Pełen artykuł

Wywiad
Bycie managerem
wiąże się z dużą
odpowiedzialnością, to
nie jest praca tylko na
własny rachunek. Jest się
odpowiedzialnym za ludzi,
oni mają rodziny, też chcą
się rozwijać − rozmowa
z Andrzejem Jaskulskim
Prezesem CompFort
Meridian Polska
Etyka biznesu
BOSTON: Jak wyglądała Pana droga do CompFort Meridian?
Andrzej Jaskulski: To była prosta droga. Pierwsza pracę dostałem w Ultra-Polkolor, Potem
pracowałem w Compie, następnie w Sun Microsystem Poland, a teraz CompFort Meridian
BOSTON: Które doświadczenia z poprzednich
miejsc pracy przeniósł Pan do swojej obecnej
firmy?
AJ: Myślę, że przejąłem coś z każdej firmy.
Thomson-Polkolor to, jeszcze w starym systemie politycznym, było przedsięwzięcie unikalne - sztandarowa inwestycja Gierka – nowe,
amerykańskie technologie. To była dla mnie duża szansa spotkać się z tą technologią i współpracować z Amerykanami. Pierwsze moje lekcje
1
pracy pobierałem właśnie tam.
Moja działalność w Compie przypadła z kolei na okres transformacji - prywatyzacji i takiego rozmiaru przedsiębiorczości, kiedy firmy same z siebie potrafiły wyrwać się ze starego systemu i otworzyć własne biznesy. Comp był taką właśnie firmą Prowadziliśmy tam pionierskie działania. Od zera budowaliśmy przedsiębiorstwo, zespół i kompetencje. To było dobre
doświadczenie.
Potem pracowałem w Sun Microsystem
– międzynarodowej korporacji, która, jak myślę, w sensie zawodowym nauczyła mnie chyba najwięcej. Okres ten to było siedem lat ciężkiej pracy, ale i dużych sukcesów. Poznawaliśmy kulturę pracy firm zachodnich, kulturę korporacyjną i przenosiliśmy te zupełnie nowe do-
świadczenia na polski rynek.
Teraz pracuję w CompFort Meridian Polska firma z kapitałem holenderskim – niemała, ale
też nieogromna. To jest firma, w której dobrze
się czuję, bo można nią jeszcze “sterować”.
Nie jest to wielki okręt, który, jak się rozpędzi,
to płynie tylko w jedną stronę. To jest jeszcze
miejsce, gdzie mogę wykorzystać doświadczenia, które zdobywałem poprzednio. Tu mogę budować od małej firmy do większej oraz przenosić pewne zasady postępowania korporacyjnego i kultury pracy.
BOSTON: Obserwując rozwój Pana kariery, nie
sposób oprzeć sie wrażeniu, że sukces odniósł
Pan przede wszystkim dzięki niebanalnemu
charakterowi. Jakie cechy pomogły Panu najListopad 2006
Wywiad
IT Security Review
bardzie na drodze zawodowej?
AJ: Trudno mi jednoznacznie ocenić, ale może warto wspomnieć o kilku rzeczach, które są
istotne, aby w życiu zawodowym, i generalnie w
życiu, odnosić sukcesy. Pierwsza rzecz – to, co
sie robi, trzeba robić z pasją. Niektórzy pracują
po to, żeby żyć, dla pieniędzy, przy czym ja ich
nie dyskredytuję. Pewnie pracuje się takim ludziom nie najgorzej, ale na pewno nie bardzo
dobrze. Żeby do czegoś dojść, trzeba się temu,
co się robi, w jakimś sensie poświęcić. Ale żeby
się temu móc poświęcić, trzeba na to poświęcić
czas. Z kolei żeby chcieć poświęcić czas, trzeba
mieć pasję. Czasami trzeba samemu się napędzać, nakręcać.
Drugi istotny element, który pomaga w życiu, to systematyczność. Łatwo sobie krzyknąć:
robimy to, idziemy w tamtą stronę. W realizacji takich założeń potrzebna jest jednak systematyczność i konsekwencja w działaniu. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że warto sobie zarezerwować trochę czasu na codzienne przyjemności, czyli umieć znaleźć czas na
to, żeby odpocząć, zapomnieć się zupełnie w
czymś innym niż praca i mieć jakieś swoje hobby. Tak naprawdę praca wykańcza i należy być
gotowym ponosić pewne koszty, które pojawiają się, gdy pracę wykonuje się z pasją i mocno.
Warto też słuchać. Na świecie jest dużo mądrych ludzi i należy umieć ich słuchać. Samemu
nie da się nic zrobić. Aby dojść do czegoś, trzeba mieć zespół ludzi. Trzeba umieć otoczyć się
takimi ludźmi, którym też się chce i którzy potrafią podzielić się tą pasją oraz chcą współpracować. Nie wierzę w to, że w dzisiejszych czasach jedna osoba potrafi wiele zmienić. Jedna osoba jest w stanie mieć wpływ na rzeczywistość tylko i wyłącznie wtedy, gdy pociągnie
za sobą innych.
Kolejna rzecz - należy być szczerym w tym, co
się robi. Nie można oszukiwać ani siebie, ani innych. Oprócz tego należy starać się być w miarę
klarownym w wypowiedziach i komunikować to,
co chce się zrobić.
Jedna osoba jest
w stanie wpłynąć
na rzeczywistość
tylko i wyłącznie
wtedy, kiedy
pociągnie za sobą
innych
„
BOSTON: Nawiązując do Pana wypowiedzi, jaki-
„
mi ludźmi lubi się Pan otaczać?
AJ: Tymi, którym przede wszystkim chce się
działać. Może im na początku nie wychodzić,
mogą ponosić porażki, ale walczą, ale chcą.
Chcą tworzyć nie dla siebie, ale dla firmy. Przy
przyjmowaniu kogoś do pracy dobrym testem
jest obserwacja, jak kandydaci się określają, co
chcą osiągnąć. Jeżeli ktoś umie i potrafi na samym początku podzielić się swoją wizją i powie-
dzieć, co jest w stanie dla firmy zrobić, a nie tylko, co zyskać, to można wtedy wyczuć, że warto z tą osobą rozmawiać, a potem pracować. Jeżeli jest to ktoś, kto mówi tylko, co chciałaby
zyskać i ma listę wymagań, to istnieje ryzyko,
że związek pomiędzy firmą i tym pracownikiem
niekoniecznie musi być dobry. Istotna jest kreatywność, chęć wzięcia na siebie kawałka tego
tortu, którym jest firma, a także komunikowanie się, współdzielenie się, a nie zadawanie pytań, co ja mogę zrobić.
BOSTON: Jakie jest pierwsze pytanie, które zadaje Pan potencjalnemu pracownikowi?
AJ: Dlaczego chce pan dołączyć do tej firmy,
dlaczego żegna się pan z poprzednią firmą? Co
chciałby pan osiągnąć? Jaką ma pan wizję? Co
może pan przynieść firmie?
BOSTON: Czy ma Pan jakiś autorytet, którego
zasadami się Pan kieruje?
AJ: Trudno mi wskazać jedną osobę. Jak wspomniałem, na świecie jest dużo mądrych ludzi,
trzeba tylko umieć ich słuchać. Wśród nich są
światowe nazwiska jak np. Jack Welch. Tacy ludzie mogą służyć niemal podręcznikową wiedzą, mają zasady etyczne i kierują się dobrymi praktykami. Są sławnymi managerami. To
wyniki świadczą o tym, jakim jest się managerem. Jest się nim po to, żeby firmę poprowadzić
w taki sposób, aby osiągnęła określone wyniki.
Jednocześnie bycie managerem to duża odpowiedzialność, bo nie jest to praca tylko na własny rachunek. Jest się odpowiedzialnym za ludzi, którzy są w tej firmie, a oni mają rodziny, a
poza tym też chcą się rozwijać. Istnieje czytelna
granica pomiędzy tym, co ja dam, a tym, co ja z
tego mam. Tutaj trzeba umieć znaleźć subtelną
równowagę i nie zapominać o tym, co mogę dać
innym i samej firmy.
BOSTON: Badania wskazują na to, że nie jest
dobrze, kiedy praca staje się hobby, bo to zakłóca ową równowagę. Jak Pan to widzi?
AJ: Nie zgadzam się z tym, że jest źle, gdy praca jest hobby. Jest źle, jeśli praca jest jedynym
hobby. Praca zawodowa wykańcza. Człowiek po
kilku, kilkunastu latach dawania z siebie dużo łapie się na tym, że to nie jest za darmo, a
koszt tej eksploatacji jest naprawdę duży. Człowiek ma jedno zdrowie i jedno życie. Dobrze
jest mieć inne pasje. Wspomniałem już, że warto raz na jakiś czas uciekać od pracy, chociażby
mentalnie. Ja lubię muzykę i sport, lubię przebywać na świeżym powietrzu, w dalszym ciągu
mam plany i cały czas czuję się młody. Ostatnio odezwał się do mnie człowiek, który też jest
w wieku, powiedzmy, dojrzałym, i szuka kogoś,
z kim mógłby popływać. Możliwe, że coś razem
zrobimy. Za dwa tygodnie pierwszy raz w życiu
ANDRZEJ JASKULSKI
Ma 52 lata, żonaty, dwoje dzieci. Absolwent Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy oraz
studium podyplomowego na Politechnice Warszawskiej w dziedzinie automatyki i robotyki.
Ukończył także studia magisterskie w zakresie
zarządzania, Executive MBA University of Illinois i Uniwersytetu Warszawskiego oraz szkolenia menedżerskie Management Centre Europe. Obecnie pełni funkcję prezesa zarządu w
firmie CompFort Meridian Polska Sp. z o.o. Karierę zawodową rozpoczął w 1979 roku jako
szef działu utrzymania w ruchu systemów cyfrowych w Zakładach Kineskopowych „UnitraPolkolor”. Z rynkiem informatycznym związa-
www.boston-review.com
ny od 1989 roku. W latach 1989–1995 pracował
w firmie Comp Ltd. przechodząc różne szczeble kariery zawodowej, poczynając od pracownika działu serwisu i sprzedaży, a kończąc na
stanowisku dyrektora generalnego. W latach
1995–2002 pełnił funkcję prezesa zarządu polskiego oddziału firmy Sun Microsystems Poland. W CompFort Meridian Polska zatrudniony jest od 2003 roku, gdzie do 2004 roku zajmował stanowisko wice-prezesa i dyrektora operacyjnego spółki.
Do największych osiągnięć zawodowych zalicza rozbudowanie struktury organizacyjnej
Sun Microsystems w Polsce z 9 osób zatrud-
nionych w 1995 roku do 100 osób w roku 2002,
a także ponad dwudziestokrotny wzrost obrotów firmy Sun Microsystems w latach 1995–
2002. Wśród sukcesów osobistych wymienia
mistrzostwo Polski w 1972 roku w wioślarstwie
w kategorii czwórka podwójna bez sternika
oraz wicemistrzostwo Polski w tym samym roku w kategorii dwójka podwójna.
Plany na przyszłość wiąże z pełnym wykorzystaniem zdobytej wiedzy i doświadczenia w obszarze zarządzania firmą.
Jego hobby to podróże, nurkowanie, jazda konna oraz gra na gitarze.
2
Wywiad
będę startował w triatlonie, aż się trochę boję,
czy dam radę, ale nie robię tego dla celu, a dla
samego siebie. Generalnie trzeba umieć uciekać od pracy zawodowej po to, żeby móc się naładować tak, aby w następnym tygodniu znowu
móc coś z siebie dać. Jeżeli nie ma się takich
nawyków, to życie staje się jałowe, a praca rutynowa. Nie ma świeżego oddechu, nie ma też
chęci, żeby coś wykreować.
BOSTON: Jak rozumiem, aktywność fizyczna
jest dla Pana najlepszą formą wypoczynku?
AJ: Nie, niekoniecznie. Są takie momenty, kiedy
energia mnie rozpiera i muszę popływać, pobiegać, pojeździć na rowerze – bardziej zdrowotnie. Są również w życiu takie momenty, kiedy
chce się żyć szybciej. Znajduję też czas na czytanie książek i słuchanie muzyki. Jeśli już mówimy o muzyce, to uważam, że każdy jej rodzaj
jest na swój sposób ładny.
BOSTON: Czy w pracy puszcza Pan sobie Vivaldiego?
AJ: Akurat “Cztery pory roku” puszczam sobie
dość często, ale tylko ten kawałek, który ogromnie lubię. Bardzo lubię, kiedy coś gra.
BOSTON: Z dotychczasowego opisu wyłania się
postać człowieka, który nie działa schematycznie.
AJ: Ja bym nie powiedział, że nie działam schematycznie. Myślę, że działam. To są pewne moje zachowania, działania, którym przypisałbym
cechy schematyczne. Uważam, że istotne jest,
żeby osoby, z którymi się współpracuje, umiały odczytywać, jakie są intencje i zamiary ich
szefów. Myślę, że ważne jest, żeby osoba, która
podejmuje decyzje, była przewidywalna. W momencie, kiedy odetniemy słowo “schematycznie”, a dodamy “nieprzewidywalnie” lub “niekonwencjonalnie”, to niekoniecznie musi być
dobre. Jeżeli mówimy o pracy w zespole, to powinny tu być działania przewidywalne. Kierowanie biznesem jest zbyt poważną sprawą, aby
pozwolić sobie na “dziś nie, a jutro tak”. Czy
działam w sposób odmienny od innych? Nie
wiem, nigdy tego nie badałem i nie rozmawiałem na ten temat. Nie wydaje mi się jednak, żebym działał w jakiś odmienny sposób. Jest wiele osób na polskim rynku, które sobie cenię i
które kierują się pewnymi bliskimi mi zasadami.
BOSTON: Pozostając w obszarze działań nieschematycznych: w jaki sposób można działać
w sposób zróżnicowany wobec swoich pracowników? Czy można np. wyjść z pomysłem dojazdu swoich pracowników rowerem do biura, żeby
podnieść wydajność pracy?
AJ: To może być fajne, jeżeli strony się umawiają
i chcą to robić. U nas np. piątek jest takim dniem
trochę luźniejszym – czemu nie, może to być fajna sprawa. Ja zrobiłem jedną rzecz niepopularną w firmie. Nie ma palenia papierosów w biurze.
Kto chce palić, musi wyjść z biura i zjechać parę
3
pięter. Kiedyś paliłem, więc rozumiem ból palaczy w firmie. Jestem jednak nieubłagany.
BOSTON: Jeżeli chodzi o rozwój Pana kariery,
wydaje się, że jest to rozwój ukierunkowany.
Czy rzeczywiście?
AJ: Moje, powiedzmy, pierwsze wykształcenie,
to wykształcenie techniczne, z pogranicza informatyki i automatyki. Na początku mojej kariery zawodowej wykonywałem czysto inżynierską pracę. Pracowałem, jak wspominałem, w
trochę innym systemie. W Polkolorze od 7.00
do 15.00, ale często również po 15.00 . To była praca w trybie ciągłym. Urządzenia były różne, a specjalistów było wówczas niewielu. Ponieważ, jak to w przyrodzie bywa, urządzenia
się psują, często pracowałem w nocy i popołudniami. Nieraz spędzałem wiele godzin w fabryce. Wykształcenie techniczne uzupełniłem studiami podyplomowymi. W tamtym czasie wydawało mi się, że jest to kierunek, który ma przyszłość w transformującej się wtedy Polsce. Roz-
zarządzania firmą i rozwijania umiejętności managerskich - w czym zawsze dobrze się czułem.
Po części rozwój kariery zawodowej, być może
był trochę kierowany przeze mnie, bo rzeczywiście w pewnych momentach decydowałem, czy
chcę iść w lewo czy w prawo, i to spowodowało,
że jestem tu, gdzie jestem.
BOSTON: Musi Pan być dobrym psychologiem.
AJ: Mam żonę, która jest psychologiem i wiem,
co się za tym słowem kryje. Można być dobrym
psychologiem w sensie komunikowania się z
ludźmi, stosowania technik i sposobów zachowań we współdziałaniu z innymi osobami. Można być dobrym psychologiem, kiedy samemu
się do tych zasad nie do końca potrafi zastosować, natomiast jest się perfekcyjnie przygotowanym, jeśli chodzi o wiedzę merytoryczną,
teoretyczno-akademicką, nawet dydaktyczną.
To jednak nie wynika z osobowości. Trzeba być
po prostu szczerym. Nawet jeśli coś jest niepopularne, trzeba umieć to powiedzieć. To nie za-
„
Uważam, że istotne jest, by pracownicy
mogli odczytywać intencje i zamiary
swoich szefów. Ważne jest, by osoba,
która podejmuje decyzje, była
przewidywalna. Kierowanie biznesem
jest zbyt poważną sprawą, aby pozwolić
sobie na “dziś nie, a jutro tak”
„
począł się ruch na prywatyzację, na przedsiębiorczość. Siłą rotacji wyrzuciło mnie na pozycję managerską. Zaczynałem od stanowiska
managera w firmie, potem byłem managerem
oddziału firmy, a następnie oddziału korporacji
amerykańskiej firmy. To jakby w sposób naturalny pchnęło mnie bardzo mocno w stronę samych działań managerskich. Poparłem to jeszcze studiami MBA i magisterium z zarządzania na UW. Natomiast już od początku kariery zawodowej zawsze miałem kilka osób, które dla mnie pracowały, i które mi podlegały. Jakaś działalność managerska była w mojej pracy zawodowej zawsze, natomiast z czasem zaczęła ona dominować. Wydaje mi się, że jest to
naturalna kolej rzeczy. Można się zamknąć w
sprawach technicznych - oznacza to jednak, patrząc na rozwój mojej kariery zawodowej, zawężanie się do dziedzin, a postęp techniczny jest
ogromny i szeroki. Można też pójść w kierunku
wsze jest łatwe. Trzeba też być “rozpoznawalnym”. Jeśli ktoś wie, jakie mam wartości, to
wie, na czym mi zależy. Warto otwarcie wyrażać
swoje poglądy. Poza tym, jeśli z kimś jest nam
nie po drodze, to trudno. Moim zdaniem, sami
sobie w życiu zbyt wiele komplikujemy, a przecież wcale nie musi tak być.
BOSTON: Czy ma Pan szczęście do ludzi?
AJ: Myślę, że mam wielkie szczęście do ludzi.
Nieraz temu szczęściu trzeba trochę pomagać. Trzeba umieć zjednywać sobie ludzi, trzeba umieć być w fajnym środowisku, które dobrze nastraja w pełnym tego słowa znaczeniu i
które motywuje do tego, żeby dawać coś z siebie. Bo po drugiej stronie bieguna jest stado
os, które zajmuje się polityką, bardzo często w
kiepskim wydaniu. Przy nim człowiek moralnie
się wypala. ◆
Listopad 2006