Makowiec M., Sukces w pracy na odległość jest możliwy

Sukces w pracy
na odległość jest możliwy
Fot. archiwum autora
Rozmowa z dr. Markiem Makowcem*
z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
W Polsce telepraca jest stosunkowo rzadko wykorzystywanym narzędziem.
Z czego to Pana zdaniem wynika? Czy na tle innych krajów Unii Europejskiej
wyróżniamy się w jakiś sposób in plus lub in minus w tym aspekcie?
Jeżeli chodzi o badania, i generalnie obserwacje, które do tej pory prowadziłem na temat telepracy – a zagadnieniem tym zajmuję się już od kilku
lat – to wynika z nich wprost, że w Polsce stosowalność tej elastycznej formy
świadczenia pracy pozostaje wciąż na bardzo niskim poziomie, pracodawcy
en masse nie są zbyt skorzy do jej wykorzystywania. Plasujemy się na jednym
z ostatnich miejsc w Europie pod względem częstości korzystania z telepracy.
W Polsce jedynie ok. 5% ogółu zatrudnionych to telepracownicy, na dodatek z reguły zatrudnieni na podstawie umów cywilnoprawnych (które
nierzadko można wręcz nazwać śmieciowymi), a nie stosunku pracy. Średnia
europejska wynosi prawie trzykrotnie więcej niż w Polsce, a przodownikami
są zdecydowanie kraje skandynawskie, w których stosowalność telepracy
to niemal 20%. Jeszcze bardziej zaawansowane są Stany Zjednoczone,
gdzie ok. 1/3 pracowników to telepracownicy.
Opierając się na wynikach różnych badań1, ale także prowadząc własne,
wskazać mogę, że telepracownicy są zdecydowanie bardziej efektywni, niż
osoby, które wykonują podobną pracę w „tradycyjnym środowisku pracy”.
Jest to z reguły konsekwencją rozliczania ich pracy i zaangażowania poprzez
„twardą” weryfikację konkretnych efektów ich działań, co jest dopiero
podstawą do wypłaty wynagrodzenia.
W Polsce promuje się telepracę jako elastyczną formę zatrudnienia
i świadczenia pracy, ale brakuje kompleksowych materiałów informacyjnych,
które oprócz korzyści z jej implementacji, pokazywałyby także „uczciwie”
mankamenty i utrudnienia, które pojawiają się przy świadczeniu pracy w tej
formie, szczególnie w kontekście osób ją wykonujących. Brak jest tym bardziej
opracowań, które wskazywałyby, jak z nimi sobie radzić. Na tym etapie rozważań trzeba z całą stanowczością stwierdzić, że telepraca nie jest rozwiązaniem
optymalnym zarówno dla każdego pracownika, jak i pracodawcy.
A skąd wspomniana niechęć pracodawców?
Sceptyczne podejście niektórych pracodawców, jak wynika z moich
badań, jest pochodną tego, że pracodawcy w Polsce mają wciąż problemy
1 M.in. Elastyczne formy zatrudnienia – skutki społeczne i ekonomiczne. Raport końcowy,
(red.) M. Sochańska, Centrum Monitoringu Społecznego i Kultury Obywatelskiej, Wrocław
2013 lub I. Nowakowska, Poziom bezpieczeństwa i czynniki kształtujące środowisko pracy,
„Problemy Jakości”, luty 2011, s. 13-17.
6
2/2016
z tym, aby – jakkolwiek ogólnie to zabrzmi – zaufać swoim pracownikom,
że odpowiednio rzetelnie będą wywiązywać się ze swoich zdań. Dla nich
praca zdalna oznacza ograniczenie możliwości kontrolowania postępów
pracownika, stąd też w dużej mierze ich obiekcje.
To w zasadzie paradoks, bo istotą telepracy jest to, że pracownik jest rozliczany za efekt pracy, a nie sposób, w jaki pracuje. Moim zdaniem, ten problem wynika głównie z braku poprawnego rozumienia przez wielu polskich
menedżerów, na czym właściwie polega telepraca, i po co się ją stosuje.
Polskie małe i średnie firmy są raczej niechętne stosowaniu pracy zdalnej
i stosowana jest ona tam sporadycznie. Jedną z głównych przyczyn tego
stanu rzeczy są trudności ze współpracą pracowników zdalnych zarówno z przełożonymi, jak i innymi pracownikami zatrudnionymi w sposób
tradycyjny. Z racji problemów z zaufaniem pojawić się może skłócenie
załogi, a przez to gorsze ogólne wyniki. Dodatkowo pojawia się też aspekt
bezpieczeństwa często poufnych informacji, w kontekście ich wymiany
z osobami spoza organizacji.
Z tego co czytałem wynika, że telepraca nie jest również najpopularniejszą
formą wykonywania obowiązków wśród samych pracowników. Co takiego
ich zniechęca?
Telepraca nie jest pozbawiona wad i uciążliwości, ale jednocześnie należy
podkreślić, że dużą ich część stosunkowo łatwo można wyeliminować.
Problemem może być raczej kwestia wiedzy, jak to zrobić. Pracownicy
zazwyczaj są bardziej pozytywnie nastawieni do pacy zdalnej na samym
początku, zanim jeszcze zaczną ją wykonywać. Z racji ogólnego przeświadczenia, że będą mogli pracować w domu, wtedy kiedy chcą i jak chcą oraz
nie będą stale „inwigilowani” przez przełożonego wydaje się, że jest to wręcz
wymarzony układ dla każdego. Jednakże, kiedy już zaczną tak pracować,
okazuje się, że obok zalet pojawiają się też mankamenty, jak np. poczucie
osamotnienia, utrudniony kontakt z innymi pracownikami, wydłużony czas
dostępu do potrzebnych dokumentów, nakładanie się miejsca pracy i miejsca
wypoczynku, trudności z motywacją bądź ze sprzętem, czy też konieczność
pracy w weekendy w celu nadgonienia zaległości. To zaś w dużej mierze
powodować może ogólnie stres i konflikty oraz różnego rodzaju napięcia
w rodzinie, z racji m.in. braku zrozumienia, że telepracownik, pomimo iż
jest w domu – pracuje i potrzebuje ciszy do skupienia i właściwego wykonania powierzonych zadań.
Z moich badań wynika również, że większość kadry zarządzającej w Polsce nie jest albo w ogóle, albo jest niewystarczająco dobrze przygotowana
do właściwego zarządzania pracownikami zdalnymi. Problemem jest też to,
że wielu tzw. trenerów personalnych lub psychologów pracy, którzy powinni
mieć kompletną wiedzę na temat telepracy i diagnozowania problemów
i utrudnień pojawiających się w trakcie jej stosowania oraz, co ważne, przeciwdziałania im, niestety nie posiada jej. Tym bardziej brak im odpowiedniego
doświadczenia w tych kwestiach, przez co trudno jest uzyskać fachowe
doradztwo i wsparcie eksperckie w przypadku pojawienia się problemów
w trakcie współpracy z telepracownikami.
PUBLICYSTYKA
Jakiego rodzaju – obiektywnie potwierdzone w badaniach – główne trudności, a nawet zagrożenia można powiązać z telepracą?
Pierwszym aspektem wskazywanym przez telepracowników, a nadmienię, że przebadałem w całej Polsce na ten temat kilkaset osób, było
to, że w ich ocenie pracodawcy stawiają wobec nich znacznie większe
wymagania, niż wobec osób zatrudnionych „standardowo” Powoduje
to z jednej strony silny stres, a z drugiej poczucie nierównego traktowania.
Dodatkowo nakłada się na to aspekt niedostrzegania telepracownika i jego
efektów pracy.
Drugim aspektem jest często występująca trudność w pogodzeniu
zacisza domowego z wykonywaniem czynności zawodowych. Często
telepracownicy uskarżają się, że pozostali domownicy przerywają im wykonywanie konkretnych zadań lub utrudniają osiągnięcie odpowiedniego
poziomu koncentracji, rozpraszana jest ich uwaga.
Kolejna kwestia, to brak dobrze zorganizowanej współpracy pomiędzy
telepracownikiem a innymi współpracownikami oraz przełożonym, co powoduje pojawienie się często nieuczciwej rywalizacji pomiędzy nimi, a także
eskalowanie konfliktów.
W końcu, telepracownicy są niejednokrotnie pozostawieni sami sobie
w kontekście stworzenia odpowiednich warunków, w których świadczą
pracę. Chodzi mi szczególnie o ergonomię miejsca pracy, dobór sprzętu
i wyposażenia otoczenia roboczego (dobór krzesła, oświetlenia, zajmowanie
niewłaściwej pozycji w trakcie pracy etc.). Te utrudnienia znacząco przekładają się na brak komfortu pracy, co po upływie kilku godzin pracy powoduje
odczuwanie różnorodnych dolegliwości (m.in. bóle pleców, ramion, bóle
i zawroty głowy, bóle nadgarstka).
Wskazane utrudnienia i uciążliwości wpływają dehumanizująco na proces
telepracy, to zaś przekłada się z kolei na niższy poziom wydajności osób
ją wykonujących.
Czy to pojęcie obejmuje pracowników niezależnie od tego, kim oni są, czy też
można mówić o tym, że wiele zależy od np. ich cech osobowościowych lub
wieku? Inaczej mówiąc, czy istnieją grupy, które są bardziej skłonne do podejmowania telepracy niż inne, a jeżeli tak – jakie są determinanty ku temu?
Starałem się zweryfikować, kto jest bardziej predestynowany
do świadczenia pracy zdalnej. Wydawać by się mogło (również i ja miałem
na początku takie wyobrażenie), że najlepiej do telepracy nadają się ludzie
młodzi, głównie ze względu na ich stosunkowo najmniejszy opór przed
tzw. nowymi technologiami i w ogóle obsługą urządzeń elektronicznych.
Okazało się jednak, że większość ludzi, których można nazwać seniorami
(w wieku 55+) deklarowało, że nie ma problemów z obsługą sprzętu
elektronicznego. Bardzo istotny aspekt, to częste wskazywanie, że trzeba
być bardzo elastycznym i jednocześnie ciągle myśleć perspektywicznie, jak
się rozwijać i inwestować w siebie, bo w tych tematach niestety nie da się
raczej liczyć na pracodawców.
Udało się zidentyfikować w miarę dokładnie cechy osobowościowe, które
powinien posiadać tzw. idealny telepracownik. Można wprost wskazać,
że najważniejszą z nich jest samodzielność i duża komunikatywność. Drugą
cechą jest elastyczność – w takim znaczeniu, że w pracy zdalnej trzeba się
nastawiać na możliwość częstych modyfikacji posiadanych umiejętności
w odniesieniu do powierzanych zdań, a przez to umieć się dostosowywać
do niemal ciągłych zmian. To generuje równocześnie posiadanie dużej
tolerancji na stres. Kolejny aspekt to rozwój osobisty. Istotne zagadnienie
to permanentne wręcz inwestowanie w poszerzanie wiedzy i umiejętności,
co powinno być niejako niezależne od wykonywania obecnych zadań,
oczywiście po to, by potem móc spożytkować je w praktyce.
Nie wspominam tutaj o wymaganiach formalnych, czyli o tym, że telepracownik musi posiadać odpowiednie kwalifikacje techniczne, aby należycie
wywiązywać się ze swoich zadań, gotowość do podejmowania ryzyka, silną
motywację wewnętrzną, bo są to w zasadzie sprawy oczywiste.
Co Pan rozumie przez pojęcie dehumanizacji procesu pracy?
Zjawisko dehumanizacji pracy można ogólnie określić jako układ warunków pracy stanowiących niepożądane obciążenie organizmu lub też jako
rozbieżność panującą między możliwościami człowieka oraz jego potrzebami, a szeroko rozumianymi środowiskowymi warunkami pracy. Klasycznymi
skutkami dehumanizacji pracy dla organizacji mogą być: spadek lub niski
poziom wydajności i jakości pracy, wysoka absencja i fluktuacja kadr, niski
poziom motywacji do pracy, wzrost liczby różnorodnych wypadków przy
pracy, negatywne skutki ekonomiczne, głównie w postaci wzrostu kosztów
funkcjonowania organizacji, ale też niewykorzystania szans rozwojowych.
Negatywne rezultaty braku humanizacji dla człowieka to m.in: różnego
rodzaju stany chorobowe i zaburzenia zachowań (np. niewspółmierność reakcji do zaistniałego bodźca, brak koncentracji, niszczenie wyposażenia, nadużywanie alkoholu), nadmierne zmęczenie, złe samopoczucie psychiczne.
Te czynniki skutkują bardzo często pogorszeniem się relacji telepracownika zarówno z przełożonymi, jak i współpracownikami. Ostatecznie zaś
wszystko to sprawia, że sama praca zaczyna być dla osoby ją świadczącej
coraz mniej ciekawa, staje się zestawem zadań, które chcemy jak najszybciej wykonać i o nich zapomnieć, a więc powoduje znaczne zmniejszenie
zaangażowania.
W badaniach zdołałem wyodrębnić i skategoryzować wszystkie, moim
zdaniem, czynniki, które wpływają negatywnie na telepracownika. Przypisałem każdy z nich do 4 tzw. płaszczyzn humanizacji organizacji pracy, którymi
są: płaszczyzna przebiegu pracy, płaszczyzna społecznego środowiska
pracy, płaszczyzna materialnego środowiska pracy i płaszczyzna możliwości
człowieka. Czynników tych jest zbyt wiele, aby wymienić je teraz wszystkie
(będą precyzyjnie opisane w książce, którą przygotowuję).
Dla przykładu: w płaszczyźnie przebiegu pracy mamy takie potencjalne
uciążliwości, jak np. niewłaściwa organizacja czasu pracy czy też błędnie
wyliczona ilość czasu na realizację poszczególnych czynności. Z kolei
w kontekście społecznego środowiska pracy należy wymienić chociażby
roszczeniowe i „eksploatatorskie” podejście przełożonych, czy też źle
ukształtowany klimat organizacyjny oraz kulturę organizacyjną, które mogą
bardzo utrudnić człowiekowi wykonywanie pracy, zwłaszcza tej zdalnej.
Czy i jak można temu zjawisku (dehumanizacji telepracy) zapobiegać?
Pozwolę sobie przywołać tutaj stworzone przez mnie narzędzie, które m.in. właśnie temu służy. Metodyka przeciwdziałania dehumanizacji
telepracy w zamierzeniu ma na celu zidentyfikowanie i rozpoznanie, opis
i eliminację całkowitą lub przynajmniej częściową zjawiska dehumanizacji
organizacji telepracy oraz jej przyczyn i skutków. Następnym krokiem
jest stworzenie takich warunków przy świadczeniu telepracy, które przyczyniać się będą do poprawy ogólnego samopoczucia telepracownika
i zwiększenia efektywności jego pracy.
W dużym uproszczeniu, na podstawie tej metodyki, po dokonaniu
precyzyjnego opisu konkretnego stanowiska pracy zdalnej oraz danego
telepracownika, identyfikowane są czynniki, które sprzyjają dehumanizacji
telepracy, a także wskazane potencjalne skutki tego procesu. Następnie dobierane są odpowiednie instrumenty i narzędzia, za pomocą których można
ten proces zminimalizować lub całkowicie zatrzymać. Potem projektowany
jest optymalny plan pracy zdalnej w kontekście konkretnego pracownika i miejsca, w którym świadczy on pracę. Na końcu implementowane
są wypracowane rozwiązania i prowadzona obserwacja, czy zastosowane
działania sprawdzają się w praktyce, a także sugerowana korekta, jeśli
jest ona potrzebna.
Metodykę tę wdrożyłem w dwóch firmach w Małopolsce i mogę powiedzieć, że zarówno pracodawcy, jak i telepracownicy, których to wdrożenie
objęło, deklarują, że obecna współpraca jest bardzo dobra, a ewentualne
trudności i problemy zostały bardzo szybko zidentyfikowane i wyeliminowane – praktycznie całkowicie. Mam zatem przesłanki ku temu, aby twierdzić,
że ta metodyka działa prawidłowo i sprawdza się w praktyce.
Rozmawiał: Kamil Jach
* Dr Marek Makowiec jest pracownikiem Katedry Zachowań Organizacyjnych na UEK,
autorem kilkudziesięciu publikacji i kilku książek oraz poradników. W 2015 roku jego praca
pt. „Metodyka humanizowania telepracy” została nagrodzona w 43. edycji Konkursu
Poprawy Warunków Pracy w kategorii prac naukowo-badawczych.
BP 2/2016
7