Monitoring mediów

PERSONEL I ZARZ¡DZANIE
ZARZĄDZANIE
ROZWÓJ
P R A C O W N I KO
nfi
E
J
Magdalena
Chmara-Łabędzka
Autorka jest zastępcą kierownika
działu personalnego Warsaw
Airporl Services sp
KONTAKT:
[email protected]
Warsaw
Airport
Services
Sp. z o.o. istnieje od 2000 roku.
Swoją działalność operacyjną
firma zaczynała od warszaw­
skiego lotniska. Od początku
musiała się wpisać w trudny
ekonomicznie rynek lotniczy,
mimo że rozwój tzw. tanich li­
nii lotniczych nieco złagodził
w Polsce objawy kryzysu w tej
branży. WAS Sp. z o.o. świad­
czy przede wszystkim usługi
handlingowe dla linii lotni­
czych, tj. m.in. odprawy pasa­
żerskie, transport pasażerów,
rozładunek i załadunek samo­
lotów, odladzanie, wypychanie
samolotów, nadzór operacyjny,
ncji
Hozwój pracowników w trrW^^hdla organizacji
czasach w Warsaw Airport Servic>
- opis praktyki
Organizacje, które w trudnym dla siebie czasie
kryzysu dbają o rozwój pracowników i nie rezygnu­
ją w miarę ekonomicznych możliwości z działań
w tym kierunku, mogą mieć pewność, że inwesty­
cje poczynione w tym okresie się zwrócą. Wysokie
morale załogi, dobra atmosfera pracy, a także
solidne szkolenia i działania menedżerów wspiera­
jące efekty szkolenia to najlepsza droga do dobre­
go produktu, z którego zadowolony jest klient w przypadku Warsaw Airport Services Sp. z o.o.
linia lotnicza i każdy indywidualny pasażer.
sprzedaż biletów lotniczych
oraz informacja lotnicza. Na
początku organizacja zatrud­
niała około 60 pracowników.
Obecnie pracuje w niej ponad
500 osób, a w swych działa­
niach wyszła poza stołeczne lot­
nisko - do Krakowa i Rzeszowa.
Kogo zabieramy na pokład?
Szybki wzrost liczby zatrudnio­
nych pracowników oraz brak
w ofercie edukacyjnej placówek
przygotowujących do tego typu
zawodu wymogły na organiza­
cji opracowanie własnej wizji
modelu kształcenia pracowni­
ków. Jeśli dodać, że ostatnie la­
ta to tzw. rynek pracownika,
dział HR stanął przed nie lada
wyzwaniem - jak, pomimo
trudnej sytuacji ekonomicznej,
wypracować sobie wizerunek
pożądanego pracodawcy i zain­
teresować, zwerbować, a na­
stępnie przygotować do pracy
dobrych kandydatów.
Przyjęto strategię poszukiwania
osób o konkretnych kompeten­
cjach i predyspozycjach, aby
już w firmie poddać je komplek­
sowemu programowi szkoleń.
Poszukiwane kompetencje uza­
leżnione są od stanowiska pra­
cy. Rekrutacja biegnie dwukie­
runkowo. Po pierwsze, przepro-
2009-04-01
PERSONEL I ZARZ¡DZANIE
wadzane są rozmowy wstępne
prowadzone przez dział perso­
nalny oraz rozmowy zaawanso­
wane z udziałem kierowników
jednostek organizacyjnych, któ­
re mają za zadanie wyłowienie
kandydatów z poszukiwanymi
kompetencjami. Po drugie, kan­
dydaci weryfikowani są pod ką­
tem bezpieczeństwa, z uwagi na
specyfikę miejsca pracy - lotni­
ska międzynarodowego.
Start w przestworza
Firma opracowała swój własny
system szkoleń. Kształci pracow­
ników, korzystając z własnych za­
sobów - budując kadrę trenerów
wewnętrznych. Takie rozwiąza­
nie ma kilka zalet. Przede wszyst­
kim zapewnia istnienie pewnego
standardu edukacyjnego - wszy­
scy pracownicy uczestniczą (przy­
najmniej w początkowym okresie
zatrudnienia) w takich samych
szkoleniach, opracowanych dla
konkretnego stanowiska pracy.
Kadra trenerska to pracownicy
z dużym doświadczeniem, mają­
cy predyspozycje do przekazywa­
nia wiedzy, którzy w ten sposób
znaleźli swoją ścieżkę rozwoju
i czują się związani z firmą. Tre­
nerzy wewnątrz organizacji za­
pewniają też możliwość szybkiej
reakcji na zmiany. Nie do pomi­
nięcia jest również walor finanso­
wy takiego rozwiązania.
WAS Sp. z o.o. nie wyklucza za­
kupu szkoleń na rynku ze­
wnętrznym. Jednak decyzje takie
są podejmowane po bardzo wni­
kliwej analizie i tylko w sytuacji,
gdy zakup taki stanowi optymal­
ne rozwiązanie. Część wysoce
specjalistycznych i drogich szko­
leń zakupionych na zewnątrz
wiąże się z koniecznością zade­
klarowania przez pracownika wo­
li pozostania w firmie przez okre­
ślony czas lub zwrotu kosztów.
Takie podejście podyktowane jest
opisaną wyżej trudną sytuacją na
rynku usług lotniczych.
Część szkoleń oferowana jest
przez klientów firmy - linie lot­
nicze.
System szkoleń
wewnętrznych
Oferta składa się ze szkoleń
wstępnych, zawodowych oraz
doskonalących
umiejętności
miękkie. Wszystkie działania
szkoleniowe prowadzone są
w duchu misji firmy, która zobo­
wiązuje do świadczenia bez­
piecznych i kompleksowych
usług handlingowych o najwyż­
szym standardzie jakości.
Szkolenia wstępne to szkolenie
adaptacyjne - zapoznające no­
wych pracowników ze specyfiką
firmy, blok dotyczący bezpie­
czeństwa pracy na lotnisku oraz
wstępne szkolenia zawodowe,
uczące wiedzy i umiejętności,
niezbędnych już od pierwszych
dni pracy. Nowo zatrudniony
pracownik otrzymuje również
opiekuna - doświadczonego pra­
cownika - który przez około mie­
siąc wprowadza podopiecznego
w obowiązki. Firma chce, by pra­
cownik wprowadzany był do or­
2009-04-01
ganizacji w przyjaznej atmosfe­
rze, w sposób sprzyjający przy­
swajaniu nowych umiejętności.
Lotnisko jest miejscem, gdzie po­
jęcia „praca pod presją czasu",
„dyspozycyjność" nabierają mo­
cy. Dlatego pierwsze tygodnie
pracy są niesłychanie ważne nie tylko pracodawca podejmuje
decyzję o przedłużeniu bądź nie
umowy o pracę, lecz także pra­
cownik musi ocenić, czy odpo­
wiada mu tak specyficzne zaję­
cie, jakim jest praca na lotnisku.
Z tego powodu proces adaptacji
jest kluczowy z punktu widzenia
szkolenia i rozwoju personelu.
Szkolenia zawodowe pozwalają
na nabycie przez pracowników
konkretnych umiejętności, dają
konkretne uprawnienia wyma­
gane na danym stanowisku pra­
cy (np. do pracy w konkretnym
systemie odpraw pasażerskich,
do planowania załadunku i wy­
ważania samolotu, do kierowa­
nia załadunkiem samolotu).
Obecnie prowadzone są prace nad
budowaniem bloku szkoleń do­
skonalących umiejętności mięk­
kie. Pracownicy związani z obsłu­
gą pasażerską (około 180 osób)
sukcesywnie szkoleni są z dziedzi­
ny profesjonalnej obsługi klienta.
Przewidywane są również szkole­
nia zaawansowane z dziedziny
Narzędzia wspierające istniejący system szkoleń i rozwoju personelu
w Warsaw Airport Services Sp. z o.o.
Firma chce w bieżącym roku rozbudować i ujednolicić system ocen okresowych
(jego zręby istniały do tej pory w poszczególnych działach). Będzie on wspierał roz­
wój wymaganych na danym stanowisku kompetencji, pomagając w identyfikacji
i analizie potrzeb szkoleniowych. W arkuszu oceny jest również miejsce na wyra­
żenie przez pracownika własnej wizji swojego rozwoju zawodowego.
Stworzono również kwestionariusz dla pracowników, którzy z własnej woli od­
chodzą z WAS-u. Wypełniany jest anonimowo i stanowi bezcenne dla działu HR
źródło informacji o przyczynach takiej decyzji. Firma nie lubi rozstawać się
z pracownikami. Oprócz więzi emocjonalnych niezwykle ważne są kwestie eko­
nomiczne. Zarząd oraz dział personalny mają świadomość, ile czasu i środków
pochłania wykształcenie następców.
PERSONEL I ZARZ¡DZANIE
obsługi trudnego klienta, radzenia
sobie ze stresem, a także z dzie­
dziny budowania zespołu i współ­
pracy w grupie oraz warsztaty do­
skonalące umiejętności trenerskie.
Przygotowywana jest również
oferta dla menedżerów.
Rozwinąć skrzydła
Pracownicy firmy mają możli­
wość znalezienia swojego miej­
sca w organizacji. Zasadą jest in­
formowanie o wolnych stanowi­
skach pracy i poszukiwanie
w pierwszej kolejności kandyda­
tów wewnątrz firmy. Rekrutacja
zewnętrzna uruchamiana jest
w sytuacji, gdy brak w organiza­
cji ludzi z poszukiwanymi kwali­
fikacjami. Pracownicy mają
stworzoną szansę awansu piono­
wego i poziomego, a reguły tego
procesu są jasne i określone.
Kadra menedżerska w większości
przypadków wybierana jest
w drodze assessment center,
w czasie których poszukiwane są
określone wcześniej kompeten­
cje. Kierownicy zmiany, kierowni­
cy komórek organizacyjnych,
brygadziści i koordynatorzy to za­
zwyczaj ludzie, którzy tutaj uczy­
li się „lotniskowej profesji", a na­
wet w ogóle stawiali pierwsze kro­
ki w swojej zawodowej karierze.
Taki przykład dowodzi, że w tej
organizacji można nie tylko zdo­
być pewne umiejętności i wie­
dzę, poza lotniskiem niedostęp­
ne, a mające wartość na między­
narodowym rynku pracy, lecz
także awansować w strukturze
firmy i rozwijać swoje kwalifika­
cje menedżerskie.
Ważnym elementem rekrutacji
wewnętrznej jest feedback, któ­
ry otrzymują biorący udział
w tym procesie. Zdarza się, że
U kandydata zostają odkryte
kompetencje, z których sam nie
zdawał sobie sprawy. Pracowni­
cy działu personalnego wska­
zują wówczas takiej osobie
możliwe drogi rozwoju. W ten
sposób zyskano kilku dobrych
menedżerów i specjalistów.
Pozornie atrakcyjne stwierdze­
nie, że szkoda czasu i pieniędzy
na działania związane z rozwo­
jem pracowników w czasach
rynku pracodawcy, kiedy do
drzwi firmy coraz częściej puka­
ją kandydaci do pracy, a CV na­
pływają nieprzerwanym stru­
mieniem, mimo że firma nie da­
je żadnego ogłoszenia o waka­
cie, jest z gruntu fałszywe.
Warto bowiem uświadomić sobie,
jakie korzyści mogą płynąć dla or­
ganizacji, jeśli nawet w trudnym
czasie dba o rozwój pracowników
i nie rezygnuje - w miarę swoich
możliwości ekonomicznych z działań w tym kierunku.
Przede wszystkim na dość nie­
pewnym rynku pracy pracowni-
2009-04-01
cy takiej organizacji czują się
wciąż traktowani podmiotowo.
Widząc, że pracodawcy zależy
na rozwoju pracownika, ich nie­
pokój, lęk o zachowanie miejsca
pracy jest nieco niwelowany „nie inwestowaliby we mnie,
gdyby chcieli się ze mną roz­
stać". Takie działanie ma więk­
szą siłę perswazji, niż zapew­
nienia kierownictwa, że maso­
wych zwolnień nie będzie.
W czasach gdy nie ma gwarancji
zatrudnienia przez całą zawodo­
wą karierę w jednym miejscu,
jest to także element nowej
umowy pomiędzy pracodawcą
i pracownikiem. Nie tylko wy­
nagrodzenie materialne, ale
przede wszystkim inwestycja
w nowe umiejętności, stanowią­
ce o unikatowej wartości pra­
cownika na rynku pracy, jest sil­
nym atutem w ręku pracodawcy.
Jest to też sposób na budowanie
lojalności i zaangażowania pra­
cowników.
UWAGA CZYTELNICY
Więcej informacji na temat polityki personalnej firmy Warsaw Airport Services
Sp. z o.o. będzie można uzyskać podczas IX edycji Kongresu Kadry w dniach
27-29 kwietnia 2009 r. w hotelu Marriott w Warszawie. Kongres został przygoto­
wany pod hasłem „HR: niepewne czasy - pewne rozwiązania".
Wystąpienie otwierające Kongres Kadry poprowadzi Larry Hochman, ekspert
w dziedzinie przyszłości HR oraz w obszarze budowania kultury organizacyjnej.
Podczas swojego wystąpienia Hochman skupi się na rozwiązaniach, które pomo­
gą rozpoznać cele, jakie powinni stawiać sobie menedżerowie, aby przetrwać nie­
stabilny okres, umacniając jednocześnie swoją organizację.
Wystąpienie Gerarda 0'Donovana, eksperta w obszarze coachingu i rozwoju indywi­
dualnego, dotyczy rozwiązań, które pokażą, jak osiągnąć maksymalny poziom swo­
ich możliwości oraz jak unikać sytuacji krytycznych życiowo i biznesowe
W drugim dniu Andrew Mayo, światowej klasy ekspert w dziedzinie budowania efek­
tywnych strategii HR, poprowadzi wystąpienie, podczas którego odpowie na pytanie,
dlaczego w sytuacji kryzysu, mimo zmniejszania liczby osób zatrudnionych, nie powin­
no się rezygnować z polityki zarządzania talentami. Podczas swojej prelekcji wskaże
konsekwencje zmian warunków rynkowych z perspektywy procesu rekrutacji oraz
sposoby na zachowanie równowagi pomiędzy celami krótkoterminowymi i strategicz­
nymi - aby jak najlepiej chronić organizację i jej zasoby.