Wola zmian

Wola zmian
Przejście na zrównoważony system produkcji w przedsiębiorstwie August Brötje
GmbH
Stefan Harms, Dirk Mackau i Ralf Neuhaus
W celu przygotowania się do przyszłych zmian na rynku urządzeń grzewczych oraz umocnienia swojej
obecnej pozycji lub jej poprawienia, w firmie August Brötje GmbH nieodzowne stało się wprowadzenie
zrównoważonego systemu produkcji. Niniejszy artykuł opisuje drogę, którą obrało przedsiębiorstwo:
po przeprowadzeniu wnikliwej analizy podjęto decyzję o rozpoczęciu procesu zmian poprzez
wyszkolenie rzeczników zespołów.
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
August Brötje GmbH – firma z tradycjami
Spółka August Brötje GmbH jest producentem i dostawcą systemów ogrzewania (kotłów grzewczych, pomp ciepła, solarnych
podgrzewaczy wody pitnej, kolektorów słonecznych oraz grzejników płytowych). Przedsiębiorstwo zatrudnia ok. 450
pracowników w zakładach w Rastede i Augustfehn.
Wyroby z palety produktów firmy August Brötje GmbH wytwarzane są na dziewięciu różnych liniach montażowych.
Podczas obróbki wstępnej w nowoczesnym centrum obróbki plastycznej produkowane są, a następnie powlekane proszkowo,
wszystkie elementy obudowy urządzeń grzewczych.
Problemem w tej branży są silne sezonowe wahania popytu. Wymagają one dużej elastyczności mocy produkcyjnych i
zaopatrzenia materiałowego. Zmienne zapotrzebowanie na moce produkcyjne wyrównywane jest za pomocą konta godzin.
W czasie dużego popytu pracownicy gromadzą na nim godziny pracy, nie pobierając za nie dodatkowego wynagrodzenia.
Godziny te są wykorzystywane poza sezonem.
Z wahającym się sezonowo zapotrzebowaniem materiałowym przedsiębiorstwo radzi sobie, stosując metody łańcucha
dostaw, jak np. Kanban dostawców i składy konsygnacyjne.
Aby w dalszym ciągu móc sprostać stale rosnącym własnym wymaganiom co do wysokiej jakości wytwarzanych produktów
przy jak najkrótszych terminach dostaw i jednocześnie niskich stanach surowców oraz wyrobów gotowych, spółka August
Brötje GmbH zdecydowała się na nowe rozwiązania w obszarze produkcji.
Ilustracja 1: Duże zapasy ukrywają problemy
Napisy na rysunku
Der Wasserspiegel der langen
Durchlaufzeiten und der hohen
Bestände kaschiert alle möglichen
Probleme des Unternehmens
Ungleichmässige Ausnutzung der
Mitarbeiter
Produktion von ???
???
„Unsichtbare Probleme“
Długie cykle produkcyjne i duże zapasy ukrywają
wszystkie możliwe problemy przedsiębiorstwa
Nierównomierne wykorzystanie pracowników
Produkcja [nieczytelne]
[nieczytelne]
„Niewidoczne” problemy
Sytuacja wyjściowa w zakładzie
Z jednej strony kierownictwo w przeszłości prawie codziennie uzmysławiało sobie silne i słabe strony aktualnej sytuacji
produkcyjnej i logistycznej. Przy każdym przejściu przez dział produkcji widać było wyraźnie, że obowiązujący system
sprzyja rozwojowi różnych form marnotrawstwa. Na przykład na etapie obróbki wstępnej zamiast wyprodukować tylko
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
potrzebną ilość części, zwiększano ich liczbę tylko po to, aby zapełnić pojemnik (ilustracja 1).
Z drugiej strony kadry kierownicze niewątpliwie posiadały wiedzę teoretyczną na tematy takie jak „przepływ jednej sztuki”,
„produkcja według zapotrzebowania klientów”, „procesy produkcyjne bez magazynów przejściowych”, „zrównoważone linie
produkcyjne” itd. Niektóre z tych rozwiązań zostały już nawet pilotażowo wdrożone; załoga nie rozumiała jednak
systematycznych powiązań pomiędzy poszczególnymi metodami i niezbędnymi organizacyjnymi warunkami ramowymi.
Dlatego, mimo kilku bardzo dobrych pojedynczych akcji, w zakładzie nie było akceptacji dla zmian.
Zarówno wprowadzenie zasady utrzymywania miejsc pracy w porządku i czystości, jak i kilka zastosowanych z sukcesem
metod, stworzyło dobre podstawy. Okazało się jednak, że do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa i trwałej, całościowej
optymalizacji mogą prowadzić tylko systematyczne działania.
W związku z tym w 2009 roku przyjęto ofertę stowarzyszenia pracodawców Arbeitgeberverband Nordmetall e.V.
przeprowadzenia we współpracy z Instytutem Stosowanej Nauki o Pracy Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa)
analizy obszarów montażu, montażu wstępnego oraz sąsiednich obszarów. Centralnym punktem był sporządzony przez kadrę
kierowniczą autentyczny opis stanu rzeczywistego, poparty kilkugodzinnym obchodem poszczególnych obszarów.
Przedstawiciele stowarzyszenia Nordmetall i instytutu ifaa przedstawili kierownictwu zakładu wynik analizy stanu
rzeczywistego. Mocne i słabe strony opracowano oddzielnie.
Do mocnych stron zaliczono na przykład:
• model czasu pracy,
• wizualizację za pomocą aktualnych wskaźników,
• kwalifikacje zawodowe pracowników,
• otwartą na zmiany kulturę organizacji,
• krótkie drogi komunikacji oraz
• porządek i czystość na stanowiskach pracy.
Za słabe strony uznano:
• duże zapasy materiałowe przy liniach montażowych;
• ciasnotę na stanowiskach pracy;
• brak precyzyjnego sterowania, mimo dostępności odpowiedniego narzędzia,
• brak konsekwentnego wykrywania i eliminacji marnotrawstwa,
• zarządzanie odbywa się tylko częściowo na miejscu.
Kierownictwo zakładu w pełni zgodziło się z opinią zewnętrznych konsultantów.
Krok pierwszy: szkolenie rzeczników zespołów
Na podstawie wyników analizy stanu rzeczywistego dyskutowano, od czego należy zacząć, aby długofalowo wprowadzić
skuteczne rozwiązania w celu uzyskania zmian.
Uwzględniając te założenia oraz wywody Döricha i Neuhausa na temat „Zarządzania systemami produkcji w Niemczech“
[2] i Döricha o rozpiętości kierowania [1], szczególnej analizie poddano kwestię „zarządzania na hali produkcyjnej“. Ze
względu na to, że w przeszłości krótkoterminowo z powodzeniem wdrożono pojedyncze działania, można przypuszczać, że
problem nie dotyczy deficytu metod, lecz ugruntowania procesu zmian.
Struktura organizacyjna w obszarze produkcji charakteryzuje się tym, że zespołami w poszczególnych strefach produkcji
kierują mistrzowie. Potwierdziły się w tym przypadku obserwacje Döricha i Neuhausa [2], że rola kierownictwa sprowadza
się do „gaszenia pożarów“ czy „rozwiązywania problemów“. Punkt ciężkości codziennej pracy mistrzów spoczywał na
usuwaniu problemów lub błędów, które często wywołane były przez inne osoby decyzyjne lub powstawały w miejscach
styku z innymi obszarami, lecz ich konsekwencje widoczne były we własnym obszarze.
Bazując na tym wniosku, nie wprowadzono kolejnej metody – np. sterowania Kanban – jako projektu, ani nie rozpoczęto
kolejnej akcji 5S, lecz pomyślano o trwałym procesie zmian w rozumieniu Kaizen/procesu ciągłego doskonalenia (KVP).
Wspólnie z zarządem spółki i najwyższą kadrą kierowniczą przedyskutowano potencjalne strategie na drodze do
długofalowej kultury Kaizen/procesu ciągłego doskonalenia. Podjęto przy tym m.in. decyzję, że należy skorzystać z
obszernej wiedzy działu Industrial Engineering, a wdrożenie ma nastąpić przy użyciu środków własnych.
Następnie opisano przyszłą rolę rzeczników zespołów i znaleziono odpowiedni, praktyczny program szkoleń. Kadry
kierownicze wspólnie doszły do wniosku, że przyszli rzecznicy zespołów po odbyciu szkolenia powinni ze sobą
współpracować w obszarach produkcji. Jednocześnie powinni też ugruntowywać i multiplikować wśród współpracowników
ideę ciągłego doskonalenia.
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Wokół rzeczników zespołów powinny się w przyszłości koncentrować wszystkie czynności poboczne i być przez nich
systematycznie redukowane. Starannie wybrano potencjalnych kandydatów do tego zadania i podczas indywidualnych
rozmów poinformowano ich o planowanym programie szkoleń. Radzie zakładowej zaproponowano, aby również
wytypowała jednego uczestnika do szkolenia.
Aby pokazać wolę trwałej zmiany, kierownictwo spółki od tej pory nie mówiło już o „projekcie”, lecz o „procesie zmian”.
Program szkolenia KVP
W „społeczności Lean” istnieją obecnie dwa główne nurty: z jednej strony narzędzia i metody zostają uporządkowane i
opisane pod kątem ich zastosowania, z drugiej zaś strony systemy produkcji coraz częściej rozumiane są jako systematyczny
proces uczenia się na poziomie indywidualnym i organizacyjnym ([4], [3]). Sposób postępowania przyjęty w niniejszym
przypadku jest zgodny z drugim podejściem, co uwzględniono przy wyborze odpowiedniego programu szkolenia KVP*.
Uczestnicy szkolenia to głównie wykwalifikowani robotnicy z dużym doświadczeniem i wiedzą praktyczną. Są oni jednak
mało zaznajomieni z przekazem wiedzy teoretycznej w formie trwającego dłuższy czas wykładu. Przeprowadzone w
przeszłości jedno- lub dwudniowe intensywne kursy na temat „łańcucha dostaw” czy „przepływu jednej sztuki” odniosły
niewielki skutek. Należało również uwzględnić fakt, że uczestnicy nie mieli prawie żadnych podstawowych wiadomości
odnośnie tematów szkolenia.
Uczestnicy poznali więc w trakcie krótkich bloków teoretycznych popularne narzędzia i metody oraz ich wdrażanie.
Niedługo potem, w części praktycznej przeanalizowano procesy pracy, wypróbowano nowe pomysły, sporządzono materiały
szkoleniowe i przeszkolono pracowników w zakresie ich stosowania. Podczas pracy nad konkretnymi projektami
opracowano rozwiązania problemów, do których potem użyto popularnych narzędzi KVP/Kaizen.
KVP – pierwsze kroki w praktyce zakładowej
Po zakończeniu szkolenia przeprowadzonego przez firmę zewnętrzną, które obejmowało ponad 150 godzin (podzielonych na
9 miesięcy), stopniowo następuje realizacja założeń organizacyjnych i mianowanie rzeczników zespołów. Proces ten
przebiega małymi krokami, aby w codziennej pracy zapewnić optymalne wsparcie przez dział Industrial Engineering oraz
mistrzów.
* Dodatkowe informacje: www.agsw.de
Ilustracja 2: Stanowisko pracy „dno obudowy” przed warsztatami KVP
W interesie zakładu leży nie tyle natychmiastowe wdrożenie w obszarach produkcyjnych całej zdobytej wiedzy, co raczej
stworzenie najpierw i wprowadzenie w życie fundamentu w postaci 5S, 7 rodzajów marnotrawstwa oraz idei procesu
ciągłego doskonalenia. Jednym z warunków jest zrozumienie i umiejętność wdrażania zmian przez wszystkich pracowników.
Podczas jednego z pierwszych warsztatów rzecznicy zespołów, pracownicy i dział Industrial Engineering przeanalizowali
wspólnie i zmodyfikowali stanowisko pracy „dno obudowy“. Dostrzegli przy tym następujące potrzeby poprawy stanu
rzeczywistego (ilustracja 2):
• w większości brak wyznaczonych miejsc na materiały i narzędzia,
• zaopatrzenie w materiały na wezwanie,
• zła ergonomia miejsca pracy,
• różnorodność przyrządów (różne przyrządy drewniane i stalowe),
• przyrządy są mocowane do stołu roboczego za pomocą zacisku śrubowego,
• długie drogi.
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
W trakcie warsztatów poszukiwano rozwiązań dla wyszczególnionych problemów. Po kilku zebraniach powstały plany
regulowanego urządzenia uniwersalnego z profili aluminiowych (ilustracja 3).
Nowe stanowisko pracy posiada m.in. możliwość regulacji nachylenia oraz elektroniczną regulację wysokości z funkcją
pamięci, która pozwala na zapisanie profili kilku pracowników i dopasowanie ergonomii miejsca pracy do ich potrzeb.
Rozwiązanie to zostanie wdrożone na całej linii montażowej i dodatkowo sukcesywnie na wszystkich innych stanowiskach
pracy.
Ponadto zwiększony został porządek na stanowisku pracy; każda część ma teraz swoje stałe miejsce. Świadomie
zrezygnowano z dodatkowych możliwości składowania. Poza tym na stanowisku pracy w stałych miejscach znajduje się
jedynie określony zapas materiału standardowego. Materiał specyficzny dla konkretnego typu wyrobu znajduje się na
wymiennym wózku (ilustracja 3, środek) i podczas przezbrajania wymienia się go wraz z całym wózkiem. Dzięki temu oraz
dzięki zastosowaniu uniwersalnego urządzenia można było prawie całkowicie wyeliminować czas przygotowawczozakończeniowy.
Ilustracja 3: Stanowisko pracy „dno obudowy” po warsztatach KVP
Literatura
[1] Dörich, J.: Geführte Gruppenarbeit – Die Rückkehr zu effizienten Arbeitsprozessen. Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft, nr. 198, 2008, str. 2 - 17
[2] Dörich, J.; Neuhaus, R.: Führung und Unternehmenskultur. Industrial Engineering, 4/2009, str. 14 -18
[3] Neuhaus, R.: Flexible Standardisierung im Produktionssystem. Industrial Engineering, 4/2010, str. 12 -15
[4] Shook, J.: Frontiers and Fundamentals. Newsletter Nov 2010, www.lean.org
AUTORZY
Inż. Stefan Harms
Kierownik Działu Produkcji/Logistyki/Zakupów
August Brötje GmbH, Rastede
Kontakt: [email protected]
Dr inż. Dirk Mackau
Inżynier stowarzyszenia Arbeitswissenschaft und Betriebswirtschaft Nordmetall e.V.
Kontakt: [email protected]
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Prof. dr hab. nauk politycznych inż. Ralf Neuhaus
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. (IfaA), Düsseldorf
Kontakt: [email protected]
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de