Wizjonerskie organizacje

Transkrypt

Wizjonerskie organizacje, J. C. Collins, J. I. Porras, Wydawnictwa Biznesowe,
Warszawa 2003
Wizjonerskie organizacje
C. Collins, Jerry I. Porras
Wizjonerską organizacją może zostać każda firma, niezależnie od tego, czy dopiero wchodzi
na rynek, czy działa na nim od dłuższego czasu. Trudno precyzyjnie określić, jakie są wyznaczniki
organizacji wizjonerskiej – na podstawie badań można jednak przyjąć, że za firmę wizjonerską uznaje
się organizację wiodącą w swojej branży, która wywarła wpływ na postrzeganie biznesu. To także
organizacja kierowana przez kilka pokoleń menedżerów, która przetrwała kilka cykli życia produktów.
Organizacja wizjonerska stale rozwija się i przynosi zyski. Dokładnie wie, do czego dąży i jak to
osiągnąć – jej podstawowe cele to zachować nadrzędną ideologię i stymulować postęp. Te cele na
stałe wpisane są w stale doskonalony model działania, który zapewnia jej rosnący zysk, przewagę
konkurencyjną i pozytywne postrzeganie przez klientów.
Nadrzędna ideologia firmy strona 3
Nadrzędna ideologia stanowi integralną część modelu działania organizacji wizjonerskich. To poczucie wartości firmy;
normy (nie tylko etyczne), którymi zamierza ona kierować się w miarę rozwoju. Te wartości nadrzędne nie muszą mieć
humanistycznego wydźwięku, chociaż często tak bywa. Najważniejszym czynnikiem jest to, jak głęboko organizacja
wierzy w swą ideologię i czy konsekwentnie daje temu wyraz w swoich działaniach. Sformułowana przez firmę
nadrzędna ideologia działania pełni dwie główne funkcje:
 unaocznia i przypomina pracownikom i zarządowi, jakie wartości są dla firmy najważniejsze;
 wpływa na sposób, w jaki postrzegają firmę interesariusze (ang. stakeholders).
Śmiałe cele strona 5
Na podstawie sformułowanej nadrzędnej ideologii firma, która pretenduje do miana wizjonerskiej, powinna wyznaczyć
sobie cele. Cele stymulują organizację do działania; są wytycznymi, które znają i do których dążą wszyscy
pracownicy. w przeciwieństwie do założeń nadrzędnej ideologii, cele ulegają zmianom – po osiągnięciu jednego, firma
wyznacza sobie następny. Cele muszą być mierzalne i możliwe do realizacji, ale w przypadku organizacji wizjonerskiej
powinny być również onieśmielającym wyzwaniem.
Stymulacja postępu strona 8
Realizacja ryzykownych, śmiałych celów przy pełnym zaangażowaniu zespołu sprzyja odkrywaniu nowych możliwości
we wszystkich obszarach działania organizacji. w ten sposób rodzi się postęp – organizacja otwarta na zmiany
i innowacje może przetrwać niekorzystne warunki dzięki elastyczności i szybkiemu reagowaniu na zmieniające się
realia. Dlatego dążenie do nieustannego postępu powinno być wewnętrzną potrzebą firmy, która chce osiągnąć status
organizacji wizjonerskiej. w tej potrzebie przejawia się połączenie pewności siebie i samokrytycyzmu wizjonerskiej
organizacji.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Warszawa 2003
Dostrojenie elementów strona 11
Podstawowym działaniem wizjonerskiej organizacji powinno być uczynienie z ideologii i potrzeby postępu integralnych
części przedsiębiorstwa. Wizjonerska organizacja buduje jednolite i kompletne środowisko, które ściśle otacza pracowników i stale wysyła im mocne i wyraźne sygnały, dzięki którym pracownicy rozumieją ideologię i ambicje firmy.
Wizjonerskie organizacje muszą być wobec siebie niezwykle wymagające. Dyscyplina, ciężka praca i umiejętność
niepopadania w samozadowolenie, a nie intuicja czy inne „tajemnice” sukcesu sprawiają, że organizacje są
wizjonerskie. Wizjonerskie organizacje na długo przed innymi wprowadziły procesy ciągłego doskonalenia. Firma,
która myśli o wejściu do elitarnego grona wizjonerskich organizacji, musi przeciwdziałać komfortowi i zwalczać
samozadowolenie.
2
Warszawa 2003
Nadrzędna ideologia firmy
Nadrzędna ideologia stanowi integralną część modelu działania organizacji wizjonerskich. To poczucie wartości firmy;
normy (nie tylko etyczne), którymi zamierza ona kierować się w miarę rozwoju. Te wartości nadrzędne nie muszą mieć
humanistycznego wydźwięku, chociaż często tak bywa. Najważniejszym czynnikiem jest to, jak głęboko organizacja
wierzy w swą ideologię i czy konsekwentnie daje temu wyraz w swoich działaniach.
Sformułowana przez firmę nadrzędna ideologia działania pełni dwie główne funkcje:
• unaocznia i przypomina pracownikom i zarządowi, jakie wartości są dla firmy najważniejsze – im więcej i częściej
będzie się mówić o ideologii wśród pracowników, tym bardziej prawdopodobne, że jej założenia na stałe wpiszą się w ich
sposób postrzegania własnej roli w firmie. Niektóre firmy stosują w tym celu drobne działania, które mają zjednoczyć
pracowników we wspólnym wysiłku i stale przypominać im o głównych założeniach – na przykład skandowanie
podstawowych haseł zaczerpniętych z założeń ideologicznych firmy czy układanie i wspólne wykonywanie piosenek;
• wpływa na sposób, w jaki postrzegają firmę interesariusze - wartości, które wyznaje firma, świadczą o niej samej.
Wizjonerska organizacja powinna umieć sformułować swą nadrzędną ideologię w zwięzły, przystępny sposób i jasno ją
komunikować, aby każdy – i klient, i pracownik – wiedział, czego można oczekiwać od firmy. Trzeba jednak pamiętać, że
idealistyczne założenia nie spotkają się z euforią klientów, jeśli firma nie będzie umiała wprowadzać ich w życie. Dlatego
organizacja wizjonerska nie tylko jasno informuje, jakimi zasadami się kieruje – jednocześnie realizuje je w codziennych
działaniach. Tylko takie postępowanie sprawia, że klienci stają się ambasadorami firmy.
Nadrzędna ideologia prezentuje ideały, do których dąży organizacja. Możliwości jest tu wiele – od ratowania ludzkiego życia (firmy
farmaceutyczne) do odkrywania nieznanych możliwości (firmy produkujące sprzęt elektroniczny). Nie należy jednak sądzić, że
idealistyczne poglądy są nie do zrealizowania – muszą mieć one odbicie w rzeczywistości, a ich wyjątkowość polega na tym, że
trzeba je ciągle wprowadzać w życie. Często też bywają głównym motorem powstania znanych dziś na całym świecie firm. Tak
właśnie było w przypadku znanego producenta farmaceutyków – firmy Merck. Jej założyciel, George Merck, sformułował filozofię
firmy w krótkim zdaniu: „Medycyna jest dla pacjenta, nie dla zysku”. Po stu latach działalności firma nadal podkreśla, że inspirują ją
ideały – rozwój medycyny i służenie ludzkości. Co więcej, jak w przypadku „rasowej” organizacji wizjonerskiej, postępowanie firmy
potwierdza kierowanie się ideologią. Przykładem na takie działanie mogą być dzieje lekarstwa o nazwie Mectizan. Firma Merck
wyprodukowała ten specyfik jako lekarstwo na tak zwaną „rzeczną ślepotę”. Chorobę tę wywołuje pasożyt, który przedostaje się
przez tkanki i atakuje oczy. Chorzy cierpią na ostry ból, a w konsekwencji ślepotę. Zarząd firmy Merck zdawał sobie sprawę, że stoi
przed ogromną szansą – potencjalny rynek zainteresowanych Mectizanem mógł być ogromny i przynieść spore zyski. Byłoby tak,
gdyby nie jeden problem - rzeczna ślepota jest charakterystyczna dla mieszkańców krajów trzeciego świata, a więc zbyt ubogich,
by pozwolić sobie na zakup lekarstwa. Mimo to firma zdecydowała się kontynuować badania i produkcję. Liczyła na to, że jakaś
agencja rządowa lub organizacja charytatywna zechce kupić i rozprowadzić gotowe lekarstwo. Okazało się jednak, że nikt nie jest
zainteresowany i Merck stanął przed poważnym wyzwaniem. Zarząd przedsiębiorstwa podjął wówczas decyzję, która potwierdziła,
że ideały głoszone przez firmę nie istnieją tylko na papierze – zdecydował rozdać lek za darmo wszystkim potrzebującym. Firma
postarała się także uniknąć ewentualnych nadużyć związanych z rozprowadzaniem specyfiku. w tym celu zaangażowała się
bezpośrednio w dystrybucję, aby upewnić się, że lek dotrze rzeczywiście do tych, którym zagraża choroba. Takie działanie odbiło
3
Warszawa 2003
się szerokim echem w mediach; starano się dociec, czy szczodrość firmy wynikała naprawdę z pobudek altruistycznych
i podporządkowania nadrzędnej ideologii. Ówczesny prezes firmy, zapytany o główny powód takiej decyzji, odpowiedział, że
rezygnacja z podawania leku wpłynęłaby demoralizująco na naukowców, którzy pracują w firmie. Według zarządu, zarówno
naukowcy, jak i przeciętni pracownicy firmy mają głęboko zakorzenione poczucie, że Merck jest przedsiębiorstwem, które
za główny cel przyjęło zachowanie i poprawę ludzkiego życia. w tym kontekście była to więc jedyna słuszna decyzja. Nie należy
jednak sądzić, że firma porzuciła dążenie do zysku – zaznaczyła tylko w ten sposób, że zamierza go osiągnąć jedynie z pracy dla
dobra ludzkości. Potwierdziła, że w wizjonerskich organizacjach nadrzędne wartości nie potrzebują żadnego racjonalnego czy
zewnętrznego uzasadnienia. Nie podlegają również zmieniającym się trendom i modom, nie są zależne od sytuacji rynkowej.
Przesłanie dla pracowników firmy Merck brzmi: „Bądźcie wzorem dla tych, którzy poszukują Prawdy i pragną, by ten świat był lepszym miejscem, a wsparciem i nową siłą dla tych, którzy w tych ciemnych czasach dzierżą latarnię Nauki i Wiedzy”. Takie sformułowania mogą zabrzmieć jak idealistyczny banał, ale Merck dowiódł, że jego pracownicy rzeczywiście utożsamiają się z nadrzędna
ideologią; że gotowi są zrezygnować ze spodziewanych dochodów, jeśli taka decyzja przyniesie poprawę losu innych.
Nadrzędna ideologia oznacza w firmie ostrą dyscyplinę – wizjonerska organizacja precyzyjnie określa, czym jest i jakie są jej
główne zadania; nie ma w niej miejsca dla ludzi, którzy nie zgadzają się z ideologią. Przywiązanie firmy do ideologii i konsekwencja
w jej przestrzeganiu procentuje między innymi tym, że pracownicy – jak chociażby w firmie Merck - są niemal fanatycznie oddani
idei. Firma może osiągnąć takie zaangażowanie pracowników za pomocą różnych procedur – najbardziej typowe wśród nich
to szkolenia, monitoring działań pracowników czy rygorystyczne przestrzeganie polityki przechodzenia przez wszystkie szczeble.
Organizacja wizjonerska posuwa się o krok dalej – formułuje własny unikalny język, toleruje niezawinione błędy, które nie naruszają
zasad ideologii, układa firmowe pieśni, mantry i zobowiązania, które umacniają przywiązanie psychologiczne. Wszystko zależy
od pomysłowości nie tylko zarządu, ale i pracowników, od których oczekuje się czegoś więcej niż wypełniania obowiązków –
entuzjazmu, innowacyjności i oddania. Tak właśnie działa firma Nordstrom i dlatego nie każdy może w niej pracować. Zasady
awansu pracowników są proste – każdy zaczyna od stanowiska na samym dole, czyli w magazynie i sklepie. Nieistotne jest
wykształcenie, doświadczenie w branży, dyplomy i nagrody – liczy się to, czy pracownik potrafi przyjąć system wartości firmy.
Zarząd oferuje zatrudnionym w Nordstrom duże możliwości działania – nikt nie kontroluje pracowników bezpośrednio; jedynym
ograniczeniem są ich własne zdolności do osiągania wyników. Każdy pracownik otrzymuje podręcznik firmy, w skład którego
wchodzi jedna jedyna strona tekstu. Podręcznik zawiera między innymi cel Nordstrom – zapewnić wyjątkową obsługę klientom –
oraz główną zasadę firmy – zawsze staraj się właściwie ocenić sytuację. Co ciekawsze, nie ma innych zasad. Firma daje więc
do zrozumienia, że pozostawia swoim pracownikom swobodę działania pod jednym warunkiem – że ich postępowanie będzie
zgodne z wartościami Nordstrom. Nie oznacza to jednak, że wystarczy deklarować swą ideową przynależność i można inkasować
co miesiąc wysoką pensję. Dla Nordstrom to zdecydowanie za mało; firma oczekuje od swoich pracowników samodzielnego
wyznaczania i realizowania celów sprzedażowych.
Awans na wyższe stanowisko, a więc i podwyżka, zależą właśnie od tego, jak wysoką poprzeczkę stawia sobie pracownik i czy potrafi ją przekroczyć. Firma przypomina o tym swoim pracownikom na każdym kroku: w pomieszczeniach socjalnych rozwiesza
slogany o treści „Sporządź dzienną listę rzeczy do zrobienia!”, „Spisz cele, ustal priorytety!” czy „Nie zawiedź nas!”. Jeśli nie
działają one na niektórych zatrudnionych, Nordstrom motywuje ich w inny sposób – za pomocą tablicy, na której umieszczony jest
ranking wskaźników SNG (sprzedaży na godzinę) poszczególnych pracowników. Ci, których nazwiska zapisano poniżej czerwonej
kreski, otrzymują w ten sposób poważne ostrzeżenie: albo poprawisz swoje wyniki, albo możesz pożegnać się z firmą. Jednych
to mobilizuje, innych przeciwnie – zniechęca i stresuje. Ci pierwsi dadzą z siebie wszystko i prawdopodobnie będą z tego dumni,
4
Warszawa 2003
tym drugim pozostaje szukać innej pracy. w ten sposób Nordstrom zdobywa sobie kogoś więcej niż tylko pracowników – ci, którzy
zostają w firmie, po pewnym czasie stają się właściwie wyznawcami jej wartości, a swoją pracę traktują jak posłannictwo. Należy
dodać, że codzienne obcowanie z klientami w taki sposób tworzy z Nordstrom miejsce szczególne: wśród konsumentów krążą
legendarne opowieści o poświęceniu sprzedawców, którzy z uśmiechem (i za darmo!) pakują prezent kupiony w konkurencyjnej
firmie czy zimą pomagają uruchomić samochód, który odmówił posłuszeństwa jednej z klientek.
Raz na jakiś czas zarząd serwuje swoim pracownikom niespodziankę w postaci „tajnego klienta”. Tajnym klientem jest pracownik
firmy, który udaje klienta i sprawdza w ten sposób zachowanie sprzedawców i jakość ich obsługi. Pracownik, który dla każdego
ma uśmiech na twarzy i przejawia szczerą troskę o dobro klienta, jest nagradzany – dlatego w Nordstrom można się spotkać z wyjątkową obsługą. Firma kreuje swój wizerunek zarówno wobec konsumentów, jak i sprzedawców – stąd wziął się specyficzny język
przedsiębiorstwa, popularyzowany przez pracowników: ubierać się „Nordstromowo” (w rzeczy z firmowego sklepu), być oddanym
„Nordie” (pracownikiem firmy). Być może brzmi to fanatycznie, ale naprawdę działa – pracownicy firmy uważają siebie za elitę,
zarabiają więcej niż w innych domach towarowych, a firma powiększa zyski.
Zachowanie nadrzędnej ideologii jest priorytetem dla organizacji wizjonerskich, ponieważ między innymi określa wewnętrzną
kulturę firmy. Dużą rolę w dbaniu o ideologiczne wartości spełnia zarząd firmy i dlatego ważne jest, aby rozwijać, promować i starannie dobierać utalentowanych menedżerów spośród własnych pracowników. Tym, co wyróżnia organizację wizjonerską na tle
konkurencyjnych firm, jest ciągłość przywództwa. To ona sprawia, że wizjonerskie organizacje nie potrzebują zatrudniać
na stanowisku prezesa człowieka z zewnątrz, aby wprowadzać zmiany.
Formułowanie i wdrażanie nadrzędnej ideologii obala jeden z najbardziej popularnych mitów na temat funkcjonowania przedsiębiorstw – mit, który głosi, że głównym motorem działania każdej firmy jest zyskowność. Wizjonerska organizacja potrafi połączyć
jedno i drugie – spełnia ważną rolę w społeczeństwie, gdyż postępuje w zgodzie z własną nadrzędną ideologią, ale jednocześnie
przynosi zyski.
„Nie wierzę, że osiągniemy ogromny zysk na naszych samochodach. Rozsądny zysk zupełnie nam wystarczy. Twierdzę, że lepiej
sprzedać dużo samochodów z małym zyskiem. (…) Uważam tak, ponieważ właśnie to umożliwi większej ilości ludzi zakup i radość
z posiadania samochodu, a także gdyż zapewni to zatrudnienie i godziwą płacę większej ilości pracowników. Takie są dwa cele,
jakie mam w życiu.” Henry Ford
„Wizjonerskie organizacje nie tylko formułują swoje ideologie, ale także podejmują odpowiednie kroki, by te ideologie były wyznawane przez całą firmę o wiele dłużej niż tylko przez kadencję jednego prezesa.” James C. Collins, Jerry I. Porras
„Najistotniejszą rzeczą jest nie to, czy ideologia firmy jest „właściwa” lub „łatwa do zaakceptowania”, lecz raczej to, czy firma
w ogóle ma taką ideologię, wskazującą kierunek działania i inspirującą do pracy ludzi wewnątrz organizacji.” James C. Collins,
Jerry I. Porras
Śmiałe cele
Na podstawie sformułowanej nadrzędnej ideologii firma, która pretenduje do miana wizjonerskiej, powinna wyznaczyć
sobie cele. Cele stymulują organizację do działania; są wytycznymi, które znają i do których dążą wszyscy pracownicy.
W przeciwieństwie do założeń nadrzędnej ideologii, cele ulegają zmianom – po osiągnięciu jednego, firma wyznacza sobie
5
Warszawa 2003
następny. Cele muszą być mierzalne i możliwe do realizacji, ale w przypadku organizacji wizjonerskiej powinny być również onieśmielającym wyzwaniem.
Tego rodzaju cele określa się mianem BHAG – Big Hairy Audacious Goals – Wielkie Niebezpieczne Zuchwałe Cele.
Taki cel-wyzwanie musi być jasny, precyzyjnie określony i powinien być fascynujący w takim samym stopniu dla zarządu, jak
i pracowników firmy. Cel-wyzwanie nie odnosi się do spodziewanego zysku firmy – ma być czymś więcej niż zyskiem, tak jak
organizacja wizjonerska jest czymś więcej niż organizacją ekonomiczną. Organizacje wizjonerskie kierują się przede wszystkim
ideologią, a nie zyskiem – śmiały cel musi więc mieć korzenie właśnie w ideologii. Oczywiście nie oznacza to, że organizacje
wizjonerskie nie dążą do maksymalizacji zysku czy powiększaniu dochodów akcjonariuszy – jednocześnie jednak realizują szersze
i bardziej znaczące idee.
Takie śmiałe idee podejmowała firma Citicorp i dzięki temu rozwijała się przez wiele pokoleń menedżerów. Pod koniec dziewiętnastego wieku City Bank (dawny Citicorp) był przeciętnym regionalnym bankiem. Zatrudniał wówczas prezesa, kasjera i niewielu pracowników. Nic nie wskazywało na to, że kilka pokoleń później stanie się światowym liderem w dziedzinie bankowości.
Citicorp zawdzięcza sukces przede wszystkim prezesowi Jamesowi Stillmanowi. To właśnie on wyznaczył firmie wielki i z pozoru
absurdalny cel. Prezes zainspirował wszystkich pracowników pomysłem, by z City Banku uczynić wielki bank narodowy, a następnie międzynarodowy. Bank miał służyć klientom, zyskać ich zaufanie i wykonywać każdą usługę finansową w dowolnym miejscu na świecie. Zaangażowanie personelu, kompetencje prezesa, a przede wszystkim głęboka wiara ich wszystkich w to, że nie ma
rzeczy niemożliwych doprowadziła do tego, że krok po kroku, konsekwentnie i z uporem realizowano cel Stillmana nawet po jego
śmierci. Kolejni prezesi kontynuowali dzieło, a bezpośredni następca Jamesa Stillmana w 1915 roku napisał: „Jestem absolutnie
pewny, że osiągnięcie przez nas pozycji najpotężniejszej, najbardziej dostępnej i najbardziej dalekosiężnej instytucji finansowej
na świecie jest sprawą całkowicie otwartą”. Był to bardzo odważny cel jak na bank, który jeszcze rok wcześniej egzystował
w jednym budynku, a pracowało w nim ośmiu dyrektorów, dziesięciu menedżerów niższych rangą i prawie pięciuset pozostałych
pracowników. Upływ czasu nie zniszczył jednak idei ekspansji, którą kierowali się kolejni członkowie rady City Banku. Zarażali nią
wszystkich pracowników, dla których dążenie do wyznaczonego celu stało się priorytetem. Bank nie odniósł sukcesu nagle, z dnia
na dzień – realizował swój BHAG początkowo na małych odcinkach, potem na coraz większych (powiększenie aktywów z 352 milionów dolarów w 1914 roku do 2,6 miliarda dolarów w roku 1929, co daje średni roczny wzrost o wysokości ponad 35 procent).
Nie uniknął też ciężkich chwil związanych z sytuacją ekonomiczną i polityczną kraju. Trudne okazały się dla niego lata trzydzieste
dwudziestego wieku i okres drugiej wojny światowej, ale nigdy nie padła propozycja o zamknięciu banku czy choćby zawieszeniu
działalności. Dzięki wytrwałości i uporowi, City Bank ostro ruszył ku swemu celowi po zakończeniu działań wojennych w 1945 roku.
Żelazna konsekwencja w dążeniu do BHAGu, podporządkowanie działań głównemu celowi, wytrwałość i poświęcenie pracowników
– to wszystko sprawiło, że City Bank pokonał konkurencję. Jego prezesi korzystali przede wszystkim ze strategii rozwijających
organizację. Pierwszy z nich, Stillman, koncentrował się na zapewnieniu sukcesji zarządzania i strukturze organizacyjnej, co dało
firmie silne podwaliny pod przyszły rozwój. Według kolejnego prezesa, Vanderlipa, klucz do sukcesu banku leżał w jakości zarządzania, toteż większość wysiłków skierował on na zaprojektowanie organizacji oraz na stworzenie programu poprawy sposobów
zarządzania. Moore skupił się przede wszystkim na tym, by „z Citicorp uczynić instytucję”. Podstawą tej instytucji miały być
procedury, które służyłyby wyszukiwaniu, szkoleniu i promowaniu własnego personelu. Zarząd zawsze podkreślał, że bez zdolnych
pracowników cele banku byłyby niemożliwe do osiągnięcia. Citicorp wprowadził więc własne systemy rekrutacyjne pracowników,
szkolił ich i motywował, a pracownicy potrafili wykazać się kompetencjami i zdolnościami do wspólnego działania dla dobra
instytucji.
6
Warszawa 2003
Element ryzyka, że cel BHAG się nie powiedzie, pozytywnie wpływa na zaangażowanie pracowników – stymuluje ich
do zwiększenia wysiłków, koordynacji współpracy i poświęcenia. Zuchwały, śmiały cel nie wymaga charyzmatycznego lidera, który
nadzoruje jego realizację – sam w sobie zachęca do działania i podjęcia wyzwania. Pragmatyczny idealizm, charakterystyczny dla
organizacji wizjonerskich, w przypadku wielkich celów oznacza dla firmy konieczność opracowania skutecznej strategii, która
pozwoliłaby wprowadzić w życie dwie pozornie sprzeczne idee. w większości firm uznaje się, że istnieją takie elementy działalności,
których nie da się jednocześnie pogodzić, trzeba więc dokonać wyboru. Najpopularniejsze twierdzenia tego typu głoszą, że trzeba
wybrać między zmianą a stabilnością w firmie; niskimi kosztami a wysoką jakością; osiąganiem postępu dzięki metodycznemu
planowaniu a doskonaleniem dzięki spontanicznemu korzystaniu z okazji. Takie podejście jest błędne, ponieważ wiele organizacji
(właśnie tych uznawanych za wizjonerskie) dowiodło, że można w tym samym czasie zrealizować oba, na pierwszy rzut oka nie
do pogodzenia, postulaty. Kluczem do sukcesu jest odrzucenie przymusu dokonania wyboru – organizacja powinna użyć wszelkich
dostępnych środków, wykorzystać swój potencjał i opracować metodę, dzięki której można będzie zrealizować kilka par skrajności
jednocześnie. Takie postępowanie nie polega na uzyskaniu równowagi, równowaga bowiem sugeruje kompromis. Wizjonerska
organizacja nie stosuje kompromisów, ale dąży do sukcesu we wszystkich swych działaniach. Oznacza to, że nie próbuje znaleźć
złotego środka na przykład na zachowanie wartości nadrzędnych i jednoczesne wprowadzanie zasadniczych zmian – poświęca się
całkowicie obu tym kwestiom.
Istnieje niebezpieczeństwo, że po osiągnięciu celu BHAG organizacja popadnie w stan samozadowolenia - uzna, że spełniła swój
obowiązek i przestanie się rozwijać. Jedynym sposobem, aby tego uniknąć, jest stałe wyznaczanie kolejnych celów. Nie wszystkie
z nich muszą być celami BHAG; ważne jest, by organizacja mogła 0realizować założenia bez momentów przestoju. Trzeba
pamiętać, że śmiałe cele BHAG spełniają dwojaką rolę w działaniu przedsiębiorstwa: stymulują rozwój (zwiększają trudności
do pokonania) i scalają pracowników w sprawnie działający zespół (wspólne wyzwanie). Dlatego wizjonerska organizacja
nie poprzestaje na osiągnięciu jednego BHAGu – dąży do realizacji kolejnych, co nie oznacza, że wśród jej innych celów nie
pojawiają się cele o mniejszym stopniu trudności i ładunku ryzyka.
Firmą, która nie pozwala sobie na to, by osiąść na laurach, jest Boeing. w roku 1952 kierownictwo koncernu podjęło pierwsze
wielkie wyzwanie. Była to wówczas firma, która nie pojawiła się jeszcze na rynku przewozów komercyjnych, a dodatkowo próby
takiego zaistnienia podejmowane przez konkurencyjne firmy skończyły się porażką. Boeing postanowił zbudować duży pasażerski
odrzutowiec, mimo że wyniki badań marketingowych pokazały, że amerykańskie i europejskie linie lotnicze nie są zainteresowane
zakupem takiego odrzutowca. Za główny cel firma postawiła sobie odegranie wiodącej roli w branży przemysłu lotniczego.
Cel trudny do zrealizowania i rozłożony na lata, ale trudno dziś znaleźć osobę, której nazwa „Boeing” będzie obca, można więc
stwierdzić, że koncern odniósł sukces. Dokonał tego za pomocą konsekwentnego dążenia do kolejnych celów. Po skonstruowaniu
odrzutowca, zarząd znalazł następne wyzwanie: podczas prac nad modelem 727 postawił swoim inżynierom zadanie sprostania
jasnemu i niemal niemożliwemu życzeniu klienta (Eastern Airlines). Klient zapragnął mianowicie samolotu, który mógłby wylądować
na pasie 4-22 lotniska La Guardia w Nowym Jorku. Pas ten miał długość około 1600 metrów – był zbyt krótki dla jakiegokolwiek
ówcześnie latającego pasażerskiego odrzutowca. Ponadto firma Eastern Airlines zażyczyła sobie, aby ów samolot był zdolny
do lotu non stop z Nowego Jorku do Miami, mieścił po sześć osób w jednym rzędzie i 131 pasażerów na pokładzie. Naturalnie miał
też spełniać wszystkie założone przez Boeinga standardy bezpieczeństwa i trwałości. Rzecz z pozoru niemożliwa, ale Boeing
chętnie podjął wyzwanie – jego inżynierowie dokonali przełomu i skonstruowali model 727.
7
Warszawa 2003
W 1965 roku Boeing podjął jedną z najśmielszych decyzji w historii przemysłu lotniczego. Decyzja ta dotyczyła skonstruowania
modelu 747 i prawie zniszczyła firmę. Boeing zaangażował się bowiem finansowo, psychologicznie i publicznie w konstrukcję tego
samolotu. Finansowo, ponieważ na budowę 747 przeznaczono ogromne środki; psychologicznie, ponieważ sukces uznano
za punkt honoru; a publicznie, gdyż sprawę silnie nagłośniono w mediach. Postawę zarządu najlepiej ilustruje odpowiedź prezesa
na uwagę jednego z członków zarządu, że jeśli program budowy samolotu się nie uda, firma zawsze może się z niego wycofać.
Prezes zareagował oburzeniem i stwierdził: „Jeśli Boeing Company mówi, że zbudujemy ten samolot, to go zbudujemy, nawet jeśli
będziemy musieli sięgnąć do środków całej firmy”. Decyzja o budowie była więc decyzją o przetrwaniu; dla Boeinga nie było innego
wyjścia niż sukces. Słowa prezesa potwierdzają, że nie dopuszczano nawet myśli o porażce – w ten sposób organizacje wizjonerskie realizują cele BHAG.
Trzeba zwrócić uwagę, że organizacja wizjonerska umiejętnie wybiera sobie BHAG – kluczowym kryterium jest to, czy cel jest
zgodny z nadrzędną ideologią. Taki cel-wyzwanie powinien więc nawiązywać do fundamentalnych przyczyn istnienia organizacji,
które wykraczają poza zarabianie pieniędzy. Nie należy zakładać, że cel BHAG ma być unikalny – takim samym celem może się
kierować kilka organizacji; istotne jest jego osiągnięcie i sposób, w jaki do tego doszło. Cel ma za zadanie inspirować i wskazywać
kierunek działania, a nie odróżniać firmę od konkurencji. Dzięki niemu wizjonerska organizacja może wkraczać w nowe dziedziny
działalności i jednocześnie się rozwijać. To oznacza, że osiągnięcie celu BHAG nie zawsze jest możliwe w stu procentach – istotne
jest samo dążenie do niego, podporządkowanie mu ogółu działań firmy, tak jak w przypadku konsekwentnego przestrzegania
zasad nadrzędnej ideologii.
„Nikt nie ma prawa odrzucać jakiegoś nowego pomysłu twierdząc po prostu, że „tego się nie da zrobić”. Nasze zadanie polega
na przeprowadzaniu ciągłych badań i eksperymentów, na przystosowywaniu naszych laboratoriów do pracy tak szybko, jak
to możliwe. Nie możemy pozwolić, by jakiekolwiek ulepszenie w lotnictwie lub sprzęcie lotniczym przeszło nam koło nosa.” William
E. Boeing
„Jesteśmy dumni z naszych sukcesów i świętujemy je wszystkie. Ale prawdziwe podniecenie przychodzi, kiedy staramy się znaleźć
jeszcze lepsze rozwiązania na przyszłość. To nigdy niekończący się proces sprawdzania, jak daleko można się posunąć. Nie
ma ostatecznej linii mety.” dyrektor marketingu w firmie Hewlett-Packard
„BHAGI wyglądają bardziej zuchwale dla patrzących z zewnątrz niż dla tych, którzy je podejmują. Wizjonerskie organizacje
nie postrzegały swej zuchwałości jako igrania z losem. Po prostu nie przyszło im do głowy, że nie uda im się wykonać tego, czego
się podjęły.” James C. Collins, Jerry I. Porras
Stymulacja postępu
Realizacja ryzykownych, śmiałych celów przy pełnym zaangażowaniu zespołu sprzyja odkrywaniu nowych możliwości
we wszystkich obszarach działania organizacji. w ten sposób rodzi się postęp – organizacja otwarta na zmiany i innowacje
może przetrwać niekorzystne warunki dzięki elastyczności i szybkiemu reagowaniu na zmieniające się realia. Dlatego
dążenie do nieustannego postępu powinno być wewnętrzną potrzebą firmy, która chce osiągnąć status organizacji
wizjonerskiej. w tej potrzebie przejawia się połączenie pewności siebie i samokrytycyzmu wizjonerskiej organizacji.
8
Warszawa 2003
Dzięki pewności siebie firma ustanawia i realizuje śmiałe cele, dystansuje konkurencję, przykuwa uwagę interesariuszy. Dzięki
samokrytycyzmowi przeprowadza zmiany i ulepszenia, zanim otoczenie odkryje ich potrzebę. Stymulacja postępu oznacza, że
firma nie obawia się innowacji – wprowadza je w dwóch kierunkach:
• na zewnątrz - chętnie (ale rozważnie) stosuje nowe metody i przyjmuje nowe strategie działania, poszukuje
innowacyjnych rozwiązań zarówno w kontaktach z interesariuszami, jak i w dziedzinie samego produktu;
• wewnątrz – inspiruje pracowników do wprowadzania ulepszeń, organizuje im pracę w nowy, innowacyjny sposób,
radykalnie zmienia sposoby promowania pracowników i udzielania awansów.
Postęp w firmie może dotyczyć wszystkich dziedzin jej działania, wszystkich komórek i planów – ewentualne zmiany nie dotyczą
jednak nadrzędnej ideologii. Ideologia jest stałym i niezmiennym wyznacznikiem wartości, którymi kierują się wszyscy w firmie;
zmiana ideologii oznaczałaby więc zmianę sensu istnienia organizacji. Nastawienie firmy na postęp wynika z ludzkich potrzeb
badania, tworzenia, odkrywania i ulepszania.
Potrzeba postępu popycha firmę do ciągłych eksperymentów i rozwiązywania problemów, których inne firmy jeszcze nie uznały za
problemy. Takie dążenie zmusiło firmę Procter & Gamble do wprowadzenia programów udziału w zyskach i pracowniczej własności
akcji w latach osiemdziesiątych dziewiętnastego wieku, bardzo długo zanim takie działania stały się modne. Procter & Gamble
zachęcała pracowników do kupna akcji z pakietu pracowniczego i w ten sposób osiągnęła wysoki poziom przywiązania
psychologicznego. Pracownicy zyskiwali świadomość pełnego członkostwa w firmie, co stymulowało ich tym bardziej do działania
w kierunku doskonalenia wyrobów Procter & Gamble, odkrywania nowych sposobów na zyskanie zaufania klienta, czyli – rozwój
firmy.
Procter & Gamble nie tylko sądziła, że wewnętrznie stymulowany postęp to dobry pomysł. Firma ustaliła taką strukturę, która
wprowadziła ostrą konkurencję między różnymi liniami własnych produktów, uznając to za potężny mechanizm do ciągłego rozwoju
i samodoskonalenia. Przedsiębiorstwo rozumiało, że nieustanny rozwój utalentowanych menedżerów chroni przed luką w sukcesji
na każdym szczeblu zarządzania firmą. Dzięki temu możliwe było nieustanne utrzymywanie nadrzędnej ideologii. Magazyn Dun’s
Review tak to skomentował: „Opracowany przez Procter & Gamble program rozwoju menedżerów jest tak dokładny
i konsekwentny, że firma jest dosłownie po brzegi wypełniona talentami i to w każdym dziale i na każdym szczeblu”.
Procter & Gamble stale dąży do tego, aby w całej strukturze, aż do najwyższych szczebli zawsze mieć „dwóch albo trzech ludzi
gotowych i zdolnych podjąć odpowiedzialność i obowiązki związane z awansem”. Jeden z prezesów firmy skomentował to takimi
słowami: „Nasz program rozwoju ludzi, którzy (…) będą zarządzać w przyszłości, trwa od wielu lat, niezależnie, czy czasy są dobre,
czy złe. Jeśli się tego nie robi, wiadomo, że któregoś dnia może wystąpić luka. A na to nie możemy sobie pozwolić”. Świeżo
zatrudnieni
w firmie (zwłaszcza w dziale zarządzania marką, gdyż to centralna funkcja Procter & Gamble) szybko spostrzegają, że czas
wypełnia im praca i spotkania z innymi pracownikami, od których uczą się o wartościach i metodach stosowanych w firmie.
To konsekwencja podejścia firmy, która oczekuje, że jej pracownicy będą się spotykać głównie ze swoimi kolegami, należeć do tych
samych klubów, uczęszczać do tych samych kościołów i mieszkać w tej samej okolicy. Takie postępowanie sprawia, że wszystkich
zatrudnionych w Procter & Gamble postrzega się jako zamkniętą całość, jakby kastę, w której nawet przyjacielskie rozmowy
9
Warszawa 2003
dotyczą działalności na rynku. Poczucie elitaryzmu pobudza chęć wybicia się, zaimponowania innym nowym pomysłem, zaznaczenia własnego wpływu na losy firmy – stąd nieustająca gotowość pracowników do samodoskonalenia.
Stymulacji postępu służą odważne cele, gdyż wymuszają one poszukiwania nowych rozwiązań, co z kolei sprawia, że firma ciągle
się rozwija. Rozwój ten postępuje metodą prób i błędów - konieczność podejmowania szybkich i ryzykownych decyzji sprawia, że
błędy zdarzają się w każdej firmie. Nie ma recepty na to, jak ich uniknąć; można jednak niwelować ich wpływ na działalność organizacji. Najprostszym sposobem jest próba przewidzenia, co może się nie powieść i podjęcie wcześniej działań naprawczych.
Firma, która chce stymulować postęp, może opracować mechanizmy, które będą sprzyjały innowacjom.
Istnieją cztery sposoby, w jakie organizacje wizjonerskie stymulują postęp drogą ewolucji:
• podejmowanie prób – trzeba korzystać z wszelkich szans, w razie wątpliwości zmieniać projekt, ale go nie porzucać.
Jeśli zawiedzie jedna możliwość, trzeba szukać innej. Energiczne działanie,
zwłaszcza reakcja na niespodziewaną szansę lub konkretny problem klienta, wspomaga rozrost;
• przyjęcie możliwości popełniania błędów – trzeba zaakceptować i wliczyć w koszta możliwość porażki. Trzeba stale
wypróbowywać nowe eksperymenty, trzymać się tych, które są udane i odrzucać te, które się nie sprawdziły. Błędy i porażki
to niezbędna cena, jaką trzeba zapłacić za stworzenie sprawnego systemu;
• stawianie małych kroków – trzeba wykorzystać potęgę małych osiągnięć, by wpłynąć na przedsiębiorstwo. Za pomocą
małych, stopniowo zwiększanych kroków trzeba zmieniać strategię i pamiętać o tym, że łatwiej tolerować nieudane
eksperymenty, jeśli są tylko eksperymentami, a nie ogromnymi porażkami firmy;
• dawanie ludziom niezbędnej swobody – trzeba zapewnić pracownikom autonomię i zachować zdecentralizowaną
strukturę firmy. Trzeba pozwolić im na wytrwałość, dać swobodę operacyjną i stworzyć konkretne możliwości pracy
i rozwoju. Jeśli da się ludziom swobodę działania, nie można przewidzieć, co zrobią – to właśnie rodzi nowe pomysły.
Takie metody stymulacji stosowała i stosuje do dziś firma Johnson & Johnson. Próbuje nowych rzeczy, pielęgnuje te, które
przynoszą zyski, a odcina te, które hamują rozwój. Stymuluje rozrost w ten sposób, że zachowuje zdecentralizowaną strukturę,
która wyzwala indywidualną inicjatywę i pozwala ludziom na eksperymenty z nowymi pomysłami. Jednocześnie jednak firma
wprowadza ostrą selekcję. Jedynie eksperymenty, które przynoszą zyski i pasują do ideologii, mogą się rozwijać i pozostać
w gronie interesów firmy. Prezes Johnson & Johnson stwierdził w jednej ze swych wypowiedzi: „Porażka jest naszym
najważniejszym produktem”. Takie podejście oznacza, że firma zdawała sobie sprawę, iż na drodze do postępu musi
zaakceptować także nieudane eksperymenty. Trzymała się konsekwentnie tego sposobu myślenia – nie zraziły jej chybione
pomysły, takie jak nieudane środki pobudzające z koli (tworzone z sherry i wyciągu z orzeszków kola) czy kolorowe opatrunki dla
dzieci, które nie sprawdziły się na rynku. Mimo to Johnson & Johnson nigdy nie odnotowała straty, choć działa na rynku od ponad
stu lat. Zawdzięcza to postępowaniu opartemu na małych krokach-eksperymentach, w którym liczy się przede wszystkim
pomysłowość i zaangażowanie pracowników, a dopiero w drugiej kolejności przewidywana wysokość zysku. Sporadyczne
niepowodzenia nie zniechęcają ani zarządu do pracowników, ani pracowników do podejmowania nowych prób. Skłonność
do ryzyka w imię postępu sprawia, że Johnson & Johnson nieustannie ewoluuje, przyciąga klientów innowacjami i w konsekwencji
od lat zajmuje czołową pozycję na rynku. Firma podkreśla, że ideały są ważniejsze niż zysk, a jednocześnie uznaje znaczenie
10
Warszawa 2003
zysków dla osiągania wyższych ideałów. w swą ideologię wpisuje założenie, na mocy którego na pierwszym miejscu jest służenie
klientowi. Pozostawienie pracownikom swobody, podejmowanie eksperymentów, pogodzenie się z ewentualnymi błędami –
to droga Johnson & Johnson do zapewnienia konsumentom satysfakcji. Osiągnięcie zysków nie jest celem, lecz sposobem
na realizację celu. Trzeba podkreślić, że zarząd firmy traktuje swoich pracowników niemal z równym szacunkiem jak klienta.
Sformułowane w roku 1943 credo przedsiębiorstwa głosi między innymi: „(…) odpowiadamy przed wszystkimi, którzy u nas pracują
– kobietami i mężczyznami w naszych biurach i fabrykach. Muszą oni mieć poczucie bezpieczeństwa pracy. Zarobki muszą być
sprawiedliwe i odpowiednie. Zarząd musi być sprawiedliwy, godziny pracy rozsądne, warunki pracy uporządkowane i jasne”.
Ta hierarchia odpowiedzialności w Johnson & Johnson przetrwała do dziś – rozpoczyna się na klientach, a kończy na
akcjonariuszach. Pracownicy są więc istotniejsi niż akcjonariusze; daje się im nieograniczoną możliwość składania propozycji czy
ewentualnych skarg, a każdy pracownik firmy musi być traktowany jako „jednostka posiadająca własną godność i zasługi”. Należy
zaznaczyć, że te założenia nie są dla firmy tylko kolejnym dokumentem, który zalega w archiwach – Johnson & Johnson stale
wprowadza je w życie. Dzięki temu zyskuje w pracownikach oddanych sprzymierzeńców w procesie udoskonalania działalności.
w ten sposób firma przeprowadza innowacje i stymuluje postęp.
„Jeśli organizacja ma sprostać czekającym ją w zmieniającym się świecie wyzwaniom, musi być przygotowana, by w ciągu swego
działania zmieniać wszystko z wyjątkiem swoich podstawowych przekonań. (…) Jedyną świętą krową powinna być dla organizacji
jej podstawowa filozofia działania.” Thomas J. Watson jr
„Dla wizjonerskiej organizacji dążenie, by pójść dalej, zrobić coś lepiej, stworzyć nowe możliwości, nie potrzebuje usprawiedliwienia. (…) Po prostu wizjonerskim organizacjom zawsze udaje się pokonać wszelkie przeciwności i stać się naprawdę
nadzwyczajnymi przedsiębiorstwami.” James C. Collins, Jerry I. Porras
„Chociaż nadrzędna ideologia i potrzeba postępu zwykle łączą się z określonymi osobami, wizjonerska organizacja potrafi je zinstytucjonalizować, włączając je niejako w strukturę organizacji. Nie chodzi o to, że wizjonerska organizacja (…) przejawia zapał wobec
swojej ideologii i postępu. Ważne jest to, że potrafi wprowadzić konkretne mechanizmy, które służą zachowaniu ideologii i stymulowaniu postępu.” James C. Collins, Jerry I. Porras
Dostrojenie elementów
Podstawowym działaniem wizjonerskiej organizacji powinno być uczynienie z ideologii i potrzeby postępu integralnych
części przedsiębiorstwa. Wizjonerska organizacja buduje jednolite i kompletne środowisko, które ściśle otacza pracowników i stale wysyła im mocne i wyraźne sygnały, dzięki którym pracownicy rozumieją ideologię i ambicje firmy.
Można wyróżnić sześć głównych wskazówek, które pomogą w zestrojeniu różnorodnych elementów:
1. Stworzenie pełnego obrazu
Wizjonerskie organizacje nie opierają swoich działań na jednym programie, strategii, normie kulturowej, symbolicznym
geście czy mowie prezesa. Liczy się całość. Najbardziej pożądanymi działaniami są wszechstronność i konsekwencja,
które sprawiają, że wysyłanych sygnałów są setki i tworzą one spójny przekaz. Wizjonerska organizacja jest jak dzieło
sztuki: jeśli pomyślisz o wspaniałych dziełach, nie możesz wyróżnić jednej rzeczy, która stanowi o ich wspaniałości, liczy
się efekt całości. Wszystkie elementy mają znaczenie, nawet te najmniejsze.
11
Warszawa 2003
2. Dbałość o drobne sprawy
Wizjonerskie organizacje liczą się z badaniami. Badania opinii społecznej wykazują, że pracownicy odbierają wszystkie
sygnały wysyłane przez otoczenie i traktują je jak podpowiedzi w zakresie swojego zachowania. Chcą oni wierzyć
w ideologię swojej firmy, lecz zawsze zauważają wszelkie drobne niekonsekwencje, dzięki którym mogą „zdemaskować”
zarząd. Takie działania jak wręczanie sprzedawcom wizytówek, wysyłanie raportów finansowych nawet do pracowników
najniższego szczebla czy zezwolenie na to, aby kluczowe oddziały
firmy umieszczały swoje logo na produktach zamiast logo firmy, budują dobre wrażenie i wzmacniają więzi z i między
pracownikami.
3. Łączenie, a nie dzielenie
Wizjonerskie organizacje szukają synergii i powiązań, a więc nie stosują przypadkowych mechanizmów czy procesów.
Zawsze wybierają takie, których części się uzupełniają i wzmacniają. w ten sposób powstają całe łańcuchy wspierających
się procesów, na przykład metody kontroli jakości produktów są wspierane przez program zaangażowania pracowników.
Program ten jest zestrojony z systemem szkoleń dla menedżerów, z którymi z kolei łączy się system awansowania, oparty
na wnioskach wyprowadzonych z tych szkoleń.
4. Poruszanie się na fali, a nawet pod prąd
Wizjonerskie organizacje rozumieją, że prowadzi je wewnętrzny kompas, a nie standardy, konwencje czy mody i trendy
świata zewnętrznego. Firma powinna kierować się własną ideologią i ambicjami w radzeniu sobie z rzeczywistością.
Przedsiębiorstwo wizjonerskie stosuje tylko takie metody, które pasują do ideologii i zasad, którymi się kieruje.
5. Likwidacja niedostrojenia
Wizjonerskie organizacje stale monitorują swoje wnętrze w poszukiwaniu wszelkich rzeczy czy procesów, które
są niezgodne z ideologią lub wstrzymują postęp. Zestrajanie metod z ideologią polega nie tylko na dodawaniu nowych
rzeczy, lecz także na niekończącym się wyszukiwaniu i poprawianiu tych procesów, które nie pasują do ambicji firmy
i zwalniają jej rozwój. Należy pamiętać o tym, że jedynym nietykalnym elementem organizacji jest jej ideologia – wszystko
inne można zmienić.
6. Wymyślanie nowych metod przy jednoczesnym trzymaniu się uniwersalnych zasad
Wizjonerskie organizacje muszą posiadać ideologię nadrzędną oraz odczuwać palącą potrzebę postępu. Muszą być także
dobrze zaprojektowane, aby mogły zachować ideologię i zdolności postępu. Wszystkie części organizmu, jakim jest
przedsiębiorstwo, muszą być ze sobą doskonale zestrojone. To są właśnie te cechy, które wyróżniają wizjonerskie
organizacje i zawsze będą je wyróżniać, bez względu na postęp technologiczny czy zmieniające się uwarunkowania
ekonomiczne. Jedynymi rzeczami, które mogą ulec zmianie, są konkretne metody, jakie stosują organizacje, aby
zachować ideologię i stymulować postęp.
Firmą, która od dawna stara się zestrajać wszystkie elementy, jest Ford. Zarząd nie tylko sformułował oświadczenie „Misji, Wartości
i Zasad Przewodnich”, lecz stworzył także konkretne mechanizmy, które zostały zestrojone z działaniami firmy, taktyką i strategią.
Przedsiębiorstwo wprowadziło zasadę wyrywkowej kontroli jakości, co prowadziło często do zamknięcia linii produkcyjnej
w przypadku stwierdzenia przez menedżera wad jakiejś części lub materiału. Akcja ta wyszła daleko poza własne fabryki Forda;
12
Warszawa 2003
firma wprowadziła normę Q1 dla poddostawców, aby również ich zaangażować w proces kontrolowania jakości. Przestrzeganie tej
normy polegało na dokładnym sprawdzaniu w fabryce dostarczonych materiałów, ale też na kontrolowaniu, czy dany poddostawca
wprowadził u siebie podobny system kontroli. Koncern zapewniał współpracującym zakładom pomoc techniczną i teoretyczną przy
wprowadzaniu
założeń
normy.
Ford
zastosował
również
program
zaangażowania
pracowników,
co
uczyniło
ich
współodpowiedzialnymi za utrzymanie najwyższej jakości. Wprowadził także specjalne programy szkoleniowe dla menedżerów
i kierowników, które miały na celu wsparcie programu zaangażowania pracowników. Uczestnictwo w tych szkoleniach było jednym
z warunków otrzymania awansu. w zakładach Forda zainstalowano system wewnętrznej telewizji satelitarnej, którego zadaniem
było przekazywanie pracownikom najważniejszych wiadomości o firmie, zanim pojawią się w mediach. Ford podjął negocjacje
ze związkami zawodowymi w sprawie klauzuli udziału w zyskach – była to pierwsza w dziejach branży motoryzacyjnej umowa
ze związkowcami. Firma z równym zaangażowaniem podchodzi do swoich produktów. Ford stworzył nową grupę roboczą, której
zadaniem było stworzenie nowego modelu samochodu światowej klasy. Należało zaprojektować go z myślą o potrzebach użytkownika, a popularnością powinien dorównywać modelowi T. Ford przeznaczył na ten program rekordowy budżet w wysokości 3,25
miliarda dolarów – to największy w historii tej firmy budżet przeznaczony na jeden produkt. Na długo przed rozpoczęciem produkcji
firma zbierała najdrobniejsze nawet uwagi swoich pracowników. Naczelni dyrektorzy uczestniczyli w spotkaniach z przyszłymi
potencjalnymi klientami, na których poznawali opinie na temat samochodu. Firma chciała też poznać jakość obsługi
w poszczególnych salonach sprzedaży. Nagroda Prezesa przypadała tym, które zostały najlepiej ocenione. Ford nigdy nie
dokonałby tych zmian i nigdy nie stałby się wizjonerską organizacją, gdyby nie przełożył założeń na konkretne mechanizmy
działania. Gdyby nie wprowadzono w życie tych przemian, dokument pozostałby tylko papierem i firma traciłaby wiarygodność nie
tylko wśród klientów, ale także wśród pracowników.
Organizacja, która dąży do stania się organizacją wizjonerską, musi stale umacniać nadrzędną ideologię. Może wykorzystywać tak
wiele metod, jak będzie trzeba; tak nowatorskich, jak to tylko możliwe, lecz zawsze musi mieć na uwadze ideologię firmy.
To właśnie ideologia i ambicje przedsiębiorstwa prowadzą i inspirują pracowników na wszystkich poziomach. Jeśli firma będzie
kierować się we wszystkich działaniach nadrzędną ideologią, to łatwiej identyfikuje zgodne z nią procesy i wyeliminuje takie, które
jej szkodzą.
Jednym z lepszych przykładów umacniania nadrzędnej ideologii jest firma Hewlett-Packard. w 1955 roku założyciele firmy zabrali
menedżerów do ośrodka konferencyjnego, gdzie spisano ideologię i ambicje firmy. Dokument pod nazwą „HP Way” wyrażał
podstawowe wartości przedsiębiorstwa i był swobodnie wzorowany na amerykańskiej konstytucji. Wkrótce HP rozpoczął
promowanie tych wartości wewnątrz firmy i stworzył programy indoktrynacji kierowników najniższego szczebla, ponieważ uznano,
że dla większości pracowników to oni uosabiają firmę. Do tej pory w HP bardzo ważne jest okazywanie szacunku pracownikom. Już
w latach czterdziestych firma wprowadziła „premię produkcyjną”, w tej samej wysokości dla sprzątaczki i prezesa. Posiada także
plan ubezpieczeń od nieszczęśliwych wypadków dla wszystkich pracowników. Podczas pierwszej publicznej emisji akcji w latach
pięćdziesiątych, każdy z pracowników otrzymał automatycznie pewną ilość akcji, a później wprowadzono system, za pomocą
którego HP udzielał 25% rabatu pracownikowi kupującemu jej akcje. Firma ograniczyła konieczność zwalniania pracowników – nie
korzystała z możliwości zawierania kontraktów rządowych, jeśli oznaczały one redukcję etatów w Hewlett-Packard. Ideologia firmy
wymagała, żeby do minimum ograniczyć zatrudnianie ludzi z zewnątrz. Gwarantowało to poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia.
w okresach dekoniunktury HP, zamiast zwalniać, proponował pracownikom dodatkowy dzień wolny i obniżenie zarobków.
To również HP, jako pierwsze amerykańskie przedsiębiorstwo, wprowadziło zasadę ruchomego czasu pracy dla pracowników
wszystkich szczebli oraz – za pomocą ankiet – regularnie starało się poznać opinie i problemy personelu. Jedną z ważniejszych
13
Warszawa 2003
zasad jest „polityka otwartych drzwi”, która daje możliwość składania skarg nawet do naczelnego kierownictwa. w HP nie powstały
nigdy związki zawodowe, ponieważ w budynkach wykorzystano układ otwartej przestrzeni – żaden menedżer nie posiadał
zamkniętego gabinetu. Firmie zawsze zależało na zaznaczeniu wkładu, jaki wnosi w rozwój technologii i rozwijania ducha przedsiębiorczości. Już w latach pięćdziesiątych HP przyjął zasadę polegającą na zatrudnianiu dziesięciu procent najlepszych absolwentów
uczelni technicznych, a pomijaniu inżynierów już pracujących w branży. Przyjęto strategię, której dwa główne założenia brzmiały:
„Odrzucamy pomysły, które naśladują lub kopiują istniejący produkt lub usługę” oraz „Wprowadzamy co roku nowy produkt”.
W 1990 roku połowa wysokości sprzedaży pochodziła z produktów, które weszły na rynek w ciągu ostatnich trzech lat. HP przez
wiele lat kierował się strategią, która polegała na wspólnym rozwiązywaniu problemów przez pracowników różnych działów.
Rozdzielano fundusze na badania w ten sposób, żeby najbardziej innowacyjne i prężne oddziały otrzymywały największe dotacje.
Przedsiębiorstwo to zawsze stawiało popyt na drugim miejscu, nawet w sytuacjach, kiedy mogło tak pokierować działaniami, żeby
wykorzystać nadarzającą się okazję i dużo zarobić. Jeśli takie działanie nie zgadzało się z nadrzędną ideologią firmy, a produkt nie
wnosił niczego nowego w dziedzinie technologii, firma z miejsca zarzucała pomysł.
„Pracowałem wcześniej w innej wielkiej amerykańskiej korporacji. Podstawowa różnica między tymi dwiema firmami tkwi
w przekładaniu retoryki na rzeczywistość. w mojej poprzedniej pracy mówiło się dużo o wartościach i wizjach, ale między słowami
a czynami była ogromna różnica. w Mercku nie ma żadnej rozbieżności.” Jeffrey L Sturchio, dyrektor do spraw nauki i technologii
w firmie Merck
„Kiedy przyszedłem do HP w 1952 roku, od razu rzuciło mi się w oczy, jak bardzo 400 pracowników jest entuzjastycznie
nastawionych, lojalnych i dumnych ze swojej firmy. (…) Jak powiedział to jeden z nich: „Mam wrażenie, że to Bill i Dave pracują dla
mnie, a nie odwrotnie”. Co dzisiaj zaskakuje odwiedzających firmę, to fakt, że ten duch przetrwał okres gwałtownego rozwoju
przedsiębiorstwa. To niezwykłe, kiedy takie poczucie przepełnia 17.000 pracowników firmy, ale mnie to wcale nie dziwi. Bo
w głębszym znaczeniu to, czego doświadczyłem w ciągu owych wczesnych dni, to była nauka zarządzania. (…) Większość
z tamtych pracowników była niejako odbiciem osobowości Billa i Dave’a i ich filozofii. Dlatego potrafili tak dobrze korzystać z tej
filozofii, kiedy sami stali się liderami, kierownikami albo dyrektorami oddziałów. (…) Wszyscy wierzymy w tę filozofię i staramy się ją
stosować. Stała się częścią naszego życia.” Barney Oliver, dyrektor generalny Laboratorium HP
„Istota wizjonerskiej organizacji polega na umiejętności uczynienia ideologii i potrzeby postępu integralnymi częściami tkanki
przedsiębiorstwa – jego celów, strategii, taktyki, polityki, procesów, kultury zachowań kierownictwa, wyglądu budynków, systemów
płac i księgowości, zakresu obowiązków pracowników – jednym słowem wszystkiego co składa się na przedsiębiorstwo.
Wizjonerska organizacja tworzy kompletne środowisko, które otacza pracowników, bombardując ich mocnymi i wyraźnymi
sygnałami, aby zapewnić zrozumienie ideologii i ambicji firmy.” James C. Collins i Jerry I. Porras
Nieustanne samodoskonalenie
Wizjonerskie organizacje muszą być wobec siebie niezwykle wymagające. Dyscyplina, ciężka praca i umiejętność niepopadania w samozadowolenie, a nie intuicja, czy inne „tajemnice” sukcesu sprawiają, że organizacje są wizjonerskie.
Wizjonerskie organizacje na długo przed innymi wprowadziły procesy ciągłego doskonalenia. Firma, która myśli o wejściu
do elitarnego grona wizjonerskich organizacji, musi przeciwdziałać komfortowi i zwalczać samozadowolenie.
14
Warszawa 2003
Wizjonerskie organizacje rozwijają się dzięki poczuciu niespełnienia, wprowadzają mechanizmy wzmacniające poczucie
dyskomfortu. Według ich filozofii, samozadowolenie nieuchronnie prowadzi do upadku. Najważniejsze pytanie brzmi: „Co zrobić,
żeby następnym razem osiągnąć jeszcze lepsze wyniki?” Odpowiadanie na to pytanie dzień po dniu to filozofia istnienia
wizjonerskich organizacji.
Organizacja, która chciałaby stać się wizjonerską, musi zadać sobie cztery ważne pytania przy budowaniu i zarządzaniu:
1. Jakie mechanizmy niezadowolenia może wprowadzić, aby zachwiać poczuciem samozadowolenia i zmusić firmę
do wprowadzenia zmian i ulepszeń?
2. Czy firma wprowadza innowacje i ulepszenia na rynek wcześniej, niż reszta branży; czy inwestuje w przyszłość
i równocześnie osiąga dobre wyniki bieżące?
3. Czy firma podejmuje działania związane z przyszłym rozwojem nawet w trudnych czasach; jak reaguje na spadek
obrotów?
4. Czy pracownicy rozumieją, że pracują w organizacji, która odrzuca komfort i dobre wyniki jako ostateczny cel?
Jeśli przedsiębiorstwo nie postępuje zgodnie z powyższymi założeniami, to znaczy, że ma przed sobą daleką drogę do tego, aby
zasłużyć na miano organizacji wizjonerskiej.
Organizacje wizjonerskie na różne sposoby starają się wprowadzać poczucie dyskomfortu:
• jednym ze sposobów jest doprowadzenie do takiej sytuacji, kiedy różne produkty jednej firmy będą ze sobą
konkurować tak, jak gdyby pochodziły z różnych firm. Jeśli konkurencja na rynku jest słaba i nie wymusza
na pracownikach dbałości o przewagę konkurencyjną, wprowadzenie konkurencji wewnętrznej między markami na pewno
wpłynie na zachwianie poczucia samozadowolenia wśród pracowników;
• innym sposobem jest świadome oddawanie udziałów w rynku poszczególnych produktów, co wymusza na firmie
wprowadzanie innowacji i stanowi o tym, że takie postępowanie staje się niezbędnym warunkiem jej istnienia. Firma musi
zapełniać luki, które powstają w wyniku zamykania linii produktów przestarzałych i tym samym ciągle wymyślać nowe
produkty;
• inna grupa firm wywołuje poczucie dyskomfortu za pomocą spotkań grup pracowników, na których omawia się
możliwości dalszego rozwoju, po czym opracowuje się konkretną propozycję. Następnie tę propozycję przedstawia się
członkowi kierownictwa, który nie brał udziału w dyskusji, a on musi podjąć decyzję natychmiast, w obecności grupy. Nie
ma czasu na zastanawianie się czy uchylanie od odpowiedzi;
• jeszcze innym mechanizmem jest proces planowania nazywany „oczami wroga”. Polega on na tym, że jeden
z menedżerów ma za zadanie opracować taką strategię, jaką mogłaby wykorzystać konkurencyjna firma. Osoba
odpowiedzialna za to zadanie musi zastanowić się, jakie słabości mogłaby wykorzystać konkurencyjna firma, w jakie silne
punkty mogłaby uderzyć, które rynki zaatakować? Po opracwaniu takiej strategii i przeanalizowaniu wniosków
przedsiębiorstwo powinno zastanowić się, czy jest przygotowane na taką wersję wydarzeń i czy wszystkie mechanizmy
i procesy są gotowe;
15
Warszawa 2003
• inna technika polega na wprowadzeniu tak zwanej księgi poprawionych wyników. Służy ona do porównywania
wyników osiągniętych każdego dnia w kontekście tygodnia, miesiąca i roku. Sprawdza się w ten sposób, czy wyniki
wzrastają i o ile. Można również mierzyć wydajność porównując wyniki między pracownikami, co nie pozwala im nigdy
spocząć na laurach. Wiele firm uzależnia wysokość wynagrodzenia i możliwości awansu od opinii klientów. Dzieje się tak,
ponieważ klienci nie są nigdy do końca zadowoleni; zawsze wychwycą coś, co będzie wymagało poprawy.
Firmy na różne sposoby starają się zachwiać poczuciem komfortu. Richard Deupree z Procter & Gamble od dawna zastanawiał się,
w jaki sposób stale motywować ludzi do działania; w jaki sposób sprawiać, aby poszukiwali nowych rozwiązań. Firma na początku
dwudziestego wieku zanotowała znaczący wzrost, a zatem wzrosło też poczucie zadowolenia wśród personelu. Deupree
potrzebował jednak czegoś więcej, niż tournee po firmie z płomiennymi przemówieniami czy rozdawanie setek ulotek na temat
znaczenia dyscypliny. Mógł oczywiście spotkać się z menedżerami i kolejny raz starać się wyłożyć ideologię i ambicje firmy.
W końcu zaakceptował ryzykowny, ale genialny w swej prostocie pomysł dyrektora marketingu Neila McElroya: dlaczego nie
stworzyć takiego sposobu zarządzania markami, który sprawi, że będą one konkurowały ze sobą, jakby pochodziły od różnych
producentów? Procter & Gamble skupiało już najlepszych specjalistów, posiadało w ofercie doskonałe produkty i dopracowane
strategie marketingowe. Stworzyło system wewnętrznego współzawodnictwa, co doprowadziło do sytuacji, w której każda marka
musiała walczyć o przetrwanie i najlepsze wyniki. Wprowadzenie takiego mechanizmu stało się kamieniem milowym, który do dziś
stymuluje postęp i zmiany w firmie. Firma Merck zastosowała inna taktykę: świadomie oddawała udział w rynku tych produktów,
których popularność rosła, a cena malała. To bardzo odważne posunięcie spowodowało, że wprowadzanie innowacji stało się dla
przedsiębiorstwa warunkiem istnienia i rozwoju. Z kolei firma HP wprowadziła zasadę „płać od razu”, która miała zapobiegać
zaciąganiu przez firmę długoterminowych pożyczek.
Organizacje wizjonerskie mają większy odsetek inwestycji w przyszłość niż inne organizacje. Więcej inwestują w sprzęt
i nieruchomości, jak również decydują o wypłacaniu akcjonariuszom mniejszej dywidendy na rzecz reinwestycji w firmę.
Zdecydowanie inwestują także w kapitał ludzki. Niektóre z organizacji wizjonerskich, poza szkoleniami personelu i programami
rozwoju zawodowego na wysokim poziomie, utworzyły również swoje uniwersytety czy centra edukacji.
J. Willard Marriot zawsze stawiał sobie za wzór Howarda Johnsona, założyciela amerykańskiej sieci franchisingowej. Jednak
w 1985 roku sieć Marriota siedmiokrotnie przewyższyła wartość sieci Johnsona. Stało się tak dlatego, że Marriot był zwolennikiem
surowej dyscypliny. Nawoływał do ciągłego doskonalenia i rozwoju, inwestował w przyszłość nawet w niezbyt sprzyjających czasach. Stale dążył do poprawy jakości i wartości obsługi. w ciągu roku Marriot i inni menedżerowie wyższego szczebla odwiedzali
po 200 hoteli i restauracji swojej sieci. Lista mechanizmów stymulujących opracowana przez Marriota obejmowała:

Indeks Obsługi Gości – w oparciu o informacje ze specjalnych kart i ankiet, które były wypełniane przez klientów,
kierownicy mogli śledzić wyniki Indeksu swojej restauracji lub hotelu i wprowadzać korekty;

roczną ocenę pracy każdego zatrudnionego – zadaniem menedżerów było stałe jej aktualizowanie;

premie i nagrody na każdym szczeblu – przyznawano je przede wszystkim na podstawie dbałości o koszty;

program udziału w zyskach - dostępny dla każdego pracownika, niezależnie od szczebla;

stałe usprawnianie systemu - pozwalał na zatrudnianie tylko najlepszych kandydatów;

programy szkoleniowe – nie tylko dla menedżerów, ale i szeregowych pracowników;

stworzenie
i
wybudowanie
„Centrum
Szkolenia”
-
w
pełni
skomputeryzowanego
i
wyposażonego
w najnowocześniejszy sprzęt audiowizualny;
16
Warszawa 2003

tajnego klienta – czyli inspektora firmowego, który udaje klienta i tropi wszelkie mankamenty obsługi.
Nadrzędną ideologią Marriota zawsze było hasło: „Sprawiać, że ludzie z daleka od domu będą czuć, że są wśród przyjaciół i że są
mile widziani”. Jego firma do dzisiaj dba przede wszystkim o ludzi, zyski są na dalszych miejscach. Firma jest wierna trzem
podstawowym ideom, sformułowanym przez założyciela: zawsze jest przyjazna dla gości, oferuje dobre jedzenie za rozsądną cenę,
a jej personel pracuje dzień i noc, aby osiągnąć zysk. Od początku istnienia firmy prowadzono szkolenia i kontrole pracowników
oraz wprowadzano zasadę, że pracownicy są najważniejsi, a klient musi być traktowany jak gość. Firma ta, podobnie zresztą jak
inne wizjonerskie organizacje, szybko zauważyła i wykorzystała fakt, że czynnikiem motywującym bardzo często nie są pieniądze,
lecz duma z doskonałego wykonywania obowiązków.
„W latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku hasło continous improvement – proces ciągłego doskonalenia – było powszechne
wśród menedżerów. Ale dla wizjonerskich organizacji ta koncepcja była oczywista już od dziesiątków lat, a w niektórych
przypadkach od ponad wieku. William Procter i James Gamble zastosowali koncepcję nieustannego samodoskonalenia już
w połowie dziewiętnastego wieku. William McKnight wprowadził ja w 3M w latach dwudziestych dwudziestego wieku, a J. Willard
Marriot wkrótce po otwarciu pierwszego stoiska z piwem korzennym w 1927. David Packard używał terminu „nieustanne
samodoskonalenie” już od początku lat czterdziestych dwudziestego wieku.” James C. Collins i Jerry I Porras
„Ludzie zawsze mówili do mojego ojca: „No, stary, naprawdę nieźle to zrobiłeś. Możesz nareszcie odpocząć”. A on zawsze
odpowiadał: „Nie, nie mogę. Teraz muszę spróbować zrobić to lepiej”.” J. Willard Marriot, Jr, prezes firmy Marriot, 1987
„Jeśli nadal będziemy tak oddani zasadom, które prowadziły nas przez pierwsze 50 lat, z pewnością będziemy odnosić takie same
sukcesy przez kolejne 50 lat.” David Packard
Wszystkie elementy, które stanowią o tym, że organizacja jest wizjonerska, powinny znaleźć się w wizji. Dobrze sformułowana
wizja składa się z dwóch elementów – nadrzędnej ideologii i wyobrażanej przyszłości. Nadrzędna ideologia określa trwały charakter
organizacji, nie zmienia się w czasie. Wyobrażana przyszłość zawiera Wielki Niebezpieczny Zuchwały Cel, obejmujący
od dziesięciu do trzydziestu lat, oraz plastyczne opisy stanu organizacji po jego zrealizowaniu. Zastanowienie się nad wizją to
bardzo poważna sprawa. Lecz najważniejsze jest umiejętne zestrojenie organizacji – tak, aby mogła, bez względu na okoliczności,
zachowywać się zgodnie ze swoją nadrzędną ideologią i rozwijać się w przewidzianym przez siebie kierunku.
17

Wizjonerskie organizacje

Transkrypt

Podobne dokumenty

Dlaczego mój pies to robi?

ABC Księgarnia Remiszewska 1 lok. 10B wejście od Gorzykowskiej

r@bbIT - największe wydarzenie branży IT w Szczecinie

Marketing kosmetyków i usług kosmetycznych

Wydrukuj jako PDF

Spotkanie z Suzanne Collins Zafascynowała mnie trylogia “Igrzyska

Cięcie (epistemologiczne)

Fantastyczny świat – fantastyczna zabawa

IX Dzień Pamięci - ii