Strategia zatrudnienia istotnym elementem strategii funkcjonalnych

ZESZYTY NAUKOWE
Seria: Administracja i Zarz dzanie
NR 80
(7)2009
mgr Ewa Multan
Akademia Podlaska w Siedlcach
Strategia zatrudnienia istotnym elementem
strategii funkcjonalnych w organizacji
Employment strategy as fundamental element
of organization functional strategies
Streszczenie: Celem artyku u jest przedstawienie strategii zatrudnienia zarówno
w uj!ciu modelowym, jak i procesowym. Autorka zaproponowa a w asny sposób definiowania strategii zatrudnienia oraz model strategii w korporacji w postaci piramidy.
W modelu tym zosta y wyszczególnione strategie w obszarze funkcjonalnym – jedn"
z nich jest strategia zatrudnienia organizacji. W niniejszej publikacji zaprezentowano
równie# zintegrowanie strategii zatrudnienia ze strategi" ogóln". Aspekt bada$ empirycznych wzbogaci publikacj! w kontek%cie analizy strategii realizowanej w ró#nych
organizacjach prowadz"cych dzia alno%& na terenie naszego kraju.
Abstract: The aim of this article is to present employment strategies in both model
and process terms. Author proposed her own way of employment strategy defining
and created pyramidal model of strategy in corporation. In that model functional
strategies were specified – one of them is employment strategy. The present publication also adduces relationships between employment strategy and general strategy.
Empirical studies enrich the publication in regard of strategy analysis realizing in
various organizations conducting business activity within our country.
Wst p
Wspó czesne przedsi!biorstwo funkcjonuj"ce w turbulentnym otoczeniu powinno posi"#$ umiej!tno#$ obrony przed imitacj" ze strony konkurentów. Niew"tpliwie umiej!tno#$ ta powinna dotyczy$ dzia alno#ci organizacji,
w ró%nych jej obszarach (funkcjach). Remedium na zachowanie stabilizacji
i adaptacj! do zmiennych warunków otoczenia stanowi strategia organizacji,
której formu owanie i aktualizowanie powinno by$ istotnym elementem funkcjonowania organizacji.
W literaturze z zarz"dzania strategicznego i praktyce organizacyjnej
wykszta ci y si! strategie funkcjonalne, takie jak: marketingowa, finansowa,
produkcyjna, badawczo-rozwojowa i personalna. W moim przekonaniu ta
ostatnia z wymienionych – funkcja personalna – ma priorytetowe znaczenie
E. Multan
w %yciu firm. Wspó cze#nie posiadanie cennego kapita u ludzkiego w postaci
pracownika: posiadaj"cego multiumiej!tno#ci, troszcz"cego si! o przedsi!biorstwo oraz mobilnego zawodowo, a przy tym ch!tnie dziel"cego si! wiedz" i zorientowanego na jako#$, ma kluczowe znaczenie dla organizacji.
Zmieni si! profil po%"danego pracownika, ale i zmianie uleg y wymagania
pracuj"cych. Kapita ludzki sta si! „warto#ci"” dla organizacji, generatorem
zysków. Jak zatem pozyska$ cenny zespó s u%"cy realizacji planów oraz
celów wizjonerów – mened%erów? Ten aspekt zarz"dzania nabiera niebagatelnego znaczenia – „by$ albo nie by$” organizacji.
Modelowe i procesowe uj cie strategii zatrudnienia w organizacji
Na p aszczy&nie zarz"dzania du%ym i #redniej wielko#ci przedsi!biorstwem o strategii personalnej mówi si! od dawna i nikogo ju% nie dziwi konieczno#$ jej formu owania w tych%e podmiotach. Na uwag! zas uguje jedynie sposób definiowania: tak strategii funkcjonalnych, jak i strategii
zatrudnienia.
Na przyk ad A. Stabry a stoi na stanowisku, i% „strategie funkcjonalne
opracowywane s" w ramach poszczególnych funkcji przedsi!biorstwa (…)
mog" wyst!powa$ zarówno na poziomie centrali korporacji, jak i na poziomie strategicznych jednostek biznesu (…) wspomagaj"c – jako szczegó owe
programy strategie podstawowe i strategie biznesów, b"d& s" ich integralnymi cz!#ciami” 1. Inni autorzy 2 postuluj", by strategie funkcjonalne by y
wyodr!bniane dla cz!#ci organizacji inni 3 za#, %e s" atrybutem funkcjonowania organizacji, jako ca o#ci.
Obecnie mówi si! niekiedy równie% o tym, i% strategie realizowane s"
w obszarze danej funkcji lub funkcjonalnych programach dzia ania, takich
jak: marketing, finanse, produkcja, technologia, zarz"dzanie lud&mi i inne.
Jednak%e bez wzgl!du na interpretacj!, autorzy zgadzaj" si! co do tego, i%
w strukturze strategii przedsi!biorstw poszczególne strategie modu owe (subfunkcjonalne) zaliczane s" do grupy strategii funkcjonalnych, w tym strategia zatrudnienia.
Praktycy definiuj"c strategi! zatrudnienia traktuj" j" zamiennie, jako:
polityka zatrudnienia / personalna (personnel policy), planowanie HR (human resource planning / personnel planning), czy te% strategiczne zarz"dzanie HR (strategic human resource management). Niejednokrotnie strategi zatrudnienia postrzegano jedynie jako proces planowania zasobów
ludzkich prowadz"cy do zapewnienia w a#ciwej liczby i kompetentnych
1
A. Stabry a, Zarz"dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd. PWN, Warszawa 2002,
s. 70.
2
C.W. Hofer, A.A. Thomson D. Schendel s" zdania, i% strategie funkcjonalne s" realizowane
w ramach dzia alno#ci strategicznych jednostek biznesu i departamentów organizacji, a nie na
poziomie centrali.
3
R. Krupski rozszerza poj!cie strategii funkcjonalnej, jako strategii transparentnej realizowanej
w ramach ca ego przedsi!biorstwa, nie tylko dywizji, departamentów, wydzia ów, czy strategicznych jednostek biznesu [w:] R. Krupski, Zarz"dzanie strategiczne, Koncepcje, metody, Wyd.
AE, Wroc aw 2007, s. 46.
114
Strategia zatrudnienia istotnym elementem strategii funkcjonalnych w organizacji
osób, do w a#ciwego miejsca i we w a#ciwym czasie w organizacji 4. Jakkolwiek strategia ta dotyczy tak%e takich zagadnie', jak m.in.: analiza struktury
zatrudnienia w organizacji, relokacja pracowników, czy te% maksymalne wykorzystanie zatrudnionych w niej osób. Faktem jest, %e nie sposób jest
wyizolowa$ strategii zatrudnienia od innych strategii funkcjonalnych, co prezentuje rys. 1. Ponadto w organizacjach funkcjonuj"cych w warunkach turbulentnego otoczenia dynamiczne spojrzenie na strategi! zatrudnienia, poprzez pryzmat procesów realizowanych w jej obszarze mo%e umocni$
pozycj! konkurencyjn" organizacji. Monitorowanie poszczególnych sekwencji dzia a' (procesów) przyczynia si! do realizacji strategii organizacji i jej
sukcesu na rynku, a wspó zale%no#$ procesów przyczyniaj" si! do funkcjonowania organizacji jako ca o#ci. W zwi"zku z tym osoby odpowiedzialne za
formu owanie i wdra%anie strategii nie powinny postrzega$ organizacji jedynie przez pryzmat wykonywanych dzia a', ale dokona$ oceny poszczególnych procesów zwi"zanych z zatrudnieniem pracowników do organizacji. Do
procesów tych, które pozostaj" w #cis ej synergii, autorka zaliczy a: analiz!
rynków pracy, planowanie kosztów zatrudnienia, wskazanie kluczowych stanowisk, planowanie po%"danych profilów pracowników, planowanie zapotrzebowania na pracowników, planowanie procesu doboru (form, &róde rekrutowania i narz!dzi selekcjonowania kandydatów).
Mened%erowie formu uj"cy i pracownicy wdra%aj"cy w %ycie firmy
strategi! zatrudnienia powinny mie$ #wiadomo#$, na jakim poziomie strategia ta ma by$ opracowywana. Je%eli potrzeb" jest formu owanie strategii na
poziomie SBU (Strategic Business Units) wówczas dostateczne jest przeprowadzenie analizy zasobów pracowniczych i stanu otoczenia w obszarze
SBU, a nie ca ej korporacji. Jakkolwiek wspó cze#nie zauwa%a si! tendencje
do globalizacji strategiiw organizacjach mi!dzynarodowych. W uj!ciu szko y
ameryka'skiej - w biznesie mi!dzynarodowym - w zarz"dzaniu w korporacjach transnarodowych poszukuje si! nowych metod, strategii (w tym strategii zatrudnienia), ale i nowych relacji pomi!dzy ich elementami sk adowymi.
Ponadto obecnie du%" uwag! skupiaj" mened%erowie na podej#ciu
procesowym w organizacji w my#l, którego proces kadrowy postrzegany jest
jako proces powtarzalny. Model realizacji takiego procesu jest z o%ony z procesów kierowniczych (formu owanie strategii), wykonawczych tj. podstawowych (implementacja strategii) i procesów je wspieraj"cych. Na uwag! za5
s uguje tutaj podej#cie G. Hamela dotycz"ce trwa o#ci sprawdzonych
modeli. Jego zdaniem w modelu biznesowym firmy, w kontek#cie wszechobecnej zdolno#ci adaptacji organizacji, zrozumia e staje si!, i% „jutrzejsza
zdolno#$ przynoszenia korzy#ci zale%y od dzisiejszej zdolno#ci przechodzenia ewolucji”. Ponadto nieliczne organizacje systematycznie stosuj" proces
testowania powszechnych i g !bokich za o%e' strategicznych modelu biznesowego.
4
st
Schuler R.S., Jackson S.E, Human Resource Management. Positioning for the 21 century,
West Publishing Company, St. Paul 1996.
5
G. Hamel G., B. Breen B., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007,
s. 78, 138.
115
E. Multan
Rysunek 1. Model strategii w korporacji
Figure 1. Strategy model in corporation
Strategia korporacji
Strategie funkcjonalne
m.in. strategia zatrudnienia
Strategie subfunkcyjne, np.
analiza rynków pracy,
planowanie kosztów zatrudnienia,
wskazanie kluczowych stanowisk,
planowanie po%"danych profitów pracowników,
- planowanie zapotrzebowania na pracowników,
- planowanie procesu doboru.
-
(ród o: Opracowanie w asne na podstawie uj!cia modelowego Richarda D. Irwina (1995).
Source: own study based on model by Richard D. Irwin (1995).
Podsumowuj"c, podej#cie procesowe do strategii zatrudnienia – bazuj"ce na koncepcji twórców BPR Business Process Reengineeringu (BPR)
Michaela Hammera i Jamesa Champyego – mówi o tym, %e zatrudnianie
musi reagowa$ na „trwaj"c" rewolucj!” przedsi!biorstwa. Ponadto zatrudnianie musi koncertowa$ si! nie na poszczególnych czynno#ciach, co na ich
zbiorze oraz wykorzystywa$ w tym celu narz!dzia i metody zarz"dzania zasobami ludzkimi.
Strategia w organizacji a strategia zatrudnienia
W literaturze z przedmiotu zarz"dzanie strategiczne przedsi!biorstwem poj!cie strategii jest bardzo szeroko interpretowane przez autorów
i nie sposób przedstawi$ jednej, wyczerpuj"cej definicji tego zagadnienia.
Na uwag! zas uguje strategia autorstwa Schuler R.S. i Jackson S.E, która
mówi, i% jest to „(…) szeroki program wytyczania celów organizacji; reakcja
6
organizacji w czasie na oddzia ywanie jej otoczenia” . Z kolei S. Sudo twierdzi, i% „strategia jest to koncepcja dzia ania w d u%szym horyzoncie czasu,
bior"ca pod uwag! zmiany w otoczeniu, a tak%e przewidywane zmiany wewn!trzne w zasobach i warunkach dzia ania przedsi!biorstwa” 7. H. Mintzberg jest zdania, i% strategi! mo%na zdefiniowa$ z pomoc" 5 P:
6
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr., Kierowanie, PWE Warszawa 1997, s. 266.
S. Sudo , Przedsi!biorstwo. Podstawy nauki o przedsi!biorstwie. Zarz"dzanie przedsi!biorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 241.
7
116
Strategia zatrudnienia istotnym elementem strategii funkcjonalnych w organizacji
„plan” – plan b"d& te% rodzaj dzia ania #wiadomie zaplanowanego,
„pattern” – model lub rodzaj dzia ania sformalizowanego oraz
ustrukturyzowanego,
- „ploy” – ozn. sterowanie lub dzia anie, które prowadzi do realizacji
zamierzonego celu,
- „position” – sytuacja b"d& te% poszukiwanie korzystnego po o%enia
w otoczeniu organizacji,
- „perspective” – czyli postrzeganie miejsca organizacji w przysz o#ci.
Z kolei T. Listwan twierdzi, i% „strategia – to d ugoterminowy kierunek
i zakres dzia ania organizacji, co oznacza dokonywanie wyborów i gotowo#$
8
ich realizacji” .
Z przedstawionych definicji mo%na wysnu$ wniosek, i% strategia organizacji ma diametralny wp yw na zachowanie dobrej pozycji strategicznej
przedsi!biorstwa na rynku. Jest drogowskazem rozwoju organizacji, wytyczn" dla zarz"du, dlatego te% powinna by$ formu owana z rozwag" na d u%szy
okres czasu, nie tylko w sytuacji kryzysu, czy reorganizacji, ale sukcesywnie.
Nie sposób przecie% przewidzie$ jaki b!dzie obraz organizacji za 5 lat, ale
mo%na, a nawet nale%y symulowa$ jaki wp yw b!dzie mia o otoczenie na
kszta t organizacji. Równocze#nie nale%y zauwa%y$, %e sama #wiadomo#$
istnienia czynników determinuj"cych funkcjonowanie organizacji w warunkach niepewno#ci nie wystarcza do prowadzenia dzia alno#ci gospodarczej.
Konieczne jest nie tyle monitowanie, czy bierne przygl"danie si! %yciu organizacji, ale sukcesywne badanie jej strategii.
Zasadne jest przedstawienie pe niejszej charakterystyki zagadnienia
strategii zatrudnienia. W moim przekonaniu strategi zatrudnienia nale%y
rozumie$ jako d ugookresow" wizj!, cele i zasady (warto#ci) organizacji,
w oparciu, o które zatrudniani s" pracownicy. Stanowi ona perspektywiczne
zamierzenie organizacji posiadania pracowników o wysokich kompetencjach
i potencjale rozwoju. Równocze#nie strategia ta jest wytyczn" dla dzia ów
HR prowadz"cych proces doboru kapita u ludzkiego, w tym: planowanie zatrudnienia, rekrutacj! i selekcj! kandydatów. Strategia zatrudnienia wp ywa
równie% na kreowanie „krytycznych” segmentów zatrudnienia (segmentów,
w których zatrudniani s" pracownicy o „talentach krytycznych”) oraz kreowanie segmentów kompetencyjnych „talentship” (segmentów, w których zatrudniane s" osoby posiadaj"ce przymioty talentu – „talentship” po%"dane
kompetencje).
Na uwag! zas uguje fakt, #wiadcz"cy o tym, i% strategia zatrudnienia
powinna by$ formu owana we wspó czesnych organizacjach tak z uwzgl!dnieniem preferencji pracodawców, ale i z uwzgl!dnieniem potrzeb oraz uwarunkowa' rynku pracy. Nowe warunki funkcjonowania organizacji, a wi!c:
konkurowanie na globalnym rynku pracy, czy te% „walka” o talenty oraz
zmiana paradygmatu cywilizacyjnego na gospodark! opart" na kreatywno#ci
i potencjale intelektualnym wp ywaj" na zmian! sposobu zatrudniania. Po-
8
T. Listwan (red.), Zarz"dzanie kadrami, C.CH. Beck, Warszawa 2004, s. 26.
117
E. Multan
niewa% zapotrzebowanie rynku pracy wed ug zawodów i specjalno#ci ulega
zmianie to poci"ga za sob" zmiany w strategii zatrudniania. Na uwag! zas uguje to, %e strategia ta nabiera kluczowego znaczenia w zarz"dzaniu
wspó czesn" organizacj". Natomiast poszukiwany kapita ludzki ma by$ &ród em: konkurencyjno#ci, innowacyjno#ci, elastyczno#ci i produktywno#ci
przedsi!biorstwa, a zarazem &ród em racjonalizacji kosztów zarz"dzania.
Strategia zatrudnienia powinna by$ zatem konsekwentnie monitorowana i realizowana, a zmiany w otoczeniu organizacji powinny by$ sygnaem do jej uelastycznienia i adaptacji. Dlatego te% strategia ta powinna by$
stale aktualizowana i wspó czesne organizacje powinny o tym pami!ta$, by
formu uj"c j" "czy$ ze strategi" ogóln". wizj", misj" i celami strategicznymi
organizacji. Zale%no#$ t! prezentuje rys. 2.
Rysunek 2. Zintegrowanie strategii organizacji ze strategi" zatrudnienia
Figure 2. Relationships between employment strategy and general strategy
(ród o: Opracowanie w asne.
Source: own study.
Z rysunku 2 wynika, i% strategia organizacji i strategia zatrudnienia
„zasadzaj" si!” na wspólnej p aszczy&nie: wizji, misji i celach strategicznych
organizacji. Na przyk ad G. Hamel 9 pisze o wizji strategii zarz"dzania jutrem
w organizacji, w my#l, której ca a kadra kierownicza przed „skokiem w przysz o#$” powinna zada$ sobie pytania: „Jakie b!d" cechy charakterystycznego systemu za kilka lat?” oraz „W jaki sposób zapewni" one przewag! konkurencyjn"?”. Natomiast warunkiem osi"gni!cia celów jest prawid owe
dopasowanie strategii zatrudnienia do strategii organizacji. Problemem jaki
mo%e zaistnie$ jest wskazanie stopnia zale%no#ci pomi!dzy tymi elementami. Ponadto praktyka pokazuje, %e podej#cia przedsi!biorstw do tej kwestii
s" ró%ne. Na przyk ad, w ma ych podmiotach przy formu owaniu strategii
bardzo rzadko, lub w ogóle nie jest opracowywana strategia zatrudnienia.
Z kolei w #redniej wielko#ci lub du%ych organizacjach bardzo cz!sto dysku9
G. Hamel G., B. Breen B., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007,
s. 315.
118
Strategia zatrudnienia istotnym elementem strategii funkcjonalnych w organizacji
towane s" konsekwencje obranej strategii zatrudnienia (wynikaj"cej ze strategii organizacji), a niekiedy strategie te s" na jednym poziomie zainteresowania kierownictwa najwy%szego szczebla oraz wdra%ane z równie du%ym
zainteresowaniem. S" te% i takie organizacje, które traktuj" strategi! zatrudnienia, jako czynnik priorytetowy – w najwi!kszym stopniu determinuj"cy
strategi! organizacji.
Na uwag! zas uguje równie% fakt, mówi"cy o tym, i% integrowanie obu
rodzajów strategii przysparza mened%erom wielu problemów. Przyczyn tego
nale%a oby szuka$ w ró%norodno#ci procesów strategicznych zachodz"cych
w organizacji, ró%norodnej kultury w korporacjach transnarodowych, czy
odmiennych stylów zarz"dzania realizowanych przez mened%erów na ró%nych poziomach w organizacji. Ponadto ewolucyjne tworzenie strategii, jak
równie% brak jej sformalizowania w postaci dokumentu utrudnia opracowanie
strategii zatrudnienia. Te i wiele innych problemów sprawia, i% zintegrowanie
strategii zatrudnienia ze strategi" organizacji jest zadaniem trudnym i bardzo
z o%onym dla kadry zarz"dczej.
Strategia zatrudnienia w praktyce organizacyjnej – wybrane aspekty
Strategia zatrudnienia, jako instrument zarz"dzania wspó czesn" organizacj", s u%y realizacji d ugookresowych zamierze' kierownictwa oraz
aspiracji w a#cicieli, rady nadzorczej, czy zarz"du. Ch!$ posiadania pracowników o du%ym potencjale rozwoju, a przy tym traktowanie dzia ów HR jako
„centrów zysków” przemawia za tym, i% mened%erowie nie traktuj" strategii
zatrudnienia po macoszemu lecz, jako wa%ny instrument zarz"dzania wspó czesn" organizacj". Ponadto postrzeganie dzia ów HR jako „kreatora warto#ci” za#wiadcza o tym, %e dla pracodawcy: generuje on warto#$ ekonomiczn" z pozyskania talentów, natomiast z punktu widzenia pracownika:
generuje ofert! kariery zawodowej poprzez tworzenie warto#ciowych miejsc
pracy. Pocieszaj"ce jest to, %e lata do#wiadcze' organizacji i bada' empirycznych sprzyjaj" poprawie sfery zatrudnienia.
Dla przyk adu, wyniki bada' empirycznych przeprowadzonych
10
w 2007 r. na grupie 253 przedsi!biorstw z terenu naszego kraju, wskazuj",
%e 70 % badanych organizacji posiada strategi! HR i wi!kszo#$ z nich aktualizuje t! strategi!. Natomiast zaledwie w 2% z badanych przypadków strategia nie jest aktualizowana. Jakkolwiek badane organizacje nie s" przygotowane do natychmiastowego zwi!kszenia zatrudnienia, z uwagi na to, i% nie
posiadaj" we w asnych zasobach kadry rezerwowej i sukcesorów, którzy
mogliby kontynuowa$ realizacj! dotychczasowych celów organizacji.
Inne badania przeprowadzone na grupie specjalistów oraz pracowników wykonawczych (równie% w roku 2007 11) wskaza y na inne aspekty stra10
Na podstawie raportu z bada' przeprowadzonych w 2007 roku przez Katedr! Zarz"dzania
Kapitale Ludzkim nt. Elastyczno%& zarz"dzania kapita em ludzkim w Polsce.
11
Na podstawie raportu z bada' nt. „Kompetencje i dobór pracowników wykonawczych i specjalistów”, [w:] (red.) M. Juchnowicz, Elastyczne zarz"dzanie kapitale ludzkim w organizacji
wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 150, 156.
119
E. Multan
tegii zatrudnienia. Mianowicie okre#lono najcz!#ciej wykorzystywane &ród a
rekrutacji zewn!trznej, takie jak: w asna strona WWW organizacji, og oszenia w prasie oraz portale internetowe. Natomiast nadal popularn" metod"
selekcji kandydatów na wskazane stanowiska pracy by y dokumenty aplikacyjne (CV, listy motywacyjne), #wiadectwa, dyplomy oraz referencje. Niech!tnie badani pracodawcy korzystali z próbek pracy, wywiadów biograficznych, czy te% metody AC. Z analizy strategii zatrudnienia specjalistów
i pracowników wykonawczych zatrudnianych na terenie ca ej Polski mo%na
wysnu$ wniosek, i% organizacje coraz ch!tniej korzystaj" z dobrodziejstwa
mobilno#ci Internetu, w asnych serwisów rekrutacyjnych i innych b!d"cych
do dyspozycji organizacji, ale i mobilnych dla kandydatów.
Nale%y równie% przedstawi$ cz"stkowe wyniki z bada' empirycznych
prowadzonych w 2008 r. przez autork! w #rednich i du%ej wielko#ci organizacjach na obszarze regionu „Polski Wschodniej”. Z bada' tych wynika, i%
strategia zatrudnienia jest formu owana na podstawie planów i intuicji zarz"du, rady nadzorczej, dyrektora generalnego, czyli mened%erów z najwy%szego szczebla zarz"dzania organizacj". Jednak%e jest ona aktualizowana
nieregularnie, w zale%no#ci od potrzeb organizacji (ale nie d u%ej jak co trzy
lata). Czynnikami decyduj"cymi o jej zmianie, lub aktualizacji jest konieczno#$ zachowania równowagi zatrudnienia, a tak%e rozwój organizacji, czy
te% jej restrukturyzacja. Formu owanie strategii odbywa si! na najwy%szym
szczeblu w strukturze organizacyjnej i jest ona zespolona z formu owaniem
wizji, misji, celów strategicznych, ale i z uwzgl!dnieniem uwarunkowa' rynku
pracy. Kontrola sukcesywnie odbywa si! przez kierownictwo najwy%szego
i #redniego szczebla zarz"dzania, a kluczowymi stanowiskami, w perspektywie d ugoterminowej, s" w a#nie mened%erowie najwy%szego szczebla,
wraz ze specjalistami i ekspertami. W badanych organizacjach dominuj"ce
znaczenie odgrywa zatem rekrutacja „w"ska”, natomiast ogólnie rzecz ujmuj"c zmiany w zatrudnieniu wyra%aj" si! w jego zwi!kszaniu (najcz!#ciej do
25%). Kluczowe znaczenie w %yciu badanych organizacji maj" równie% relacje organizacji z otoczeniem, takie jak: udzia w partnerstwie lokalnym oraz
#cis a wspó praca z doradcami zawodowymi.
Te i inne wyniki bada' empirycznych za#wiadczaj" o zainteresowaniu
tematyk" zatrudnienia, z uwagi na funkcjonowanie organizacji w warunkach
globalnej niestabilno#ci. Problemy dotycz"ce strategii zatrudnienia s" równie% przedmiotem zainteresowania: Mi!dzynarodowej Organizacji Pracy
(MOP, z ang. ILO – International Labour Organization), Organizacji Wspó pracy Gospodarczeji Rozwoju (OECD), Unii Europejskiej (UE) oraz krajowych programów pomocowych (Narodowy Plan Rozwoju – obszar zatrudnienia i Narodowa Strategia Spójno#ci oraz SPO RZL, PO KL i inne) –
wspieraj"cych strategie zatrudnienia organizacji w Polsce (i nie tylko). Ponadto przyst"pienie Polski w maju 2004 roku do Unii Europejskiej otworzy o
tak%e przed spo eczno#ci" lokaln" i podmiotami z rynków lokalnych ogromne mo%liwo#ci w sferze zatrudnienia, szczególnie w postaci finansowych, jak
i instytucjonalnych form wsparcia UE, takich jak: Europejski Fundusz Spoeczny, Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL, czy Europejskie S u%by Zatrudnie-
120
Strategia zatrudnienia istotnym elementem strategii funkcjonalnych w organizacji
nia. Zmiany na rynku pracy wynikaj"ce z cech otoczenia wspó czesnej organizacji, takich jak: niepewno#$ co do przysz ych wydarze', przyczyn i ich
skutków, wzrost intensywno#ci otoczenia, jego z o%ono#$ i wzrost stopnia
zró%nicowania – determinuj" sfer! zatrudniania.
Konkluduj!c, mened%erowie zarz"dzaj"cy organizacjami w warunkach zmiennego otoczenia przyk adaj" wi!ksz" wag! do kwestii pozyskania
i posiadania kapita u ludzkiego. Rozwa%ania teoretyczne, jak i zaprezentowane wyniki bada' empirycznych wskazuj", %e strategia zatrudniania mo%e
i stanowi „punkt oparcia” w obszarze strategii funkcjonalnych. W organizacji
istnieje hierarchia instrumentów zarz"dzania wa%na z punktu widzenia funkcjonowania i perspektywicznego rozwoju organizacji. Niew"tpliwie strategia
zatrudnienia w uj!ciu dynamicznym, jako instrument zarz"dzania organizacj" ewoluuje i nabiera coraz wi!kszego znaczenia. Ponadto specyfika organizacji, jak i warunki w jakich przysz o funkcjonowa$ podmiotom gospodarczym, stanowi" o wi!kszym znaczeniu tak monitorowania, implementacji, jak
i ci"g ej kontroli strategii zatrudnienia – strategii stanowi"cej &ród o realizacji
perspektywicznych zamierze' wspó czesnej organizacji.
121
E. Multan
122