technologiczne mapy drogowe w procesie projektowania modeli

Marek Jabłoński
Wyższa Szkoła Humanitas
w Sosnowcu
TECHNOLOGICZNE MAPY DROGOWE W PROCESIE
PROJEKTOWANIA MODELI BIZNESU
TECHNOLOGICAL ROAD MAPS IN THE PROCESS OF THE DESIGN
OF THE BUSINESS MODELS
STRESZCZENIE
Artykuł przedstawia identyfikację różnych czynników kształtujących modele biznesu. Szczególną uwagę
zwrócono na komponenty modeli biznesu i różne ich klasyfikowanie. Zwrócono uwagę na zastosowanie
technologicznych map drogowych w procesie projektowania modeli biznesu.
SUMMARY
The article describes the identification of various factors shaping models of the business. Important is using
components of business models in their design. Applying technological road maps in the process of the models
design of the business is very important.
SŁOWA KLUCZOWE: technologiczne mapy drogowe, projektowanie modeli biznesu, modele biznesu,
kreacja wartości, efektywność
KEY WORDS: technology Road Maps, Design of business models, business models, creating of enterprise
value, effectiveness
WSTĘP
Projektowanie
modeli
biznesu jest procesem
złożonym
i
wymagającym
interdyscyplinarnego podejścia. Proces projektowania modeli biznesu powinien wynikać
wprost z założeń strategii przedsiębiorstwa. Zmiana może przebiegać w kontekście zmian
łańcucha wartości (ang. Supply Chain) na styku relacji pomiędzy dostawcami,
przedsiębiorstwem i klientami, ale także w kontekście innowacyjności technologii, produktów
i kreowania nowych rynków. Technologiczne mapy drogowe (ang. Technology Road Maps)
ze względu na swoją specyfikę dotyczącą innowacyjnego podejścia do zmian w organizacji
mogą być dobrą platformą do modyfikacji istniejących modeli biznesu. Mogą także znacząco
wpływać na strukturę komponentów konstytuujących modele biznesu. Istotne w
projektowaniu modeli biznesu jest ustalenie tych komponentów, które mają istotne znaczenie
w procesie kreacji wartości. Ponieważ podejście oparte na innowacyjności z założenia
powinno otwierać potencjalnie nowe rynki zbytu produktów lub usług, to można się zgodzić,
że przyjęcie takiego modelu rozwoju przedsiębiorstwa powinno wpłynąć na wzrost jego
wartości w czasie określonym prognozą. Przyjęto założenie, że pierwszym etapem w procesie
projektowania modelu biznesu jest określenie założeń strategii stanowiącej pomysł na nowy
biznes lub kontynuację istniejącego. Drugim krokiem jest modyfikacja lub akceptacja
istniejącego sposobu realizacji łańcucha wartości. Trzecim krokiem jest identyfikacja
czynników kształtujących model biznesu w układzie, technologie, produkty oraz rynki.
Kolejnym krokiem jest identyfikacja tych komponentów modelu biznesu, które mają
największe znaczenie w procesie budowy wartości przedsiębiorstwa. Ostatnim krokiem jest
opracowanie systemu pomiarowego, który z powodzeniem będzie pozwalał wychwytywać
słabe sygnały zmian lub będzie potwierdzał utrzymanie kierunku nawigowania firmy w
7
kierunku wzrostu wartości. Tak zinterpretowany dynamiczny proces powinien stanowić
możliwość dynamicznego kształtowania modeli biznesu zorientowanych na wzrost wartości
przedsiębiorstw.
KOMPONENTY MODELI BIZNESU - RÓŻNE PODEJŚCIA
Model biznesu stanowi konfigurację czynników materialnych i niematerialnych,
których właściwa konfiguracja powinna służyć kreacji wartości przedsiębiorstwa. Jak pisze
H. Chesbrough, firmy koncentrują nowe idee i technologie za pomocą swoich modeli biznesu.
Zwraca on także uwagę na podejście do mapowania modeli biznesu, które mają charakter
praktyczny i mogą służyć wprowadzaniu zmian, w tym szczególnie o charakterze
innowacyjnym1. Nawiązując do jednej z amerykańskich prac doktorskich, przedstawia on
model składający się z dziewięciu elementów konstytuujących innowacyjny model
biznesu (rys. 1).
Rys. 1. Dziewięcioelementowy model biznesu Osterwaldera
Źródło: H. Chesbrough, Business Model Innovation: Oportunities and Bariers, Long Range Planning 43 (2010),
s. 359
Zarządzanie poprzez zmianę konfiguracji modeli biznesu pozwala odpowiedzieć na
pytanie: Czy inne niż obecnie stosowana konfiguracja modelu biznesu zwiększy wartość
spółki? Zatem należy myśleć stale o sprawności i efektywności modelu biznesu. Ten sam
autor jako jeden z pierwszych autorów literatury przedmiotu, który rozpoczął dyskusję na
temat modeli biznesu, wraz z R.S. Rosenbloomem zdefiniował sześć funkcji modelu biznesu,
mianowicie:
1. Wyartykułowanie propozycji wartości dla klientów.
2. Identyfikacja segmentu rynku.
3. Zdefiniowanie struktury łańcucha wytwórczego produktów lub usług.
4. Ocena struktury kosztów i potencjalnych zysków.
5. Opisanie pozycji firmy w sieci wartości obejmującej dostawców i klientów włącznie z
identyfikacją potencjalnych konkurentów i dostawców usług komplementarnych.
6. Formułowanie strategii konkurencyjnych, dzięki którym innowacyjne firmy osiągną
zyski oraz przewagę nad rywalami2
1
H. Chesbrough, Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning 43 (2010),
s. 359.
2
H. Chesbrought, R.S. Rosenbloom, The role of the business of the capturing value from innovation: evidence
from Xerox Corporation's technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, Volume 11, Number
3, s. 533-534.
8
Autor w tym aspekcie wskazuje na te elementy, które z punktu widzenia firmy innowacyjnej
mają najbardziej istotne znaczenie.
Z kolei S.M. Shafer, H.I. Smith i I.C. Linder zdefiniowali cztery kluczowe komponenty
modeli biznesu:
1. Strategiczne wybory związane z klientami (cele i zakres rynku), propozycje wartości,
zdolności, kompetencje, dochody i polityka cenowa, konkurenci, propozycja oferty
rynkowej, strategia, brand, odróżnianie się, misja.
2. Sieć wartości związana z dostawcami, informacją o klientach, relacjami z klientami,
przepływ informacji, przepływ produktów/usług.
3. Kreacja wartości związana z zasobami i aktywami, procesami i działaniami.
4. Konsumpcja wartości związana z kosztami, aspektami finansowymi i zyskami .
W propozycji tych autorów pojawiło się pojęcie kreacji wartości, co ma szczególne
znaczenie w kontekście wdrażania koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstw (ang.
Value Based Mangement). R. Casadesus-Masonell i I.E. Ricard z kolei zwracają uwagę na
kluczowe relacje pomiędzy modelem biznesu a strategią:
1. Model biznesu odnosi się do logiki działania firmy, która stanowi drogę do kreacji
wartości dla jej interesariuszy.
2. Strategia odnosi się do wyboru modelu biznesu, dzięki któremu firma osiąga
konkurencyjność na rynku.
3. Taktyka odnosi się do końcowych wyborów wynikających wprost ze specyfiki modelu
biznesu i doboru pracowników4.
To czytelne rozróżnienie jest istotne z punktu widzenia formułowania dalekosiężnych celów
rozwoju przedsiębiorstwa związanych z procesami kreacji wartości, gdyż poprzez
zastosowanie powyższej terminologii możliwe jest projektowanie systemu zarządzania
wartością przedsiębiorstwa. D.I. Teece w kontekście procesów innowacyjnych zwraca uwagę
na elementy projektowania modelu biznesu5. Jego podejście przedstawiono na rysunku 2.
Rys. 2. Kreacja wartości dla klientów
Źródło: D.I. Teece, Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010), s. 173
Na uwagę zasługuje element projektowania mechanizmów kreowania wartości, które
w kontekście zamkniętego cyklu zarządzania wartością dla klienta umożliwia rozwój
wszystkich obszarów konfiguracji modelu biznesu. W przypadku orientacji przedsiębiorstwa
na projekty mające charakter tymczasowy podejście do modeli biznesu będzie obejmowało
specyficzne dla tego obszaru zagadnienia. K. Wikstrom, K. Artto, I. Kujala i I. Soderlund na
3
S.M. Shafer, H.I. Smith, I.C. Linder, The Power of business models, Business Horizons (2005), 48, s. 202.
R .Casadesus-Masanel, I.E. Ricard, From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning
43 (2010), s. 196.
5
D.I. Teece, Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010), s. 173.
4
9
podstawie badań sześciu firm zdefiniowali pięć elementów konstytuujących te modele
biznesu:
1. Wartość i elastyczność - propozycja wartości, efekt inwestycyjny, elastyczność.
2. Organizacja - jednostki organizacyjne, struktura organizacyjna.
3. Innowacje i wzrost - natura innowacji, mechanizmy wzrostu.
4. Kompetencje i zasoby - specyficzne kompetencje, kluczowe kompetencje, krytyczne
zasoby.
5. Stosunki z otoczeniem i kolaboracja - współuczestnictwo klienta, relacje z
otoczeniem, kontekst relacji, mechanizmy kolaboracji6.
Autorzy S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen w tym samym obszarze
badawczym tj. firm projektowych obejmującym pięć branż, zdefiniowali sześć
charakterystycznych komponentów modeli biznesu: klient, propozycja wartości, strategia
konkurencyjna, pozycja w sieci wartości, wewnętrzna organizacja i zdolności, logika
generowania dochodów, rozwiązania specyficzne dla modelu biznesu7. Na uwagę zasługuje
komponent dotyczący logiki generowania dochodów. On to bowiem w największym stopniu
wpływa na kreację wartości przedsiębiorstwa, w tym zdolność do konsumpcji wartości, np.
poprzez wypłatę dywidendy udziałowcom. Próby identyfikacji komponentów modeli biznesu
w literaturze przedmiotu zauważyć można już od roku 1996, na co wskazują autorzy M.
Morris, M. Schindehutte i I. Allen. Dokonali oni identyfikacji różnych podejść od budowy
prostych kombinacji elementów kształtujących modele biznesu obejmujących trzy elementy
jak np. Applegote (2001), aż do ośmiu elementów, np. Afuah i Tucci (2001). Perspektywy
rozwoju komponentów modeli biznesu przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Różne perspektywy komponentów modeli biznesu
Autor/Autorzy
Specyficzne komponenty modeli biznesu
Horowitz (1996)
cena, produkt, dystrybucja, struktura organizacyjna,
technologie
globalizacja, ład korporacyjny, jednostki biznesowe, usługi i
powiązania
produkty/usługi/informacje - przepływ pomiędzy tymi
elementami, aktorzy biznesowi i ich role, korzyści aktorów,
źródła dochodów, struktura marketingowa
innowacja produktowa, relacje z klientami, infrastruktura
zarządzania, aspekty finansowe
zrozumienie
klienta,
taktyki
marketingowe,
ład
korporacyjny, zdolności internetowe/intranetowe
aktorzy, segment rynku, oferta wartości, działanie wartości,
sieć interesariuszy, wartość połączeń, wartość portu, zmiana
wartości - tutaj opis dotyczy modelu internetowego
model cenowy, model dochodowy, model dystrybucji,
model
sprzedaży,
sprzedaż
internetowa,
forma
organizacyjna, propozycja wartości
propozycja wartości, cele rynkowe, wewnętrzna struktura
łańcucha wartości, struktura kosztów i dochodów, sieć
wartości, strategia konkurencyjna
oferta rynkowa, kompetencje, kluczowe technologie,
inwestowanie, kaskadowanie celów
kluczowe strategie, strategiczne zasoby, sieć wartości,
Visco i Pasternak (1996)
Timmers (1998)
Morkides (1999)
Donath (1999)
Gordijn (1999)
Linder i Cantrell (2001)
Chesbrough
i Rosenbloom (2000)
Gartner (2003)
Hamel (2001)
Liczba
komponentów
5
5
5
4
5
8
7
ó
4
4
6
K. Wikström, K. Artto, I. Kujala i I. Söderlund, Business Models in Project Business, International, Journal of
Project Management 28 (2010), s. 837.
7
S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen, Business models in project - based firms - Towards a
typology of solution - specific business models, International Journal of Project Management 28 (2010), s. 103.
10
Petrovic (2001)
Dubosson - Torboy (2001)
Affuah i Tucci (2001)
Weil i Vitale (2001)
Applegate (2001)
Amitt i Zott (2001)
Alt i Zimmerman (2001)
Rayport
i
(2001)
Betz (2002)
Jaworowski
kontakty z klientami
model wartości, model zasobowy, model produkcji, model
relacji z klientami, model dochodowości, model kapitałowy,
model rynkowy
produkt, relacje z klientami, infrastruktura i sieć partnerów,
aspekty finansowe
wartość klienta, zakres, cena, dochód, powiązanie działań,
wdrożenie, zdolności, trwałość
cele strategiczne, propozycja wartości, źródła dochodów,
czynniki
sukcesu,
kanały
dystrybucji,
kluczowe
kompetencje, segmenty klientów, infrastruktura IT
koncepcja biznesu, zdolności, wartości
wartość transakcji, struktura transakcji, zasady transakcji
misja, struktura, procesy, dochody, zgodność z prawem,
technologia
klaster wartości, możliwość podażowa rynku, system
zasobów, model finansowy
zasoby, sprzedaż, zyski, kapitał
7
4
8
8
3
3
6
4
4
Źródło: M. Morris, M. Schindehutte, I. Allen, The enterpreneur's business model: toward a unified perspective,
Journal of Business Research 58 (2005) s. 728
W innym ujęciu cytowani wyżej S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen
przedstawiają spośród wielu sześć kluczowych elementów konstytuujących model biznesu, na
które zwracają uwagę różni autorzy (tabela 2).
Autorzy literatury przedmiotu porównują często model biznesu do tworu
technicznego, jakim jest np. samochód składający się z kilkuset elementów, które wprawione
w ruch za pomocą energii przemieszczają się zgodnie z zaprojektowanymi parametrami
technicznymi i wymaganiami eksploatacyjnymi . Model biznesu także składa się z
odpowiednich elementów, które poskładane w całość, wzajemnie na siebie wpływając, w
aspekcie czynników przyczynowo-skutkowych kształtują dynamiczny obraz sprawnie
funkcjonującego p rzedsiębiorstwa. Na p odstawie studiów literaturowych można wysnuć
wniosek, iż modele biznesu, cytowane w literaturze p rzedmiotu, mogą składać się z wielu
różnych elementów, zależnie od sp ecyfiki sektora, w jakim są stosowane. Inne czynniki będą
miały wp ływ w p rzyp adku modeli biznesu internetowego, inne w p rzyp adku modeli
tradycyjnych a inne w p rzyp adku modeli mieszanych tradycyjnych, z zastosowaniem
nowoczesnych technik wsp omagania informatycznego głównie w kontekście logiki
generowania dochodów. Zagadnienie modeli biznesu jest obecnie w fazie badań i szerokich
analiz.
Tabela 2. Sześć kluczowych elementów modeli biznesu
Element modelu biznesu
Klienci
Prop ozycja wartości dla klienta
Strategia konkurencyjna
Źródła literaturowe
Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i
Kalling (2003), Magretta (2002) Morris (2005),
Tinnila (2007)
Chesbrough i Rosenbloom (2002), Magretta
(2002) Morris (2005), Tinnila (2007)
Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i
Kalling (2003), Morris (2005), Tikkanen (2005)
Siggelkow (2001)
8
R. Casadesus-Masanell, I.E. Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning
43 (2010), s. 197.
11
Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i
Kalling (2003), Tikkanen (2005), Tinnilä (2007)
Wewnętrzni dostawcy i ich kluczowe Norman (2001), Hedman i Kalling (2003), Morris
wartości
(2005), Tikkanen (2005)
Slywotsky (1998), Chesbrough i Rosenbloom
Logika generowania dochodów
(2002) Hedman i Kalling (2003), Magretta (2002)
Morris (2005), Tikkanen (2005),Tinnilä (2007)
Pozycja w sieci wartości
Źródło: S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen, V. Turkulainen, Business models in project - basedfirms- Towards a
typology of solution- specific business models, International Journal of Project Management 28 (2010), s. 98
Według C. Badena-Fullera i M.S. Morgan można wyróżnić trzy istotne obszary
zainteresowań modelami biznesu. Po pierwsze, ważne jest porównanie skali działania modeli
i ich roli do wyjaśnienia, jak to pojęcie umożliwia klasyfikowanie biznesu w kategoriach ich
typologii, w tym zrozumieniu fenomenu biznesu i rozwoju idealnych typów modeli biznesu.
Drugie podejście bazuje na porównaniu modeli biznesu do modeli organizmów biologicznych
i ekonomicznych modeli matematycznych. Połączenie biologii i matematyki rzuca na to
zagadnienie nowe światło. Trzeci obszar sugeruje, że specyficzny model biznesu funkcjonuje
jak przepis do bezpośredniego praktycznego zastosowania i do szybkiego skopiowania lub
wprowadzenia zmian i innowacji9. Podejście to generalnie odgrywa centralną rolę w
posuwaniu się do przodu w procesach badań i kreatywnym myśleniu o zarządzaniu. W
niniejszym artykule skoncentrowano się głównie na komponentach kluczowych w kontekście
ostatecznego kształtu geometrii modeli biznesu, która opiera się na założeniu, że skuteczny i
efektywny model biznesu można osiągnąć projektując jego komponenty na zasadzie budowy
konfiguracji poszczególnych komponentów modeli biznesu kształtującą ową geometrię
modelu biznesu. Wpływ odpowiedniej kombinacji komponentów konstytuujących efektywne
modele biznesu w kontekście ich zdolności do budowy wartości przedsiębiorstw jest tematem
dalszych studiów teoretyczno-empirycznych autora niniejszego artykułu.
TECHNOLOGICZNE MAPY DROGOWE
Podstawową
funkcją
technologicznych
map
drogowych
jest
prezentacja,
zakomunikowanie, zaplanowanie i koordynacja technologii dla prognozy ich wdrożenia i
powiązania z określonym portfolio produktów. Stanowić ma ona podstawowy nośnik
innowacji w organizacji.
Podstawowy zakres technologicznej mapy drogowej obejmuje trzy obszary:
1. Zidentyfikowanie potencjalnych rynków, na których mogą mieć zastosowanie
używane obecnie lub w przyszłości nowo opracowane produkty.
2. Zidentyfikowanie rodzajów produktów będących wynikiem użytych technologii.
3. Wybór stosowanych technologii (rys. 3).
9
C. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, Long Range Planning 43 (2010), s. 157.
12
Rys. 3. Podstawowy schemat technologicznej mapy drogowej
Źródło: M. Rinne, Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting &Social
Change 71(2004), s. 69.
Finalnym produktem stosowania technologicznych map drogowych jest integracja
cząstkowych technologicznych map drogowych w jedną zintegrowaną mapę stanowiącą
wynikowy model strategii technologicznej firmy. Jej wynikiem powinno być opracowanie
nowego produktu lub grupy produktów oraz znalezienie potencjalnie nowego rynku ich zbytu.
Opracowana końcowa technologiczna mapa drogowa jest graficznym odwzorowaniem
strategii technologicznej firmy. M. Rinne zdefiniował cztery wzory technologicznych map
drogowych, z których każda ma inną konfigurację działań w obszarze „ technologie, produkty
i rynki". Według tego autora technologiczne mapy drogowe łączą technologie, produkty i
rynki, osiągając dzięki temu wysoki poziom myślenia abstrakcyjnego menedżerów służącego
rozwijaniu innowacji i przekładania ich na produkty i rynki10. Przedsiębiorstwo według autora
niniejszej publikacji jest złożoną grupą elementów, podtrzymujących model biznesu w
trwałości wobec czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które poprzez
zaburzenia próbują go destabilizować. Postawienie nacisku na innowacje i ich dynamiczne
zamienianie na produkty służy zdobywaniu nowych rynków, wzmacniając jednocześnie
podstawowy nośnik wartości, jakim jest wzrost sprzedaży. Warto zaznaczyć iż spośród wielu
elementów konstytuujących modele biznesu innowacja produktowa, stanowiąca kluczowy
obszar technologicznych map drogowych często się pojawia, patrz tabelal.
PODSUMOWANIE
W niniejszej pracy przedstawiono problematykę modeli biznesu z punktu widzenia
komponentów je kształtujących. Przeanalizowano dorobek różnych autorów w kontekście
budowy geometrii modeli biznesu. Zwrócono uwagę na to, iż procesy innowacyjne mogą
10
M. Rinne, Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting & Social Change,
71 ( 2004), s. 77.
13
stanowić stymulację zmian w dotychczasowych modelach biznesu, a technologiczne mapy
drogowe mogą pomóc w procesie opisu modeli biznesu p rzedsiębiorstw. Istotne jest
wskazanie tych elementów, które stymulują wzrost wartości p rzedsiębiorstwa.
LITERATURA
1. Baden-Fuller C., Morgan M.S., Business Models as Models, Long Range Planning 43 (2010), s. 157.
2. Casadesus-Masanell R., Ricart I.E., From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range
Planning 43 (2010).
3. Chesbrough H., Business Model Innovation: Oportunities and Bariers, Long Range Planning 43 (2010).
4. Chesbrought H., Rosenbloom R.S., The role of the business of the capturing value from innovation: evidence
from Xerox Corporation 's technology spin-off companies, Industrial and Corp orate Change, Volume 11, No
3.
5. Kujala S., Artto K., Aaltonen P., Turkulainen V., Business models in p roject - based firms - Towards a
typ ology of solution - sp ecific business models, International Journal of Project Management 28 (2010).
6. Morris M., Schindehutte M., Allen I., The enterpreneur's business model: toward a unified perspective,
Journal of Business Research 58 (2005).
7. Rinne M., Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting &Social Change
71(2004).
8. Shafer S.M., Smith H.I., Linder I.C., The Power of business models, Business Horizons 48 (2005).
9. Teece D.I., Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010).
10. Wikstrom K., Artto K., Kujala I., Soderlund I., Business Models in Project Business, International Journal of
Project Management 28 (2010).
SPIS RYSUNKÓW
Rys. 1. Dziewięcioelementowy model biznesu Osterwaldera
Rys. 2. Kreacja wartości dla klientów
Rys. 3. Podstawowy schemat technologicznej mapy drogowej
SPIS TABEL
Tabela 1. Różne perspektywy komponentów modeli biznesu
Tabela 2. Sześć kluczowych elementów modeli biznesu
14