Zarządzanie kreatywnymi pracownikami

Zarządzanie kreatywnymi pracownikami Gordon Torr, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Warszawa 2011
Zarządzanie kreatywnymi pracownikami
Gordon Torr
Kreatywność to nie tylko umiejętność, ale i stan. Badania dowodzą, że umysły ludzi
kreatywnych
funkcjonują
inaczej.
Doświadczenia
udowadniają,
że
ludźmi
kreatywnymi należy zarządzać w specyficzny sposób – taki sposób, który pozwoli im
wykorzystywać wrodzony potencjał, ale jednocześnie nie zniszczy ich psychicznych
potrzeb.
Wersja oryginalna
Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez wydawnictwo John Wiley & Sons. w roku
2008 pod tytułem „Managing Creative People: Lessons in Leadership for the Ideas Economy”.
Ciekawostki
Wywiady z autorem oraz jego pomysły, koncepcje i idee (wersja anglojęzyczna) są dostępne tutaj:
www.gordontorr.com
O Autorze
Gordon Torr zasłynął jako autor “Managing Creative People”, gdzie w sposób zdecydowany obala mity
związane z wykorzystywaniem potencjału ludzi kreatywnych. Obecnie pracuje w Global Creative na
stanowisku dyrektora, wcześniej pełnił funkcję Director of Planning w Langland, najczęściej nagradzanej
agencji. Jego publikacje i wystąpienia dotyczące kreatywności w miejscu pracy zapewniły mu reputację
prowokacyjnego mówcy na wielu światowych konferencjach poświęconych zagadnieniu kreatywności.
Występuje między innymi w London Business School, na Brunel University oraz z ramienia British Council.
Na stałe mieszka w Londynie wraz z żoną i trojgiem dzieci, o których często mówi, że są dużo bardziej
utalentowane niż on sam.
Źródło: www.gordontorr.com
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Zarządzanie kreatywnymi pracownikami Gordon Torr, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Warszawa 2011
- 1. Czym jest kreatywność –
Wbrew pozorom bycie kreatywnym nie oznacza umiejętności rozwiązywania problemów. Człowiek
kreatywny to taki, który odznacza się odwagą, jest spontaniczny i akceptuje samego siebie – to spojrzenie
psychologa społecznego. Taki człowiek dąży także silnie do samorealizacji, a środowisko, które go otacza, może
go motywować lub demotywować w osiągnięciu tego celu – to z kolei spojrzenie pragmatyczne. Kreatywność to
połączenie tych cech i czynników, ale również obalenie mitów związanych z pomysłowością.
Intuicyjność, która odgrywa rolę w procesie twórczym, stanowi pewnego rodzaju przeciwieństwo doświadczenia.
Inaczej mówiąc, tworzenie oryginalnych pomysłów z wykorzystaniem wyobraźni (wstępna definicja kreatywności) nie
może opierać się na wnioskach z przeszłości, wymuszać będzie bowiem schematy działania. Wszelka zaś
schematyczność jest w jawnej sprzeczności z kreatywnością. Badania sugerują, że ludzie kreatywni mają wiele
wspólnego z psychotykami (ich fale mózgowe wykazują podobieństwa do działania fal ludzi o zachwianej równowadze
psychicznej), a analiza wybitnych postaci uznawanych za kreatywne wskazuje, iż cechowali (i cechują się) oni
skłonnością do przesady, gwałtownością, podatnością na depresje (za przykład podać można Van Gogha, Mozarta
czy Kafkę). Zapewne wynika to z myślenia w oparciu o wolne skojarzenia, być może także
z oporu środowiska do akceptacji tego rodzaju wybitnych jednostek. Nie ulega jednak wątpliwości, że osoby
kreatywne posiadają zdolność do myślenia o różnych rzeczach w tym samym czasie – to tak zwane rozproszenie
uwagi, które w ich przypadku skutkuje unikatowymi skojarzeniami, a w konsekwencji pomysłami. Pod warunkiem
jednakże, że nie paraliżuje ich stres – przymus i nacisk otępiają i osłabiają kreatywność. Przykładem na stosowany
przymus jest chociażby burza mózgów, wciąż szeroko powielana, mimo że w jawny sposób zaprzecza idei
kreatywności.
Kreatywni ludzie potrzebują opracowywać swe pomysły w samotności, ale po opracowaniu – dyskutować je z innymi.
Ten swoisty paradoks (sam, ale w zespole) doprowadził do wielu nieskutecznych metod czy testów, których zadaniem
miało być pobudzenie czy dogłębne zbadanie mechanizmu kreatywności. Na podobnej zasadzie funkcjonuje idea
nagradzania – w przypadku ludzi kreatywnych metoda kija i marchewki odnosi skutek odwrotny, bowiem myślą oni i
pracują dla samych siebie, dla przyjemności (ale i konieczności mentalnej) obmyślania nowych rozwiązań, a nie dla
wymiernych korzyści. Z tej perspektywy człowiek
kreatywny to więc samotnik i egocentryk.
Badania wskazują, że ludzie obdarzeni umiejętnościami kreatywnymi nie tolerują rozpraszających ich elementów
świata zewnętrznego. Wprawdzie to znana i obiegowa prawda, że do wytężonej pracy potrzeba spokoju i skupienia,
ale dla pracowników
kreatywnych to konieczność i surowy wymóg. W przeciwnym wypadku nie dość, że nie spełnią pokładanych w nich
oczekiwań, ale wzbudzoną w ten sposób frustrację wyładują na innych. Charakterystyczne jest jednak również to, iż ci
„obdarzeni przez los” potrzebują także impulsu, a ten z kolei najczęściej wynika z aury nowości. A więc – potrzeba im
2
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Zarządzanie kreatywnymi pracownikami Gordon Torr, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Warszawa 2011
stymulacji, ale w odpowiednim czasie i natężeniu (mówi się, że ludzie kreatywni są nadpobudliwi). Zagadnienie
kreatywności od lat fascynowało badaczy. Podsumowując dotychczas uzyskane wnioski z badań można by stwierdzić,
że dla ludzi kreatywnych charakterystyczne są dwie
grupy cech:
• Cechy pozaspołeczne, czyli związane z emocjonalnością – takie jak otwartość, koncentracja na fantazji,
kierowanie się wyobraźnią. To cechy, które kojarzą się z dzieckiem, ale i wśród wybitnych jednostek twórczych
można znaleźć przykłady, które potwierdzają taki pogląd: Antoine de Saint Exupery. Do tych cech zaliczyć
także można impulsywność i niesumienność – tu z kolei za przykład może posłużyć Leonardo da Vinci.
Niepokój i wrażliwość emocjonalna zaś widoczne są w licznych dziełach artystów o artystach. Wśród cech
pozaspołecznych wymieniane są również przedsiębiorczość i ambicja, które pozwalają osobie kreatywnej
realizować własne, czasem uznawane za obrazoburcze, pomysły.
• Cechy społeczne, czyli związane z funkcjonowaniem w grupie – takie jak skłonność do kwestionowania
norm czy dążenie do niezależności. Odwaga w prezentowaniu własnych poglądów lub czasem wyraźne
odcinanie się od reszty grupy jest tu wyrazem potrzeby czasowej izolacji, koniecznej dla procesu twórczego.
Niezgoda na przyjęte normy to nie tyle wyraz buntu, co potrzeba poszukiwania nowych dróg. Z kolei wrażenie
wywyższania się czy czasem wrogiego nastawienia wynika z poczucia, iż pomysły trzeba pielęgnować i
chronić. Dla człowieka kreatywnego pomysł czy nowa idea to długo wykluwający się skarb.
W ocenie ludzi uzdolnionych twórczo często popełnia się błąd, który polega na sugerowaniu się powierzchownymi
oznakami ich odrębności. Tymczasem warto pamiętać, iż osoby kreatywne odczuwają przymus swej kreatywności –
muszą myśleć, muszą tworzyć. Wtłaczanie ich w ramy utartych zachowań, oczekiwanie ściśle określonych efektów
wywołuje u nich frustrację, a w skrajnych przypadkach – neurozy. Motywacja wewnętrzna, charakterystyczna dla tego
rodzaju ludzi, jest dla nich koniecznością, faktem, nie pasją. W skrócie można by powiedzieć, iż ich życie koncentruje
się na poszukiwaniu. Jest to poszukiwanie celu, faktów, problemów, pomysłów, rozwiązań, akceptacji.
- 2. Czym jest kreatywna organizacja –
Branże uważane za kreatywne odznaczają się między innymi kilkoma niepisanymi prawami, wśród
których na plan pierwszy wysuwa się wykorzystywanie nawet cudzych pomysłów – pod warunkiem, że zostaną
one wykorzystane i pokazane w odkrywczy, oryginalny sposób. Branże pozostałe również dostrzegają potrzebę
unikatowości i wyróżnienia, ale ograniczenia korporacyjne i kulturowe hamują kreatywność ich pracowników.
Dzisiejsze realia biznesowe często sprowadzają się do wymuszania posłuszeństwa przy jednoczesnej kontroli
na każdym etapie rozwoju pomysłu, co odstrasza ludzi kreatywnych i blokuje ich talenty.
O roli i wadze pomysłowości mówi się w wielu firmach, mało która jednak potrafi wykorzystać potencjał swoich
pracowników. Twórcza ekspresja posiada zwolenników w teorii, nie zaś w praktyce, bowiem w praktyce wielkie idee
3
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Zarządzanie kreatywnymi pracownikami Gordon Torr, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Warszawa 2011
sprowadza się zazwyczaj do zestawu celów finansowych koniecznych do osiągnięcia. Twórcze talenty ocenia się w
kategoriach zerojedynkowych, na zasadzie „wszystko albo nic”, co oznacza, iż dopiero przełożenie kreatywności na
wartość instrumentalną spotyka się z akceptacją społeczną, a w mniejszym wymiarze – z akceptacją przełożonych.
Hierarchia organizacyjna i firmowe zasady szufladkują, oceniają i podsumowują wartość pracowników kreatywnych, a
to stoi w sprzeczności z ich potrzebami i profilem psychologicznym. Narzucane ograniczenia (systemowe i mentalne)
skutkują wówczas dezaprobatą i niezrozumieniem po obu stronach: korporacji i pracownika. W efekcie widać, że
zarządzanie pracownikami kreatywnymi niczym nie różni się od zarządzania pracownikami w ogóle, nie ma to jednak
nic wspólnego z wykorzystaniem ich możliwości i potencjału. Zamknięty charakter współczesnych firm (kontrola,
prawo własności intelektualnej, pomysłowość na czas i na miejsce) hamuje twórcze ambicje. Tymczasem dla ludzi
kreatywnych warunki sprzyjające polegają na czymś innym – na otwarciu, na poczuciu prawa wyboru, na szansie
pielęgnowania pomysłu w fazie jego dojrzewania. Kreatywność traktowana jako zasób, który podlega rywalizacji,
wprowadza ograniczenia pod pretekstem uporządkowania, a to prowadzi do komercjalizacji kreatywnych idei, co tym
samym przekłada się na – mniej lub bardziej świadomy – opór twórczych umysłów.
Organizacje kreatywne stawiają wartości przed strategią, koncentrują się na świecie zewnętrznym, a nie na sobie,
wreszcie – za pośrednictwem charyzmatycznego, pełnego wiary lidera przenoszą wartości na pracowników.
Wystarczy tu wspomnieć przykłady takich firm jak Johnson & Johnson („Firma istnieje po to, by łagodzić chorobę”), 3M
(„Nie zabijaj pomysłów na nowe produkty”), Sony („Nasz plan zakłada objęcie wiodącej pozycji na rynku poprzez
wprowadzanie nowych produktów, nie zaś poprzez pytanie ludzi o to, jakich produktów pragną”) czy Apple
(„Rozszerzamy granice ludzkiej wolności”). Najczęściej jednak, w takich organizacjach wraz z odejściem lidera
odchodzi także idea – i wówczas ster przejmują sztywne zasady i utarte schematy. Istnieją dwie podstawowe
przyczyny, dla których zarządzanie kreatywnymi pracownikami w takiej firmie napotyka na trudności – pierwszym z
nich jest tak zwany „wyzysk białych kołnierzyków”, drugim tak zwana „niewidzialna praca”.
Wyzysk
białych
kołnierzyków
to
myślenie
grupowe,
podporządkowane
wyznaczonym
odgórnie
celom,
skoncentrowane na posłuszeństwie. W takich realiach istnieje obowiązek rozliczania się nie tylko z podjętych działań,
ale i z wykluwających się pomysłów. Kontrola i nacisk, władza kierowników któregokolwiek szczebla, akceptowane w
skali mikrospołecznej dostosowanie się do panujących zwyczajów stoją w sprzeczności ze stylem pracy i potrzebami
emocjonalnymi ludzi kreatywnych. Co więcej, tendencja do porównywania i rywalizacji wewnętrznej skutkuje nierzadko
agresją, oporem psychicznym i fizycznym.
Niewidzialna praca to podporządkowanie życia swojej funkcji w organizacji. To poczucie, że praca nigdy się nie
kończy, że podczas wyjazdu na urlop również istnieje konieczność bycia dostępnym, opracowywania nowych
pomysłów, służenia organizacji. Organizacji, ale nie wartościom i nie ideom.
Niewidzialna praca odbiera swobodę, niszczy wolność i prowadzi do katastrofy zarówno dla firmy, jak i pracownika,
który pozostaje pod jej wpływem.
4
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Zarządzanie kreatywnymi pracownikami Gordon Torr, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Warszawa 2011
Swoboda twórcza w zetknięciu z kontrolą operacyjną prowadzi do konfliktów, które często uniemożliwiają osiągnięcie
kompromisu. Kreatywność bez innowacyjności pozostaje bowiem pustym sloganem, a w organizacjach opartych na
kontroli innowacyjność nie ma racji bytu. Kreatywni pracownicy mają potrzebę opracowywania swych pomysłów
samodzielnie, ale także traktowania ich jak skarb, ulubioną zabawkę, którą mogą dowolnie modyfikować i którą mogą
się bawić zawsze, gdy przyjdzie im na to ochota. Ochota – nie polecenie. Tymczasem w większości firm od takich
pracowników wymaga się przedstawienia pomysłu (najlepiej
w formie już skonkretyzowanego planu), a następnie przekazania go innym. To błędne założenie, które odbiera polot
twórczy i sprowadza „pomysłowych artystów” do roli sztucznych generatorów nowych rozwiązań. A kreatywność
organizacyjna powinna oznaczać dopasowanie twórczego talentu do struktur istniejących w firmie, przy czym
pamiętać należy, że twórczego talentu nie da się zmienić. Trzeba mu zatem znaleźć odpowiednie miejsce.
Można zidentyfikować trzy rodzaje organizacji kreatywnych: komercyjne (na przykład branża reklamowa), licencyjne i
sponsorowane przez państwo. W każdym z nich zarząd próbuje odnaleźć strategię, która pozwoli wykorzystać
potencjał ludzi twórczych. Czasem jest to tak zwana strategia demarkacji, czyli wyraźne rozgraniczenie tych
„kreatywnych” od tych „pozostałych” (widać to w agencjach reklamowych, gdzie „kreatywni” ubierają się inaczej, gdzie
używa się określeń „my i oni”). Taka strategia pozwala pracownikom kreatywnym zyskać swobodę, bowiem idea jej
stosowania sprowadza się do wyznaczenia im zadania, a następnie pozostawienia samym sobie.
Czasem zarządzanie pracownikami kreatywnymi oznacza strategię inkorporacji – polega ona na tym, by ów
„kreatywny” brał aktywny udział we wdrażaniu pomysłu. Włączanie pracowników kreatywnych do ról kierowniczych w
procesie realizacji ich własnego pomysłu daje im niezbędne poczucie odpowiedzialności za swój pomysł.
Z kolei trzecia strategia zarządzania pracownikami kreatywnymi to tak zwane grupowanie. Grupowanie to inaczej
model, który opiera się na podwykonawstwie, zleceniu na zewnątrz tych działań (najczęściej produkcyjnych), których
firma nie chce bądź nie może z przyczyn logistycznych wykonywać sama. Jednak jest ona najmniej atrakcyjna dla
pracowników kreatywnych, bowiem sprowadza ich do roli wykonawcy.
Czwarta i ostatnia strategia to segregacja. Polega ona na tworzeniu sieci wzajemnych powiązań między pracownikami
kreatywnymi. Jej zaletą jest to, że zapewnia twórczym umysłom potrzebną im autonomię, daje konieczną swobodę,
ale jednocześnie nie oznacza emocjonalnej i finansowej stabilizacji. Kluczem do zrozumienia, a w efekcie skorzystania
z potencjału ludzi kreatywnych, jest to, iż ich działań nie da się zrutynizować, zamknąć w karby procesów czy
procedur. W ich przypadku zawsze będzie istniał element nieokreśloności i nieprzewidywalności. Kultura
organizacyjna przeznaczona dla ludzi kreatywnych zakłada więc nie tylko pogodzenie się z tą nieokreślonością i
spontanicznością, ale coś więcej – aktywne promowanie takiego podejścia.
5
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com