Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego oraz

Marta Juchnowicz*
Satysfakcja z pracy determinantą jakości
kapitału ludzkiego oraz kapitału relacyjnego
Wstęp
W literaturze i badaniach naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu satysfakcja z pracy była przedmiotem zainteresowania jako kategoria socjo-psychologiczna, która wywiera określone konsekwencje
dla zarządzania zasobem ludzkim o skutkach ekonomicznych. Współczesne warunki funkcjonowania organizacji, w tym przede wszystkim
istotne znaczenie wartości niematerialnych w kreowaniu wartości firmy,
nadają tej kategorii inne znaczenie. W organizacjach wiedzy praca przestaje mieć wartość instrumentalną, a staje się w większym stopniu wartością autoteliczną, a więc źródłem samorealizacji, możliwości rozwoju,
samodzielności i wykazywania inicjatywy. Inspirowanie pracowników
zorientowanych instrumentalnie wymaga precyzyjnego powiązania
efektów pracy z wynagrodzeniem finansowym. Natomiast w przypadku autotelików zaangażowanie i wysoka efektywność wymagają również osiągania satysfakcji z pracy zawodowej. Satysfakcja z pracy stanowi istotną wartość dla pracowników wiedzy oraz wszystkich przedstawicieli generacji Y i C.
Celem artykułu jest wyjaśnienie związku satysfakcji z pracy z kapitałem ludzkim i relacyjnym firmy. Odpowiednie docenienie znaczenia
satysfakcji zawodowej pracowników może stanowić szansę na uruchomienie i skuteczne wykorzystanie dźwigni behawioralnej do wzrostu
wartości współczesnych organizacji.
1. Wpływ satysfakcji z pracy na efektywność
Wiele koncepcji teoretycznych i badań dowodzi istnienia związku
przyczynowo skutkowego pomiędzy poziomem – satysfakcją i efektywnością pracy. Przytaczane są empiryczne dowody wskazujące na istotnie
tego związku, zarówno na poziomie organizacji, jak i indywidualnego
pracownika (zob. rysunek 1). Wzrost wskaźnika satysfakcji z pracy
w firmie produkcyjnej o jeden punkt powoduje zwiększenie wydajności
pracowników w przeliczeniu na godziny pracy o 6,6% [Bockerman, Il* Prof. zw. dr hab., Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa, Al.
Niepodległości 162, 02-554 Warszawa, [email protected]
102
Marta Juchnowicz
makunnas, 2012, s. 260]. Z kolei inne analizy pokazują, że związek między wydajnością a satysfakcją z pracy jest prawdziwy, ale niewielki
[George, Jones, 1997, s. 393-416].
Rysunek 1. Relacje satysfakcji z efektywnością pracy
Korzyści wewnętrzne
Rozwój
Samodzielność
Uznanie
Korzyści zewnętrzne
Wynagrodzenie
Warunki pracy
Pozycja
Pewność zatrudnienia
Korzyści oczekiwane
(poziom aspiracji)
Poziom satysfakcji
z pracy
Efektywność pracy
Źródło: Opracowanie własne.
Wystąpienie zależności zdeterminowane jest szeregiem warunków.
Wysoki poziom satysfakcji jest powiązany z efektywnością pracowników tylko wtedy, gdy efektywność jest postrzegana jako droga do realizacji ważnych celów i kiedy te cele są osiągalne [Schwab, Cummings,
1983, s. 187-188]. Na tej podstawie powstała teoria oczekiwań, fundamentalna dla wyjaśnienia mechanizmu powstawania motywacji pracowników. Definicje istoty satysfakcji podkreślają znaczenie indywidualnych aspiracji, oczekiwań pracowników. Wysokie nagromadzenie niespełnionych oczekiwań prowadzi do mniejszego zadowolenia z pracy
i większego prawdopodobieństwa rezygnacji. Powoduje także zahamowanie lub zmniejszenie poziomu efektywności pracy. Dlatego kolejnym
warunkiem wystąpienia zależności jest konieczność wzajemnego dostosowania indywidualnych potrzeb pracownika i systemu wzmocnień
w organizacji [Schwab, Cummings, 1983, s. 189].
Kolejne teorie odwróciły kierunek zależności między satysfakcją
a efektywnością pracownika. Dowodzą mianowicie, że satysfakcja jest
wynikiem osiągniętego poziomu wykonania zadań, a nie środkiem do
niego. Wyższe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia, a nie
odwrotnie [Schwab, Cummings, 1983, s. 191-198]. Według Portera
Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego…
103
i Lawlera wpływ satysfakcji na efektywność pracy jest możliwy, jednak
jest o wiele mniejszy niż wpływ wykonania zadań na satysfakcję [Luthans, 1995, s. 158]. Według teorii sprawiedliwości Adamsa, motywacja
pracownika jest skutkiem odczuwania zadowolenia, satysfakcji z tego co
otrzymuje, proporcjonalnie do poniesionych nakładów pracy [Stoner,
Freeman, Gilbert, 1997, s. 473-475].
Niezależnie od kierunku bezpośredniej zależności z efektywnością
pracy, satysfakcja zawodowa pracowników wywiera wpływ na wyniki
i rozwój firmy poprzez wiele skutków pośrednich, wśród nich chęć rezygnacji z przynależności do organizacji oraz poziom faktycznej rotacji
pracowników [Griffin, 2004, s. 483].
2. Satysfakcja z pracy a poziom rotacji pracowników
Wielu menedżerów wciąż utożsamia koszt rotacji pracowników
z kosztami, jakie musi ponieść organizacja, aby przeprowadzić rekrutację i selekcję aplikantów, mającą na celu wypełnienie zwolnionego etatu.
Podejście takie znajduje odbicie w tradycyjnych metodach pomiaru
strat, które uwzględniają jedynie koszty, jakie musi ono ponieść na
przeprowadzenie doboru, koszty obsługi administracyjnej procesu zatrudnienia oraz przeszkolenie nowozatrudnionych pracowników. Tymczasem rotacja pracowników oznacza dla pracodawcy dodatkowe koszty, związane z odejściem kluczowych pracowników, które stanowią
znacznie szerszy zakres niż jedynie bezpośrednie koszty procesu doboru. Jak pokazują badania, dużo bardziej dotkliwe dla pracodawcy są
koszty pośrednie związane z odejściem pracownika i obsadzeniem
zwolnionego wakatu. Są to koszty alternatywne, utraty wartości dodanej, którą generował dla firmy pracownik, spadku efektywności całego
zespołu, w którym pracował, a także niższej efektywności w okresie adaptacji. Koszty związane z rotacją na danym stanowisku pracodawca
zaczyna odczuwać na długo przed tym, jak pracownik oznajmi, że zamierza opuścić przedsiębiorstwo, co wynika ze spadku efektywności
wykonywanej przez niego pracy. Może to odbijać się negatywnie także
na efektywności współpracowników. Na odejście, pomimo wysokiego
bezrobocia, decydują się najlepsi pracownicy, gdyż ci są najbardziej
atrakcyjni na rynku pracy. Jeżeli dotyczy to pracownika na stanowisku
menedżerskim, zdarza się, że posiada w umowie gwarancje dodatkowych uprawnień, które obciążają pracodawcę. Może także nakłonić do
przejścia swoich najbardziej wartościowych podwładnych, co dodatko-
104
Marta Juchnowicz
wo obciąża dotychczasowego pracodawcę. Jak dowodzą badania przeprowadzone wśród amerykańskich przedsiębiorstw, całkowite koszty
doboru specjalistów mogą znacząco przewyższyć ich roczne wynagrodzenia, a w przypadku menedżerów średniego szczebla w USA, przewyższają ponad dwukrotnie jego roczne wynagrodzenie [Atroszczak,
2013].
3. Satysfakcja z pracy składnikiem kapitału ludzkiego
Twierdzenie o wpływie satysfakcji z pracy na efektywność pracy
indywidualnej i organizacji trudno jednoznacznie pozytywnie zweryfikować, gdyż zależność ta jest wielokierunkowa i uwarunkowana wieloma czynnikami. Natomiast wykorzystując najnowszy dorobek ekonomii behawioralnej oraz psychologii pozytywnej, można przeprowadzić dowód, że satysfakcja z pracy stanowi szczególną postawę w pracy,
decydującą o jakości kapitału ludzkiego.
Kapitał ludzki w wymiarze jednostkowym jest to potencjał kompetencyjny, określony przez cztery elementy: wiedzę, umiejętności, postawy i cechy wnoszone do pracy, istotne z punktu widzenia strategii organizacji. Odmienne czynniki determinują wartość kapitału ludzkiego
w skali organizacji. Proponowany przez autorkę model struktury kapitału ludzkiego w wymiarze organizacyjnym, określony jako model „4 K”
tworzą cztery elementy, mianowicie: kompetencje, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze
strategicznymi zamierzeniami organizacji, a także kontakty interpersonalne, kultura organizacyjna oraz klimat organizacyjny1.
Z przedstawionej struktury kapitału ludzkiego w wymiarze jednostkowym i organizacyjnym wynika, że jednym z ważnych czynników
determinujących jego wartość są postawy pracowników. Jedną z nich
jest satysfakcja z pracy. Będąc określoną postawą wobec pracy, posiada
cechy: poznawcze, to znaczy dostarcza zobiektywizowanych informacji
na temat badanych aspektów pracy i afektywne, gdyż przedstawia
uczucia wobec pracy, a także behawioralne, wskazując potencjalne zachowania się pracowników w procesie pracy. Wynika z tego, że badanie
satysfakcji zawodowej umożliwia poznanie podłoża analizowanych
zjawisk i subiektywnego stosunku pracowników do tych kwestii oraz
pozwala wnioskować co do potencjalnych reakcji [Babbie, 2007]. Istotne
znaczenie satysfakcji wyraża się w tym, że pozwala przewidywać, a tak1
Więcej na ten temat: [Juchnowicz, 2013].
Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego…
105
że wpływa na różnorodne postawy wobec pracy, zawodu i organizacji,
będące ważnym składnikiem potencjału kompetencyjnego pracowników. Postawy uważane są za mniej stabilne od cech osobowości i dlatego łatwiej je kształtować, mogą ulegać zmianom we względnie krótkim
czasie.
Dwie pierwsze cechy czynią z satysfakcji zawodowej pracowników
ważną informację zarządczą w procesie podejmowania różnorodnych
decyzji, związanych z kształtowaniem kapitału ludzkiego. Trzecia cecha
oznacza, że satysfakcja z pracy, jako postawa wysoce dostępna, jest predyktorem późniejszego zachowania pracowników. Skutkiem pierwotnym jest pozytywne lub negatywne, nastawienie do pracy, w postaci
entuzjazmu, lojalności, identyfikacji z pracą i organizacją. Zachowania te
składają się na kluczową postawę, jaką stanowi zaangażowanie lub jego
brak. Od niezadowolonych pracowników trudno oczekiwać stałego poszukiwania nowych rozwiązań, gotowości do wyrzeczeń i dodatkowego
wysiłku. Zależność ta przebiega czteroetapowo.
1) osiągnięcia w pracy przynoszą rezultat w postaci nagród zewnętrznych, takich jak podwyżki płacy, awanse, itp., a także wewnętrznych: samorealizacja, szacunek dla samego siebie itp.,
2) pracownik ocenia sprawiedliwość nagród, odnosząc je do wydatkowanego wysiłku i uzyskanych efektów,
3) jeżeli nagrody oceniane są w tym porównaniu jako sprawiedliwe,
pracownik jest zadowolony, a więc osiąga satysfakcję,
4) satysfakcja staje się motywatorem do podjęcia kolejnych wysiłków
i zaangażowania.
Można więc stwierdzić, że satysfakcja z pracy jest niezbędna dla
kształtowania się odpowiedniego poziomu zaangażowania pracowników. Jedne z ostatnich badań 8454 pracowników w 1429 miejscach pracy
dowiodły pozytywnej relacji zaangażowania pracowników i systemów
pracy wysokiej jakości z satysfakcją zawodową pracowników [Zatzick,
Iverson, 2011, s. 34–72].
Wiele współczesnych koncepcji z dziedziny psychologii i zarządzania rozważa związki satysfakcji z innymi zachowaniami organizacyjnymi, które przekładają się na kluczowe kompetencje, takie jak: innowacyjność, elastyczność, skłonność do rozwoju (zob. rys. 2). Postawy te
106
Marta Juchnowicz
w turbulentnym świecie, opartym na kreatywności, wywierają szczególny wpływ na wartość kapitału intelektualnego2.
Rysunek 2. Wpływ satysfakcji z pracy na jakość kapitału ludzkiego w organizacji
Satysfakcja
jako postawa
Zaangażowanie w pracę
Zaangażowanie
organizacyjne
Innowacyjność
Elastyczność
Skłonność do rozwoju
Klimat organizacyjny
Kultura organizacyjna
Źródło: Opracowanie własne.
Satysfakcja z pracy wywiera także wpływ na osiągnięcie sukcesu
zawodowego jednostki. Wpływ ten nie jest decydujący. Oddziałuje jednak na wiele aspektów pracy, takich jak poziom absencji, fluktuacja, aktywność, a także wiele aspektów sfery psycho-fizycznej (wypalenie zawodowe, obniżenie aspiracji, spadek zainteresowań, obawa przed pracą,
poczucie porażki, obojętność, wycofanie, izolacja, dystans emocjonalny
względem np. pacjentów, narastanie konfliktów w pracy, jak i w domu),
od których zależy ostatecznie ścieżka kariery zawodowej pracownika.
Poza bezpośrednim wpływem satysfakcji z pracy na potencjał
kompetencyjny, wyniki badań wskazują także na związki z pozostałymi
składnikami kapitału ludzkiego w organizacji, mianowicie afektywnym
dobrostanem jednostki, klimatem organizacyjnym oraz kulturą organizacyjną [Carr, Schmidt, Ford, De Shon, 2003, s. 605-619].
2
Wyniki badań przytaczają m.in.: [Springer, 2011, s. 164-165; Lewicka, 2010 s. 52-53].
Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego…
107
4. Rola satysfakcji z pracy w kreowaniu kapitału relacyjnego
Powodem żywego zainteresowania zadowoleniem i satysfakcją
zawodową są symbiotyczne relacje pomiędzy satysfakcją pracowników
a satysfakcją klientów. Wartości dla klientów, ich satysfakcja z oferowanych dóbr i usług, a także lojalność, są w największym stopniu efektem
innowacyjności, produktywności, dobrej jakościowo obsługi realizowanej przez zadowolonych pracowników. Zależności te dowodzą jednoznacznie wpływu satysfakcji pracowników na wartość kapitału relacyjnego organizacji [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, Schlesinger, 2008,
s. 120]. Model „The Service-Profit Chain” obrazuje zależności, jakie występują pomiędzy zyskownością, lojalnością klientów oraz satysfakcją,
lojalnością i produktywnością pracowników. Zależności te tworzą łańcuch powiązań, w którym zachodzą następujące interakcje:
– wzrost przedsiębiorstwa oraz generowane przez nie zyski są uwarunkowane w dużej mierze od poziomu lojalności klientów,
– lojalność klientów wynika bezpośrednio z ich poziomu satysfakcji
z oferowanych dóbr i usług,
– czynnikiem stymulującym poziom satysfakcji klientów są wartości,
jakich dostarcza im przedsiębiorstwo,
– wartości, o których mowa w powyższym punkcie, dostarczają zadowoleni, lojalni i wydajni pracownicy,
– poziom satysfakcji pracowników wynika w największym stopniu
z jakości relacji wewnętrznych w przedsiębiorstwie, te zaś zależą
przede wszystkim w poziomu usług wspierających ich działania, które są dostarczane przez poszczególne jednostki funkcjonujące w ramach przedsiębiorstwa, oraz procedury, które umożliwiają dostarczenie wartości klientom.
Dążenie do ciągłego zwiększania udziału w rynku przez wiele lat
było postrzegane przez menedżerów jako warunek konieczny, a nawet
wystarczający do tego, aby kierowane przez nich przedsiębiorstwa mogły maksymalizować zyski. Obecnie można zaobserwować zmianę podejścia szczególnie w branżach związanych z świadczeniem usług, takich jak dostarczanie systemów software czy bankowość, gdzie kluczowym czynnikiem sukcesu jest poziom lojalności klientów. Według modelu Hesketta, satysfakcja z pracy przez większą stabilizację kluczowych
pracowników, wyższą efektywność pracy, przekłada się na wzrost jakości świadczonych usług, a tym samym zadowolenie i lojalność klientów.
108
Marta Juchnowicz
5. Satysfakcja z pracy miarą efektywności zarządzania kapitałem
ludzkim
Satysfakcja z pracy pełni rolę swoistej soczewki, w której odbija się
efektywność działań zarządczych w sferze kapitału ludzkiego. Wiedza
na ten temat umożliwia identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń w tej dziedzinie. Poza wspomnianymi powyżej relacjami z efektami
pracy i rotacją pracowników, przekłada się także na poziom absencji,
skalę braków i awarii, poziom jakości obsługi klientów, konflikty i napięcia w organizacji, włącznie z różnego rodzaju protestami. Wpływa
również na klimat organizacyjny, to znaczy atmosferę panującą w organizacji, subiektywnie odczuwaną przez pracowników. Można więc
stwierdzić, że poziom satysfakcji stanowi cenną informację zarządczą
niezbędną do skuteczniejszego zarządzania kapitałem ludzkim, w tym
aktywnego kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej. Potwierdza
to metoda oceny praktykowana od przeszło trzydziestu lat przez Instytut Saratogi w firmach amerykańskich. Macierz wyników kapitału ludzkiego, zmodyfikowana przez wykorzystanie zrównoważonej karty wyników, uwzględnia miary kosztu, czasu, ilości i jakości dla każdej z czterech podstawowych funkcji zarządzania kapitałem ludzkim (pozyskiwania, wynagradzania, rozwijania i stabilizacji) oraz miary reakcji na
działania podejmowane w organizacji z zakresu zarządzania kapitałem
ludzkim w postaci poziomu satysfakcji pracy [Fitz-enz, 2001, s. 107-117].
Jest to jedyny element macierzy wyników kapitału ludzkiego i karty
wyników, który nie zawiera miar i wskaźników, jakie można zastosować do oceny. Stanowi to niewątpliwie wyzwanie dla badaczy roli satysfakcji pracy w kreowaniu wartości kapitału ludzkiego.
Literatura
1.
2.
3.
4.
Atroszczak D. (2013), Rzeczywisty koszt rekrutacji w warunkach niskiego
bezrobocia, http://www.qpracy.pl, dostęp dnia 26.03.2013.
Babbie E. (2007), Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Bockerman P., Ilmakunnas P. (2012), The job satisfaction – productivity
nexus: a study using matched survey and register data, „Industrial and
Labor Relations Review” vol. 65.
Carr J.Z., Schmidt A.M., Ford J.K., De Shon R.P. (2003), Climate perceptions matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cog-
Satysfakcja z pracy determinantą jakości kapitału ludzkiego…
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
109
nitive and affective states, and individual level work outcomes, „Journal of
Applied Psychology” vol. 88, no. 4.
George Jennifer M., Jones Gareth R. (1997), Experiencing work: values,
attitudes, and moods, „Human Relations” vol. 50.
Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
Fitz-enz J. (2001), Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Heskett J.L., Jones T., Loveman G., Sasser W.E, Schlesinger L.A.
(2008), Putting the Service-Profit Chain to Work, „Harvard Business
Review” nr 7-8.
Juchnowicz M. (2013), Istota i struktura kapitału ludzkiego, w: Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy – narzędzia – aplikacje, M. Juchnowicz
(red.), PWE, Warszawa.
Luthans F. (1995), Organizational Behaviour, McGraw-Hill, New York.
Schwab D.P., Cummings L.L. (1983), Przegląd teorii dotyczących
związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją, w: Zachowanie człowieka w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa.
Zatzick C.D., Iverson R.D. (2011), Putting employee involvement in
context: a cross-level model examining Job satisfaction and absenteeism in
high-involvement work systems, „The International Journal of Human
Resource Management” nr 16-18.
Streszczenie
Klasyczne podejście do skutków satysfakcji z pracy koncentruje się na
konsekwencjach dla poziomu efektywności pracy oraz chęci rezygnacji i ewentualnej fatycznej rotacji. Znaczenie wartości niematerialnych dla kreowania
wartości firmy, szczególnie w organizacjach opartych na kreatywności, wymaga traktowania satysfakcji z pracy jako determinanty jakości kapitału ludzkiego
oraz kapitału relacyjnego. Satysfakcja z pracy stanowi również miarę efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.
Słowa kluczowe
satysfakcja z pracy, kapitał ludzki, kapitał relacyjny
Job satisfaction as economic category (Summary)
The classic approach to the effects of job satisfaction focuses on the implications on the level of work efficiency and the desire to resign and possible actual rotation. The importance of intangibles for creating the value for the com-
110
Marta Juchnowicz
pany, especially in organizations based on creativity, requires job satisfaction to
be treated as determinants of the quality of human capital and relational capital.
Job satisfaction is also a measure of human capital management efficiency.
Keyword
job satisfaction, human capital, relational capital