedstawicieli działów
technicznych oraz menadżerów. Dzięki temu
studenci mogą się łatwiej utożsamić z firmą
i często mają okazję rozmawiać z absolwentami swoich kierunków, którzy obecnie odnoszą
sukcesy zawodowe w ZF TRW.
Każdego roku ZF TRW kilkukrotnie uczestniczy w różnego typu wydarzeniach, współpracując zarówno z najbliżej położoną Akademią
Techniczno-Humanistyczną w Bielsku-Białej,
jak i innymi technicznymi szkołami wyższymi:
Politechniką Śląską, Politechniką Krakowską
i Akademią Górniczo-Hutniczą.
Budowa modelu współpracy przebiega poprzez wydzielenie grup interesariuszy i strumieni korzyści. 
Niemal połowa specjalistów zatrudnionych
obecnie w fabrykach ZF TRW Steering Systems Poland zaczynała współpracę z nami poprzez płatne staże. Ja też zaliczam się do osób,
które przeszły tę emocjonującą ścieżkę w swojej karierze zawodowej.
Nowe centrum inżynieryjne
Firma projektuje, rozwija oraz produkuje
systemy hamulcowe, układy kierownicze,
układy zawieszenia, systemy wspomagania kierowcy, systemy bezpieczeństwa, jak
i komponenty silnikowe. W samej tylko 
Korzyści
Podnoszenie jakości kapitału ludzkiego poprzez dostęp do absolwentów
najlepszych kierunków.
ZF TRW
Pomoc w działaniach operacyjnych firmy (dostęp do ekspertyzy
jednostek uczelnianych).
Wykorzystanie uczelni jako źródeł idei.
Promowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego partnera.
Stworzenie kontaktów ze środowiskiem akademickim.
Uczelnie
Zwiększenie rozpoznawalności uczelni wśród pracodawców
i kandydatów.
Poprawa jakości kształcenia i badań.
Wypełnienie zobowiązań prawnych.
Szansa zdobycia zawodowego doświadczenia w nowoczesnej organizacji,
w środowisku międzynarodowym.
Studenci/
Absolwenci
Możliwość pisania prac magisterskich/ inżynierskich w oparciu
o rzeczywiste zagadnienia.
Zwiększenie potencjalnych szans na zatrudnienie po ukończeniu studiów.
Realizacja projektów oszczędnościowych Yellow-Belt.
Budowa sieci kontraktów środowisku biznesu.
nr 2 (2)
25
R&D

Pierwsza
na świecie
w życie innowacyjne rozwiązania. Ich
efektywność jest tym wyższa, że mogą na
co dzień pracować nie tylko z klientami
i współpracownikami w innych centrach,
ale przede wszystkim z tymi, którzy te wyroby produkują i znają tajniki procesów
technologicznych.
Wpływ na gospodarkę
Korzyści z posiadania centrów R&D
w przedsiębiorstwach przemysłowych jest
EMIL
SŁABOŃ
Centrum Wsparcia Technicznego
ZF TRW Steering Systems Poland
Inżynieria
Oprogramowania
26
Rozwój
Produktu
Menadżerowie zatrudnieni w dużych zagranicznych korporacjach powinni szukać możliwości poprawy ich rentowności
i efektywności poprzez inwestowanie na
polskim rynku. Wiedza i zaangażowanie
naszych pracowników są olbrzymimi atutami. Zatem warto je rozwijać poprzez aktywną współpracę ze środowiskami uniwersyteckimi, co w konsekwencji pozytywnie
wpłynie na długofalowy rozwój rodzimej
gospodarki.
Prototypy
NVH Noise,
vibration, and
harshness
nr 2 (2)
ZF TRW Steering
Systems Poland
Testy
i Walidacje
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
Fot. www.basf.com
Fot.www.bmwgroup.com

Patent BMW napędza elektryczny rower eBike. Rozwiązanie powstało w trakcie prac nad
elektrycznymi modelami serii BMWi.
Inżynierskie zespoły rozwijające wizjonerskie
koncepcje napędu i mobilności zaprojektowały
również wahacz napędowy zespołu silnikowego. Rozwiązanie jednak nie znajdzie zastosowania w dwuśladowych konstrukcjach BMWi.
Zostało więc zwolnione z ochrony patentowej
i znalazło zastosowanie w eksperymentalnym
rowerze elektrycznym HNF eBike „Heisenberg
XF1”.
Swing Arm to nowa technologia ramy dla w pełni resorowanych rowerów i motocykli elektrycznych z centralnym silnikiem. Pozwala on
na swobodne zawieszenie („pływanie”) silnika,
który do tej pory był zamontowany na sztywno
w ramie, dzięki czemu znika konieczność stosowania napinacza łańcucha. W efekcie po raz
pierwszy możliwe było połączenie tylnego pełnego zawieszenia z trwałym i bezobsługowym
paskiem napędowym z włókien węglowych
w jednośladach z pełnym resorowaniem. Dzięki
urządzeniu pedałowanie nawet w wyjątkowo
nierównym terenie jest płynne i wydajne.
www.BMwgroup
nowe Centrum ZF TRW
Fot. www.trw.pl
w latach 2004-2015 zatrudnienie wzrosło
z poziomu 200 do ponad 1500 osób. To element globalnej polityki firmy, w myśl której
będzie następować rozbudowa sieci centrów technicznych, w których prowadzone
będą prace badawczo-rozwojowe. Oferując
wiodące rozwiązania i produkty cenione
przez klientów, ZF TRW zajmuje pozycję
lidera w sektorze aktywnych i pasywnych
technologii bezpieczeństwa.
Po połączeniu z koncernem ZF powstała jedna z największych globalnych firm
motoryzacyjnych, która z jeszcze większą
determinacją planuje przyszłość swojej
działalności w oparciu o aktualne trendy
branży. Centrum inżynieryjne w Bielsku
-Białej będzie ważną częścią tego rozwojowego kierunku. Przemysł motoryzacyjny
zmierza w stronę tzw. samochodów autonomicznych, co wymagać będzie niezawodności wszystkich systemów współdziałających
w każdym pojeździe. Układy kierownicze
stanowią ważny element każdego samochodu, a nad zapewnieniem ich najwyższej
jakości pracować będzie właśnie nowe centrum inżynieryjne w Bielsku-Białej. Działalność dotychczasowej jednostki produkcyjnej ZF TRW zostanie poszerzona tym
samym o następujące obszary:

Już teraz nasi inżynierowie w Bielsku-Białej uczestniczą w tworzeniu i weryfikowaniu skuteczności nowych rozwiązań.
Zgłaszają patenty, testują i wprowadzają
Pierwsza w historii termoplastyczna miska
olejowa dla silników została zbudowana przez
niemieckiego producenta Hummel-Formen,
markę należącą do ElringKlinger AG.
Sucha miska olejowa z ulepszoną, zintegrowaną
funkcją separacji oleju powstała dzięki zastosowaniu poliamidu 66 BASF typu Utlramid® A3WG7 firmy
BASF jako tworzywa konstrukcyjnego, wzmocnionego włóknami szklanymi. Zbiornik jest odporny
na działanie oleju i starzenie termiczne zachowując
stabilność termiczną do 180°C (a nawet 240°C przez
krótkie okresy działania). Jednocześnie jest o 59
proc. lżejszy i znacznie cichszy niż wcześniejsze
rozwiązania ze stali spawanej lub aluminium.
Miska waży 2,6 kg i wyróżnia się zaawansowaną
geometrią. Składa się z 10 różnych, wtryskowych
części poliamidowych, połączonych z 13 kolejnymi
elementami, takimi jak: czujniki, sita, pokrywy
i śruby, tworząc jeden komponent. - Tak złożonej
konstrukcji wewnętrznej, umożliwiającej separację
oleju, nie dałoby się wytworzyć z metalu – wyjaśnia
Thomas Wolf, szef działu sprzedaży technicznej
w spółce Hummel-Formen. Nowe zbiorniki montowww.Basf.CoM
wane są w Mercedesach AMG GT.
wiele i są wręcz oczywiste. Co istotne jednak, zyskuje cała gospodarka m.in. poprzez:
■ Dodatkowe stymulowanie wzrostu
gospodarczego,
■ Wzrost innowacyjności
i konkurencyjności gospodarki,
■ Rozwój kapitału ludzkiego w obszarze
kompetencji sprzyjających innowacjom,
■ Rozwój jednostek akademickich
poprzez ukierunkowanie procesu
dydaktycznego w taki sposób, aby
zapewniał biznesowi dostęp do
niezbędnej ekspertyzy oraz dobrze
wykwalifikowanych absolwentów,
■ Przyciąganie nowych inwestycji oraz
tworzenie miejsc pracy w kluczowych
sektorach gospodarki,
■ Wzrost zamożności społeczeństwa,
■ Stabilizację poziomu zatrudnienia.
 spółce ZF TRW Steering Systems Poland
BMW dla roweru
Firma otworzyła w Bielsku-Białej
swoje dziewiąte już światowe Centrum Techniczne z grupy Układów
Kierowniczych.
Centrum rozpoczęło działalność
24 listopada 2015 roku. Stanowi
oddział istniejącego zakładu produkcyjnego funkcjonującego od 2012r.
Będzie projektowało oprogramowanie
oraz przeprowadzało testy i procesy
walidacji dla elektrycznych systemów
wspomagania układu kierowniczego
(EPS). Bielski oddział ZF AG produkuje
aktywne i pasywne systemy bezpieczeństwa. - Nowe Centrum Techniczne
wzmocni obszar naszego działania
i pozwoli sprostać rosnącym wymaganiom klientów, zarówno w aspekcie
realizacji projektów, jak i zaawansowania produktu. W 2016 roku przewidujemy również utworzenie 60 nowych
miejsc pracy – mówi Maciej Gwóźdź,
wiceprezes dywizji Steering w ZF TRW.
Powierzchnia nowego obiektu badawczo-rozwojowego wynosi 3600 m2.
www.trw.pl
nr 2 (2)
27
ROZWÓj
Jesteśmy nie tylko inżynierami
Jesteśmy specami od bezpieczeństwa
Gdy bezpieczeństwo stało się kluczową cechą marketingową dla przemysłu motoryzacyjnego, szwedzki producent stali SSAB
już od dawna posiadał techniczny know-how i gotowe produkty. Proces rozwoju
stali o wysokich wytrzymałościach rozpoczął na początku lat 80. Zaledwie kilka lat
później produkty te stały się podstawowym
materiałem do budowy najbardziej bezpiecznych aut szwedzkiej branży samochodowej, tj. SAAB 9000 czy Volvo 850.
Fot. Materiały SSAB EMEA AB
Bezpieczne samochody potrzebują stali o wysokiej wytrzymałości.
Obniżającej ich wagę, a przede wszystkim poprawiającej jakość i stopień
przyjazności środowisku w sposób efektywny kosztowo.
1
2
Lżejsze, mocniejsze i ekologiczne
Od ponad 30 lat SSAB wytwarza zaawansowaną wysokowytrzymałą stal DOCOL,
która sprawia, że tworzone z niej produkty
są lżejsze, mocniejsze i zrównoważone ekologiczne, tak, aby każdy komponent bezpieczeństwa w aucie mógł zostać zoptymalizowany, a więcej istnień ludzkich mogło
zostać uratowanych.
Gdybyśmy w SSAB byli tylko producentami stali, stworzenie unikatowej technologii, która zapewnia najwyższy poziom
bezpieczeństwa, byłoby niemożliwe. Aby to
osiągnąć, musimy być nie tylko ekspertami
w tworzeniu stali wysokowytrzymałej, ale
również ekspertami w kwestii bezpieczeństwa. Na tym polu możemy poszczycić się
wieloletnim doświadczeniem.
Obecnie rozwijanie komponentów bezpieczeństwa dla przemysłu motoryzacyjnego
stało się bardziej wymagające niż jeszcze
kilkanaście lat temu. Nowe rynki, nowe wymagania oznaczają, że innowacja i efektywność kosztowa zajęły nawet ważniejszą rolę,
28

1. Absorbcja energii w profilu po zderzeniu.
DOCOL 1000 DPZE
2. W kolejności: wzmocnienie zderzaka
(DOCOL 1500 M), górne wzmocnienie
drzwi (DOCOL 1000 DPZE), boczna belka
przeciwuderzeniowa (DOCOL 1400MZE).
a sukces naszych klientów zależy od perfekcyjnego połączenia tych dwóch cech. Dlatego też dla SSAB wsparcie techniczne klientów było od zawsze sprawą kluczową. Wiele
nowych generacji produktów związanych
z bezpieczeństwem pasażerów tworzone
jest przez działy R&D przy wsparciu technicznym SSAB. Często zdarzają się również
projekty od czystej kartki papieru i samego
nr 2 (2)
pomysłu do finalnego
produktu, bazujące na
stali wysokowytrzymałej
DOCOL.
Lepsza,
proekologiczna stal
Wprawdzie początkowo zaawansowane stale wysokowytrzymałe DOCOL służyły do budowania bezpieczniejszych aut, ale dziś równie ważną rolę
pełnią inne ich cechy. Nasze najlepsze stale
są częścią rozwiązań sprzyjających tworzeniu bardziej ekologicznego świata w przyszłości. Unikatowa technologia i zastosowanie surowców spełniających najwyższe
kryteria jakości i czystości sprawiają, iż
wysokowytrzymałe produkty stalowe SSAB
należą do najbardziej ekologicznych na
świecie. Natomiast producenci aut używają
stali wysokowytrzymałych aby budować nie
tylko bezpieczniejsze, ale przede wszystkim
lżejsze i właśnie bardziej przyjazne dla środowiska produkty.
Stale martenzytyczne DOCOL są stosowane
do zwiększenia bezpieczeństwa zderzeniowego oraz redukcji masy w sposób kosztowo
efektywny. Pozwalają w ten sposób ograniczyć emisję CO2 nawet o 60 proc. w stosunku do konwencjonalnych stali. - Może i da
się wyprodukować samochód lżejszy o kilka
kilogramów dzięki powszechnemu wykorzystaniu plastiku wzmacnianego włóknem
węglowym, ale należy wziąć pod uwagę konsekwencje, gdy samochód ulegnie zużyciu
i pomyślimy o recyklingu. - zwraca uwagę na
konsekwencje podejmowanych działań Kenneth Olsson
z działu rozwoju biznesu w firmie SSAB. Stal nawet w 100 proc. nadaje się do przetworzenia, a złom stalowy ma wysoką wartość.
SSAB jest członkiem organizacji World Auto
Steel i uczestniczy w koncepcyjnym projekcie Future Steel Vehicle (FSV), którego celem
jest zmaksymalizowanie korzyści wynikających z ograniczenia masy pojazdu poprzez
zwiększenie zastosowania stali wysokowytrzymałych. Mniejsza masa prowadzi do
ograniczenia emisji gazów w trakcie eksploatacji pojazdów. Wyniki projektu wykazują
ponadto, że poprzez zastosowanie technologii produkcyjnych i materiałów wskazanych
w projekcie FSV, producenci aut mogą unik-
Steel
Aluminium
Carbon FRP
Magnesium
2.0 – 2.5
11.2 – 12.6
21 – 23
nąć pogoni za droższymi, alternatywnymi
materiałami i skomplikowanymi multimateriałowymi projektami, dla osiągnięcia tych
samych celów.
W świecie stali
SSAB jest pomysłodawcą i założycielem nagrody Swedish Steel Prize, utworzonej w 1999 r.,
przyznawanej każdego roku w Sztokholmie.
Jej ideą jest promowanie i nagradzanie innowacyjnych zastosowań stali wysokowytrzymałych. Nagroda ta stanowi swoisty odpowiednik przyznawanej również w Szwecji
Nagrody Nobla, z tym że w świecie stali.
Firma SSAB, której wizją jest mocniejszy,
lżejszy i bardziej ekologiczny świat, jest
globalnym, wysoce wyspecjalizowanym
liderem i nie ustaje w tworzeniu nowych
i rozwijaniu istniejących zaawansowanych
Graf.1 Liczba kg emisji CO2
przypadająca na kg wytworzonego
materiału: stal, aluminium, włókno
węglowe, magnez.
wysokowytrzymałych płaskich i rurowych
produktów stalowych. - W kwestii wydajności kosztowej, zagadnień środowiskowych i stosunku cena-jakość zaawansowana stal o wysokiej wytrzymałości nie ma
sobie równych - zapewnia Kenneth Olsson
z działu rozwoju biznesu w firmie SSAB.
Szwedzki producent bowiem oferuje produkty tworzone we współpracy z klientami, których nieustannie słucha i rozumie ich potrzeby. Produkty dostarcza ze swoich zakładów
w Szwecji, Finlandii i USA. Jednak SSAB jest
obecne w 50 krajach, zatrudnia 17 000 pracowników.
Więcej informacji można znaleźć na stronie
www.docol.com Przedstawiciele branży motoryzacyjnej mogą kontaktować się z firmą
SSAB również pod adresem automotive@
ssab.com
ROBERT
LEWANDOWSKI
SSAB EMEA AB
18 – 45
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
ln kg CO2e/kg of material
Źródło: World Auto Steel
nr 2 (2)
29
WSPAniAŁE FABRYKi
ANDRZEJ KORPAK,
DYREKTOR GENERALNY ZAKŁADU
– Fabryka jest wybudowana w najbardziej efektywny sposób. Jej wielkość
jest idealna. Wybudowanie zbyt dużej
fabryki powoduje, że w ciężkich okresach przynosi za duże straty. Obecnie
najlepszy wymiar umożliwia produkcję
między 200 a 300 tysięcy sztuk samochodów rocznie.
Jeśli weźmiemy pod uwagę zbalansowanie fabryki, czyli jej organizację pod
kątem lean manufacturing i eliminacji
wszelkiego rodzaju strat, ta fabryka jest
w czołówce zarówno koncernu GM, jak
i w całej motoryzacji.
Goście zawsze podkreślają fenomenalne zaangażowanie ludzi. Tu pracują
pasjonaci, którzy kochają samochody.
Drugim czynnikiem wzbudzającym podziw jest wyjątkowa innowacyjność.
Pracownicy kreują pomysły, które wdrażają. To jest największa wartość. Mają
chęci i czują, że ułatwia im to pracę,
a jednocześnie daje zysk całej firmie.
Między innymi, dzięki temu dostajemy
do produkcji nowe modele, jesteśmy
konkurencyjni, wszyscy nas
chwalą. To powód do
dumy i dobrze z tym
się czujemy.
OPEL Z GLIWIC
Gdy poruszamy się w świecie motoryzacji
w Polsce, na słowo „Gliwice” natychmiast
na myśl przychodzi nam Opel. I oczywiście
Astra, dla której jest to macierzysty zakład
w Opel/Vauxhall. Efektowna uroczystość
rozpoczęcia produkcji jej najnowszej wersji
odbyła się 29 września 2015 roku. Wytwarzanie już piątego modelu legendarnego
samochodu to także potwierdzenie wyjątkowości gliwickiej fabryki.
Zakład jest zarządzany przez spółkę General Motors Manufacturing Poland. To
jeden z 11 europejskich zakładów produkcyjnych firmy GM. Jest jedynym w Europie zakładem koncernu, który produkuje zarówno samochody (w Gliwicach),
jak i jednostki napędowe (w Tychach).
W AFM pokażemy obiekty w Gliwicach,
znajdujące się – jakżeby inaczej – przy ul.
30
Adama Opla 1. To bardzo skomplikowany
organizm.
Historia fabryki
Interesujący jest już sam proces, który doprowadził do powstania gliwickiego zakładu.
Obecność General Motors w Polsce sięga
dwudziestolecia międzywojennego i związana jest z Warszawą oraz Lublinem, gdzie
nie zdążono ukończyć budowy fabryki przed
wrześniem 1939 roku.
Przerwa w aktywności GM w Polsce, spowodowana II Wojną Światową i czasami PRL,
trwała ponad 50 lat. Koncern wrócił w 1991
roku. Działalność produkcyjną spółka General Motors Poland rozpoczęła w 1994 roku
uruchamiając w Warszawie montaż Opla
Astry. Montownia zakończyła działalność
w czerwcu 2000 roku, gdy głównym ośrod-
nr 2 (2)
kiem General Motors w Polsce była już fabryka w Gliwicach.
Decyzja o lokalizacji gliwickiego zakładu zapadła w maju 1996r. W październiku tego
roku rozpoczęto prace. Pierwszy samochód
Opel Astra Classic I zjechał z linii montażowej
31 sierpnia 1998r., ale jeden z najnowocześniejszych zakładów koncernu GM na świecie
uroczyście otworzono w październiku.
Przez 17 lat działalności fabryka stała się wizytówką nie tylko marki Opel, ale również
miasta i regionu. Produkowane tu były modele Agila, Zafira, a przede wszystkim pięć
kolejnych generacji Astry. Ostatnia z nich
wytwarzana jest od września 2015 roku.
Dane techniczne
Powierzchnia: 731 343 m2,
czyli niemal 74 hektary.
Fot. Materiały GMMP
Rozpoczynamy cykl prezentacji wyjątkowych fabryk, tworzących historię motoryzacji. Jako pierwszy
swoje tajemnice ujawni nam zakład Opla w Gliwicach. Jeden z najnowocześniejszych w koncernie
GM. Jego wizytówka znana z wysokiej jakości produkcji. To właśnie tutaj powstaje Astra.
Zatrudnienie: około 3900 osób. W Europie
większe zakłady pod względem powierzchni
i zatrudnienia marka Opel posiada tylko
w macierzystym Rüsselsheim (Niemcy) oraz
w Saragossie (Hiszpania).
Produkcja: roczna zdolność produkcyjna
wynosi 207 tysięcy samochodów. Gliwicka
fabryka jest głównym producentem linii
modelowej Astry w Europie i odpowiada za
standardy jakościowe tego modelu w Opel/
Vauxhall. Powstaje tu obecnie również Opel
Cascada.
Sprzedaż: 98 proc. wyprodukowanych
samochodów oraz 90 proc. silników
wysyłanych jest na eksport na rynki
Europy, Afryki, Ameryki Północnej, Azji,
Australii i Oceanii.
System zarządzania: fabryka prowadzi
działalność w oparciu o korporacyjny system
zarządzania i produkcji GM Global Manufacturing System oraz o Zintegrowany System
Zarządzania, w skład którego wchodzą:
■ System zarządzania jakością ISO
9001:2008
■ System zarządzania środowiskiem
ISO 14001:2004
■ System zarządzania energią ISO
50001:2011
nr 2 (2)
■ System zarządzania bezpieczeństwem
(BHP) OHSAS 18001:2007
■ System zarządzania ciągłością biznesu
ISO 22301:2012
System zarządzania tworzy 5 kategorii:
Zaangażowanie Pracowników, Jakość
Integralna, Standaryzacja, Nieustanne
Doskonalenie i Krótki Czas Realizacji.
Łańcuch dostaw
Produkcja odbywa się w systemie trzyzmianowym. Wydział Łańcuch Dostaw (Supply
Chain) zarządza systemem zapewnienia produkcji. Jego działalność opiera się na zasadzie 
31
WSPAniAŁE FABRYKi
stacje manualne, na których pracownicy –
a jest ich niemal tysiąc - montują różne elementy i skręcają całą konstrukcję.
Na linii głównej jedzie nadwozie samochodu, natomiast silnik, kokpit, czy drzwi przygotowywane są na modułach, które łączą się
z linią główną. Punkt kulminacyjny procesów to tak zwany „marriage”, czyli ożenek,
składający zawieszenie i silnik z nadwoziem.
Po chwili samochód można napełniać płynami, montować fotele, zakładać koła, robić wykończenia. Ostatnim etapem są testy
i kompleksowe kontrole jakości. Pojazdy,
w których nie wykryto usterek, są gotowe do
opuszczenia fabryki. Te wymagające poprawek wędrują na obszar napraw.
 Krótkiego Czasu Dostaw (Short Lead Time
– SLT). Szczegółowe rozplanowanie produkcji sprawia, że już na etapie zamawiania samochodów wiadomo, które modele i w jakiej
kolejności powinny wyjechać z zakładu.
Skalę działań wydziału obrazuje kilka danych. Każdego dnia do fabryki przyjeżdża
około 180 ciężarówek z częściami. Zadaniem
pracowników jest takie zaplanowanie dostaw, żeby w magazynach było jak najmniej
części, a jednocześnie, żeby nie było ryzyka,
że ich zabraknie w razie nieprzewidzianych
wydarzeń. Nowe materiały i podzespoły
przyjeżdżają wtedy, gdy zapas w magazynach wystarczy do kontynuowania produkcji
przez zaledwie 2,7 dnia.
Supply Chain dba również o wywóz produktów. Codziennie fabrykę opuszcza około 780
nowych samochodów. Oprócz nich z zakładu wyjeżdża 35 ciężarówek z częściami i 112
ciężarówek z opakowaniami po materiałach.
Fot. Materiały GMMP
Dział Jakości
Realizacja zamówień
Przy realizacji dostaw pracownicy Supply
Chain korzystają z pomocy elektronicznych
systemów, aby części zawsze były dostarczone na czas i nie zajmowały całego stanowiska
pracy. Bardzo skutecznym elementem dostaw są wózki sekwencyjne, w których części
układane są w kolejności montażu na linii.
Dzięki temu rozwiązaniu przy wielu opcjach
wyposażenia samochodu zamiast wielu różnych opakowań pracownik ma przy sobie
tylko jeden wózek z częściami i nie musi się
zastanawiać co zamontować do następnego
auta.
Nad przebiegiem procesu czuwa kilka grup
pracowników. Tak zwana grupa Follow-up
śledzi zamówienia od około 850 dostawców.
Bill of Material, tzw. bomowcy, sprawdzają
czy lista komponentów jest kompletna. Dociekają też czy zmiany inżynierskie wprowadzane są na czas oraz dbają, by nowy materiał
trafił do produkcji, a stary został wycofany.
Grupa Production Control ustawia zamówienia klientów w kolejności wejścia do
produkcji. Logistycy organizują i nadzorują
transport materiałów i gotowych samochodów. Zaś pracownicy grupy Control Room
mają na swoich monitorach podgląd na
wszystkie samochody na linii produkcyjnej,
dzięki czemu mogą kontrolować czy każda
karoseria jedzie przez wydziały produkcyjne
zgodnie z planem.
32
Wydziały produkcyjne: Tłocznia
Na pierwszym ogniwie procesu produkcji
samochodu znajdują się zwoje stali, które są
przycinane, a następnie – tłoczone. Formowanie ma od 3 do 5 etapów, a ich liczba zależy
od oczekiwanego kształtu fragmentu karoserii. W gliwickiej tłoczni są zamontowane
największe linie pras stosowane w przemyśle motoryzacyjnym, klasy AA i L. Tłocznia
w Gliwicach słynie z szybkiej i bezbłędnej wymiany matryc. Na liniach typu L proces trwa
zaledwie od 4 do 6 minut, podczas gdy jeszcze
kilka lat temu - około 20 minut. A przecież
matryce ważą od 20 do 50 ton i podczas wykrojów działają z siłą 2,5 tys. ton!
Wydział Karoserii
Proces budowy karoserii rozpoczyna się od
połączenia komory silnika z podłogą. Niemal cała karoseria jest zgrzewana, a tylko
pojedyncze elementy są spawane. Właśnie
wprowadzenie zgrzewania pozwoliło zredukować zużycie prądu na tym wydziale o 30
proc. Używane od kilku miesięcy ultranowoczesne aparaty do spawania laserowego
zostały sprowadzone na potrzeby budowy
piątej generacji Astry.
75 procent linii jest zautomatyzowana. Na
całym wydziale pracuje około 330 stacji zrobotyzowanych. – Część elementów zgrzewa-
nr 2 (2)
my jeszcze manualnie, ale fabrykę unowocześniamy z każdym nowym modelem, więc
idziemy w dobrą stronę – mówi Andrzej
Korpak, dyrektor generalny GMMP.
Innowacyjna linia odczytuje dane karoserii
i przypisuje je odpowiedniej konstrukcji. Już
na tym etapie znane są informacje na temat
przyszłego koloru i wyposażenia samochodu, a także kraju, na którego rynek trafi.
Przy opuszczaniu wydziału karoseria jest
sprawdzana pod każdym względem. Kontroli jakości są poddawane między innymi
zgrzeiny oraz geometria konstrukcji.
Wydział Lakierni
Duma fabryki. – To już jest artyzm. Tam
trzeba mieć ułożoną rękę, by wykonywać
wszystkie czynności z wyczuciem – mówi
z dumą dyrektor. Wykonywane na tym wydziale procesy obrazują, jak skomplikowanym zabiegiem jest zabezpieczenie przed
korozją oraz dobre pomalowanie auta na wybrany przez klienta kolor. Na początku karoseria kierowana jest do tunelu kąpielowego,
w którym usuwane są zabrudzenia, opiłki
metalu, smar i tłuszcze. Po wstępnym myciu
następuje kąpiel aktywacyjna przygotowująca blachę do przyjęcia pierwszej warstwy zabezpieczającej – do kąpieli w fosforanie cynku. Reakcja fosforowania musi zostać po tej
kąpieli przerwana poprzez natrysk i kąpiel
dejonizującą, aby nie następował dalszy rozrost ziaren fosforanu cynku na powierzchni
blachy.
Bezpośredni podkład przed farbami zapewnia kąpiel ELPO. Karoseria zanurzana
jest w mieszaninie środków chemicznych,
z przewagą żywic epoksydowych. Proces zabezpiecza karoserię przed korozją i ułatwia
późniejsze przyleganie farby.
Kolejnym etapem jest wygrzewanie karoserii
w piecu o temperaturze do 200°C, a następnie schłodzenie przed wysłaniem na stację manualną, gdzie rozpoczyna się proces
uszczelniania wszystkich otworów technologicznych.
Montaż mat wygłuszających i nałożenie na
progi warstwy antyodpryskowej, zaś na całą
karoserię wodnego podkładu lakierniczego
poprzedza kolejny pobyt w piecu o temperaturze do 175°C.
Zanim karoseria znajdzie się w kabinie lakierniczej, trafia do banku kolorów, gdzie karoserie ustawiane są w określoną sekwencję
tak, aby lakierować ich jak największą liczbę
pod rząd tym samym kolorem. Tuż przed
lakierowaniem karoserie przejeżdżają przez
stację, na której pióra strusia emu usuwają
wszystkie drobinki pyłu i zbierają ładunki
elektrostatyczne tak, aby była ona neutralna.
W kabinie lakierniczej najpierw nakładany
jest manualnie kolor bazowy na elementy
wewnętrzne, później automatyczne urządzenie ESTA kładzie zewnętrzną powierzchnię
lakierniczą. Każdy element zewnętrzny zostaje pomalowany elektrostatycznie. Konieczne jest również dodatkowe lakierowanie pneumatyczne niektórych kolorów,
poprzez nałożenie dodatkowej powłoki
nieuporządkowanych drobinek, które zaburzą strukturę nadając jej metaliczny wygląd.
Pomalowana karoseria wjeżdża do suszarni
IR (infrared), w której odparowywana jest
woda. Osuszona karoseria otrzymuje jeszcze
bezbarwny lakier i trafia do ostatniego pieca.
Wydział Montażu Głównego
Proces rozpoczyna woskowanie oraz demontaż drzwi, by nie utrudniały montażu
elementów wnętrza samochodu. Wszystkie
drzwi trafiają na osobną linię modułową, na
której zostają w pełni wyposażone. Są ustawiane w sekwencji i kiedy następuje czas ich
ponownego montażu, wracają do tego samego samochodu.
Na pierwszej stacji na samochód przyklejany
jest manifest, czyli wydruk z informacją jaką
sekwencję ma samochód oraz w jakie opcje
ma zostać wyposażony. Specyfika pracy na
Wydziale Montażu sprawia, że przeważają
nr 2 (2)
Jest obecny na każdym etapie. Tworzą go trzy
filary: Planowanie, Wykonywanie oraz Kontrola. Wsparciem dla działu planowania jest
laboratorium. Zanim części trafią do produkcji, muszą przejść testy wytrzymałości
i niezawodności. Dział wykonywania wdraża
plany kontroli, weryfikuje proces i produkt.
Dział kontroli wykonuje audyty procesów
w ramach General Motors oraz audyty ISO.
Z każdego audytu sporządzany jest raport,
a wyniki omawiane są na codziennych spotkaniach jakościowych.
Dział kontroli zajmuje się także gwarancjami – to tu trafia informacja od dealerów, że
jakiś samochód wrócił do naprawy, bo miał
usterkę. Po sprawdzeniu czy usterka powstała w fabryce, czy u dostawcy wprowadzane
są zmiany, by wyeliminować jej wystąpienie
w przyszłości.
Fabryka w Gliwicach jest jednym z najefektywniejszych zakładów koncernu GM. Potwierdza to także częstotliwość wizyt gości
z innych firm, chcących podpatrywać funkcjonowanie ośrodka, w którym powstają
Ople Astra. Przyjeżdżają zobaczyć jak powstają auta o jakości zaliczanej do najwyższych w koncernie General Motors.
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Na podstawie
materiałów GMMP
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
33
Kim Pan jest Panie Toyoda?

Akio Toyoda i Tommi Mäkinen w rajdowym samochodzie.
Kierowanie światowymi korporacjami przez potomków założycieli jest zjawiskiem coraz rzadszym.
Prowadzenie tak wielkich organizmów wymaga bowiem wyjątkowej wiedzy i umiejętności. Tym bardziej
więc na uwagę zasługuje przykład Akio Toyody, piątego prezesa o tym nazwisku w historii Toyoty.
Toyota zwiększa sprzedaż. Toyota wprowadza nowy model. Toyota wśród najbardziej
rozpoznawalnych i najcenniejszych marek
świata. W mediach nieustannie pojawiają się
informacje o koncernie. Toyota, czyli kto?
339 tysięcy pracowników firmy motoryzacyjnej. Ktoś jednak tak wielkim organizmem
zarządza. U producenta z miasta Toyota City
(dawne Koromo) jest nim Akio Toyoda. Prawnuk Sakichiego Toyody, który zakładając
w 1918 roku rodzinną firmę stworzył podstawy dzisiejszego potentata.
Akio Toyoda ma więc legitymizację wyjątkową (można powiedzieć: po mieczu) do
prowadzenia tej firmy, co w globalnych organizacjach jest już rzadkością. Ale ma też
umiejętności, wiedzę, doświadczenie i pasję.
A to znacznie więcej.
Najpierw jest poznanie
Gdy nieznany japoński kierowca Morizō Kinoshita w maju 2009 roku jechał w 24-godzinnym wyścigu ADAC na niemieckim torze
Nürburgring, będąc gdzieś w środku stawki,
niewielu widzów zwróciło na niego uwagę.
Zasiadający za kierownicą prototypu Lexusa
LF-A Japończyk zajął 4. miejsce w swojej klasie
i 87. miejsce w klasyfikacji generalnej na około
150 startujących.
Tylko nieliczni członkowie wyścigowego zespołu oraz organizatorzy wiedzieli, że pod tym
pseudonimem skrywa się sam Akio Toyoda,
wiceprezydent Toyoty. Miesiąc później był już
prezydentem. Od czasu przejęcia pełnego prowadzenia firmy w podobny sposób, bez wzbudzania sensacji, startował w tym wyścigu jesz-
34
cze dwukrotnie, co tylko potwierdza, że nie jest
to ani kaprys, ani zabieg marketingowy.
Owszem, marketingowy efekt w dłuższej perspektywie również został osiągnięty, ale przyczyny takiej decyzji leżą gdzie indziej. Jak wiele
bowiem trzeba jeździć treningowo, by móc
w takim wyścigu wystartować i do tego zająć
naprawdę dobre miejsce w połowie stawki?
W rywalizacji ze znacznie młodszymi zawodnikami, na co dzień zajmującymi się zawodową jazdą. Na pewno dużo, ale też Akio Toyoda
zawsze podkreślał, że jego celem jest osobiste
poznawanie samochodów, ich testowanie, by
tym efektywniej współpracować z zespołami
inżynierskimi tworzącymi projekty nowych
pojazdów.
– Po tym, gdy dołączyłem do Toyoty, był
czas, kiedy testowałem ponad 200 samochodów w ciągu roku. Także samochody innych
firm. Chcę umieć określić co odróżnia jeden
samochód od drugiego – podkreśla prezes
koncernu, który sprawdza większość nowych modeli Toyoty.
Pomoc Latającego Fina
Z jego inicjatywy powstał też zespół Gazoo
Racing. Nazwa nie pozostawia wątpliwości co
do zamiarów i kierunku rozwoju tego przedsięwzięcia. GR wystawia załogi w rajdach i wyścigach na całym świecie, od amerykańskiej serii
NASCAR i Super GT po Rajd Dakar. Zaś przed
kilkoma miesiącami Toyoda ogłosił, że za 2 lata
zespół WRC Toyoty wraca na trasy Rajdowych
Samochodowych Mistrzostw Świata. Projekt
prowadzi Tommi Mäkinen, w przeszłości czterokrotny mistrz świata. Obaj panowie znają się
nr 2 (2)
od 2013r., kiedy to słynny „Latający Fin” zaczął
trenować Toyodę w jeździe rajdowej. Akio Toyoda wspomina ten czas tak: – Był moim instruktorem, pomagając mi poprawić technikę
jazdy. W końcu nauczył mnie znacznie więcej.
Pokazał mi urok rajdów i relacje pomiędzy rozwojem samochodu i rywalizacją na trasie.
I w tym zdaniu mamy istotę zamysłu. Toyoda
bowiem, odkąd został głową rodzinnego klejnotu, intensywnie pracuje nad zmianą dotychczasowego wizerunku marki – produkującej
auta o wysokim poziomie technologii, solidne,
eleganckie, ale stateczne. Może nawet w tej stateczności nieco nudne. Nowym atutem Toyoty
i Lexusa - jej marki premium – staje się więc
coraz śmielszy, sportowy design. To Akio Toyoda wyznaczył obecny kierunek.
Rozwój przez współpracę
Japońskie koncerny dotychczas opierały się
na własnych innowacyjnych rozwiązaniach.
W Toyocie zmienił to Akio Toyoda. Wcześniej
firma sprzedawała technologie. Teraz wchodząc we współpracę choćby z BMW, Teslą czy
Mazdą otworzyła się na świat innych, często
lepszych rozwiązań.
Podstawą jednak jest bardzo intensywna aktywność badawczo-rozwojowa. Toyota przeznacza olbrzymie nakłady (około 6 mld EUR
w skali roku) na badania napędzające rozwój
motoryzacji. Obrazują to choćby następujące
dane:
■ 18 największych koncernów
motoryzacyjnych zarejestrowało w 2014
roku 57 tys. patentów,
■ aż 26 proc. z tej liczby należy do Toyoty,
Fot. Materiały Toyota Motor Corporation
LUDZiE MOTORYZACji
■ 5680 z nich dotyczyło technologii ogniw
paliwowych, które Toyota udostępniła
do powszechnego wykorzystania innym
producentom.
Celem Toyoty było zachęcenie pozostałych
producentów do współpracy w dziedzinie
rozwoju samochodów na wodorowe ogniwa
paliwowe.
Prezes też nieustannie motywuje współpracowników, by w autach koncernu podnosić
osiągi i ekonomię spalania, a jednocześnie
nadawać im atrakcyjny wygląd i najlepsze
prowadzenie. To wszystko wsparte większą
uniwersalnością zastosowań swoich linii produkcyjnych maksymalnie wykorzystujących
zasoby i moce produkcyjne.
– Nasze przyszłe sukcesy oprzemy na nowej
strukturze zarządczej i dbaniu o zasoby ludzkie.
Toyota chce być firmą, która rozwija się w sposób zrównoważony – jak drzewo o mocnych
korzeniach – zapewnia prezes. Nie zapomina
bowiem o utrzymywaniu wykwalifikowanej,
doświadczonej załogi.
豊田 章男
TOYODA AKIO
Wizjonerstwo ma w genach
Piąty prezydent Toyota Motor Corporation
z rodziny Toyoda urodził się 3 maja 1956r.
w Nagoi. Jest synem Shōichirō Toyody, i prawnukiem Sakichiego Toyody, założyciela firmy, który zaczynał działalność w 1918r. od
budowy automatycznego warsztatu tkackiego.
Jednocześnie dziadkiem Akio Toyody był Kiichiro Toyoda, który w 1937 roku stworzył Toyota Motor Corporation. Żoną Akio Toyody
jest Hikoro, z którą ma syna i córkę. Przyszły
kontynuator rodzinnych tradycji ukończył
w 1979r. licencjackie studia prawa na Uniwersytecie Keiō w Tokio. Trzy lata później zdobył
tytuł Master of Business Administration na
Babson College w Wellesley w USA. W 1984r.
rozpoczął pracę w Toyota Motor Corporation.
Na różnych stanowiskach w działach produkcji, projektowania i marketingu (także poza
Japonią) poznawał jak funkcjonuje firma na
coraz wyższych poziomach.
W czerwcu 2000 roku wrócił do Japonii i dołączył do rady dyrektorów. W 2001 roku został
dyrektorem na obszar Azji i Chin, a dyrektorem zarządzającym - w 2002 roku. Na początku
2005r. objął stanowisko dyrektora dla regionów
Azji, Oceanii, Chin i Bliskiego Wschodu, a już
w czerwcu tego roku - wiceprezydentem Toyoty. Zakres jego odpowiedzialności obejmował IT, zarządzanie produktem, zarządzanie
jakością, zakupy i sprzedaż. W czerwcu 2009r.
został CEO i prezydentem Toyota Motor Corporation. Na tym stanowisku zastąpił Katsuakiego Watanabe.
Najpierw trzęsienie ziemi
Przejął stery w krytycznym momencie. Koncern musiał wezwać do naprawy 8,5 mln
użytkowników swoich samochodów z powodu zacinających się pedałów przyspieszenia,
przesuwających się dywaników podłogowych
i niesprawnych hamulców. Nowy prezes gigantycznej firmy, jednego z fundamentów japońskiej gospodarki, musiał się tłumaczyć z kompromitujących błędów przed Komisją Kontroli
Rządu amerykańskiej Izby Reprezentantów.
Dla tradycyjnego Japończyka to musiało być
bolesne doświadczenie. - Moje nazwisko jest
na każdym naszym samochodzie. Macie moje
osobiste zobowiązanie, że Toyota będzie energicznie i bez ustanku pracować nad tym, aby
odzyskać zaufanie naszych klientów – mówił
do kongresmenów.
Czekała go tytaniczna praca, bo jak obliczono,
w ciągu poprzednich 10 lat blokowanie się pedału przyspieszenia w toyotach spowodowało
w USA śmierć aż 34 osób. Wyzwanie dla nowego prezesa, można powiedzieć – życiowe, było
tym większe, że właśnie trwała światowa recesja, wzrósł kurs japońskiego jena do najwyższego poziomu od czasów II Wojny Światowej,
co zmniejszało wpływy z eksportu, zaś w 2011
roku Japonię nawiedziło trzęsienie ziemi, a Tajlandię – powódź.
Toyoda nieustannie reorganizował firmę,
ciął koszty (ale umiejętnie), usprawnił procesy projektowania i wytwarzania pojazdów.
Efekty przyszły błyskawicznie. Udało mu się
odbudować zaufanie do rodzinnej marki. Już
nr 2 (2)
w 2012 roku odzyskał od General Motors
tytuł największego producenta samochodów
na świecie.
Osobowość prezesa
Osoby, które go znają, podkreślają charyzmę, ale jednocześnie dodają, że w publicznych relacjach bywa oschły. Przez media jest
określany nieśmiałym. On sam mawia, że to
samochód jest głównym aktorem. Że on sam
nie jest doskonały.
Jako menedżera najlepiej charakteryzuje jego
styl: Toyoda przekazuje zarządzanie ludziom
bezpośrednio zaangażowanym w dane działanie. Odchodzi od mocno scentralizowanego
zarządzania, dając filiom więcej samodzielności w marketingu i planowaniu sprzedaży.
Także dzięki temu wielu współpracowników
nazywa go „wielkim myślicielem”. Oczekuje
osobistego wkładu w każdy projekt, w każdy
produkowany samochód. Wyznaje zasadę, że
trzeba być szybkim i elastycznym. To nie jest
typowy japoński styl zarządzania.
W młodości był reprezentantem Japonii w hokeju na trawie. Jest zapalonym golfistą. Marzył
by zostać kierowcą rajdowym. I ta część jego
osobowości, wsparta rodzinną tradycją, wygrała. Dzięki temu japońska marka od wielu
lat jest w gronie najsilniejszych i najbardziej
rozpoznawalnych marek świata, obok takich
potentatów, jak: Coca-Cola, IBM, Microsoft,
GE, McDonald's, Samsung oraz Intel. I pomyśleć, że jeszcze 5 lat temu Akio Toyoda musiał
przepraszać za produkowane buble. Teraz, po
nawiązaniu współpracy z Mazdą w dziedzinie napędów i systemów bezpieczeństwa, powiedział: - Najwspanialsze jest to, że możemy
wspólnie pokazać światu, że następne stulecie
motoryzacji może być tak samo zabawne i fascynujące, jak pierwsze.
A przy tym, i to jest najbardziej zaskakujące, Toyoda z rozbrajającą skromnością przekonuje: – Ludzie patrzą na mnie i myślą, że
jestem ekspertem w branży samochodowej.
A ja nie jestem.
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
35
HR
72
70
68
66
Zarządzanie pracownikami z różnych pokoleń tworzy wiele mitów. Obalamy je! Szczegółowe
badania pozwalają lepiej zrozumieć funkcjonowanie osób w różnym wieku w środowisku pracy.
Ze względu na obecność aż pięciu pokoleń na rynku pracy, często panuje napięta
atmosfera i dochodzi do nieporozumień.
Firmy obawiają się wpływu tej sytuacji na
wydajność i kreatywność swoich pracowników.
cechom pokolenia Y. Określane jako „pokolenie JA, JA, JA”, może poszczycić się bogatą literaturą na temat swojego egoizmu
i wysokich oczekiwań. Hołubione przez
rodziców i dorastające w czasach destabilizacji gospodarczej, jest przyzwyczajone do
Pokolenie
tradycjonalistów
1928–1944
Cenią autorytet i wertykalny sposób zarządzania, są
pracowici, liczy się dla nich bohaterska postawa.
Pokolenie wyżu
demograficznego
(Baby Boomers)
1945–1964
Oczekują poszanowania swojego zdania, są pracoholikami
i wierzą, że mogą być tym, kim chcą.
1965–1979
Z władzą czują się dobrze, chcą być wysłuchani, pracują tyle,
ile trzeba, ponieważ ważna jest dla nich równowaga między
życiem prywatnym i zawodowym.
1980–1994
Jego przedstawiciele doskonale orientują się
w technologiach, są skoncentrowani na celach
i osiągnięciach. Indywidualiści, dla których ważne jest „tu
i teraz”.
Pokolenie X
Pokolenie Y
Pokolenie Z
1995+
Wiele cech jeszcze się skrystalizuje. Cyfrowi tubylcy. Szybko
podejmują decyzje i funkcjonują w gęstej sieci powiązań.
Gwałtowny spadek
Badając nastawienie poszczególnych pokoleń
do pracy, dostrzegliśmy zadziwiający trend.
Pokolenie Z, najmłodsze, ocenia swoje doświadczenia i oczekiwania bardzo pozytywnie. Niestety, wraz ze wzrostem wieku poziom
optymizmu gwałtownie spada. Pokolenie Y
jest najmniej pozytywne ze wszystkich. Z czasem na szczęście wyobrażenia i doświadczenia pracowników stają się bardziej pozytywne
i osiągają zenit gdy zbliża się czas przejścia na
emeryturę (Wykres 1).
Dlaczego tak się dzieje? Być może winne
jest zbyt roszczeniowe nastawienie pokolenia Y. Wszystkie pokolenia narażone są na
działanie specyficznych czynników środowiskowych, które kształtują ich cechy. Brak
optymizmu można przypisać szczególnym
36
stawiania na swoim. Ale równocześnie jest
bardzo samodzielne, doskonale obeznane
z technologią i wykształcone.
Z kolei młodsi – pokolenie Z – postrzegani są
jako mocniej stąpający po ziemi. Jako że dorastali w czasach większej przemocy i trudności
gospodarczych, są bardziej odporni i pragmatyczni. Ten wyraźny spadek pozytywnego
nastawienia w miejscu pracy można zatem
przypisać różnicy między realistycznymi
oczekiwaniami pokolenia Z a nieodwzajemnionym optymizmem pokolenia Y.
A jednak przedstawiciele pokolenia X i pokolenia wyżu wcale nie mają się dużo lepiej.
Określanie doświadczeń wspólnych dla pokoleń może zależeć od kraju i kultury, więc zaciera się wpływ skutków charakterystycznych
dla danego pokolenia. A to z kolei sugeruje, że
nr 2 (2)
różnic w oczekiwaniach nie można wytłumaczyć różnicami międzypokoleniowymi.
Ułomności miejsca pracy
Być może więc winne jest miejsce pracy, któremu pod względem technologicznym daleko
do XXI wieku?
W ciągu ostatnich 20 lat drastycznie zmieniło
się podejście do edukacji — teraz kładzie się
coraz większy nacisk na pracę zespołową, indywidualne osiągnięcia pozwalające rozwinąć
umiejętności oraz na technologię. Ale czy te
same zmiany możemy zaobserwować w środowisku pracy? Technologia rzeczywiście
pozwala pracować z dowolnej lokalizacji, ale
wiele osób jest wciąż przykutych do biurka.
Często organizacje i liderzy tworzą takie warunki pracy, które nie spełniają potrzeb pracowników. Miejsca pracy dopiero zaczynają
reagować na „megatrendy”, które obecnie obserwujemy, takie jak cyfryzacja, globalizacja
i indywidualizm. Mimo niewielkich różnic
pokoleniowych w tym zakresie, czynniki te
wpływają na wszystkie grupy wiekowe.
Nie tłumaczy to jednak w pełni sił kształtujących różne pokolenia pracowników. Pokolenie
Z — cyfrowi tubylcy — jest z pewnością lepiej
przygotowane do pracy dzięki zmianom w systemie edukacji. Jak zatem wyjaśnić, że bardziej
pozytywne podejście ma pokolenie tradycjonalistów? Wygląda na to, że różnice nie zależą
od chronologii pokoleń. Może więc winne są
etapy rozwoju zawodowego? Przecież teorie
rozwoju zawodowego sugerują, że na różnych
etapach pracownicy mają różne potrzeby.
Według teorii rozwoju zawodowego Donalda Supera, pokolenie Z obecnie eksploruje
preferencje zawodowe. Pokolenie Y znajduje
bezpieczną niszę i szuka awansu. Pokolenie
legowaniu pracowników do takich projektów,
które są dla nich ważne z uwagi na osobiste
preferencje.
62
Wykres 1
60
58
Pokolenie Z Pokolenie YPokolenie X
Badanie opinii pracowników
X próbuje utrzymać swoje osiągnięcia zawodowe, natomiast pokolenie wyżu demograficznego koncentruje się na rozszerzeniu
źródeł swojego zadowolenia. Na rozbieżności
w oczekiwaniach różnych pokoleń wpływ
mają raczej zmiany w postrzeganiu i oczekiwaniach spowodowane wiekiem i etapem
rozwoju zawodowego, a nie przynależność
pokoleniowa.
Najlepszym wyjaśnieniem wydają się różnice
wiekowe. Różne pokolenia mają różne cele
rozwoju zawodowego. Wyraźnie widać, że
można zrobić więcej w obszarze zarządzania
wchodzeniem młodych ludzi na rynek pracy
i ich socjalizacją w miejscu pracy.
Różne pokolenia – jeden szef
Z badań Hay Group wynika, że dla pracowników (bez względu na wiek) najbardziej istotne
są poniższe aspekty:
1. Nastawienie na klientów
2. Nastawienie na realizację
3. Praca zespołowa
4. Podejmowanie decyzji
5. Planowanie i organizacja
Wymienione priorytety odzwierciedlają wyzwania stojące przed członkami zarządów
organizacji, które obecnie mają coraz częściej
strukturę matrycową i sieciową. Kluczem do
osiągnięcia sukcesu w roli lidera jest umiejętność sprawnego łączenia motywacji, współpracy i orientacji na zewnątrz.
A co w przyszłości? Pokolenie X i pokolenie
wyżu demograficznego uważają, że większy nacisk będzie położony na przewodzenie w innowacjach, globalne przywództwo
i współpracę. Ale młodsze pokolenia sądzą, że
ważniejsze będą kompetencje techniczne, stanowcze przywództwo i — zdaniem pokolenia
Z — „uzyskanie pozycji dominującego lidera”.
Rozwój zawodowy
Te wnioski przeczą intuicji. Wydawać by się
mogło, że młodsze pokolenia, z gęstą siecią
Tradycjonaliści
Badanie firm najlepszych dla liderów (BCL)
wzajemnych powiązań, powinny bardziej
cenić innowacyjność i współpracę. A jednak nasze ustalenia odzwierciedlają typową ścieżkę rozwoju zawodowego lidera.
Początkowy sukces jest wynikiem rozwoju
i demonstrowania fachowej wiedzy. Należyte wykonywanie swoich obowiązków często
prowadzi do awansu, co wiąże się zazwyczaj
z koniecznością koordynowania pracy wielu osób i zarządzaniem. Opanowawszy tę
sztukę, niektóre osoby przyjmują role przywódcze – wówczas określają już cele i próbują formować przyszłość.
Tak więc „różnice międzypokoleniowe” w danych odzwierciedlają raczej etap rozwoju
zawodowego pracowników i nie do końca są
związane z przynależnością do danego pokolenia. Pokolenie wyżu demograficznego
i pokolenie X, jako bardziej doświadczone
i posiadające w swoich szeregach większą liczbę liderów, będą zapewne miały lepszy wgląd
w problemy związane z przywództwem.
W przypadku pokolenia Y i pokolenia Z, na
ich wizję przyszłości wpływać będzie przede
wszystkim kolejne wyzwanie, które przed
nimi stoi, czyli prawdopodobnie zajęcie stanowiska na szczeblu kierowniczym.
Fakty czy mity?
Czy powszechne wyobrażenia o różnicy pokoleniowej to fakty czy też raczej mity? Postanowiliśmy sprawdzić trzy hipotezy, z którymi wielokrotnie spotkaliśmy się w mediach
i podczas rozmów z Klientami.
Wyobrażenie
1: Młodsze pokolenia oczekują od liderów nadania znaczenia i sensu ich pracy. Poszukują
„poczucia spełnienia”.
To mit! Okazuje się, że umiejętność „angażowania pracowników w cel firmy” najbardziej
cenią w liderach ludzie powyżej 55. roku życia. Pokolenie Y jest najmniej skłonne doceniać wysiłki przełożonych, polegające na de-
nr 2 (2)
Graf. Materiały Hay Group
Starcie pokoleń
Obalamy mity
64
2. Organizacje muszą stosować różne metody,
aby zatrzymać pracowników z młodszych pokoleń. Przedstawiciele tych pokoleń są mniej
lojalni i skłonni do zmian, a równowaga między życiem prywatnym a zawodowym jest dla
nich ważniejsza niż rozwój zawodowy.
To również mit! Przedstawiciele wszystkich
pokoleń podają tę samą cechę, jako główny
powód pozostania w firmie: fascynującą i pełną wyzwań pracę. Na drugim i trzecim miejscu plasują się „możliwości awansu” i „swoboda”. W przypadku osób w wieku powyżej 55
lat możliwości awansu zastępuje „konstruktywna praca”. Jednak autonomia i swoboda
pozostają istotne bez względu na wiek.
3. Każde pokolenie wymaga innego stylu zarządzania, aby utrzymać zaangażowanie i motywację. Liderzy powinni wykorzystywać różne umiejętności, gdyż różne generacje mają
odmienne potrzeby.
I znów mit! Wprawdzie występują wyraźne
różnice doświadczeń i oczekiwań pomiędzy
wieloma pokoleniami w miejscu pracy, ale
jeżeli chodzi o oczekiwania pracowników wobec liderów, różnice te są nieznaczne.
Co dalej?
Bez wątpienia różnimy się od siebie, ponieważ kształtują nas nasze doświadczenia. Rozwój technologii dotyczy nas wszystkich, ale
najbardziej wpłynął na młodsze pokolenia,
ich wykształcenie i codzienne życie. Każdy
z nas zmienia się i rozwija, reagując na zmiany
otoczenia. Najlepsi liderzy będą nadal wykorzystywać empatię i wgląd w unikalne cechy
i oczekiwania każdej osoby, aby stworzyć środowisko pracy, które pozwoli wszystkim pokazać się z jak najlepszej strony – niezależnie
od wieku.
MAGDALENA
MAGUSIAK
konsultant Hay Group
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
37
HR + jAKOŚĆ
W butach
autochtona
Ktoś kiedyś stwierdził, iż podróże kształcą. I z czystym sumieniem trzeba mu
przyznać rację, bo tak w rzeczywistości
jest. Jednakże jeśli wziąć pod uwagę podróże po świecie związane także z życiem
zawodowym, wówczas nie tylko można
dostrzec w nich walor poznawczy, ale
dodatkowo posiadają one wyraźny walor
edukacyjny.
Ślad kultury w biznesie
Każda kultura zawodowa, azjatycka, europejska czy też amerykańska, w pierwszej kolejności oparta jest na głęboko
zakorzenionych wartościach społecznych
tywnym obserwatorem starając się wejść,
chociaż na chwilę, w przysłowiowe buty
autochtona.
To, co jest naturalne w podejściu systemowym kultury amerykańskiej może być
na granicy akceptacji kultury europejskiej, a dla kultur azjatyckich już może to
być kompletnie nie do zaakceptowania.
Co więcej, może to zostać niezrozumiane, bądź nawet odebrane jako zachowanie
obce czy też wrogie.
Atak czy obrona?
Zachowania obce lub wrogie w kulturze amerykańskiej traktowane są jako
To, co jest naturalne w podejściu systemowym kultury
amerykańskiej może być na granicy akceptacji kultury
europejskiej, a dla kultur azjatyckich już może to być
kompletnie nie do zaakceptowania. Co więcej, może
to zostać niezrozumiane, bądź nawet odebrane jako
zachowanie obce czy też wrogie.
i kulturowych. Na bazie tych wartości
budowane jest całe podejście systemowe
szeroko rozumianego biznesu.
Moje wielokulturowe doświadczenie zawodowe związane jest głównie z gałęzią
przemysłu skupiającego się wokół motoryzacji, ale pozwala wyciągnąć generalne wnioski. Podróżując zawodowo
przez wiele krajów, na wielu kontynentach, można z łatwością zauważyć różnice w podejściu systemowym typowe dla
różnych kultur. Wystarczy być tylko ak-
38
wyzwania, z którymi należy się uporać.
W kulturze europejskiej są one traktowane jak przeciwności losu, których trzeba
się szybko pozbyć, natomiast w kulturze
zawodowej azjatyckiej wywołuje to zamknięcie się osoby czy też środowiska
i przyjęcie postawy defensywno-wyczekującej.
Prostym przykładem może być podejście systemowe do rozwiązań promocji
osób wybitnych czy też przejawiających
ponadprzeciętne zdolności zawodowe
nr 2 (2)
względem adekwatnie zajmowanego stanowiska. Kultura amerykańska nastawiona jest na szybkie popychanie takich osób
do góry po szczeblach zawodowej kariery.
Nie mają przy tym znaczenia przynależność społeczna, rasowa czy też określony
status zawodowy. W pierwszej kolejności
liczy się merytoryczne podejście człowieka do tego, co robi, i z jaką pasją oraz zaangażowaniem ta praca jest wykonywana.
Jeżeli dodamy do tego dużą porcję entuzjazmu i nie będziemy zbyt często spoglądać za siebie, to już jesteśmy na bardzo
dobrej drodze do sukcesu zawodowego.
To, czy on nastąpi zależy już wyłącznie od
nas i naszego zaangażowania.
Podzielona Europa
Trochę podobnie, ale jednak inaczej sprawy mają się w kulturze europejskiej. Z racji wielowiekowych doświadczeń wielu
europejskich nacji, które de facto przez
wieki żyły i stanowiły same o sobie, różnice mogą występować w zależności od
kraju, w którym się znajdujemy. Inaczej
wygląda promocja i awans osób ponadprzeciętnych w kulturach zawodowych
krajów skandynawskich, które w swoim
podejściu są bardziej zbliżone do kultury
amerykańskiej.
W krajach basenu Morza Śródziemnego
bardziej mogą się już liczyć relacje rodzinne czy też koleżeńskie, zaś w kulturze krajów germańskich ciągle ważnym aspektem
może być to, jaki status zawodowo posiadamy i jaki poziom wykształcenia reprezentujemy. Tutaj sam optymizm czy też entuzjazm może nam nie wystarczyć.
Fot. Fotolia
Podejście systemowe w wielokulturowym środowisku. Czyli jak to widzą
Europejczycy, Amerykanie, a jak Azjaci? Podpowiadamy jak zrozumieć innych
i nie narazić się na niezrozumienie.
Wpływ kastowości
Zupełnie inaczej widzą to kraje azjatyckie,
gdzie przynależność społeczna (kastowa)
ma bardzo duże znaczenie (np. w Japonii)
lub wyłącznie bycie członkiem danej społeczności gwarantuje nam sukces zawodowy (np. w Indiach). Podejście systemowe
budowane jest w tych kulturach w pierwszej kolejności na relacjach społecznych
(kastowych) i dopiero w drugiej kolejności
systemy są wdrażane z ważnym zastrzeżeniem, aby relacje społeczne nie zostały zachwiane bądź – co ważniejsze – nie uległy
degradacji. Japończycy mają w tej materii
swoje popularne powiedzenie, którego
nauczyłem się będąc tam „chwilowym
zawodowym autochtonem” podczas kilkumiesięcznego szkolenia: Gwóźdź, który
odstaje, trzeba z powrotem przybić.
Ład o wielu twarzach
Innym, ciekawym porównawczym podejściem systemowym jest sposób utrzymywania ładu, porządku i czystości
w organizacji. W kulturze amerykańskiej
wystarczy komuś wydać polecenie typu
„idź i posprzątaj”, pozostawiając formę
wykonania tej czynności w gestii i domy-
śle tej osoby, że chodzi o jej własny obszar,
za który jest odpowiedzialna. I ta osoba
to zrobi.
W kulturze europejskiej może to już nie
wystarczyć, bowiem często trzeba dodać,
co musi zostać posprzątane, natomiast już
w kulturze azjatyckiej nie tylko musimy
powiedzieć co ma być zrobione i gdzie,
ale i wyraźnie określić, w jaki sposób. Musimy wyraźnie wskazać standard i obszar
wykonania pracy, a także ustalić kryteria,
co oznacza „dobrze posprzątane”, a co nie.
Zawodowe różnice kulturowe
W okresie coraz większej globalizacji
i otwierania się na nowe pomysły pochodzące z innych, na przykład azjatyckich
kultur zawodowych, nawet gdyby pochodziły z innej planety, różnice te podlegają
rewizji i coraz bardziej się zacierają. Jednakże nie zmienia to faktu, iż sprawnie
działające systemy i podejście systemowe
są ciągle filtrowane przez uwarunkowania kulturowe. Musimy o tych różnicach
pamiętać planując wdrażanie podejścia
systemowego w organizacjach z dominującą różnicą kulturową tak, aby wszystkie
systemy działały sprawnie i wydajnie.
nr 2 (2)
Co więcej, będąc w Japonii nauczyłem się,
że nie musimy do końca rozumieć dlaczego tak jest, ponieważ bez względu na to
jak usilnie osoba o mentalności europejskiej będzie starała się zrozumieć kulturę Azjaty, zaś Azjata zrozumieć kulturę
europejską, to nigdy nie osiągnie tego
samego poziomu zrozumienia. Po prostu
musimy to przyjąć do wiadomości, uzmysłowić sobie, że tak jest i starać się do tego
dostosować na tyle, na ile potrafimy.
W dobie globalizacji musimy się elastycznie uczyć zawodowych różnic kulturowych, nie licząc na to, iż w krótkim czasie
Azjata pracujący dla organizacji europejskiej stanie się pełnym Europejczykiem
i odwrotnie. Póki co, różnice te występują, a naszym zadaniem jest nauczyć się
z nimi żyć w symbiozie.
DR INŻ. GRZEGORZ RYŚ
redaktor
dyrektor Quality up!
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
39
HR
Sposób na
motorekrutację
Zatrudnianie elastyczne
Odpowiedzią na rekrutacyjne potrzeby rynku
motoryzacji jest działalność agencji rekrutacyjnej Work4Tech.
Od CAD/CAM Solution do
Work4Tech
Historia marki Work4Tech nie jest długa, za
to znacznie dłuższa jest historia działalności
firmy CAD/CAM Solution, do której marka
ta należy i która w branży motoryzacyjnej
jest uznaną firmą nie tylko w Polsce, ale
także za granicą. Przedsiębiorstwo świadczy
usługi konstrukcji oraz produkcji oprzyrządowania tłocznego dla pras hydraulicznych,
a od niedawna - także form wtryskowych.
Firma powstała 20 lat temu i od tamtej pory
stała się partnerem dla uznanych marek,
takich jak Audi, Volkswagen, Fiat, czy dla
firmy Gestamp. Zatrudniamy kilkadziesiąt
osób w dziale konstrukcji, produkcji tłoczników i form wtryskowych w kilku oddziałach w kraju, a także m.in. w Meksyku.
Jesteśmy partnerem biznesowym dla koncernów motoryzacyjnych, dlatego wielkość naszych zamówień uzależniona jest
od aktualnej koniunktury na rynku samochodowym. Zdarzają się momenty, kiedy
zapotrzebowanie na dany towar rośnie.
To jednocześnie oznacza, że u naszych
klientów wzrasta zapotrzebowanie na
okresowe zatrudnienie nowych pracowników. Określenie „okresowe” oznacza,
że firmy nie planowały zatrudnienia tych
pracowników na stałe. Dodatkowo nasi
klienci potrzebowali ich niemalże natychmiast. A przecież od rozpoczęcia procesu
rekrutacyjnego do jego zakończenia mija
nawet kilka miesięcy.
40
Motoryzacja potrzebuje ludzi
Wychodząc naprzeciw potrzebom naszych
klientów zaproponowaliśmy im „wypożyczenie” pracowników CAD/CAM do pracy
w siedzibach firm klientów. Propozycja spotkała się z bardzo pozytywnym odbiorem
i stała się ogromną pomocą dla naszych kontrahentów. W ten sposób zrodził się pomysł
stworzenia marki Work4Tech, której usługi
HR szybko stały się jedną z głównych działalności CAD/CAM Solution.
W następnym roku w branży motoryzacyjnej nadal będzie wzrastało zatrunienie.
Szczególnie poszukiwani będą wykwalifikowani pracownicy produkcyjni, ale pojawi
się także konieczność zatrudnienia pracowników na stanowiskach średniego szczebla
kierowniczego oraz stworzenia dodatkowych miejsc pracy w działach back-office,
logistyce, HR i marketingu. O ile na stanowiska managerskie wyłonić można kandydatów w wyniku rekrutacji wewnętrznej,
zaś w back-office zatrudnić osoby spoza
branży, o tyle w obszarze konstrukcji czy
produkcji istnieje konieczność poszukiwania kandydatów z doświadczeniem stricte
w motoryzacji, w dodatku często z unikalnymi kwalifikacjami.
Pracownicy produkcji najcenniejsi
Najwięcej problemów wiąże się z rekrutacjami na stanowiska produkcyjne. Każda firma
chce zatrudniać osoby doświadczone, które
posiadają już odpowiednią wiedzę i praktykę
w dziedzinie, którą się zajmują. W niektórych
zawodach, jak np. ślusarz narzędziowy, szczególnie odczuwalny jest brak dostatecznej liczby fachowców.
nr 2 (2)
Skąd taki stan rzeczy? Przede wszystkim stąd,
że od lat nie kształci się osób w tym kierunku.
- Zawód ślusarza narzędziowego jest zawodem
ginącym. Poza tym jest zawodem bardzo trudnym i wymagającym długiej nauki – mówi Jerzy Berliński, dyrektor Działu Produkcji CAD/
CAM Solution. – Staramy się zatem zachęcać
doświadczone osoby do dołączenia do naszej
firmy oferując godziwe warunki zatrudnienia.
Chętnie przyjmiemy też młodych ludzi, którzy
pod okiem naszych fachowców nauczą się zawodu ślusarza narzędziowego.
Po likwidacji szkół zawodowych przez wiele
lat na rynku pracy nie pojawiali się absolwenci, których firmy motoryzacyjne mogłyby
zatrudnić. Powstała pokoleniowa luka, którą
coraz trudniej wypełnić. Niektóre firmy podjęły współpracę z nielicznymi pozostałymi
szkołami zawodowymi i technikami chcąc zachęcić absolwentów do pracy w swoich strukturach poprzez oferty praktyk i staży. Brakuje
jednak szkół przyzakładowych, które poza
odpowiednimi umiejętnościami nadawanymi
uczniom budowałyby także więź pomiędzy
uczniem a przyszłym pracodawcą.
Trudna rekrutacja
Tymczasem firm motoryzacyjnych chętnych
na zatrudnienie wykwalifikowanego pracownika produkcji jest wiele. A to oznacza, że inwestowanie w przyszłych fachowców na poziomie
ich szkoły może nie przynieść spodziewanych
efektów jeżeli absolwenci mają do wyboru wiele ofert pracy konkurencyjnych firm.
Rekrutacją zajmują się działy HR, które nie
zawsze rozumieją techniczne wymagania wobec kandydatów jakie stawia biznes. Marka
Work4Tech powstała między innymi po to,
Fot. Materiały CAD/CAM Solution Sp. z o.o.
Dynamicznie rozwijający się rynek rekrutacyjny w motoryzacji coraz bardziej przechyla się na
stronę pracownika. Coraz częściej pracownicy dyktują pracodawcom warunki zatrudnienia.
A pracodawcy coraz bardziej dbają o swoich pracowników. Stosując też nowe formy zatrudnienia.
aby problem ten rozwiązać. Przede wszystkim
Work4Tech zatrudnia ekspertów w zakresie
przeszukiwania rynku kandydatów i docierania do fachowców. Ponadto korzysta z wiedzy
wykwalifikowanych pracowników technicznych weryfikujących kandydatów pod kątem
ich wiedzy merytorycznej i praktycznych
umiejętności. W razie potrzeby kandydaci są
weryfikowani w próbkach pracy w warsztacie
czy też w biurze projektowym.
Analiza poziomu płac
Problemem, który również narasta na rynku pracy w motoryzacji, jest duża rotacja
pracowników. Dotyczy to zwłaszcza działów
produkcji oraz sprzedaży. Z jednej strony
swobodny dostęp do dużej liczby ofert pracy, a z drugiej wzrastające płace powodują, że
utrzymanie pracownika w firmie staje się nie
lada wyzwaniem. Co zatem powinien zrobić
pracodawca? Przede wszystkim – na bieżąco
śledzić poziom płac na najbardziej rotujących
stanowiskach. Najlepiej – przez regularne wykonywanie rzetelnych raportów płacowych
lub czerpanie informacji bezpośrednio od
kandydatów, którzy uczestniczą w procesach
rekrutacyjnych. Należy śledzić nie tylko bieżące płace, ale również oczekiwania finansowe. Może się bowiem okazać, że oczekiwany
poziom płacy na danym stanowisku szybko
stanie się poziomem oferowanym przez konkurencyjne firmy. Ważne jest też to, aby stosować zróżnicowane systemy płacowe. Poza
pensją podstawową istotne są takie elementy,
jak system premiowy, prywatna opieka medyczna, dofinansowanie do szkoleń.
nr 2 (2)
Co jednak zrobić w sytuacji kiedy założenia
budżetowe w zakresie płac nie spełniają oczekiwań kandydatów do pracy? Rozwiązaniem
jest zastosowanie innej formy zatrudnienia
pracownika niż etat. Work4Tech proponuje
zatrudnienie pracowników w formie pracy
tymczasowej lub outsourcingu. Usługi takie
dają szereg korzyści. Przede wszystkim nie
obciążają firmy kosztami pracowniczymi, ponieważ płatność ta wynika z opłaty za usługę.
Ponadto nie stwarza konieczności stworzenia
dodatkowego etatu. Jest to szczególnie ważne
dla firm międzynarodowych, których polskie
oddziały muszą dostosować się do polityki
personalnej centrali.
Wiele firm motoryzacyjnych wdrożyło programy oszczędnościowe, które ograniczyły
możliwość zatrudniania nowych pracowników. Tymczasem polskie realia wskazują na
konieczność zwiększenia liczebności kadry.
Outsourcing i praca tymczasowa są elastycznymi formami dającymi możliwość zatrudnienia dodatkowych osób za pośrednictwem
firmy trzeciej, ale jednocześnie nie wpływają
na zwiększanie liczby pracowników, a w konsekwencji – kosztów personalnych. Co więcej,
outsourcing daje też możliwość swobodnego
regulowania poziomu zatrudnienia na podstawie obowiązujących przepisów i jednocześnie redukuje koszty rekrutacji przerzucając je
na firmę świadczącą usługi personalne.
Nie da się jednoznacznie określić jak długo
zwyżkowy trend zatrudnienia w motoryzacji będzie się utrzymywał. Historia pokazuje, że rynek bywa kapryśny i zmienny.
Wymusza to na pracodawcach konieczność
szybkiego i świadomego reagowania na to,
co dzieje się na rynku pracy. Work4Tech
jest partnerem biznesowym, który może
wspomagać firmy w zakresie sprawnej
i przede wszystkim trafnej rekrutacji oraz
dostosowaniu formy zatrudnienia tak, aby
zarówno pracownik, jak i pracodawca miał
poczucie stabilności pracy i biznesu.
ŁUKASZ
RADZIKOWSKI
CAD/CAM
Solution Sp. z o. o.
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
41
WYDARZEniA
Przedstawiciele japońskiego
przemysłu byli gośćmi
AutoForum & BusinessDay
2015. Poszukując dostawców
wzmocnili największe branżowe
spotkanie B2B w Polsce. Ozdobą
wydarzenia było przyznanie
osobowościom motoryzacji
statuetek „AutoMotywacje”.
AutoForum & BusinessDay to spotkanie
biznesowe połączone z wystawami produktów i usług. Imponujące było już pierwsze
wrażenie po wejściu do konferencyjnej sali.
Branża motoryzacyjna w jednym miejscu.
Blisko 200 osób z ponad 100 firm 4 i 5 listopada intensywnie rozwijało we Wrocławiu
kontakty biznesowe.
Wydarzenie rozpoczęło się konferencją prezentującą firmy, instytucje, trendy w motoryzacji i szanse rozwoju.
Współorganizatorem wydarzenia była Japońska Organizacja Handlu Zagranicznego
JETRO, powołana przez rząd tego kraju. Promujemy zarówno japońskich inwestorów w Polsce, jak i wspieramy zagraniczne
inwestycje w Japonii. Mamy nadzieję, że
znajdziecie Państwo rynek zbytu na rynku
japońskim – mówił Naofumi Makino, dyrektor generalny przedstawicielstwa JETRO
w Warszawie, zapraszając do rozmów.
Na jego zaproszenie przyjechało do Wrocławia kilkanaście firm z Kraju Kwitnącej Wiśni, wśród nich: Makita Eu, Hitachi Koki,
AKS Precision Ball, Kitagawa, Musashi
Hungary Manufacturing, Mitsui Engineering and Shipbuilding. Przyjechali nawet
przedstawiciele East Japan Railway Company, największego pasażerskiego przewoźnika kolejowego na świecie, którego znakiem
rozpoznawczym jest Shinkansen – kolej dużych prędkości. To była wyjątkowa szansa
nawiązania współpracy z potęgami japońskiej motoryzacji, którzy nie codziennie
zaglądają do Polski.
Wsparcie było
nawet z Japonii
na „Invest-Park”. O oferowanych przez
nią możliwościach opowiedział wiceprezes Tomasz Jakacki. Natomiast Adam
Małecki z Polskiej Agencji Informacji
i Inwestycji Zagranicznych przedstawił
Kategoria inicjatywy, nAOFUMi MAKinO,
dyrektor generalny przedstawicielstwa Japońskiej Organizacji
Handlu Zagranicznego JETRO w Warszawie – za aktywność
biznesową i współpracę gospodarczą pomiędzy polskimi
i japońskimi firmami. A także za przełamywanie barier
kulturowych na styku biznesu europejskiego i azjatyckiego.
Naofumi Makino: - Współpraca z Państwa firmami przebiega
bardzo dobrze i mam nadzieję, że tak będzie nadal.
Potwierdzeniem jest także AutoForum&BusinessDay, które
jest bardzo dobrze zorganizowane. To spotkanie odbywa się
w ważnym momencie, bo wkrótce powinny się zakończyć
negocjacje związane z umową transatlantycką między Unią
Europejską a USA.
Technologiczne innowacje
Wszystkim gościom zaprezentowała się
Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomicz-
42
raport na temat sytuacji branży motoryzacyjnej w Polsce i perspektyw rozwoju
w najbliższych latach. Agencja jednocześnie służy pomocą w międzynarodowych
rozmowach.
nr 2 (2)
Fot. Grzegorz Kubik
Przyjechał Shinkansen
Po wystąpieniach instytucjonalnych przyszedł czas na firmy oferujące produkty
i usługi inżynieryjne.
Testowanie jako narzędzie rozwoju produktu
przedstawił Kamil Przeworski z polskiego od-
działu hiszpańskiej firmy IDIADA – oferującej
usługi inżynieryjne, badania homologacyjne
i wykorzystanie testowego toru koło Barcelony. IDIADA na AutoForum & BusinessDay
pokazała swój koncepcyjny samochód.
Kategoria Biznes, BARBARA KAŚniKOWSKA,
pani prezes Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej
„Invest-Park” - za to, że poruszając się w świecie „rekinów”, wie
jak sobie radzić i wie jak z nimi współpracować. Za niezwykłe
zaangażowanie, profesjonalizm i działanie na rzecz rozwoju firm,
z którymi współpracuje.
Barbara Kaśnikowska: - Nie znam się na motoryzacji, ale
w Wałbrzyskiej Strefie Państwa branża ma pozycję strategiczną.
Zainwestowało u nas 39 firm, w których pracuje ponad 18 tys.
osób. Jest bodźcem do rozwoju innych sektorów, czyli ma
duży wpływ na gospodarkę regionu. Rolę Strefy rozumiem jako
służebną wobec inwestorów. To oni są najważniejsi. My jesteśmy
pomocnikiem, który ułatwia im etapy procesu inwestowania.
Komunikacja i badania
O funkcjonowaniu systemu komunikacyjnego EDI dowiedzieliśmy się z interesującej rozmowy Tomasza Kuciela, prezesa
firmy EDISON, i prowadzącego konferen- 
Kategoria inicjatywy, jĘDRZEj KOWALCZYK,
prezes FANUC Polska – za rozwój nowoczesnych technologii
i wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań w przemyśle, które
inspirują do ciągłego doskonalenia procesów, oraz za skuteczny
transfer tych technologii do produkcji komponentów.
Jędrzej Kowalczyk: – Nagroda powinna trafić do całego zespołu, który
składa się z pasjonatów. Dla nas to motywacja aby automatyzacja
i robotyzacja były w Polsce jeszcze bardziej popularne. W branży
motoryzacyjnej już są dobrze znane, ale wciąż mamy wiele do zrobienia
by przez automatyzację poprawiać jakość w wyrobów naszych
odbiorców. Widzimy jednak jak pozytywnie zmienia się podejście do
nowych technologii. Nagroda jest świetnym wyróżnieniem, a rozmowy
które odbyłem z Państwem w ciągu dnia – motywacją.
nr 2 (2)
43
WYDARZEniA
 cję Romana Pietrzyka. – Elektroniczna
wymiana danych zapewnia przepływ komunikatów między różnymi systemami
komputerowymi w taki sposób, by interakcja człowieka była jak najmniejsza. Tak
wbudowała się w sposób funkcjonowania
branży motoryzacyjnej, że wielu z nas zapewne korzystając z niej nawet o tym nie
wie – zaskoczył słuchaczy T.Kuciel.
Natomiast temat z zakresu technologii
rozwoju i produkcji przygotował Grzegorz Daniłko z firmy Zwick//Roell.
Zaprezentował opis badań w zakresie
wytrzymałości materiałów. - Badania
muszą być powtarzalne, dokładne, porównywalne i identyfikowalne – wyliczał
przedstawiciel producenta maszyn wytrzymałościowych.
Na zmiany w polskim systemie podatkowym, mające wpływ na działalność
operacyjną firm, zwracali uwagę Rafał
Szafraniec i Mirosław Michna z międzynarodowej sieci usług doradczych i audytorskich KPMG. - Do końca 2016 roku
obowiązują dotychczasowe transakcje
pomiędzy podmiotami powiązanymi,
czyli takimi, które są w jednej grupie kapitałowej. Od 2017r. obowiązki zostaną
zaostrzone – wskazywali prelegenci pokazując kierunki zmian.
Rozmowy
biznesowe
W sąsiedniej sali równolegle toczyły się
rozmowy biznesowe. Przez dwa dni we
Wrocławiu przebywała większość klientów i dostawców branży motoryzacyjnej.
Dopracowana formuła spotkania łączy
bowiem krótki czas wydarzenia z możliwością przeprowadzenia dużej liczby
merytorycznych rozmów.
- Pokazaliśmy uczestnikom najmniejszego robota dedykowanego do aplikacji
montażu i klejenia. Teraz udostępniamy
go zainteresowanym firmom do testowania – cieszy się Jacek Taczała z Mitsubishi Electric Europe, dostawcy systemów
automatyzacji i robotyzacji linii produkcyjnych.
To nie były łatwe negocjacje, ale ci, którzy przyjeżdżają od lat, mówią, że warto.
Wszystkie działania pomagają wykonać
pierwszy krok w negocjacjach, na końcu
których zawierane są kontrakty.
Gala AutoMotywacje
Wieczorem, po ciężkim pierwszym dniu
rozpoczęła się Gala. Jej najważniejszą
chwilą była ceremonia wręczenia nagród AutoMotywacje „AutoMotivation”.
Otrzymali je przedstawiciele 5 firm i in-
Kategoria Osobowość, ADAM HOLEWA,
dyrektor zarządzający i prokurent firmy Sitech Sp.
z o.o. - menedżer o międzynarodowym doświadczeniu.
Swoją charyzmą i otwartością w działaniu motywuje
pracowników do osiągania strategicznych celów.
Ma długofalową wizję rozwoju spółki i potrafi
w szybkim tempie realizować zamierzenia. Nie boi się
odpowiedzialnych i trudnych zadań. Im są trudniejsze,
tym lepiej z nimi się czuje.
Adam Holewa: - Jestem zaskoczony, tak jak i inne
wyróżnione osoby. Strategia jest bardzo ważna, ale
najważniejszy jest zespół, ludzie, którzy tę strategię
realizują. A strategia może być realizowana, gdy zespół
ją rozumie i dokładnie wie w którą stronę chcemy iść.
Mnie się to udało. Rozumiem zespół, a zespół rozumie
mnie i to jest bardzo fajne. Na końcu jednak jest wynik
i jeżeli nie będzie dobrego wyniku, każda gwiazda
szybko zgaśnie. Mój zespół to moja gwiazda, otwieramy
trzeci zakład i w ciągu najbliższych lat chcemy otwierać
kolejne. Ta nagroda jest potwierdzeniem, że droga, którą
obraliśmy, jest właściwa.
44
nr 2 (2)
stytucji: Barbara Kaśnikowska, Naofumi
Makino, Jędrzej Kowalczyk, Tomasz Cybok i Adam Holewa. Za bardzo sprawne prowadzenie swoich przedsiębiorstw
oraz za rozwój motoryzacji.
Już teraz zapraszamy wszystkich do
uczestnictwa w przyszłorocznych edycjach Suppliers`Day oraz Business Day.
Tam będą Państwa klienci i dostawcy.
Takie spotkania dają możliwość dotarcia
do osób trudno dostępnych na co dzień.
Warto przyjechać.
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
MACIEJ
RATAJCZAK
AutoForum Magazine
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
Kategoria Biznes, TOMASZ CYBOK,
dyrektor i prokurent firmy Invenio QD - za rozwój
firmy i jej ekspansję na rynkach zagranicznych,
zarówno zachodnich, jak i wschodnich, za
umiejętności menedżerskie i zarządzania w obszarze
outsourcingu pracowniczego, oraz za bycie społecznie
odpowiedzialnym poprzez stabilność umów
i stosowanie czystych reguł gry w polityce zatrudnienia
pracowników. Prawdziwy gospodarz traktujący firmę
jak własny dom.
Tomasz Cybok: - Znakomita część uczestników Gali
to nasi klienci. Bez tych firm niemożliwy byłby rozwój
i ekspansja firmy Invenio. Serdecznie dziękuję za
zaufanie. W dzisiejszych czasach dla firmy usługowej,
takiej jak nasza, zatrudnienie pełnoetatowych
pracowników jest nie lada wyzwaniem. Jest to
ogromny trud, ale z drugiej strony daje ogromną
korzyść, którą odczuwamy w zaufaniu naszych
klientów. Pracownicy to jest nasza największa
wartość, więc ta nagroda powinna być skierowana do
całego zespołu.
Podmiot przestępstw
z ustawy o rachunkowości
(cz. II)
Regulacje określające zakres kompetencji i odpowiedzialności kierowników spółek pozwalają
wskazać podmiot przestępstwa z ustawy o rachunkowości. W drugiej części artykułu zajmiemy
się przedmiotem działań niezgodnych z prawem.
Wszystkie osoby zajmujące się w danej
spółce prowadzeniem jej spraw są obciążone obowiązkiem sporządzenia sprawozdania finansowego, gdyż – składając na tym
sprawozdaniu podpis – niejako utożsamiają
się z czynnością jego sporządzenia.
W takiej sytuacji nasuwa się pytanie jak
kształtuje się odpowiedzialność karna osoby, która została wyłączona od obowiązku
sporządzenia sprawozdania finansowego,
jeżeli jest ona zobowiązana do podpisania
tego dokumentu. Podpisanie niezgodnego
z przepisami ustawy lub nierzetelnego sprawozdania finansowego przez danego kierownika jednostki oznacza w sferze prawa
karnego, iż osoba taka dokonuje czynu zabronionego z art. 77 pkt 2 ustawy o rachunkowości, choćby w zamiarze ewentualnym.
Należy bowiem uznać, iż podpisanie takiego dokumentu jest tożsame z oznaczeniem
jego autorstwa.
Podpisanie niezgodnego
z przepisami ustawy
lub nierzetelnego
sprawozdania
finansowego przez
danego kierownika
jednostki oznacza
w sferze prawa karnego,
iż osoba taka dokonuje
czynu zabronionego.
Należy bowiem uznać,
iż podpisanie takiego
dokumentu jest tożsame
z oznaczeniem jego
autorstwa.
Nie sporządza, ale podpisuje
Aby uniknąć sprzeczności pomiędzy przepisami cywilnoprawnymi ustawy o rachunkowości a regulacjami prawnokarnymi,
istnieje możliwość odmowy podpisania
sprawozdania finansowego przez osobę
zajmującą się sprawami danej spółki. Takie
zachowanie kierownika jednostki wymaga
jednak stosownego uzasadnienia. Moim
zdaniem odmowa podpisania ww. dokumentu jest uzasadniona m.in. w sytuacji
podziału zadań w danej spółce pomiędzy
poszczególnymi osobami zajmującymi się
jej sprawami. W przypadku, gdy sporządzenie sprawozdania finansowego zgodnie
z umową spółki lub jej aktami wewnętrznymi należy do kompetencji określonej osoby,
pozostali kierownicy jednostki mają prawo
odmówić z tego powodu podpisania sprawozdania finansowego, gdyż czynność ta
nie stanowi ich obowiązku w spółce.
Omawiane rozwiązanie prawne koresponduje z przepisami statuującymi odpowiedzialność karną w ustawie o rachunkowości. Prawidłowo uzasadniona odmowa
złożenia podpisu na ww. dokumencie wskazuje bowiem, iż dana osoba nie brała udziału w sporządzeniu sprawozdania finansowego, co wyłącza ją z kręgu osób mogących
ponosić w takiej sytuacji odpowiedzialność
karną za sporządzenie:
■ sprawozdania finansowego
niezgodnie z przepisami ustawy
nr 2 (2)
■ lub nierzetelnego sprawozdania
finansowego.
Podsumowując, w kontekście art. 77 ustawy
o rachunkowości, osoba wskazana w tym
przepisie ponosi odpowiedzialność karną
za nieprowadzenie ksiąg rachunkowych
lub wadliwe ich prowadzenie oraz za niesporządzenie sprawozdania finansowego
lub wadliwe jego sporządzenie. W związku
z powyższym, pomimo istnienia ogólnych
przepisów nakładających obowiązki wskazane w ww. przepisie na wszystkie osoby
posiadające status kierownika jednostki
(w omawianym przypadku spółki handlowej), osoby te nie będą ponosić odpowiedzialności karnej za czyny w nim wskazane.
Takie rozstrzygnięcie jest możliwe, gdyż zarówno z punktu widzenia faktycznego, jak
i z uwagi na istnienie wewnętrznych aktów
spółki odmiennie regulujących tę kwestię,
nie zajmują się oni sprawami księgowofinansowymi tej spółki.
Obowiązek złożenia sprawozdania
Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku
czynu z art. 79 ust. 4 ustawy o rachunkowości. W tym zakresie również może istnieć
podział zadań w danej jednostce, określający
osoby, na których ciąży obowiązek złożenia
sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we właściwym rejestrze
sądowym. Należy zwrócić uwagę, iż ww.
czynności mają charakter zewnętrzny i zaliczane są do czynności z zakresu reprezentacji spółki. Z tego względu przy określaniu
osób obowiązanych do złożenia sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we właściwym rejestrze sądowym 
45
PRAWO
 wymagane jest uwzględnienie przepisów
ustawowych i opartych na nich przepisów
wewnętrznych spółki regulujących zasady
reprezentacji danej spółki. W przypadku
czynu z art. 79 pkt 4 ustawy o rachunkowości, zgodnie z art. 4 ust. 5 zd. 2 tej ustawy, również istnieje możliwość nałożenia
obowiązku złożenia sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we
właściwym rejestrze sądowym na określone
osoby, uprawnione do reprezentacji spółki.
W takiej sytuacji pozostałe osoby nie są zobowiązane do zadośćuczynienia temu obowiązkowi, w związku z czym - podobnie jak
w przypadku czynów z art. 77 omawianej
ustawy - nie ponoszą one odpowiedzialności karnej za powyższe przestępstwo.
Istnieje również trzeci możliwy wariant
określenia obowiązku zajmowania się sprawami księgowo-finansowymi w spółce handlowej. Możliwe jest bowiem powierzenie
tego obowiązku osobie nie posiadającej statusu kierownika jednostki, np. pracownikowi spółki lub podmiotowi zewnętrznemu,
prowadzącemu biuro rachunkowe.
W takim wariancie odpowiedzialność cywilnoprawna i odpowiedzialność karna mogą
kształtować się w sposób zróżnicowany, niekoniecznie ze sobą zgodny. Z przepisu art.
4 ust. 5 ustawy o rachunkowości wynika, iż
kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność za wykonywanie obowiązków w zakresie rachunkowości określonych ustawą,
w tym z tytułu nadzoru, również w przypadku gdy określone obowiązki w zakresie
rachunkowości zostaną powierzone innej
osobie lub przedsiębiorcy, za ich zgodą.
Jak już wyżej wspomniano, przepis ten
wprowadza domniemanie odpowiedzialności o charakterze prywatnoprawnym w każdym przypadku powierzenia ww. obowiązków innemu podmiotowi, niż kierownik
jednostki. Najprostszy przypadek (z punktu
widzenia omawianej problematyki) wystąpi
wówczas, gdy kierownik jednostki umyślnie (w zamiarze bezpośrednim lub ewentualnym) weźmie udział w dokonaniu czynu
zabronionego określonego w przepisach
karnych powołanej ustawy w jakiejkolwiek
formie zjawiskowej lub stadialnej. W takiej
sytuacji poniesie on zarówno odpowiedzialność za delikt cywilnoprawny, jak również
odpowiedzialność karną za popełnione
przestępstwo.
46
Zlecenie podmiotowi
zewnętrznemu
Sytuacja ulegnie skomplikowaniu w przypadku, gdy kierownik jednostki, zlecając
podmiotowi zewnętrznemu dokonanie
czynności z zakresu spraw księgowo-finansowych spółki określonych w ustawie o rachunkowości (np. sporządzenie sprawozdania finansowego lub sprawozdania
z działalności), nie będzie miał świadomości
wadliwego dokonania tej czynności przez
zleceniobiorcę. W szczególności w spółkach
o rozbudowanej strukturze i wyspecjalizowanej branży kierownik jednostki może nie
mieć wystarczającej wiedzy na temat spraw
księgowo-finansowych, w tym zasad sporządzania sprawozdania finansowego lub
sprawozdania z działalności. Z tego względu z punktu widzenia organizacyjnego jak
najbardziej zasadne jest zlecenie realizacji
tego obowiązku podmiotowi zewnętrznemu,
który profesjonalnie świadczy usługi w tym
przedmiocie.
W tym miejscu nasuwa się pytanie, czy kierownik jednostki odpowiedzialny w danej
spółce za sprawy księgowo-finansowe poniesie odpowiedzialność karną z art. 77 pkt
1 i 2 ustawy o rachunkowości w sytuacji,
gdy podmiot zewnętrzny będzie prowadził
księgi tej spółki w sposób wadliwy lub spo-
nr 2 (2)
rządzi wadliwe sprawozdanie finansowe,
nawet w przypadku podpisania przez kierownika jednostki sporządzonego sprawozdania finansowego.
Moim zdaniem odpowiedzialność karna będzie kształtować się odmiennie w zależności od strony podmiotowej czynu potencjalnego sprawcy. Oznacza to, że jeżeli sprawca,
tj. kierownik jednostki odpowiedzialny za
sprawy księgowo-finansowe w danej spółce,
chociażby przewidując możliwość wadliwości prowadzonych ksiąg lub sporządzonego
sprawozdania (o czym stanowią przepisy
art. 77 pkt 1 i 2 omawianej ustawy) godzi się
na wykorzystanie takich ksiąg lub sprawozdania finansowego dla potrzeb spółki, poniesie wówczas odpowiedzialność karną na
podstawie ww. przepisów w odpowiedniej
formie stadialnej lub zjawiskowej (w zależności od okoliczności faktycznych).
W sytuacji natomiast, gdy taka osoba nie
będzie miała świadomości wadliwości ww.
dokumentów z uwagi na brak dostatecznej
wiedzy w tym przedmiocie, skutkującej
powierzeniem wykonania tych obowiązków profesjonalnemu podmiotowi, nawet
w przypadku możliwości uświadomienia
sobie tych okoliczności, nie poniesie odpowiedzialności karnej na podstawie przepisów art. 77 pkt 1 i 2 powołanej ustawy.
Należy bowiem podkreślić, iż ww. przestępstwa mogą być popełnione wyłącznie
umyślnie, natomiast opisane zachowanie
sprawcy charakteryzuje się nieumyślnością.
Wynika z tego, iż kierownik jednostki zajmujący się w danej spółce sprawami księgowo-finansowymi może ponieść w tych
samych okolicznościach faktycznych odpowiedzialność za delikt cywilnoprawny, zaś
uniknąć odpowiedzialności karnej.
Pełnomocnictwo do złożenia sprawozdania
Analogiczna sytuacja może mieć miejsce
w przypadku czynu zabronionego z art. 79 pkt
4 ustawy o rachunkowości. Osoba reprezentująca daną spółkę w zakresie spraw księgowo-finansowych może udzielić innej osobie
pełnomocnictwa do złożenia sprawozdania
finansowego lub sprawozdania z działalności we właściwym rejestrze sądowym (to też
trzeba podkreślić), zobowiązując tę osobę do
dokonania tej czynności. W przypadku, gdy
mocodawca zostanie wprowadzony w błąd
przez pełnomocnika co do faktu złożenia
ww. dokumentów we właściwym rejestrze
sądowym, wówczas czyn mocodawcy nie wyczerpie znamion omawianego przestępstwa
z uwagi na brak znamion strony podmiotowej, tak jak w przypadku przestępstw z art. 77
powołanej ustawy.
Nie budzi wątpliwości, iż wprowadzenie
w błąd musi być na tyle istotne i trudne
do wykrycia, że mocodawca, nawet przy
uwzględnieniu konieczności zachowania
szczególnej staranności i ostrożności z uwagi
na profesjonalny charakter działalności, mógł
sądzić, że sprawozdania zostały w sposób skuteczny złożone we właściwym rejestrze.
Co prawda nieświadomość kierownika jednostki w tym zakresie nie może trwać bez
końca, gdyż właściwy sąd po upływie określonego czasu informuje spółkę o braku złożenia
ww. dokumentów i wzywa do zadośćuczynienia temu obowiązkowi. Od tego momentu zaniechanie złożenia tych dokumentów zgodnie
z wezwaniem sądu uzasadnia odpowiedzialność karną sprawcy na podstawie przepisu
art. 79 pkt 4 omawianej ustawy.
Odpowiedzialność
w określonym czasie
Analizując omawianą problematykę należy jeszcze odnieść się do dwóch kwestii.
Po pierwsze, wskazany w art. 3 ust. 1 pkt
6 ustawy o rachunkowości kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność karną na
gruncie tej ustawy w każdej fazie istnienia
spółki handlowej, począwszy od spółki
w organizacji, aż po spółkę w likwidacji, do
czasu jej zlikwidowania.
Jeżeli chodzi o spółki osobowe, należy zauważyć, iż powstają one dopiero w momencie
wpisu do rejestru. Na wcześniejszym etapie
mamy do czynienia wyłącznie z umową zawartą pomiędzy poszczególnymi wspólnikami, która to umowa nie tworzy odrębnego
podmiotu prawnego, posiadającego określone
prawa i obowiązki. Z tego względu nie istnieją spółki osobowe w organizacji, w związku
z czym odpowiedzialność kierownika spółki
osobowej z oczywistego względu rozpoczyna
się od momentu wpisu tej spółki do rejestru.
Kierownik
jednostki ponosi
odpowiedzialność karną
na gruncie tej ustawy
w każdej fazie istnienia
spółki handlowej,
począwszy od spółki
w organizacji, aż po
spółkę w likwidacji, do
czasu jej zlikwidowania.
W tym miejscu należy odpowiedzieć na
pytanie, czy osoba, która działała jako kierownik danej spółki handlowej bez formalnego ustanowienia zgodnie z właściwymi
przepisami ponosi odpowiedzialność karną
na gruncie omawianej ustawy. Moim zdaniem, co do zasady, tak. Zależy to jednak
od tego, czy dokonane przez taką osobę
czynności w konkretnej sytuacji faktycznej
będą skuteczne w sferze prawa cywilnego.
Jeżeli te czynności będą ważne i spowodują określone skutki prawne, sankcjonując
jednocześnie brak formalnego umocowania
kierownika jednostki, nie ma przeszkód,
aby osoba ta była zdolna do poniesienia odpowiedzialności karnej za dokonanie czynu
zabronionego.
W przypadku jednak, gdy te czynności będą
nieważne, nie powodując tym samym żadnych skutków prawnych, wówczas ww. osoba nie poniesie odpowiedzialności karnej,
nawet za usiłowanie nieudolne dokonania
danego czynu zabronionego. Usiłowanie
nieudolne zachodzi bowiem wówczas, gdy
sprawca nie uświadamia sobie, że dokonanie jest niemożliwe ze względu na brak
przedmiotu nadającego się do popełnienia
na nim czynu zabronionego lub ze względu
na użycie środka nie nadającego się do popełnienia czynu zabronionego. Brak uprawnień po stronie kierownika nie stanowi braku przedmiotu, ani braku środka, zgodnie
z powołaną definicją.
***
Po drugie, odpowiedzialność karna określonego kierownika w danej spółce handlowej rozpoczyna się od momentu skutecznego ustanowienia go tym kierownikiem,
tj. zgodnie z właściwymi przepisami powszechnie obowiązującymi oraz przepisami wewnętrznymi tej spółki. Dzieje się to
w momencie np. podjęcia uchwały przez
właściwy organ lub zawarcia umowy bądź
też jej zmiany nawet w przypadku, gdy osoba taka nie zostanie ujawniona we właściwym rejestrze.
Wynika to z faktu, iż wpis do rejestru nie
jest warunkiem skutecznego ustanowienia
określonego kierownika jednostki, a jedynie ma charakter deklaratoryjny. Kierownik
jednostki może bowiem dokonywać skutecznie czynności bez ujawnienia go w rejestrze.
nr 2 (2)
Podsumowując rozważania na temat problematyki podmiotu przestępstw uregulowanych w ustawie o rachunkowości, należy
z całą stanowczością powiedzieć, iż poruszanie się po przepisach tej ustawy stanowi
nie lada wyzwanie, a ustalenie odpowiedzialności karnej danego pomiotu wymaga
niekiedy podjęcia skomplikowanych zabiegów interpretacyjnych.
TOMASZ
PIETRZYK
prawnik, karnista
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
47
FinAnSE
informacje o KPMG
Zmiany w przepisach
o cenach transferowych
Głębokie zmiany czekają firmy realizujące transakcje z podmiotami powiązanymi z nimi
kapitałowo. Nowe obowiązki zostaną na nie nałożone w obszarze cen transferowych.
Należy się do nich dobrze przygotować.
Firmy z sektora motoryzacyjnego często realizują transakcje z podmiotami powiązanymi
z nimi kapitałowo. Kupują od nich surowce,
sprzedają produkty lub produkują na ich zlecenie. Obowiązują je zatem regulacje dotyczące cen transferowych, zawarte w ustawie
o podatku dochodowym od osób prawnych
(CIT). Obligują one podmioty powiązane
kapitałowo do zachowania warunków rynkowych podczas realizowanych transakcji.
Dotychczas polskie przepisy o cenach transferowych w dużej mierze koncentrowały się
na obowiązku sporządzania dokumentacji
dla transakcji o określonych (stosunkowo
niskich) obrotach rocznych, którą należy
przedstawiać organom podatkowym na ich
żądanie.
Wychodząc naprzeciw postulatom zgłaszanym przez OECD w ramach inicjatywy
BEPS (ang. Base erosion and profit shifting),
mającej zapobiegać unikaniu opodatkowania, polski ustawodawca wprowadził liczne
zmiany w obszarze cen transferowych, które nakładają nowe obowiązki na firmy działające w Polsce. Dla sektora przemysłowego,
w tym motoryzacyjnego, będą one szczególnie istotne.
Zmiany w większości wchodzą w życie od
1 stycznia 2017 roku. Są jednak one na tyle
istotne, że warto z wyprzedzeniem przygotować się do nowych warunków.
Definicja podmiotów powiązanych
Nowe przepisy wprowadzają zmiany ułatwiające działalność podatników. Podwyższeniu ulegnie próg powiązań kapitałowych
powodujących konieczność sporządzania
dokumentacji cen transferowych z obec-
Tabela 1. Zakres obowiązków dla różnych grup podatników
48
Poziom przychodów lub kosztów
w poprzednim roku podatkowym
Zakres informacji w dokumentacji
Powyżej 2 000 000 EUR
Dokumentacja podstawowa
(tzw. local file)
Powyżej 10 000 000 EUR
dokumentacja podstawowa
analiza porównawcza (tzw. benchmarking study)
Powyżej 20 000 000 EUR
dokumentacja podstawowa
analiza porównawcza
dokumentacja grupowa (tzw. master file)
nr 2 (2)
nych 5 proc. do 25 proc. Transakcje z podmiotami, które posiadają niski udział w kapitale podatników, nie będą zatem objęte
przepisami o cenach transferowych.
Warto jednak zaznaczyć, że powiązania osobowe wskazane w przepisach ustawy o podatku dochodowym nie ulegają zmianie. Oznacza to, że transakcje z firmami, w których te
same osoby lub osoby spokrewnione pełnią
funkcje zarządzające, kontrolne albo nadzorcze nadal są objęte obowiązkiem dokumentowania i bez znaczenia pozostaje w tym wypadku poziom ich powiązania kapitałowego.
Podniesienie progu
wartości transakcji
Nowe przepisy inaczej definiują poziom
transakcji, który będzie podlegał obowiązkom dokumentacyjnym i wiążą go z przychodami danego podmiotu. Minimalny
próg został określony na 50 000 EUR i rośnie proporcjonalnie do przychodów podatnika aż do kwoty 500 000 EUR dla podmiotów o przychodach przekraczających
100 mln EUR. W założeniu zatem podatnicy będą zobowiązani do dokumentowania
jedynie transakcji mających istotny wpływ
na ich działalność.
Różne obowiązki
zależne od skali działalności
Zmieniona ustawa uzależnia również obowiązki dokumentacyjne (poziom ich szczegółowości) od skali działalności. Podatnicy,
których przychody lub koszty, w rozumie-
niu przepisów ustawy o rachunkowości,
nie przekroczyły w poprzednim roku podatkowym równowartości 2 mln EUR,
będą zwolnieni z obowiązku sporządzania
dokumentacji cen transferowych. Niestety,
biorąc pod uwagę wysokość tego progu, nie
będzie to dotyczyć większości firm produkcyjnych działających w naszym kraju.
Jednocześnie podatnicy, których przychody
lub koszty w rozumieniu ustawy o rachunkowości przekraczają 10 mln EUR w poprzednim roku podatkowym, będą objęci nowym
obowiązkiem, którym jest przygotowanie
analizy porównawczej. Celem takiej analizy
będzie wskazanie, że stosowane w transakcji
z podmiotem powiązanym ceny są na poziomie rynkowym, tzn. akceptowanym przez
podmioty ze sobą niepowiązane.
Co ważne, analiza powinna się opierać
przede wszystkim na danych z rynku
polskiego i uwzględniać zarówno dane
szczególne dla danej transakcji, jak i analizowanego podmiotu oraz branży i rynku, na których działa. Ustawa wprowadza
ponadto konieczność aktualizacji analizy
raz na trzy lata o ile nie zaszły istotne
zmiany warunków transakcji. Dla wielu
firm będzie to całkiem nowe spojrzenie
na prowadzoną działalność i konieczność
weryfikacji w porównaniu z otoczeniem
rynkowym. Zmiana ta niestety zwiększa
obowiązki administracyjne dla podatników oraz ułatwi działania kontrolne organom podatkowym.
Obowiązek posiadania
dokumentacji grupowej
Jeszcze większe wymogi nałożone będą na
podmioty, których przychody lub koszty
przekraczają w rozumieniu ustawy o rachunkowości równowartość 20 mln EUR
w poprzednim roku podatkowym. Firmy
takie będą bowiem zobowiązane do posiadania dokumentacji grupowej, która ma
dawać organom podatkowym możliwość
pozyskania informacji na temat grupy kapitałowej, w której ramach działa dana spółka.
W szczególności w dokumentacji grupowej
powinny być zawarte informacje o strukturze grupy, jej sytuacji finansowej wraz ze
skonsolidowanym sprawozdaniem finansowym czy istotnych wartościach niematerialnych i prawnych (licencje, patenty,
znaki towarowe itd.). Są to w dużej mierze
informacje, które nie były dotychczas często udostępniane organom podatkowym
i mogą być postrzegane jako poufne.
Należy dodatkowo podkreślić, że podmiot
działający w Polsce nie będzie posiadał
wystarczających informacji do sporządzenia dokumentacji grupowej – w praktyce
powinna być ona przygotowane przez inny
podmiot z grupy (np. podmiot holdingowy). Jednocześnie jednak to na polską spółkę nałożony będzie obowiązek posiadania
dokumentacji grupowej do dnia złożenia
zeznania podatkowego (w terminie 3 miesięcy od zakończenia roku podatkowego).
Podsumowanie
Od 2017r. wejdą w życie duże zmiany dotyczące obowiązkowej dokumentacji podatkowej dla transakcji realizowanych z podmiotami powiązanymi. Przygotowanie się
do nich warto rozpocząć z odpowiednim
wyprzedzeniem, szczególnie biorąc pod
uwagę konieczność weryfikacji rynkowości stosowanych cen w oparciu o zewnętrzne dane finansowe (analiza porównawcza)
oraz konieczność przygotowanie całej
grupy na nowe obowiązki sprawozdawcze
w Polsce (dokumentacja grupowa). Z doświadczenia KPMG wynika, że proces analizy i zebrania odpowiednich danych może
być pracochłonny i długotrwały. Dlatego
zachęcamy do jak najszybszego rozpoczęcia przygotowań.
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
RAFAŁ SZAFRANIEC
MIROSŁAW MICHNA
doradca podatkowy,
dyrektor w dziale doradztwa
podatkowego w KPMG
w Polsce, biuro we
Wrocławiu
partner w dziale
doradztwa podatkowego,
szef zespołu doradców dla
branży motoryzacyjnej
w KPMG w Polsce
Tel. +48 (71) 370 49 00
Tel. +48 (12) 424 94 00
[email protected]
[email protected]
nr 2 (2)
KPMG w Polsce od 1990 r. świadczy
na rzecz polskich oraz międzynarodowych firm i instytucji ze wszystkich
sektorów gospodarki, profesjonalne
usługi z zakresu audytu, doradztwa
podatkowego i doradztwa gospodarczego. Obecnie zatrudnia ponad
1200 osób w Warszawie, Krakowie,
Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi.
Wparciem międzynarodowych i polskich podmiotów z branży motoryzacyjnej, w tym firmy z sektora OEM,
dostawców części i podzespołów,
dystrybutorów, dealerów, hurtowni części, jak również firm z sektora
motoryzacyjnych usług finansowych
i CFM zajmuje się odrębny branżowy
zespół doradców dedykowanych dla
tej branży. Zespół ekspertów z grupy
doradczej dla sektora motoryzacyjnego posiada specjalistyczną wiedzę
o tej branży, praktyczną umiejętność
rozwiązywania problemów specyficznych dla tej branży, popartą
wieloletnim doświadczeniem, zgromadzonym przez ponad 162 000 pracowników w 155 krajach.
Zaangażowanie w rozwój branży to
także przygotowywanie raportów,
analiz i podsumowań autorstwa
KPMG w Polsce i na świecie, które
obejmują szerokie spectrum zagadnień istotnych dla przedsiębiorców,
w tym m.in. działających w branży
motoryzacyjnej. Wśród opracowań
dla branży motoryzacyjnej znajduje
się seria publikacji przygotowywanych wspólnie z Polskim Związkiem Przemysłu Motoryzacyjnego
pt. „Branża motoryzacyjna. Raport
kwartalny PZPM i KPMG”, rokrocznie wydawana publikacja globalna
KPMG International pt. „KPMG’s Global Automotive Executive Survey”.
Więcej informacji na stronie
kpmg.com/pl/motoryzacja oraz
blibliotekakpmg.pl.
49
Fot. Materiały Delphi
Fot. Materiały Grupy FCA
CSR
WSPIERAJĄ
Fot. Materiały Volkswagen Poznań
dzieci i młodzież
Społeczna odpowiedzialność biznesu nie zamyka się w ramach macierzystego zakładu, ale wychodzi
też do lokalnych społeczności. Często kieruje się w stronę edukacji i wsparcia dzieci i młodzieży. Tym
razem pokażemy aktywności firm Delphi, Volkswagen Poznań oraz Grupy Fiat Chrysler Automobiles.
Zespoły Delphi w Błoniu i Krakowie wspierają inicjatywę „Pierwszy Dzwonek”, organizowaną przez Fundację „United Way Polska”.
Partnerstwo dla dzieci
Pracownicy zbierali w sierpniu artykuły
szkolne dla dzieci z lokalnych szkół. Współpraca Delphi z Fundacją trwa od 5 lat.
W tym czasie partnerom udało się przeprowadzić wiele akcji w Krakowie, Gdańsku
i Błoniu.
Program „Partnerstwo dla Dzieci” obejmował wspólne projekty edukacyjne, a także
programy wolontaryjne obejmujące stypendia dla dzieci organizowane w ramach
zajęć pozalekcyjnych: zajęcia karate i ju-jitsu, kursy plastyczne i językowe, naukę jazdy
konnej i zajęcia taneczne.
50
Zespoły pracowników Delphi uczestniczyły
również w zbiórce produktów do tradycyjnych potraw świątecznych. Dołączyły także
do akcji tworzenia i budowania smoka na
coroczną Paradę Smoków w Krakowie i gościły dzieci podczas firmowych imprez dla
pracowników i ich rodzin.
Noc Naukowców
Krakowskie Centrum Techniczne Delphi
otworzyło swoje laboratoria podczas małopolskiej edycji Europejskiej Nocy Naukowców. Doroczne wydarzenie organizowane jest
w setkach miast w całej Europie, a jego celem
jest promowanie nauki poprzez zabawę i prezentacja najnowszych osiągnięć techniki.
Dla krakowskiego zespołu Delphi było to
jedno z wydarzeń w ramach rocznicy pięt-
nr 2 (2)
nastolecia działań badawczo-rozwojowych
w Polsce, a także możliwość zaprezentowania swoich rozbudowanych niedawno
laboratoriów. -Z ogromną przyjemnością
gościliśmy dziesiątki odwiedzających, także
tych najmłodszych, dla których zaplanowaliśmy zwiedzanie części laboratoryjnej oraz
spotkania z naszymi inżynierami. Mamy
nadzieję, że zainteresowaliśmy naszych gości nowoczesnymi technologiami motoryzacyjnymi i w przyszłości niektórzy z nich
dołączą do naszego zespołu – mówi Izabela
Kaczyńska, menadżer działu personalnego
w krakowskim Delphi.
Warta na 4 kołach
Połączenie młodzieńczej fantazji z wiedzą
oraz inżynieryjnym doświadczeniem dały
zaskakująco dobry efekt w Poznaniu. Fabryka Volkswagen Poznań wspiera PUT
Motorsport. To Zespół Wyścigowy Politechniki Poznańskiej, który tworzy już
kilkudziesięciu pasjonatów inżynierii. Ze
względu na interdyscyplinarność projektu
zaangażowane w niego są 4 wydziały uczelni, 10 kół naukowych i 6 grup projektowych
o zadaniach technicznych i ekonomiczno-biznesowych. Efektem ich 1,5-rocznej
pracy jest bolid wyścigowy klasy Formuła
Student, w której rywalizują najbardziej renomowane uczelnie techniczne na świecie.
Poznański bolid, nazwany – jakżeby inaczej – Warta, już zadebiutował na torze.
W pierwszym sezonie zyskał miano jednego z najlepszych debiutantów w historii
Formuły. Na przykład na angielskim torze
Silverstone zajął 23 miejsce na 92 załogi.
Niech nikogo nie zmylą niewielkie rozmiary wyścigówki. Potrafi się rozpędzić od 0 do
100 km/h w czasie około 4,5 s. Już trwają
prace nad nowym pojazdem, którym studenci będą się ścigać w sezonie 2016.
Memoriał Enrico Pavoniego
Pracownicy spółek Grupy FCA po raz trzeci
uczcili pamięć wieloletniego prezesa Fiata
w Polsce. Halowy turniej piłkarski dla 10
drużyn rozegrany został w październiku
w Goczałkowicach i w Pszczynie, w rocznicę śmierci Pavoniego – wielkiego miłośnika
piłki nożnej i klubu AS Roma.
W meczu finałowym zespół Brembo Poland
z Częstochowy (ubiegłoroczny triumfator
Memoriału) wygrał 3:0 z pierwszą drużyną
nr 2 (2)
FCA Poland z Tychów i po raz drugi z rzędu może szczycić się tytułem nieoficjalnego
mistrza Polski w halowej piłce nożnej wśród
włoskich spółek w Polsce.
Ale nie tylko o sport i zabawę w tym pomyśle chodzi. Memoriał ma również cel
charytatywny: pomoc finansową dla ośrodków i instytucji niosących pomoc chorym
i biednym dzieciom.
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
51
HiSTORiA
Dotykając
piękna
O zabytkowych samochodach mawia się,
że to auta z duszą. Wiele przeszły i są
świadectwem swojej epoki w naszych
czasach. Są więc również wciąż sprawnym
potwierdzeniem rozwoju technologii
i osiągnięć macierzystej firmy. A przy tym – kultury technicznej
swojego kraju.Niekiedy pokazując to w zaskakujący sposób.
Fot. Tomasz Wlezień

Jaguar E-Type 3 z 1973r.
Silnik 12-cylindrowy
w układzie V, 5344
cm3, 228 km prędkości
maksymalnej. Uważany
za jeden z najlepszych
przykładów sztuki
użytkowej. Podobno
projektant Malcolm
Sayer obłości kształtów
wzorował na kształtach
kobiety.
52
nr 2 (2)
Dopiero z perspektywy lat widać co jest wartościowe: to, co przetrwało próbę czasu. Zabytkowe auta niosą w sobie historię. Z produkowanych kiedyś tysięcy egzemplarzy dziś
pozostały już tylko nieliczne, zaświadczając
o dawnej świetności marki i modelu. Są więc
niejako wybrańcami losu. Przeszły przez sito
czasu mierzone dziesięcioleciami. Zaprzeczają
twierdzeniu, że każda maszyna musi się popsuć, że każdą stal i tak w końcu pokona rdza.
Są ponad tym, bo pomagają im ludzie zakochani w pięknym metalu.
Bogactwo detali
Starość wzbudza szacunek. Za to, że dotrwała
do naszego czasu niosąc bagaż wielu doświadczeń: ruszania, prędkości, zakrętów i hamowań. Za osobowość tworzoną rękoma kolejnych właścicieli. Zabytki mają w sobie także
nr 2 (2)
wdzięk i piękno. Właśnie dlatego można je porównać z każdym innym dziełem sztuki. Janusz
Zawada, właściciel Jaguara XK 150S, mógłby
długo wymieniać: - W tych autach są dziesiątki
cudownych detali. Klamki, lampy, zamek tylnej
klapy, boczne wywietrzniki, wyprowadzenie
reflektorów, które wychodzą do przodu w taki
koci sposób.
Tak piękne pojazdy spotkałem przed kilkoma
laty w Polanicy Zdroju. Do malowniczego
uzdrowiska na Dolnym Śląsku dotarła kolumna aut uczestniczących w Rajdzie Królewskim.
Mogłem ich dotknąć, posłuchać. Te kilkudziesięcioletnie wraki zamienione w błyszczące
cuda wywołują niesamowite wrażenie.
Dawno, dawno temu
Jakże często dziecięce postrzeganie świata przenosi się w dorosłość zabierając ze sobą pragnie- 
53
HiSTORiA
We are not just engineers.
We are bodyguards.
zabawki zamieniamy na trochę większe. Artur
Gabor w latach 60. zbierał małe żelazne samochodziki: - Wśród nich był ten model. Utkwił
mi w pamięci. Postanowiłem spełnić dziecięce
marzenie – opowiada właściciel MG B z 1966r.
W dobie gdy królowali Beatlesi i Rolling Stonesi, młodzi ludzie - nawet tuż po studiach - mogli sobie na taki samochód pozwolić. Model,
którego projektantem był Don Hayder, jest
przykładem sukcesu światowej motoryzacji
w dziedzinie kabrioletów. Od 1962r. do 1979r.
wykonano ich około pół miliona.
Dla obecnych właścicieli to powrót do lat
dzieciństwa i fascynacji motoryzacją. Auta
otoczone nimbem nieosiągalności, zwłaszcza
za wschodnią kurtyną, teraz są już dostępne.
Można nimi się cieszyć bez tego deprymującego poczucia spoglądania na cukierek przez
szybę.
połamany, to odbudowa trwa co najmniej kilka
miesięcy, od 1000 do 2500 roboczogodzin. Poważne uszkodzenia znacznie wydłużają proces.
Bywa, że ilość pieniędzy i trudność zdobycia
niektórych części tworzą parę zyskując wspólny przymiotnik: niebywała! Mimo to wielu pasjonatów postawiło na pełną zgodność z oryginałem. A przecież części trzeba kupić mnóstwo
- starych, sprzed lat, ale również nowych, wyprodukowanych współcześnie, jednak według
dawnych technologii. Kompletowanie części,
ich odnawianie daje niezwykłą przyjemność,
czasami - adrenalinę. - To trzeba przeżyć. Ten
ford to taka moja perełeczka. Do pieszczenia!
- zapewnia Mariusz Madeja, właściciel Forda
Mustanga. Takie relacje są powszechne. Większość samochodów przed renowacją znajduje
się w opłakanym stanie i dopiero rozłożenie
do najmniejszej śrubki, odnowienie i złożenie
tworzy wyjątkową, emocjonalną więź.
Zjawiskowa wartość
Odkrywanie duszy
Właśnie dlatego polscy przedstawiciele tak
zwanego ruchu weterańskiego skupiają się
na zagranicznych autach. W latach PRL po
naszych drogach jeździły pojedyncze egzemplarze. Wzbudzały więc zachwyt i pragnienie
posiadania. Wówczas niemal nierealne do zrealizowania. W przypadku ekskluzywnych modeli decydujący jest ich wyjątkowy charakter,
współtworzony przez inżynierię i wygląd. Jerzego Bukiela z firmy zajmującej się renowacją
aut łączy z nimi relacja wyjątkowa: - Zajmuję
się odbudową silników. Czyli tych serduszek,
co biją pod maską. To jest moja pasja!
Podobne uczucia deklaruje Beata Cygan-Przygańska, właścicielka Jaguara E-Type: - Mój
ojciec pasjonował się motoryzacją, odrestaurował 2 jaguary. Można więc powiedzieć, że
odziedziczyłam zainteresowania, bo na dodatek pracuję w branży motoryzacyjnej.
Pasjonaci mają swoje ulubione modele, marki,
a nawet preferowane kraje. - Angielskie wozy
mają charm, są też lepiej dostosowane do polskiego klimatu - dla Janusza Zawady (Jaguar
XK 150S) odpowiedź jest prosta. Jerzy Bukiel,
serwisant, wskazuje na techniczny aspekt: Angielskie samochody, zwłaszcza jaguary,
mają własny, specyficzny charakter pracy. Jeśli
ktoś zna się trochę na motoryzacji, gdy usłyszy
pracujący silnik jaguara, od razu powie: „To jest
szósteczka! A to – dwunastka!”.
Szlachectwo jednak ma różne odcienie. Piotr
Bem, menedżer w firmie zajmującej się renowacjami, powiedział mi o swoich doświadczeniach: - Jestem miłośnikiem niemieckich
aut. W porównaniu z angielską motoryzacją są
bardziej przewidywalne. Precyzja wykonania
części przed montażem była bardzo wysoka.
Natomiast samochody brytyjskie były składane
w sposób bardziej unikatowy. To znaczy, że np.
z jednego jaguara tego samego modelu drzwi
nie pasują do innego egzemplarza. Nawet gdy
rozbieramy auta z lat 70., czyli z czasów, gdy
rygor produkcyjny powinien być na wyższym
poziomie, znajdujemy kawałki tektury, sklejki,
gwoździki, które pomagały na przykład wyregulować ułożenie deski rozdzielczej.
 nia schowane w marzeniach. Po latach małe
Dawanie drugiego życia
Za każdym samochodem stoją projektanci
i robotnicy, którzy go wykonali. Warto docenić
ich pracę, bo tworzyli w erze przedkomputerowej. Za takim odrestaurowanym pojazdem
– dodatkowo wielu mechaników, blacharzy,
tapicerów.
Renowacja to jak ponowne narodziny. Próba
ocalenia pojedynczych przedmiotów. Wymaga
pieczołowitości, spokoju i czasu. Ten zaś zależy
od stanu technicznego pojazdu. Jeżeli samochód jest niemal kompletny, nie jest rozbity lub
54
V8 o pojemności 4727 cm sześciennych. Jego
dźwięku nie sposób opisać. Jest niesamowity:
głęboki, niski, jakby bulgoczący gdzieś z głębin.
Jak w amerykańskiej ciężarówce. Mariusz Madeja znamiennie uśmiecha się szeroko: - To jest
coś fantastycznego! Gdy oglądałem na amerykańskich filmach fordy, serducho mi ściskało.
Większością posiadaczy weteranów szos kierują podobne emocje. Kolekcjonerstwo to pasja
i niech taką pozostanie. Samochody otrzymały
drugie życie, a to wartość sama w sobie. One
wiele przeszły, choć gdyby chcieć być precyzyjnym, należałoby powiedzieć, że wiele przejechały. Pewnie dlatego mamy dla nich dużo
wyrozumiałości. - Nie możesz nas zawieść!
Nie możesz! – filuterny uśmiech, może z domieszką autoironii, pojawia się na twarzy Beaty
Cygan-Przygańskiej (Jaguar E-Type), potrząsającej eleganckim kapeluszem. – W trakcie jazdy czeka nas wiele niespodzianek. Coś cieknie,
coś może się urwać. Większość podzespołów
jest oryginalna, więc - mimo że te auta są regularnie przeglądane - naprawdę wszystko może
się zdarzyć!
If we were only steel producers,
delivering cutting edge steel technology
that provides the highest level of safety
would be impossible. To do it we have
to be experts in high strength steel, but
also experts in car safety – and have the
experience to back it up.
For over 30 years, SSAB has been creating
Docol High Strength Steel, which makes
products lighter, stronger and more sustainable
– so that every single car safety component
can be optimized and more lives can be saved.
It’s not about steel. It’s about life.
SSAB Poland Sp. zo.o.
T +48 602 658 258
www.docol.com
Reklama
Zatrzymać czas
Wypieszczony pojazd roztacza aurę wyjątkowości wyzwalając pogodne uczucia. Głos, że
nie wszystko co stare musi pozostać zamknięte w swojej epoce. Powiew czasów minionych
i uśmiechniętych kierowców, których z ich maszynami łączy coś więcej niż tylko przyziemne pragnienie dotarcia na czas z punktu A do
punktu B. Tu nie chodzi o wyścig z czasem.
Raczej - jak ten czas powstrzymać smakując
niepowtarzalność stworzoną w czasach „ery
przedkomputerowej”.
Chęć zatrzymania czasu i świadectwa tego,
co już było, jest nieodłączną cechą ludzkości.
Towarzyszy jej wraz z tęsknotą za tym, co odchodzi. Może dlatego tak wielu z nas marzy, by
usiąść za kierownicą, przekręcić kluczyk w stacyjce i wrzucić bieg. Ruszyć gdziekolwiek, bez
celu, niespiesznie pokonując drogę. Oglądając
świat z innej perspektywy. „Tu i teraz”, a jakby
„tam i wtedy”.
HEINRICH KIPP WERK
Firma HEINRICH KIPP WERK KG jest producentem i dostawcą produktów z zakresu
technologii mocującej, standardowych elementów maszyn oraz elementów
ELEMENTY MASZYN:
- Rękojeści
- Zatrzaski
- Zamki
- Stopki
- Trzpienie ustalające
- Elementy mocujące
- Złączki i łączniki
- Pokrętła
- Dociskacze
- Zawiasy
- Zapięcia
- Elementy manipulacyjne
- Elementy pozycjonujące
- Magnesy
SYSTEMY MOCOWAÑ:
- Modułowe przyrządy składane
- Systemy wielokrotnego mocowania
- Systemy szybkomocujące „One Touch”
- Systemy paletowe z punktami zerowymi „ZEROlock”
- Imadła do obróbki 5-osiowej
- Imadła samocentrujące precyzyjne
- Positive Clamping System
TOMASZ
WLEZIEŃ
AutoForum Magazine
Miłość nie rdzewieje
Obok mnie stoi wypieszczony Ford Mustang,
zaprojektowany przez Johna Najjara. Ma serce do jazdy. Pod maską kryje potężny agregat
nr 2 (2)
Uwagi i uzupełnienia do tematu można
przesyłać na adres [email protected]
KIPP POLSKA Sp. z o.o.
2 (2)
ul. Ostrowskiego 9 . PL- 53-238 Wrocław . Tel. +48 71 339 21 44 . Faks nr
+48
71 336 22 63 . [email protected] . www.kipp.pl
55
III międzynarodowa
konferencja i wystawa przemysłu
obróbki cieplnej
Wrocław 20 – 21 kwietnia 2016 roku
Jeszcze się
nie zarejestrowałeś?
Twoja konkurencja
na pewno tam będzie!
Uczestnicy:
Klienci usług obróbki cieplnej, hartownie, producenci
urządzeń, dostawcy oprzyrządowania, gazów technicznych,
oleju hartowniczego, polimerów i materiałów ochronnych,
przyrządów pomiarowych, sond, termopar, urządzeń
kontrolnych i monitorujących.
w w w.heat-treatment-forum.pl