Przegląd czasopism
Transkrypt
Przegląd czasopism
– M B A Przegląd czasopism Vol. 17, Issue 3, July 2008 „Journal of Financial Intermediation” jest czasopismem naukowym, ukazującym się od 1991 roku. Obszar zainteresowania tego periodyku jest znacznie szerszy niż wynikałby to z dosłownego rozumienia jego nazwy i nie ogranicza się do zagadnień związanych z działalnością pośredników finansowych. Najnowszy numer czasopisma z lipca bieżącego roku zawiera 6 artykułów. Trzy z nich dotyczą bezpieczeństwa systemu finansowego. Pozostałe zaś rozpatrują dość zróżnicowane tematycznie problemy z zakresu finansów w skali mikro. Omówienie zawartości lipcowego numeru rozpocznę od tekstów należących do pierwszej z wymienionych grup. Przedmiotem dociekań Hyun Song Shina są mechanizmy rozprzestrzeniania się zaburzeń w systemie finansowym. Autor ten zakłada, że we współczesnym systemie finansowym bilanse poszczególnych podmiotów są wzajemnie powiązane. W sytuacji, gdy aktywa kapitałobiorców zawierają wierzytelności od innych kapitałobiorców, reakcje na zaburzenia mogą być zwielokrotnione. Transakcja dokonana na rynku między dwoma podmiotami wpływa nie tylko na ich bilanse, ale także, przez oddziaływanie na cenę, kształtuje wartość aktywów innych podmiotów. Opisany, bilan- 4/ 2 0 0 8– sowy mechanizm transmisji zaburzeń ułatwia analizę powstawania na rynkach finansowych baniek spekulacyjnych, a następnie gwałtownego ich pękania. Przykładowo, rosnące ceny aktywów finansowych zwiększają wartość netto kapitałobiorców i kapitałodawców, a w konsekwencji poprawiają wiarygodność kredytową pierwszych i zwiększają zdolność do kreacji kredytu drugich. Rozszerzenie akcji kredytowej prowadzi zaś do dalszego wzrostu cen aktywów. Artykuł Wolfa Wagnera, podobnie jak poprzedni, podejmuje problem stabilności systemu finansowego we współczesnych realiach gospodarczych. Wagner zwraca jednak uwagę na innych aspekt zachodzących zmian. Koncentruje się bowiem na analizie skutków procesu homogenizacji profili ryzyka, obszarów działalności, zachowań oraz sposobów regulowania instytucji finansowych, zwłaszcza tych największych. Homogenizacja wynikająca z nasilenia procesów konsolidacyjnych, przekraczania granic tradycyjnie wyróżnianych sektorów w systemie finansowym, rozszerzania geograficznego zasięgu funkcjonowania, oferuje na poziomie pojedynczego podmiotu korzyści dywersyfikacyjne, nie musi jednak pociągać za sobą, w świetle wyników rozważań Wagnera, poprawy stabilności całego systemu. Dlatego autor ten opowiada się przeciwko obniżaniu wymogów kapitałowych z tytułu dywersyfikacji portfela. Asli Demiurgüç-Kunt, Edward J. Kane i Luc Laeven zajęli się najważniejszym elementem siatki bezpieczeństwa w systemie finansowym – ubezpieczeniem depozytów. Autorzy ci przebadali na podstawie danych ze 180 krajów dotyczących okresu 1960–2003 determinanty 83 – M B A wdrażania sformalizowanych systemów gwarantowania depozytów oraz czynniki decydujące o ich kształcie. Po pierwsze, okazało się, że kraje o silniejszych mechanizmach demokratycznych i z wyższym udziałem banków o dużym ryzyku, mają większe prawdopodobieństwo wprowadzenia sformalizowanego systemu ubezpieczenia depozytów. Po drugie, zgodnie z oczekiwaniami, największe szanse na wdrożenie sformalizowanego systemu ubezpieczenia depozytów występowały w okresie kryzysów finansowych. Po trzecie, naciski zewnętrze ze strony Międzynarodowego Funduszu Walutowego, Banku Światowego i Unii Europejskiej wpływały na krajowe procesy decyzyjne dotyczące siatki bezpieczeństwa. Roman Inderst i Holger M. Mueller rozwijają teorię optymalnej struktury kapitałowej banków. Sprzeciwiają się rozpowszechnionej w literaturze przedmiotu tezie, że podmioty finansujące swoją działalności kapitałami własnymi mają najsilniejsze zachęty do podejmowania ryzyka. Dowodzą, że taka struktura kapitałowa prowadzi do nadmiernego konserwatyzmu w decyzjach kredytowych. W tych warunkach wzrost dźwigni finansowej do pewnego momentu jest korzystny, ponieważ pozwala złagodzić tzw. problem niedoinwestowania. Banki mogą oczywiście podejmować nadmierne ryzyko, zwiększając udział długu w pasywach, jeśli mają dostęp do ubezpieczonych depozytów, a premie ubezpieczenia nie są powiązane z rzeczywistym ryzykiem. Optymalnego sposobu wynagradzania menedżerów najwyższego szczebla poszukują Yuri Khoroshilov i M.P. Narayanan. Przyjmują oni w swojej analizie, że umiejętności menedżerskie nie są bezpośrednio obserwowalne oraz, 84 4/ 2 0 0 8– że pośrednio więcej informacji o nich dostarczają wyniki implementacji wcześniej sformułowanych strategii, niż rezultaty opracowania nowych strategii. Dbający o swoją reputację menedżerowie będą więc koncentrować się na dobrym wprowadzaniu w życie istniejących strategii, a nie na poszukiwaniu nowych możliwości inwestycyjnych. Stąd też optymalny system wynagradzania, oprócz komponentu zależnego od bieżącej rentowności, powinien zawierać komponent związany z ceną akcji dla zapewnienia długookresowego wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Młode, dysponujące perspektywami rozwojowymi przedsiębiorstwa przeważnie finansują swoją działalność z zewnętrznych źródeł kapitału własnego. W sposób modelowy zjawisko to stara się objaśnić Nisan Langberg. Pokazuje on, że możliwości rozwojowe działają jak mechanizm dyscyplinujący kapitałobiorcę, który ma silne zachęty (w postaci groźby utraty przyszłych korzyści) do wywiązywania się z zobowiązań i wykorzystania pozyskanych środków zgodnie z przeznaczeniem. Vol. 86, No. 5 May 2008 Majowe wydanie HBR otwiera artykuł poświęcony problematyce przywództwa, która w ostatnich latach jest coraz częściej podejmowana na łamach miesięcznika. Tym razem trzech autorów – Byron Reeves, Thomas W. Malone oraz Tony O’Driscoll – zwrócili się w swoich badaniach ku sieciowym grom kompu- – M B A terowym, których środowiska, ich zdaniem, przypominają organizacje przyszłości oraz stanowią znakomite pole do doskonalenia kompetencji przywódczych. Badania przeprowadzone wśród 135 zatrudnionych w IBM menedżerów, którzy biorą udział w zespołowych misjach w grach sieciowych, świadczą, że umiejętności zdobywane w wirtualnym środowisku wpływają na zwiększenie efektywności działań podejmowanych w realnym świecie korporacyjnym. Prawie połowa badanych stwierdziła, że uczestnictwo w grach zwiększyło ich kompetencje przywódcze; za szczególnie cenne zostały uznane umiejętności zarządzania zespołami, których członkowie nie są podporządkowani liderowi pod względem formalnym. Autorzy artykułu wyróżnili trzy cechy charakterystyczne dla przywództwa w grach sieciowych, które z powodzeniem mogą zostać wykorzystane przez menedżerów we współczesnych organizacjach. Są to: • szybkość podejmowania decyzji, wiążąca się z koniecznością działania na podstawie niekompletnych informacji oraz osiągania kompromisów i motywowania graczy w sytuacji, kiedy każdy z nich może w dowolnym momencie zrezygnować; • zmienność liderów, przy czym przywództwo jest traktowane w kontekście konkretnego zadania, a nie wrodzonej cechy wyróżniającej się osoby; • podejmowanie ryzyka, gdzie porażka jest postrzegana jako naturalny krok w drodze do osiągnięcia sukcesu oraz okazja do uczenia się. Kolejnym wnioskiem płynącym z analizy przywództwa w grach sieciowych jest znaczenie samego środowiska działania, które, zdaniem autorów, odgrywa nie mniejszą 4/ 2 0 0 8– rolę od kompetencji przywódczych liderów. Wśród jego cech autorzy wyróżniają szczególne znaczenie oddziaływania niematerialnych motywatorów oraz dostępność różnorodnych informacji jako tych, które mogą być przeniesione na grunt organizacyjny w celu zwiększenia efektywności działań podejmowanych przez przywódców w organizacjach. (Byron Reeves, Thomas W. Malone i Tony O’Driscoll, Leadership’s Online Labs) W numerze zwraca uwagę artykuł z intrygującym tytułem When Winning Is Everything, w którym Deepak Malhotra, Gillian Ku i J. Keith Murnighan rozpatrują przyczyny irracjonalnych decyzji podejmowanych przez menedżerów. Autorzy wskazują, że silne natężenie konkurencji, presja czasowa oraz uwaga ze strony otoczenia przyczyniają się do powstania stanu mocnego emocjonalnego pobudzenia nazwanego przez autorów pobudzeniem rywalizacją (competitive arousal). Pod jego wpływem menedżerowie często dokonują niewłaściwych wyborów strategicznych. Aby uniknąć takich sytuacji, autorzy proponują zastosowanie rozwiązań, które mają na celu ograniczenie oddziaływania trzech wymienionych czynników. Wśród propozycji znajdują się takie rozwiązania jak stosowanie umów ograniczających konkurencję, obciążenie odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji zespoły, a nie poszczególne osoby, dokonywanie oceny na podstawie ogółu osiągnięć, a nie wybranej decyzji czy odsuwanie od dokonywania strategicznych wyborów osób najbardziej odczuwających presję psychologiczną. W artykule można znaleźć wiele przykładów sytuacji podejmowania decyzji menedżerów pod wpływem emocjonalnego pobudzenia w walce konkurencyjnej oraz rozwiązań, które 85 – M B A następnie zostały zastosowane przez organizacje. (Deepak Malhotra, Gillian Ku i J. Keith Murnighan, When Winning Is Everything) Wśród zamieszczonych w majowym numerze materiałów wyróżnia się artykuł The Science of Thinking Smarter, w którym znajduje się wywiad z Johnem J. Mediną – specjalistą w dziedzinie neurobiologii. Rozmowa toczy się wokół takich tematów jak wpływ stresu na organizm, mechanizmy działania ludzkiej pamięci oraz wpływ doświadczeń z dzieciństwa na dorosłe życie człowieka. (The Science of Thinking Smarter, A Conversation with Brain Expert John J. Medina) Vol. 86, No. 6 June 2008 Vikram Arkuła na łamach czerwcowego wydania HBR opowiada o trudnych początkach, imponujących sukcesach oraz filozofii działania założonej przez siebie organizacji, udzielającej pożyczek osobom najbiedniejszym w Indiach. Jest to SKS Microfinance. Autor, zafascynowany koncepcją mikrofinansowania stworzoną przez Muhammada Yunusa, założył ze środków rodziny i przyjaciół podobne przedsięwzięcie w Indiach, jednak idea samofinansującej się organizacji działającej na zasadach przedsiębiorczości społecznej nie do końca mu odpowiadała, a przede wszystkim nie pozwalała na uzyskanie wystarczających środków finansowych dla osób potrzebujących w Indiach. Konieczne było zwiększenie skali działania. Stało się to możliwe dzięki wprowadzeniu nowej filozofii działania, opartej na trzech podstawowych zasadach. Pierwsza to przyjęcie orientacji na osiąganie zysków, w celu pozyskania komercyjnych funduszy. Druga zasada polega na standaryzacji ofero86 4/ 2 0 0 8– wanych produktów, procesów operacyjnych oraz szkoleń dla pracowników. Pozwoliło to na znaczne zwiększenie liczby zawieranych transakcji. Trzecia zasada polega na wykorzystaniu nowych technologii w celu obniżenia kosztów oraz zmniejszenia liczby popełnianych przez pracowników błędów. Zdecydowanie najważniejszą w opinii autora zasadą jest jednak ekstremalna koncentracja na kliencie. Każdy z pracowników jest zobowiązany do działania na rzecz klienta, wybierając z oferty produkty, najbardziej dla niego odpowiednie, nawet jeśli jest to związane z utratą krótkookresowych zysków dla organizacji. (Vikram Akula, Business Basics at the Base of the Pyramid) Sukces Toyoty od wielu lat przyciąga rzeszy badaczy, którzy odkrywają coraz to nowe jego tajemnice. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono i Norihiko Shimizu, na podstawie sześcioletnich badań przeprowadzonych w jedenastu oddziałach Toyoty na całym świecie, doszli do wniosku, że przedsiębiorstwo zawdzięcza swój sukces nie tylko słynnemu systemowi produkcyjnemu, lecz także wyjątkowej kulturze organizacyjnej, dla której charakterystyczne jest tworzenie i pielęgnowanie różnorodnych sprzeczności i paradoksów. To właśnie oni tworzą sprzyjające warunki dla kreatywnego myślenia oraz tworzenia nowych rozwiązań przez pracowników. Autorzy wyróżnili sześć sił, które powodują powstawanie tych sprzeczności w organizacji. Pierwsze trzy – „siły ekspansji” – prowadzą do zmian i doskonalenia. Są to: wytyczanie niemożliwych do osiągnięcia celów, dostosowanie produktów do poziomu zaawansowania klientów w poszczególnych krajach oraz eksperymentowanie. Kolejne trzy siły – „siły integracji” – prowadzą do stabilizacji oraz transformacji. Są to: pielęgnowanie – M B A 4/ 2 0 0 8– wartości oferowanych przez założycieli przedsiębiorstwa, długotrwały związek z pracownikami oraz otwarta komunikacja zarówno wewnątrz organizacji, jak i z zewnętrznymi partnerami. (Hirotaka Takeuchi, Emi Osono i Norihiko Shimizu, The Contradictions That Drive Toyota’s Success) W numerze można również przeczytać interesujące studium przypadku, poświęcone problemowi odejścia cennych pracowników z organizacji, wraz z komentarzami ekspertów w tej dziedzinie. (Edward E. Lawler III, Why Are We Losing All Our Good People?) Prof. dr hab. Krzysztof Jackowicz Dr Svetlana Gudkova 87