docKulturowe aspekty implementacji strategii
download 
Reklamacja Transkrypt
Kulturowe aspekty implementacji strategii
Zeszyty Naukowe nr 673 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Leszek Kozio∏ Katedra Procesu Zarzàdzania Anna Wojtowicz Małopolska Wy˝sza Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Kulturowe aspekty implementacji strategii Kultura jest kontekstem, w którym wszystko się dzieje. F. Trompenaars, Ch. Hampolen-Turner 1. Uwagi wst´pne W opracowaniach dotyczących zarządzania strategicznego zagadnienia związane z rolą kultury organizacyjnej w tym procesie są omawiane zazwyczaj w kontekście planowania i formułowania strategii. Mniej uwagi poświęca się jej znaczeniu w realizacji pozostałych etapów procesu zarządzania. Należy jednak podkreślić, że kultura organizacyjna odgrywa istotną rolę we wszystkich fazach i etapach zarządzania strategicznego1 (rys. 1). 1 Zarządzanie strategiczne pojmowane jako proces informacyjno-decyzyjny rozstrzyga o kluczowych problemach działalności organizacji, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. W ujęciu procesowym w zarządzaniu wyróżnić można trzy fazy: planowania strategicznego, implementacji strategii i kontroli strategicznej. Zob. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000. Termin implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych. Pojęcie implementacji jest zazwyczaj stosowane zamiennie z procesem wdrożeniowym (wdrożeniem) A. Stabryła, op. cit., s. 5. Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 6 Celem planowania strategicznego jest sformułowanie jednoznacznej orientacji organizacji, której praktyczna realizacja stwarza szansę na jej przetrwanie i rozwój. Należy jednak podkreślić, że planowanie strategiczne – wobec niepewności i złożoności otoczenia – musi pozostać planowaniem zgrubnym, tworzącym tylko ogólne ramy działania. Jego konkretyzacja może sięgać do poziomu sformułowania tzw. strategicznych czynników sukcesu, stanowiących wskazania dla operatywnego działania. Określenie strategicznych czynników sukcesu następuje z wykorzystaniem zestawu narzędzi analitycznych, prognostycznych i planistycznych. Wcześniej jednak należy sformułować kryteria selekcji orientacji strategicznych, a więc wartości i wzorców orientacyjnych dla zamierzonych działań. Można zatem przyjąć tezę, że wyniki analizy strategicznej (przeprowadzanej w ramach planowania strategicznego) pozwalają na określenie opcji strategicznych organizacji, których ocena, dostosowanie i wybór opiera się na wartościach, określanych niekiedy mianem filozofii przedsiębiorstwa, stanowiącej symptom kultury organizacyjnej2 (zob. rys. 1). Otoczenie szanse/zagrożenia Opcje strategiczne Wybór strategiczny Programy strategiczne Realizacja Przedsiębiorstwo silne i słabe strony Kontrola strategiczna Rys. 1. Schemat zarządzania strategicznego według Steinmanna i Schreyögga Źródło: H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 114. Zmienność i wieloznaczność otoczenia powoduje, że wydarzenia przebiegają często inaczej niż planowano i w każdej chwili może pojawić się konieczność zmiany strategii. Stąd właśnie wynika ryzyko planowania, ryzyko selekcji 2 Według A. Sackmanna filozofia przedsiębiorstwa „składa się z kilku podstawowych wartości i wierzeń, które mówią, że pewien rodzaj sposobów zachowania lub celów jest bardziej preferowany niż inny. Te wierzenia i wartości służą jako normy i standardy, które są podzielane przez lojalnych członków organizacji”. A. Sackmann, Organisationskultur: Die unsichtbare Einflussgrosse, Gruppendynamik 14, 1983, nr 4. Kulturowe aspekty implementacji strategii 7 orientacji. Ciągła konieczność weryfikacji planu wymaga wzbogacenia systemu zarządzania strategicznego o podsystem kontroli strategicznej, która w swej istocie ma charakter kontroli nadążnej ( feed – forward)3. Kontrola strategiczna, aby była sprawna, musi wykorzystać wszystkie źródła informacji w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że czujność strategiczna jest pożądana w całym przedsiębiorstwie, w zasadzie u wszystkich pracowników, a nie tylko w podsystemie planowania4. Poza tym kontrola strategiczna obojętnie, jaką formę będzie miała w danym przedsiębiorstwie5, jeśli chce być sprawna (w sensie kompensacji ryzyka selekcji planowania), nie może zrezygnować z otwartej na argumentację kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Rola kultury organizacyjnej w procesie zarządzania strategicznego ujawnia się szczególnie mocno w fazie implementacji strategii. Na etapie wyboru strategicznego strategia nie jest jeszcze konkretna, ma postać uogólnioną, następnie znajduje swój szczegółowy wyraz w planie biznesowym. Niemniej jednak dalsza jej konkretyzacja następuje w fazie implementacji, gdzie są przygotowywane już konkretne warunki i sposoby działań aplikacyjnych6. Wtedy następuje też ścisłe porównanie wybranej strategii i funkcjonującej w organizacji kultury. Często w wyniku tego porównania okazuje się, że na poziomie konkretnych działań istnieje konflikt między wybraną strategią a kulturą (organizacyjną), np.: strategia wymaga postaw proinnowacyjnych, pracownicy powinni być bardziej elastyczni i samodzielni w swoich działaniach, jednak w rzeczywistości organizacyjnej funkcjonuje przekonanie, że wszystkie decyzje powinny być podejmowane przez kierownictwo, a pracownicy powinni trzymać się ściśle określonych procedur. Rozpatrując wdrażanie strategii w kontekście kultury organizacyjnej, należy pamiętać, że kultura jest jednym z elementów składowych organizacji, jest specyficzna i wyjątkowa, gdyż ma wpływ na kształt, jaki przybierają pozostałe elementy. Funkcjonujący w organizacji system podstawowych założeń i wartości 3 Kontrola klasyczna, w odróżnieniu od kontroli strategicznej, ma charakter sprzężenia zwrotnego ( feedback) i następuje po wykonaniu (post-action-control). Taka kontrola w zarządzaniu strategicznym byłaby spóźniona. 4 H. Steinmann, R. Kamiński, Miękka kultura przedsiębiorstwa a teoria zarządzania przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 3, s. 3–18. 5 H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 187]. 6 Rola implementacji polega na wprowadzeniu do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie rozpoczęcia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą. Zob. A. Stabryła, op. cit., s. 306. W ujęciu H. Steinmanna i G. Schreyögga implementację strategii osiąga się dzięki opracowywanym i wdrażanym programom strategicznym, zob. M. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 176 i nast. Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 8 decyduje o jej zachowaniach strategicznych i operacyjnych, sposobie podejmowania decyzji, przepływie informacji, stylach zarządzania itd.7 Według inicjatorów i twórców zarządzania strategicznego wdrażanie i realizowanie strategii jest fazą krytyczną w całym procesie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Decyduje o tym zasięg zmian i przystosowań, jakich należy dokonać w dotychczasowej konfiguracji wewnętrznej przedsiębiorstwa po to, aby nowa strategia mogła powstać8 (rys. 2). Formułowanie strategii Czynniki środowiskowe Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa Wartości i postawy kierownictwa Wdrażanie i realizacja strategii Zadania, polityki i programy działania Strategia Struktura organizacyjna System oceny i kontroli Kultura przedsiębiorstwa Rys. 2. Proces strategicznej transformacji przedsiębiorstwa Źródło: J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 171. Postępowanie w realizacji strategii9: – transpozycja wybranej strategii na konkretne zadania ilościowe i finansowe oraz konkretne polityki funkcjonalne (polityka rynkowa, produkcyjna, zaopatrzeniowa, kadrowa, finansowa itd.), – dopasowanie organizacyjne przedsiębiorstwa do wymogów przyjętej strategii – stworzenie nowej struktury organizacyjnej, odpowiedniego systemu mierzenia i oceny osiąganych wyników oraz systemu nagradzania za te wyniki, a także odpowiedniego systemu informacji i kontroli, – dopasowanie kulturowe przedsiębiorstwa do wymogów wybranej strategii. 7 A. Glińska-Neweś, Strategie kształtowania kultury organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 1999, nr 1, s. 55. 8 J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 170. 9 Ibidem, s. 170 i nast. Kulturowe aspekty implementacji strategii 9 Istotnym problemem w procesie implementacji strategii jest zmiana postaw10. Proces zmiany postaw wymaga odpowiedniego przygotowania, a więc określenia cech postaw, które są pożądane, sprecyzowania możliwości dotyczących zastosowania wybranych środków, oceny tych środków z punktu widzenia ich skuteczności i norm etycznych. Wśród kolejno następujących po sobie etapów postępowania w procesie zmiany postaw wymienia się: etap rozmrażania, zmiany i etap zamrażania11. Przez rozmrażanie rozumie się działania zmierzające do naruszenia systemu wartości jednostki po to, by skłonić ją do przyjęcia nowych sposobów myślenia, definiowania sytuacji czy działania. Proces zmian rozpoczyna się od poszukiwania informacji o własnych zachowaniach do komunikowania się z innymi. Zdobyta w ten sposób wiedza stanowi podstawę reorientacji i przewartościowań w systemie wartości jednostki. Zamrażanie jako trzeci etap wprowadzania zmian w postawach to utrwalanie nowo nabytych cech osobowości, sposobów oceny i wzorów zachowań. Badacze zajmujący się tym zagadnieniem wymieniają dwa mechanizmy utrwalenia postaw. Pierwszy polega na włączeniu nowych wzorców zachowań, kryteriów oceny do istniejącego, akceptowanego przez jednostkę sposobu myślenia i postępowania, a więc do zespolenia dotychczasowych i nowych wartości we względnie zintegrowaną całość. Mechanizm drugi to integracja nowych wzorców zachowań z systemem wzorców już istniejących, tworząc nowy sposób pełnienia roli w organizacji, niezbędny dla jej prawidłowego funkcjonowania. Celem artykułu jest ukazanie oddziaływania kultury organizacyjnej w implementacji, w procesie, który koncentruje się na tworzeniu warunków skutecznej realizacji strategii. Do warunków sukcesu w realizacji strategii należy zaliczyć: kulturę organizacyjną, strukturę organizacyjną i ludzi w organizacji12. Relacje między strukturą organizacyjną a kulturą organizacyjną są specyficzne, co wynika z faktu, że struktura jest jednym z symptomów kultury w organizacji. Poza tym oba te czynniki regulują zachowania ludzi w organizacji, struktura poprzez formalne role organizacyjne wynikające z podziału pracy w organizacji, a kultura organizacyjna poprzez normy nieformalne, które odnoszą się m.in. do sposobu realizacji zadań oraz relacji międzyludzkich wynikających z funkcjonującej struktury organizacyjnej. W artykule podano również fazy postępowania diagnostycznego dla celów implementacji strategii oraz ogólny model zmiany postaw wiążący się z procesem zarządzania strategicznego. 10 Zmiana postawy oznacza, że jednostka przyjmuje za obowiązujący sposób interpretowania okoliczności, w jakich ma działać oraz dokonuje w związku z tym przesunięć w swoim systemie wartości. Zob. A. Karwińska, J. Mikułowski-Pomorski, M. Pacholski, Typy działań socjotechnicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2002, s. 54 i 55. 11 E. Masłyk, Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego, PWE, Warszawa 1978, s. 46 i nast. 12 Zob. H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit. 10 Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 2. Funkcje wewn´trzne kultury organizacyjnej Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczna jest współpraca i współdziałanie wszystkich jej uczestników, dlatego ważna jest integracja wewnętrzna w organizacji. W zakresie integracji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje13: – oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą. Podstawowym warunkiem porozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i którym się posługują. Często właśnie język dzieli ludzi w firmie na „dół” i „górę”; – definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia, kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie. Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Tylko dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania można granice te kształtować (zgodnie z oczekiwaniami), zwiększając integrację; – „wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Pozwala uniknąć konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje m.in. o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje. Oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem; – jej znajomość i przestrzeganie sprzyja zaspokajaniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji; – zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe. Kultura wyznacza także wspólny system wzmocnień, integruje wyobrażenia ludzi o tym, co jest dla nich nagrodą, a co karą; – oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy. Kultura organizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności. 13 E. Schein wyróżnił dwa rodzaje funkcji kultury organizacyjnej: 1. dotyczące problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego, 2. dotyczące problemów integracji wewnętrznej. Dostosowanie organizacji do otoczenia odgrywa istotną rolę w procesie planowania strategicznego. Zob. B. Wiernek, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Prace Naukowe WSZiB w Krakowie 2000, nr 23, s. 100. Kulturowe aspekty implementacji strategii 11 Główną funkcją kultury organizacyjnej wydaje się ograniczanie niepewności, zarówno wynikającej z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, jak i niepewności wewnętrznej, odbywa się to poprzez przedstawienie podstawowej, wspólnej wizji świata organizacji wewnętrznego i zewnętrznego. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych bez konieczności uciekania się do szczegółowej regulacji wszystkich zagadnień poprzez mnożenie przepisów. Należy jednak pamiętać, że nadmiernie umocniona kultura przedsiębiorstwa może, w pewnym momencie, stać się przeszkodą w skutecznej realizacji strategii. 3. Wymiary kultury organizacyjnej Przedstawiając kulturowe aspekty implementacji strategii, nie sposób pominąć wpływu kultury społeczeństwa (narodowej) na organizację i jej kulturę14. Ze względu na ograniczone ramy artykułu, wzajemne powiązanie między obu kręgami kultury można przedstawić w dużym uproszczeniu poprzez przyjęcie założenia, że w wartościach kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa są częściowo pomieszczone wartości kultury narodowej, ale tylko te, które mają charakter wartości fundamentalnych. W badaniach nad wpływem kultury na organizację wyodrębniono kilka wymiarów kultury (tabela 1). Najczęściej powtarzającymi się w badaniach wymiarami kultury organizacyjnej są: – hierarchiczność/równość, – indywidualizm/kolektywizm (wspólnotowość), – tolerancja niepewności (wysoka/niska). Ł. Sułkowski określa wymienione wymiary jako pierwotne, z których można poprzez analizę zawartości semantycznej wywodzić wymiary wtórne, np. wymiar autorytaryzm/demokratyczność (partycypacja) jest wymiarem wtórnym w odniesieniu do wymiaru hierarchiczność/równość15. Hierarchiczność – preferowanie tego wymiaru wiąże się z przekonaniem, że ludzie różnią się między sobą, a organizacja odzwierciedla to zróżnicowanie. W organizacjach hierarchicznych dominują następujące postawy: 1) akceptowanie silnego zróżnicowania pracowników, 2) preferowanie myślenia elitarystycznego, 3) akcentowanie porządku, który tworzy struktura władzy (zob. tabela 1). 14 Więcej na ten temat: F. Trompenaars, Ch. Hampolen-Turner, Siedem wymiarów kultury: znaczenie różnic w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002; Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002; G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000. 15 Ł. Sułkowski, op. cit., s. 65. Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 12 Tabela 1. Wymiary kultury G. Hofstede Dystans władzy (mały/duży), Kolektywizm/indywidualizm, Kobiecość/męskość Unikanie niepewności (duże/małe). F. Trompenaars, Ch. Hampolen-Turner Uniwersalizm/partykularyzm, Kolektywizm/indywidualizm, Powściągliwość/emocjonalność, Wycinkowość/całościowość, Osiąganie statusu/ przypisywanie statusu, Stosunek do czasu, Stosunek do otoczenia Ł. Sułkowski C. Sikorski Hierarchiczność/równość, Indywidualizm/wspólnotowość, Tolerancja niepewności (wysoka/niska) Elitaryzm/egalitaryzm, Postawy lokalne/postawy kosmopolityczne, Indywidualizm/kolektywizm, Tolerancja niepewności (mała/duża), Fachowość/doświadczenie, Różnorodność/jednolitość Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. Trompenaars, Ch. Hampolen-Turner, op. cit.; Ł. Sułkowski, op. cit.; G. Hofstade, Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000; C. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990. Równość – wiąże się z przekonaniem, że ludziom przysługują podobne uprawnienia, a organizacja stanowi odbicie tej elementarnej równości. Równość rodzi następujące postawy: 1) akcentowanie podobieństw między pracownikami, 2) preferowanie myślenia egalitarnego, 3) orientację na spontaniczność, elastyczność struktur i stosunków władzy16 (tabela 2 i 3). Tabela 2. Hierarchiczność/równość Hierarchiczność Równość Wskaźniki: – struktura organizacyjna powinna być stroma, – nierówności między stanowiskami są niezbędne, – powinny występować duże rozpiętości w płacach, – w organizacji potrzebny jest autorytarny styl kierowania, – w organizacji potrzebna jest centralizacja, – hierarchia odzwierciedla bardzo istotne różnice indywidualne między pracownikami znajdującymi się na niższych i wyższych pozycjach organizacyjnych. Pracownicy znajdujący się na niższych pozycjach mają Wskaźniki: – struktura powinna być płaska, – w organizacji trzeba dążyć do równości między stanowiskami, – powinno się ograniczać rozpiętość w płacach, – w organizacji potrzebny jest partycypacyjny styl kierowania, – w organizacji potrzebna jest decentralizacja, – hierarchia wiąże się z odgrywaniem różnych ról ustalanych ze względów pragmatycznych, – hierarchia powinna być elastyczna i ulegać zmianom, – przełożeni i podwładni znajdują się we wzajemnej zależności, 16 Ibidem, s. 66–67. Kulturowe aspekty implementacji strategii 13 cd. tabeli 2 Hierarchiczność Równość zwykle mniejsze zdolności i umiejętności od – w organizacji wszyscy powinni mieć równe pracowników na pozycjach wyższych, prawa, – hierarchia powinna być stabilna, – w organizacji dominują koncepcje, w których podkreśla się znaczenie pracowników oraz – podwładni są zależni od przełożonych, – w organizacji pracownicy na wyższych ich zaangażowanie i partycypację w procesie szczeblach powinni otrzymywać przywileje, kierowania. – w organizacji dominują koncepcje, w których podkreśla się znaczenie przełożonych i procesu kierowania pracownikami. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ł. Sułkowski, op. cit., s. 66–67. Tabela 3. Indywidualizm/kolektywizm (wspólnotowość) Indywidualizm Wspólnotowość Wskaźniki: – interes jednostki jest ważniejszy od interesu organizacji, – organizacja to zbiór jednostek mających różne interesy, – niezbędna jest rywalizacja między pracownikami, – organizacja opiera się na wybitnych jednostkach, – interesy jednostek i organizacji są rozbieżne, – organizacja funkcjonuje dzięki wolności jednostek, – w organizacji ludzie powinni mieć i wyrażać własne zdanie (nonkonformizm), – konflikty mogą się przyczyniać do rozwoju organizacji, – idealne relacje międzyludzkie w organizacji różnią się od relacji w rodzinie, gdyż opierają się na kontrakcie gwarantującym obopólne korzyści, – w organizacji potrzebny jest ścisły rozdział życia zawodowego i prywatnego pracowników. Wskaźniki: – interes organizacji jest ważniejszy od interesu jednostki, – organizacja to grupa współdziałających ludzi, – w organizacji niezbędna jest współpraca między ludźmi, – organizacja opiera się na zespołach, – interesy organizacji i pracowników są wspólne, – organizacja funkcjonuje dzięki solidarności grupowej, – w organizacji należy dostosować się do zdania ogółu (konformizm), – w organizacji trzeba dążyć do harmonii i unikać konfliktów, – idealne relacje międzyludzkie w organizacji powinny przypominać rodzinę, – w organizacji splata się życie prywatne i zawodowe pracowników. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ł. Sułkowski, op. cit., s. 68–69. Indywidualizm – to stawianie wartości jednostki ponad dobro grupy społecznej, wobec czego organizacja powinna się skupiać na motywacjach i kompetencjach jednostki, a nie zespołów. Indywidualizm w organizacji przejawia się: 1) stawianiem wolności jednostki jako wartości nadrzędnej w organizacjach, 2) akceptacją Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 14 dążeń jednostek do niezależności, 3) preferowaniem dobra jednostek, 4) orientacją na rywalizację w organizacji, 5) tworzeniem kultu jednostek (samotny bohater, charyzmatyczny przywódca). Wspólnotowość (kolektywizm) – to przekonanie, że dobro grupy społecznej jest ważniejsze od dobra indywidualnego. Przejawy kolektywizmu w organizacji to: 1) uznanie dobra wspólnego jako wartości nadrzędnej, 2) podkreślanie znaczenia współpracy w grupie społecznej, 3) podkreślanie znaczenia wspólnoty, 4) orientacja na współpracę i jedność w organizacji, 5) tworzenie kultu pracy grupowej17. Tabela 4. Wysoka tolerancja niepewności/niska tolerancja niepewności Wysoka tolerancja niepewności Niska tolerancja niepewności Wskaźniki: – pracownikom trzeba zapewniać wyzwania w pracy, – pracowników motywują przede wszystkim osiągnięcia i uznanie, – niepewność jest nieodłącznym elementem życia organizacyjnego, – organizacja powinna dopuszczać wiele wariantów działania, – szybkie zmiany są szansą dla organizacji, – rzeczywistości organizacyjnej nie da się ująć w ścisłe reguły, dlatego trzeba ograniczać liczbę reguł organizacyjnych. Wskaźniki: – pracownikom trzeba zapewnić wysoką stabilność w pracy, – pracowników motywuje przede wszystkim bezpieczeństwo i organizacyjne status quo, – rozwój organizacji jest możliwy tylko w warunkach zredukowanej niepewności, – organizacja powinna działać zgodnie z jednym planem, – szybkie zmiany są zagrożeniem dla organizacji, – rzeczywistość organizacyjną trzeba porządkować za pomocą ogólnych i szczegółowych reguł organizacyjnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ł. Sułkowski, op. cit., s. 68–69. Wysoka tolerancja niepewności wiąże się z gotowością do działania w sytuacji deficytu informacji. W organizacji oznacza: 1) skłonność do podejmowania ryzyka, 2) orientację na zmianę, 3) model wielowariantowej „gry” w podejmowaniu decyzji18 (tabela 4). Niska tolerancja niepewności łączy się z dążeniem do redukowania niepewności, działania w warunkach małego ryzyka, stawianiem na utrzymanie status quo oraz z podkreśleniem stabilizacyjnej roli organizacji. W praktyce oznacza to: 1) niechęć do zmian w organizacji, 2) dążenie do działania w warunkach pełnej 17 Ibidem, s. 68–69. C. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 43–55. 18 Kulturowe aspekty implementacji strategii 15 informacji, 3) przyjęcie jednowariantowego, deterministycznego modelu podejmowania decyzji19. Analizując przedstawione wymiary kultury organizacyjnej pod kątem ich roli w procesie implementacji można stwierdzić, że: – wszystkie trzy są ściśle powiązane z zachowaniami członków danej organizacji; – wymiar hierarchiczność/równość wiąże się przede wszystkim z preferowaniem określonych rozwiązań strukturalnych oraz stylów kierowania. Hierarchiczność sprzyja umacnianiu formalizacji i rozwojowi autorytarnych stylów kierowania. W efekcie sformułowana strategia jest rozbudowana i szczegółowa, a proces jej wdrażania odbywa się według ścisłych zasad i planów. Z kolei orientacja na równość sprzyja elastyczności działań, większej mobilności wewnątrz organizacji, a także rozwojowi partycypacji pracowników w zarządzaniu organizacją. Strategia wyznacza jedynie ogólny kierunek działań organizacji, jej konkretyzacja następuje stopniowo; Hierarchiczność Formalizacja Autorytaryzm Rozbudowana i szczegółowa strategia Równość Elastyczność Partycypacja Strategia – ogólny kierunek działań Rys. 3. Związek kultury i strategii w organizacji w aspekcie wymiaru hierarchiczność/ równość Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ł. Sułkowski, op. cit., s. 88–90. 19 Z. Jasiński, Czynniki warunkujące gotowość pracowników do zmian w organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 104–107. Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 16 – wymiar indywidualizm/wspólnotowość wiąże się charakterem relacji międzyludzkich w organizacji (różnicowanie i konkurencja lub unifikacja i współpraca). Nie można w przypadku tego wymiaru mówić o bezpośredniej relacji ze strategią, a raczej o pewnych pośrednich relacjach, np. nastawienie na jednostkę może sprzyjać realizacji strategii agresywnych, nastawionych na konfrontację i rywalizację, z kolei kolektywizm może wspierać realizację strategii nastawionych na współpracę (np. alianse strategiczne, strategie relacyjne)20; – wymiar tolerancja niepewności ma związek ze strategią, sposobem jej formułowania i realizacji21. Wysoka tolerancja niepewności sprzyja tworzeniu dalekowzrocznych strategii, co zazwyczaj wiąże się z dopuszczaniem wielu wariantów działania przy niezmiennej wizji organizacji w przyszłości. Niska tolerancja niepewności wiąże się zazwyczaj z tworzeniem i wdrażaniem deterministycznych, jednowariantowych strategii (zob. rys. 3 i 4). Wysoka tolerancja niepewności Strategia – gra rynkowa, wielowariantowa, probabilistyczna Niska tolerancja niepewności Orientacja na działanie operacyjne Strategia – plan, jednowariantowa, deterministyczna Rys. 4. Związek kultury i strategii w organizacji w aspekcie wymiaru tolerancja niepewności Źródło: Ł. Sułkowski, op. cit., s. 91. W wyniku nakładania się poszczególnych wymiarów kultury organizacyjnej powstają różne uwarunkowania dla procesu realizacji strategii, nie zawsze sprzyjające, i może okazać się, że implementacja strategii wymaga zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. 20 Ł. Sułkowski, op. cit., s. 92. C. Sikorski pisze nawet o kulturze organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności. Zob. C. Sikorski, Ludzie nowej organizacji… 21 Kulturowe aspekty implementacji strategii 17 4. Zmiana kultury czy zmienna kultura? Zastanawiając się nad zmianą kultury organizacji, należy pamiętać, że jest to proces trudny i długotrwały. Poza tym istotne jest również, w jaki sposób chcemy to zrobić. W literaturze wyróżnia się trzy strategie zmiany kultury22: – strategię „błędnego koła” – usiłowanie przystosowania kultury organizacyjnej do nowego otoczenia jest niemożliwe, ponieważ stale są odtwarzane stare wzorce i rytuały. Maleje efektywność organizacji, a równocześnie wewnątrz niej pojawiają się konflikty i napięcia mogące doprowadzić do jej upadku; – strategię rewolucji kulturowej – szybka, radykalna zmiana kultury organizacji. Strategia ta jest najlepsza, jeśli zmiany w otoczeniu są gwałtowne i nieodwracalne. Takimi zmianami są: zmiany warunków politycznych, zmiana terenu działania przedsiębiorstwa, prywatyzacja lub nacjonalizacja, całkowita zmiana branży itp.; – strategię zmiany ewolucyjnej – polega na stopniowym wprowadzaniu zmian w kulturze, powolnej wymianie wzorców i wartości, modyfikowaniu symboli, aż do uzyskania pełnej zgodności kultury z oczekiwaniami kierownictwa i stanem otoczenia. Rozważania dotyczące wpływu kultury organizacyjnej na proces realizacji strategii często są prowadzone pod kątem siły oddziaływania kultury na organizację i jej członków. Powszechnie uważa się, że silna kultura23 przyczynia się do efektywnej realizacji strategii24. Jednak jak wskazują H. Steinmanna i G. Schreyögga25 silne kultury nie oddziałują tylko pozytywnie, lecz i negatywnie na funkcjonowanie organizacji. Obecnie, kiedy zmiany w otoczeniu wymuszają zmiany wewnątrz samych przedsiębiorstw oraz ich sposobach realizacji strategii, silna kultura organizacyjna nie jest korzystna dla przedsiębiorstwa. Alternatywą może być „miękka” kultura przedsiębiorstwa, która pozostawia w całej organizacji miejsce na indywidualną inicjatywę, kreatywność, argumentację, czyli umożliwia ukierunkowaną na cele 22 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1995, s. 303 i nast. 23 „Siłę” kultury określa się najczęściej poprzez jej wyrazistość (silne kultury jednoznacznie określają co jest dobre, a co złe), stopień upowszechnienia (kultura silna poprzez wzorce orientacji i systemy wartości kieruje zachowaniami większości członków organizacji), głębokość zakorzenienia (na ile kulturowe wzorce stały się elementem składowym codziennych działań, kultura silna jest niezmienna w dłuższym okresie). 24 Pogląd ten rozpowszechniła książka T.J. Petersa, R.H. Watermana, Jr., Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo Medium, Warszawa 2000. 25 H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit. Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz 18 Tabela 5. Efekty silnej kultury organizacyjnej Efekty pozytywne Ukierunkowanie działań na redukcję złożoności, Sprawna sieć komunikacyjna, Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji, Przyśpieszone wdrażanie planów i projektów, Małe nakłady na kontrolę, Silna motywacja i lojalność, Stabilność i niezawodność. Efekty negatywne Tendencja do zamykania się w sobie, Blokowanie nowych orientacji, Bariery we wdrożeniach, Utrwalanie tradycyjnych motywów sukcesu, Kolektywna postawa uniku, „Kulturowe myślenie”, Brak elastyczności. Źródło: opracowanie własne na podstawie: H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 453–456. samorealizację jednostki. Podstawową cechą takiej kultury jest jej ukierunkowanie na argumentację, a nie na władzę. Do cech takiej kultury można zaliczyć np.26: – możliwość popełniania błędów – błędy nie są oceniane jako straty, lecz postrzegane jako szansa uczenia się i zmiany, oraz nie wiążą się z karą. Jest to szczególnie istotne w warunkach dynamicznego otoczenia, gdzie przed podjęciem działań trudno jest ocenić ich sens; – nonkonformizm i indywidualizm – wynalazcy, wizjonerzy, geniusze itp. powinni być uznani za zawodowe subkultury i wciągnięci w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby można było spojrzeć na problemy z innej perspektywy i znaleźć dzięki temu lepsze ich rozwiązanie; – przejrzystość komunikacji – formy komunikowania się mają charakter swobodny, otwarty i bezpośredni dla każdego członka organizacji, różnice w statusie bądź w hierarchii nie mogą hamować przepływu informacji; – instytucjonalizacja procesów samoorganizacji – elastyczność i brak tradycyjnych mechanizmów sterowania oraz kontroli wiążą się z nową rolą przełożonego, którego działanie ogranicza się do dawania impulsów zakłócających niewłaściwie funkcjonujące procesy samoorganizacji; – ukierunkowanie na argumentację – kierownictwo nie ma monopolu na określanie jednego systemu wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, lecz sprzyja ich wielości, a własne postępowanie i założenia poddaje dyskusji w celu znalezienia rozsądnego kierunku działań przez wymianę i weryfikację argumentów. Jak zostało przedstawione wyżej, kultura organizacyjna, która ściśle określa zasady postępowania, ukierunkowuje sposób myślenia pracowników, unifikuje ich – w obecnej rzeczywistości gospodarczej nie daje większych szans na rozwój i sukces przedsiębiorstwu. Zwiększenie odporności na niepewność, nieuchronną 26 H. Steinmenn, R. Kamiński, op. cit., s. 11. Kulturowe aspekty implementacji strategii 19 w warunkach globalnych powiązań i zalewu informacji, wymaga przyswojenia i akceptacji wzorów kultury organizacyjnej całkowicie odmiennych od tych, które były pożądane w dotychczasowych formach działalności. 5. Zakoƒczenie Należy pamiętać, iż pogląd, że formalnie obowiązujące dokumenty, ustalone strategie, struktury, systemy motywacji i kontroli są wystarczające dla sterowania zachowaniami ludzkimi, jest poglądem uproszczonym i nadmiernie optymistycznym. Odpowiedni system wartości i norm, pewne niepisane reguły postępowania i ukryte założenia (czyli de facto kultura organizacyjna) są nie tylko ważnym uzupełnieniem czy też wsparciem dla formalnego systemu zarządzania, lecz w istocie są one czynnikiem często przesądzającym o jakości i efektywności tego systemu. W ujęciu uwzględniającym kulturę organizacyjną konkretyzacja strategii odgrywa rolę kreatywną. Pozwala bowiem należycie zinterpretować i ocenić aktualne warunki działania w kontekście wytyczonych celów oraz w sposób twórczy i bezpośredni przyczynić się do rozwiązania problemu przetrwania organizacji. Implementacja strategii często wymaga zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zmiana kultury organizacyjnej ma jednak miejsce wówczas, gdy nowe wartości i normy zostają „wchłonięte” i zaakceptowane na równi ze starymi, czyli następuje de facto „wzbogacenie” starej kultury organizacyjnej o nowe elementy. Literatura Glińska-Neweś A., Strategie kształtowania kultury organizacyjnej, „Organizacja i Kierowanie” 1999, nr 1. Hofstade G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000. Jasiński Z., Czynniki warunkujące gotowość pracowników do zmian w organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2000. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990. Karwińska A., Mikułowski-Pomorski J., Pacholski M., Typy działań socjotechnicznych a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002. Masłyk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego, PWE, Warszawa 1978. Peters T.J., Waterman R.H. Jr., Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo Medium, Warszawa 2000]. Sackmann A., Organisationskultur: Die unsichtbare Einflussgrosse, Gruppendynamik 14, 1983, nr 4. 20 Leszek Kozioł, Anna Wojtowicz Sikorski C., Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990. Sikorski C., Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2000. Stańda A., O niektórych zależnościach między kulturą organizacyjną a strategią, Zeszty Naukowe AE w Poznaniu, nr 214, Poznań 1994. Steinmann H., Kamiński R., Miękka kultura przedsiębiorstwa a teoria zarządzania przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 3. Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002. Trompenaars F., Hampolen-Turner Ch., Siedem wymiarów kultury: znaczenie różnic w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Wiernek B., Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Prace Naukowe WSZiB w Krakowie, nr 23, Kraków 2000. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1995. Cultural Aspects of Strategy Implementation A companyʼs organisational culture is the deciding factor in the quality and effectiveness of the formal management system of the enterprise. Strategic management understood as an informational and decision-making process decides on key problems of the enterpriseʼs activities, its survival and development, with particular emphasis on the impacts of the environment and key elements of its own production potential; implementing and achieving the strategy is the critical phase in the entire process of modern management of the enterprise. The aim of this article is to demonstrate the impact of organisational culture on the process of shaping organisational conditions conducive to the execution of the strategy. The author presents the functions of organisational culture, its characteristics and types, the process of strategic transformation of the firm and the associated process of changing the attitudes of members of the organisation.
