EMEA 360 Boardroom Survey

Transkrypt

EMEA 360 Boardroom
Survey
Priorytety nadzoru
korporacyjnego
Czerwiec 2016
Title
Profil respondentów
25
4
Austria
13
Holandia
Norwegia
14
Polska
22
12
18
Niemcy
Belgia
7
Rumunia
22
Finlandia
23
Bliski Wschód
(Królestwo Arabii
Saudyjskiej, Jordania
i Kuwejt)
15
Wielka
Brytania
Turcja
26
Irlandia
19
Szwajcaria
15
Francja
3
Hiszpania
15
Włochy
8
Cypr
10
Republika
Południowej Afryki
Suma = 271
Dominujący model nadzoru korporacyjnego:
Jednopoziomowy
2
Dwupoziomowy
Mieszany
6%
4%
7%
Struktura właścicielska
7%
66%
10%
4%
4% 3%
Spółka giełdowa
Spółka Skarbu Państwa
Prywatna firma rodzinna
Inne
Prywatna firma inna niż rodzinna
Podmiot finansowany przez fundusz
typu private equity
Branża
1%
22%
9%
10%
20%
13%
14%
13%
Przychody
20%
55%
Usługi finansowe
Produkcja
Inna
Energetyka, górnictwo, surowce
Technologie, media i telekomunikacja
Sektor konsumencki
Farmaceutyczna / biotechnologiczna
/ biomedyczna
Budownictwo
Usługi biznesowe i profesjonalne
Sektor publiczny
Poniżej 100 mln EUR
100 - 499 mln EUR
500 - 999 mln EUR
1 mld EUR lub więcej
13%
3% 3% 1%
Liczba dyrektorów lub członków rady
21%
39%
0-3
4-7
8-11
12-15
16-19
20-23
33%
EMEA 360 Boardroom Survey Priorytety nadzoru korporacyjnego 3
Spis treści
Metodologia 5
O raporcie6
4
Wnioski z badania 7
Zmeniający się krajobraz nadzoru korporacyjnego
8
Strategia i ryzyko
15
Innowacyjność 21
Cyberbezpieczeństwo 25
Wynagrodzenia 28
Sukcesja i talenty 30
Skuteczność i ocena rady
33
Nadzór korporacyjny z lokalnej perspektywy
37
Przypisy 39
Kontakt 40
Metodologia
Badanie ankietowe EMEA 360 Boardroom Survey przeprowadzone zostało na próbie 271 dyrektorów
niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych, pochodzących z 20 krajów położonych w regionie Europy,
Bliskiego Wschodu i Afryki. Respondentów pytaliśmy o wyzwania, jakim rady dyrektorów oraz rady nadzorcze
firm będą zmuszone stawić czoła w następujących obszarach: strategia i ryzyko, innowacje, cyberbezpieczeństwo,
wynagrodzenia, talenty i sukcesja, a także skuteczność i ocena rady nadzorczej.
Celem badania było pozyskanie opinii dyrektorów i członków rad firm zróżnicowanych pod względem wielkości
przychodów, struktury własności oraz reprezentujących różne sektory gospodarki. Opis próby oraz profil badanych
podmiotów znajduje się na stronie 2 i 3.
Opinie wyrażone przez respondentów mogą się różnić ze względu na system organizacji nadzoru korporacyjnego
obowiązujący spółki w danym kraju. Różnice te zostały zaznaczone w treści raportu w osobnych ramkach. W badaniu
wzięły udział firmy z 20 państw, z czego w 13 obowiązuje model jednopoziomowy (zwany także anglosaskim),
w trzech (Austria, Niemcy i Polska) system dwupoziomowy (zwany także niemieckim lub kontynentalnym),
a w czterech (Francja, Włochy, Holandia i Rumunia) model mieszany. Warto dodać, że wśród krajów, w których spółki
mogą wybrać stosowany model, we Francji najczęściej spotykany jest model jednopoziomowy, natomiast w Holandii
i Rumunii dominuje model dwupoziomowy. Szczegółowe zestawienie wymogów prawnych i zasad działania nadzoru
korporacyjnego obowiązujących w poszczególnych krajach stanowi aneks do niniejszego raportu.
Wywiady przeprowadzono w lutym i marcu 2016 roku, a pozyskane w ich toku dane zostały poddane analizie
ilościowej i jakościowej. Wyniki dla poszczególnych państw nie były standaryzowane ani ważone, mimo różnicy
w liczebności prób. Wyniki zostały zaokrąglone, co sprawia, że w niektórych tabelach odsetki nie sumują się do stu.
Odpowiedzi udzielone przez respondentów są poufne, a udostępnione zostają jedynie w zagregowanej formie. Do
wiadomości nie podajemy nazwisk respondentów ani nazw firm, które reprezentują.
W niniejszym raporcie zawarte są wyłącznie opinie dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych,
którzy wzięli udział w badaniu i nie odzwierciedlają one poglądów firmy Deloitte. Nie gwarantujemy rzetelności
informacji podanych przez respondentów ani ich przełożenia na faktyczną działalność biznesową i skuteczność
nadzoru korporacyjnego.
O raporcie
Niniejszy raport przedstawia opinie 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych na temat
praktyk nadzoru korporacyjnego stosowanych obecnie w 20 krajach Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Opisuje, w jaki
sposób ich poglądy na ten temat zmieniają się w odpowiedzi na przemiany zachodzące w otoczeniu biznesowym.
Na początku przedstawiamy zestawienie pięciu najważniejszych zagadnień, z jakimi rady musiały mierzyć się w ciągu
ostatnich 12 miesięcy, a także tych, które będą zajmowały uwagę rad na przestrzeni dwóch najbliższych lat. Na
podstawie zebranych danych przybliżamy zachodzące obecnie zmiany priorytetów i kreślimy przewidywania dotyczące
przyszłości.
Następnie prezentujemy szczegółową analizę sześciu kluczowych aspektów ładu korporacyjnego: strategii i ryzyka,
innowacyjności, cyberbezpieczeństwa, systemu wynagradzania, talentów i sukcesji, a także skuteczności i oceny rady
nadzorczej. Wybór powyższych obszarów wynikał z dwóch powodów. Po pierwsze, wielu respondentów wskazało, że
należą one do najważniejszych problemów, z jakimi mierzą się obecnie firmy lub staną się nimi w przeciągu następnego
roku bądź na przestrzeni najbliższych dwóch lat. Po drugie, eksperci Deloitte specjalizujący się w tematyce nadzoru
stwierdzili, że znaczenie wymienionych obszarów będzie rosnąć.
Niniejszy raport, obok przedstawienia poglądów respondentów z Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, określa również
różnice i podobieństwa między poszczególnymi krajami i sektorami gospodarki. Uważamy, że wyniki analizy skłaniają
do refleksji nad istotą praktyk ładu korporacyjnego w regionie oraz w sposób przekrojowy pokazują, w jakim kierunku
ewoluuje podejście do tego zagadnienia.
6
Wnioski z badania
Badanie „EMEA 360 Boardroom Survey – Priorytety nadzoru korporacyjnego” pokazuje problemy, z jakimi obecnie
mierzą się rady nadzorcze oraz rady dyrektorów firm działających w regionie. Analiza wyników unaocznia, jak
zmieniają się wątki, na których skupiają uwagę dyrektorzy i członkowie rad w obliczu rosnących wyzwań ze strony
otoczenia biznesowego.
Zasadnicza konkluzja, jaka płynie z analizy zebranych danych wskazuje, że dyrektorzy niewykonawczy oraz członkowie
rad wydają się bardziej optymistycznie patrzeć w przyszłość niż miało to miejsce w ostatnich 12 miesiącach.
Dotychczas jako priorytety wskazywali redukcję kosztów i zarządzanie kapitałem w odpowiedzi na niekorzystną
sytuację gospodarczą. Tymczasem w najbliższej przyszłości planują skupić się na rozwoju i innowacyjności.
Gdy spółka podejmuje wysiłek mający na celu rozwój i utrzymanie pozycji na czele konkurencji, najważniejsza
okazuje się skuteczna i elastyczna strategia. Respondenci wciąż uważają ją za kluczowe zagadnienie i zasadniczy
punkt posiedzeń. Aby strategia była skuteczna i elastyczna, musi uwzględniać aktywne zarządzanie ryzykiem. Zdaje
się jednak, że reprezentanci nadzoru korporacyjnego już od jakiegoś czasu dobrze uświadamiają sobie ten fakt,
ponieważ niemal 90 procent respondentów stwierdziło, że procesy te są dobrze ze sobą zintegrowane.
Badając kwestię innowacyjności oraz wagi, jaką przykładają do niej rady firm działających w regionie Europy, Bliskiego
Wschodu i Afryki, zaobserwowaliśmy znaczne różnice między wynikami w poszczególnych państwach i sektorach
gospodarki. W Niemczech, Irlandii i Włoszech, gdzie władze kładą duży nacisk na innowacje oraz ugruntowana
jest kultura przedsiębiorczości i start-upów, innowacyjność plasuje się wysoko na liście dyrektorskich priorytetów.
Firmy sektora farmaceutycznego, biotechnologii, a także technologii, mediów i telekomunikacji również stawiają na
innowacyjność w odróżnieniu od konserwatywnej branży budowlanej oraz sektora energetycznego i wydobywczego.
Najwięcej uwagi poświęcano innowacjom dotyczącym produktów.
Respondenci często wskazywali również na znaczenie innowacyjności w sferze technologii cyfrowych, z którą
związane są cyberzagrożenia. Gdy prosiliśmy respondentów o ocenę świadomości cyberzagrożeń wśród członków
rady, jedynie 48 procent wskazało wysoką świadomość, zaś 20 procent – niską. Mniej niż połowa respondentów
stwierdziła, że ich spółki wdrożyły plan działania dotyczący cyberbezpieczeństwa. Jedynie 5 procent ankietowanych
stwierdziło, że firma wyznaczyła członka rady odpowiedzialnego za sprawy cyberbezpieczeństwa, natomiast pozostali
respondenci uważali, że jest to kwestia, za którą odpowiadają wszyscy członkowie rady lub należy ona do zadań
kadry kierowniczej lub zarządu.
Oprócz wyżej wymienionych kwestii dotyczących czynników zewnętrznych przeanalizowaliśmy również główne
zagadnienia dotyczące wewnętrznego nadzoru, tj. wynagrodzenia i planowanie sukcesji. Respondenci wskazywali
przede wszystkim, że wyniki firmy stanowią najważniejszy czynnik decydujący o wynagrodzeniach kadry
zarządzającej. Większość respondentów zasięga też opinii interesariuszy na temat planowanej sukcesji we wczesnych
stadiach procesu.
Istotny szczególnie z polskiej perspektywy obszar nadzoru poddany badaniu to ewaluacja i ocena skuteczności
działania rady. Większość respondentów w regionie uważa, że stosowane w ich spółkach mechanizmy oceny
skuteczności działania rady są odpowiednie, choć w tym wypadku zdania badanych były wyraźnie podzielone,
a praktyka w tym zakresie znacznie różni się pomiędzy krajami objętymi badaniem.
Niniejszy raport zawiera omówienie wszystkich powyższych kwestii, a także szeregu innych zagadnień dotyczących
codziennego funkcjonowania rad dyrektorów oraz rad nadzorczych. Mamy nadzieję, że przedstawione przez nas
wnioski przysłużą się do zainicjowania dyskusji na poruszane tematy podczas posiedzeń rad w Państwa firmach.
Zmeniający się krajobraz
nadzoru korporacyjnego
Liczba problemów, z jakimi muszą mierzyć się rady spółek z regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki nieustannie
rośnie. Zmienia się także ich istota. Pomiędzy krajami i sektorami gospodarki widać różnice w praktykach i podejściu
do nadzoru, które dodatkowo zmieniają się w czasie. Pewne kwestie też zaczynają być postrzegane jako bardziej
istotne pod wpływem bieżących wydarzeń i różnorakich czynników zewnętrznych.
Mimo że wyzwania, którym sprostać mają dobre praktyki nadzorcze, są w dużej mierze podobne na całym świecie, to
metody szukania rozwiązań są często odmienne w poszczególnych krajach i regionach.
Niniejszy raport prezentuje listę najważniejszych problemów i wyzwań stojących przed dyrektorami niewykonawczymi
i członkami rad nadzorczych regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, gdzie kwestie związane z ładem
korporacyjnym i nadzorem w dalszym ciągu absorbują znaczną część uwagi opinii publicznej.
Kluczowe problemy i wyzwania stojące przed radami
W toku badania poprosiliśmy 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych o wskazanie pięciu
najważniejszych problemów, które miały wpływ na pracę rady w ciągu ostatnich 12 miesięcy, a także o podanie,
jakie zagadnienia wybiją się na pierwszy plan przez następne 12-24 miesiące. Naszym celem było odkrycie różnic
i rozważenie powodów, dla których priorytety rad mogą ulegać zmianie. Odpowiedzi udzielone przez respondentów
i ewentualne różnice w ocenie ważności poszczególnych zagadnień w ubiegłym roku oraz nadchodzących 12-24
miesiącach zestawione zostały w Tabeli 1.
Porównanie kluczowych problemów z ubiegłych 12 miesięcy z przewidywaniami na następne 12-24 miesięcy
pozwoliło stwierdzić, że:
•rośnie odsetek dyrektorów i członków rad uważających, że rozwój, innowacje i konkurencyjność staną się
głównymi wyzwaniami,
•spada odsetek respondentów uważających redukcję kosztów i zarządzanie kapitałem za kwestię priorytetową,
•stały odsetek respondentów skupiać się będzie na strategii, wynikach, zarządzaniu ryzykiem i zapewnianiu
zgodności z obowiązującymi przepisami,
•rośnie świadomość zagadnień związanych z digitalizacją i cyberbezpieczeństwem.
Choć zaobserwowane zmiany nie są na tyle duże, by świadczyć o nadchodzącej rewolucji priorytetów, zauważalne
jest odejście od tendencji do skupiania uwagi na redukcji kosztów i zarządzaniu kapitałem na korzyść działań
mających na celu rozwój i wzrost konkurencyjności. Jest to najprawdopodobniej odpowiedź na poprawę sytuacji
gospodarczej. Zwiększone zainteresowanie zarządzaniem talentami również wskazuje na to, że dążenie do rozwoju
stanie się wkrótce dominującym trendem.
Tabela 1. Kluczowe problemy i wyzwania mające wpływ na pracę rad dyrektorów i rad nadzorczych
„Pięć najważniejszych kwestii mających wpływ na pracę rad w ostatnich 12 miesiącach. Pięć najważniejszych kwestii, które prawdopodobnie
będą miały wpływ na pracę rad w kolejnych 12-24 miesiącach”
Najważniejsze
problemy i wyzwania
8
Następne
12-24 miesięce
Strategia
1
Zmiana pozycji
w rankingu
Ostatnie
12 miesięcy
1
Rozwój
2
4
6
Wyniki
3
2
5
Fuzje i przejęcia
4
-2
2
Innowacyjność
5
5
10
Zarządzanie kapitałem
6
-3
3
Konkurencja
7
4
11
Najważniejsze
problemy i wyzwania
Następne
12-24 miesięce
Zmiana pozycji
w rankingu
Ostatnie
12 miesięcy
Zarządzanie ryzykiem
8
-1
7
Zapewnienie zgodności z obowiązującymi
przepisami
9
-1
8
Redukcja kosztów
10
-6
4
Wartość dla akcjonariuszy/inwestorów
11
1
12
Digitalizacja
12
7
19
Cyberbezpieczeństwo
13
10
23
Planowanie sukcesji
14
2
16
Zarządzanie operacyjne/infrastruktura
15
-2
13
Struktura organizacyjna
16
-7
9
Niepewność dot. sytuacji politycznej/
społecznej
17
3
20
Globalny kryzys finansowy i poprawa sytuacji
gospodarczej
18
-4
14
Informatyka/Technologie
19
-4
15
Zarządzanie talentami
20
7
27
Nadzór korporacyjny
21
-4
17
Czynniki zewnętrzne
22
-4
18
Transformacja
23
1
24
Refinansowanie
24
1
25
Globalizacja
25
4
29
Skuteczność działania rady nadzorczej
27
-5
22
Raportowanie
28
2
30
Zarządzanie relacjami z interesariuszami
29
2
31
Zrównoważony rozwój
30
2
32
System wynagradzania zarządu
31
-10
21
Przeciwdziałanie korupcji/nadużyciom
32
-4
Środowisko
33
33
Surowce/energia
34
34
Etyka
35
35
28
Różnorodność
36
3
39
Ryzyko podatkowe
37
-1
36
Ryzyko niewypłacalności krajów
38
-1
37
Bezpieczeństwo i higiena pracy
39
-1
38
Terroryzm
40
1
41
Zakupy globalne
41
-1
40
Największe przesunięcia w rankingu, oba o dziesięć miejsc, odnotowano w przypadku cyberbezpieczeństwa, które
zdaniem respondentów znacznie zyskało na znaczeniu, oraz w przypadku wynagrodzeń zarządów, które spadły na
liście priorytetów na 31. pozycję.
Cyberbezpieczeństwo zaczęło być postrzegane jako poważny problem między innymi ze względu na coraz
liczniejsze doniesienia medialne oraz ryzyko utraty reputacji przez firmy, które padną ofiarą cyberataku. Wyciek
danych osobowych w niepowołane ręce może stwarzać dodatkowe ryzyko dla firm, szczególnie jeśli działają
w sektorze bankowym lub w państwie o niestabilnej sytuacji politycznej. Obrona przed cyberzagrożeniami nie
polega na opracowaniu jednego rozwiązania znajdującego zastosowanie w konkretnym przypadku. Ryzyko podlega
nieustannym zmianom, a zatem zabezpieczenia powinny być stale sprawdzane i ulepszane w skali całej firmy. Kwestia
ta wykracza znacznie poza kompetencje zespołu IT, a ostateczną odpowiedzialność za nią ponosi rada dyrektorów lub
rada nadzorcza wraz z zarządem.
Digitalizacja również zyskała na znaczeniu, awansując w zestawieniu przyszłych priorytetów o siedem pozycji.
Może to być spowodowane bardzo szerokim zasięgiem zjawiska, które obejmuje coraz to nowe obszary. Analiza
danych, Internet rzeczy, robotyka i szereg podobnych innowacji stwarzają nowe technologiczne możliwości, które
wykorzystać można we wszystkich gałęziach gospodarki. Wyrastają nowi konkurenci cyfrowi zagrażający pozycji
starych graczy w wielu tradycyjnych sektorach. Ten splot wydarzeń niesie ogromne strategiczne konsekwencje dla
firm. Dlatego wysokie zainteresowanie zjawiskiem digitalizacji wśród członków rad nie powinno dziwić.
Innowacje często są owocem digitalizacji produktów i procesów, a rosnące znaczenie tego zjawiska prowadzi do
zwiększenia zapotrzebowania (czemu towarzyszyć zapewne będzie niedobór) na dyrektorów lub członków rad
z wiedzą i umiejętnościami pozwalającymi na sprawne działanie w cyfrowym otoczeniu. Innowacje cyfrowe wciąż są
niezbędne, by zapewnić organizacji konkurencyjność w otoczeniu pełnym wyzwań i silnej rywalizacji.
Należy także wspomnieć, że kilka zagadnień, którym media poświęciły w ostatnim czasie wiele uwagi, nie urosło
w oczach rad do rangi poważnych problemów. Do wspomnianych kwestii zaliczyć można ryzyko podatkowe,
terroryzm, różnorodność, etykę i zrównoważony rozwój.
Najważniejsze zagadnienia w poszczególnych krajach regionu
•Tabela 1 zawiera zestawienie poglądów wyrażonych prze dyrektorów niewykonawczych i członków rad
nadzorczych z krajów regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki na temat najważniejszych wyzwań, z jakimi rady
mierzyły się w ostatnim czasie, a także przewidywania na najbliższą przyszłość. Co zrozumiałe, priorytety te mogą
różnić się między poszczególnymi krajami. Różnice te zostały częściowo zaprezentowane w Tabeli 2.
Tabela 2. Najważniejsze zagadnienia nadzoru korporacyjnego w poszczególnych krajach regionu
10
Kraj
Najważniejsze problemy i wyzwania
Austria
Respondenci przewidują, że redukcja kosztów będzie w najbliższym czasie równie
ważna jak przez ostatnie 12 miesięcy, zaś innowacje, konkurencyjność i zarządzanie
operacyjne/infrastruktura zyskają na znaczeniu równolegle z digitalizacją
i cyberbezpieczeństwem. Nadzór korporacyjny postrzegany jest jako bardzo ważna
kwestia, co wyróżnia Austrię na tle innych państw.
Belgia
Fuzje i przejęcia były istotne w poprzednich 12 miesiącach, jednak w przyszłości
prawdopodobnie stracą na znaczeniu. Respondenci przewidują, że w przyszłości ich
uwaga będzie się skupiać głównie na strukturze organizacji i nadzorze.
Kraj
Bliski Wschód
Na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy kluczowa dla rad w Arabii Saudyjskiej,
Jordanii i Kuwejcie była skuteczność działania, niemniej respondenci wskazują, że
w przyszłości na znaczeniu powinna zyskać przede wszystkim walka ze skutkami
światowego kryzysu. Może to być odzwierciedleniem obecnego i przyszłego stanu
przemysłu naftowego. Problem odpowiedniego nadzoru również uznawany jest za
poważne wyzwanie stojące przed dyrektorami.
Cypr
Zarządzanie ryzykiem, redukcja kosztów i niepewna sytuacja polityczna to poważne
problemy, z którymi mierzyli się cypryjscy dyrektorzy. Respondenci przewidują,
że w ciągu następnych 12-24 miesięcy sytuacja polityczna nieco się ustabilizuje,
a obawy skłaniające do redukcji kosztów znikną na rzecz starań o rozwój i pracy nad
strategią.
Finlandia
Przewidywania fińskich dyrektorów pokrywają się ze średnią dla regionu
Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki w kwestiach takich jak rosnące znaczenie
konkurencyjności oraz innowacji, a także malejące znaczenie redukcji kosztów.
Cyfryzacja postrzegana jest jako główne wyzwanie przyszłości, a część respondentów
wskazywała ponadto na rosnące znaczenie niepewności dotyczącej sytuacji
polityczno-społecznej.
Francja
Respondenci byli względnie jednomyślni, a wśród głównych kwestii zajmujących
rady na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy wskazali strategię, fuzje i przejęcia,
wyniki i zarządzanie ryzykiem. W przyszłości dołączą do nich zagadnienia rozwoju
i zarządzania ryzykiem.
Irlandia
Respondenci z Irlandii przewidują, że najważniejsze problemy z ostatnich 12 miesięcy
pozostaną istotne na przestrzeni kolejnych 12-24 miesięcy, jednak na czoło wysunie
się cyberbezpieczeństwo i zapewnienie zgodności z obowiązującymi regulacjami.
Niemcy
Przewidywania członków niemieckich rad nadzorczych pokrywają się ze średnią dla
regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki w kwestiach takich jak rosnące znaczenie
konkurencyjności oraz innowacji, a także malejące znaczenie redukcji kosztów.
Digitalizacja i cyberbezpieczeństwo postrzegane są jako wyzwania, z którymi rady
będą musiały mierzyć się w niedalekiej przyszłości. Część respondentów przewiduje,
że niepewność wynikająca z sytuacji politycznej i społecznej zyska znacznie na
znaczeniu, co nie miało miejsca na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy.
Norwegia
Najważniejsze problemy wskazane przez respondentów z Norwegii w dużej mierze
pokrywają się z odpowiedziami udzielonymi przez dyrektorów z innych państw
regionu Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, a należą do nich strategia, wyniki,
zarządzanie kapitałem i redukcja kosztów. Norwescy dyrektorzy przewidują, że
miejsce zarządzania kapitałem i redukcji kosztów w przyszłości zajmą struktury
organizacyjne oraz innowacje, co może oznaczać odejście od ograniczania kosztów
na rzecz rozwoju. Ponadto należy zaznaczyć, że wśród ważnych problemów na
przestrzeni ostatnich 12 miesięcy znalazły się również zagadnienia takie jak korupcja,
BHP i etyka.
Polska
Redukcja kosztów oraz fuzje i przejęcia to najważniejsze zagadnienia z ostatnich
12 miesięcy. Respondenci z Polski przewidują, że w następnych dwóch latach rady
skupiać się będą na rozwoju, a także na innowacjach, wynikach i zagrożeniach
będących następstwem niepewnej sytuacji politycznej i społecznej.
12
Kraj
RPA
Południowoafrykańscy dyrektorzy uznali zarządzanie kapitałem, światowy
kryzys i rozwój za priorytety ostatnich 12 miesięcy. Kwestie te mają stracić na
znaczeniu w przyszłości, a ich miejsce najpewniej zajmie zapewnienie zgodności
z obowiązującymi przepisami, a także zagrożenia wynikające z niepewnej sytuacji
polityczno-społecznej.
Rumunia
Struktury organizacyjne, skuteczność działania rad oraz zarządzanie operacyjne
były najważniejszymi zagadnieniami ostatnich 12 miesięcy. Dodatkowo za istotny
problem, z którym borykały się firmy, uznana została korupcja. Część respondentów
uważa, że stan ten nie zmieni się w najbliższej przyszłości.
Szwajcaria
Większość problemów wymienionych przez szwajcarskich respondentów pokrywa
się ze średnią dla krajów Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Jednak część
dyrektorów ze Szwajcarii wymieniła korupcję, cyberzagrożenia i etykę jako poważne
problemy, z którymi mierzyć musieli się w ostatnim roku i najpewniej nadal będą
stawiać im czoła w najbliższych latach.
Turcja
Respondenci przewidują, że trzy następujące problemy wysuną się na czoło
w przyszłości: niepewna sytuacja polityczna i społeczna, zapewnienie zgodności
z obowiązującymi przepisami i cyberbezpieczeństwo.
Wielka Brytania
Większość problemów wymienionych przez brytyjskich respondentów pokrywa
się ze średnią dla krajów Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Możemy jednak
zauważyć, że Brytyjczycy znacznie większą wagę przykładają do zarządzania
talentami i planowania sukcesji. Zaskakujący może wydawać się też niski odsetek
respondentów wskazujących na problemy związane z wynagrodzeniami, ponieważ
temat ten był szeroko komentowany przez brytyjskie media w roku 2016.
Włochy
Działania związane z zarządzaniem kapitałem i redukcją kosztów podejmowane na
przestrzeni ostatnich 12 miesięcy mogą być odpowiedzią na sytuację gospodarczą
Włoch i próby wprowadzania reform. Wartość dla akcjonariuszy pozostanie ważną
kwestią, natomiast w przyszłości do rangi istotnych zagadnień poruszanych przez
rady awansuje również temat struktur organizacyjnych i planowanie sukcesji.
Kluczowe wyzwania według sektorów gospodarki
Główne problemy stojące przed radami różnią się również między poszczególnymi sektorami gospodarki.
W branży technologii, mediów i komunikacji, a także produkcji przemysłowej przez ostatni rok dominowały
kwestie redukcji kosztów oraz fuzji i przejęć, natomiast w przyszłości przewidywany jest zwrot w kierunku
innowacji i konkurencyjności. Z kolei dyrektorzy i członkowie rad firm działających w sektorze farmaceutycznym,
biotechnologicznym oraz ochrony zdrowia przewidują, że innowacje pozostaną istotnym czynnikiem, natomiast na
znaczeniu jeszcze bardziej zyska zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami.
W niektórych sektorach hierarchia problemów nie zmieni się znacząco na przestrzeni następnych dwóch lat.
Zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami pozostanie ważną kwestią dla firm z branży finansowej,
natomiast sektor energetyczny i wydobywczy skupiać się będzie na ochronie środowiska naturalnego.
Wielu respondentów z branż usług finansowych oraz sektora konsumenckiego wskazało, że cyberbezpieczeństwo
będzie w przyszłości ważnym zagadnieniem. Zauważamy również rosnącą świadomość problemów związanych
z cyberbezpieczeństwem w sektorach profesjonalnych usług biznesowych oraz energetycznym i wydobywczym.
Wyzwania ładu korporacyjnego
Respondenci uczestniczący w badaniu wymienili szeroką gamę zagadnień, na których skupiać się będzie praca rad.
Równocześnie warto zwrócić uwagę, na czym obecnie koncentruje się nadzór korporacyjny w opinii zewnętrznych
ekspertów.
Poprosiliśmy więc liderów praktyki corporate governance w Deloitte z państw uczestniczących w badaniu, by
przybliżyli nam te zagadnienia w oparciu o doświadczenia nabyte w toku rozmów z dyrektorami i członkami rad
nadzorczych. Zebrany w ten sposób szeroki wachlarz odpowiedzi przybliża sytuację panującą w poszczególnych
krajach. Zestawienie odpowiedzi przedstawione zostało w Tabeli 3.
Tabela 3. Wyzwania, przed którymi stoi nadzór korporacyjny w krajach regionu według opinii ekspertów Deloitte
Kraj
Austria
Strategia, zarządzanie ryzykiem, struktura organizacyjna, cyberbezpieczeństwo,
różnorodność rady
Belgia
Strategia i rozwój, przełomowe innowacje, cyberzagrożenia i cyberbezpieczeństwo,
zarządzanie ryzykiem, ład korporacyjny, raportowanie
Bliski Wschód
Bezpieczeństwo informacji, wynagrodzenia
Cypr
Skuteczność i kompetencje dyrektorów
Finlandia
Wdrożenie zmian wprowadzonych przez Kodeks Ładu Korporacyjnego z 2015 roku
Francja
Strategia i rozwój, zarządzanie ryzykiem i długoterminowa rentowność, działania
antykorupcyjne i prawa pracownicze, zapewnienie zgodności ze zmieniającymi się
przepisami, zmiana składu rad w zgodzie z wymogami prawnymi, by do roku 2017
czterdzieści procent ich członków stanowiły kobiety
Hiszpania
Zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami, cyberzagrożenia
Holandia
Długoterminowe budowanie wartości spółki, zarządzanie ryzykiem i rola działu
audytu wewnętrznego, skuteczne mechanizmy zarządzania i nadzoru, kultura,
wynagrodzenia, wymogi związane z regułą „zastosuj albo wyjaśnij czemu nie
stosujesz”, różnorodność rad, zasady mianowania członków zarządów i rad
nadzorczych, zapobieganie wrogim przejęciom
Kraj
Irlandia
Strategia, cyberzagrożenia, zarządzanie ryzykiem i długoterminowa rentowność,
kultura korporacyjna, planowanie sukcesji, obowiązki komitetów
Niemcy
Członkostwo kobiet w radach nadzorczych, profesjonalizacja pracy rad nadzorczych,
odpowiedzialność dyrektorów za podejmowane decyzje, obowiązkowa rotacja firm
audytorskich i zadania komitetu audytu, digitalizacja
Norwegia
Wynagrodzenia kadry kierowniczej i wpływ wynagrodzeń oraz premii na
długoterminowe budowanie wartości spółki
Polska
Niezależność członków rad nadzorczych, niepewność dotycząca sytuacji politycznej,
wynagrodzenia, odpowiedzialność finansowa i osobista członków rad nadzorczych
RPA
Transformacja, wewnętrzny audyt skupiony na ryzyku, ład informatyczny
(IT governance), akcjonariusze i wynagrodzenia, ewaluacja działania rad,
alternatywne mechanizmy rozstrzygania sporów (ADR)
Rumunia
Zarządzanie ryzykiem, nadzór korporacyjny, strategia, redukcja kosztów
Szwajcaria
Rozporządzenie dotyczące płac dyrektorów wykonawczych w spółkach giełdowych,
różnorodność, cyberzagrożenia
Turcja
Niepewna sytuacja polityczna i społeczna
Wielka Brytania
Zarządzenia ryzykiem i długoterminowa rentowność, środowisko naturalne,
kwestie społeczne związane z nadzorem korporacyjnym, ujawnianie informacji
o stałych i zmiennych składnikach wynagrodzenia kadry zarządzającej oraz
głosowanie nad polityką wynagrodzeń, dostosowanie przepisów do wymogów
reformy europejskiego rynku audytorskiego, minimalizowanie kosztów
związanych z zapewnieniem zgodności z obowiązującymi przepisami, zwiększenie
zaangażowania interesariuszy, kultura korporacyjna, planowanie sukcesji, kobiety
w radach, ujawnianie informacji o dywidendach – przepisy i praktyka
Włochy
Integracja procesu podejmowania strategicznych decyzji przez rady z zarządzaniem
ryzykiem, długoterminowe budowanie wartości spółki, zintegrowany system
wewnętrznej kontroli i zarządzania ryzykiem, cyberzagrożenia, skuteczne
mechanizmy zarządzania i nadzoru
Niektóre odpowiedzi skupiały się na jednej kwestii, zaś inne opisywały wiele problemów związanych z nadzorem
korporacyjnym. Wypowiedzi ekspertów Deloitte w dużej mierze pokrywały się z poglądami dyrektorów
niewykonawczych i członków rad nadzorczych w poszczególnych krajach.
Tym samym na podstawie wypowiedzi respondentów i ekspertów Deloitte można wyróżnić sześć obszarów mających
kluczowe znaczenie dla nadzoru korporacyjnego:
•strategia i ryzyko
•innowacyjność
•cyberbezpieczeństwo
•wynagrodzenia
•sukcesja i talenty
•skuteczność i ocena rady.
W następnych rozdziałach raportu przedstawione i omówione zostały odpowiedzi udzielone przez respondentów na
pytania dotyczące powyższych obszarów.
14
Strategia i ryzyko
W biznesie wciąż zachodzą przełomowe zmiany. Firmy powinny zatem stosować strategie umożliwiające
dostosowanie działań do zmieniających się warunków rynkowych, a przy tym nie mogą tracić z oczu
długoterminowego celu zakładającego tworzenie wartości dla akcjonariuszy. Plany strategiczne muszą być elastyczne.
Pęd ku innowacjom jest niezbędny, jeśli organizacje pragną zachować przewagę nad konkurencją, a także utrzymać
dobrą reputację firmy i marki. Jednak podejmowanie strategicznych decyzji wiąże się z pewnym ryzykiem, ponieważ
mogą one okazać się niewłaściwe lub nietrafione w czasie. Zasady nadzoru korporacyjnego zakładają, że rada ponosi
odpowiedzialność lub przynajmniej współodpowiedzialność za strategię i ryzyko, a także wyznacza kierunek tych
niezwykle ważnych aspektów działalności firmy.
Ryzyko może być postrzegane w różnoraki sposób. Możemy wyszczególnić ryzyka związane ze strategicznymi
decyzjami lub działaniami, inwestycjami, rozwojem rynku, konkurencją oraz ogólną skłonnością rad do „obstawiania”
rozwiązań, które mają przynieść firmie korzyści w perspektywie średnio i długoterminowej. Należy jednak
pamiętać, że ryzyko wynika również z bezczynności, czyli na przykład nieprzystosowania strategii do zewnętrznych
i wewnętrznych czynników mogących wpłynąć na pozycję spółki na rynkach.
Jeśli rada nie reaguje dostatecznie szybko na zmieniające się uwarunkowania i opóźnia wprowadzenie zmian
do strategii, może zostać zmuszona do pospiesznych działań na późniejszym etapie. To z kolei może skutkować
zwiększoną presją na przyjmowane marginesy czasowe oraz margines zysku, przez co ostateczne rezultaty będą
mniej zadowalające. Brak działań niesie za sobą ogromne ryzyko, zatem rady powinny zachować czujność i postawę
proaktywną, aby zapewnić firmie konkurencyjność we współczesnym otoczeniu biznesowym.
Zapytaliśmy respondentów, jak oceniają zdolność rady do podejmowania decyzji dotyczących strategii i ryzyka,
a także o świadomość zagrożeń dla reputacji firmy wśród jej członków. Zadane przez nas pytania dotyczące strategii
i ryzyka koncentrowały się na trzech zasadniczych kwestiach:
•włączenie zagadnień związanych z zarządzaniem ryzykiem do procesu podejmowania decyzji strategicznych na
poziomie rady
•informacje dotyczące strategii i ryzyka przedstawiane członkom rady
•ryzyko reputacyjne.
Różnice między jednopoziomowym i dwupoziomowym systemem nadzoru korporacyjnego
Mimo wstępnych przypuszczeń, że odpowiedzi udzielone na pytania o strategie i ryzyko powinny różnić się
w zależności od obowiązującego modelu organizacyjnego, zebrane dane nie potwierdziły tych przypuszczeń. Nie
stwierdzono istotnych różnic w odpowiedziach dyrektorów niewykonawczych i członków rad.
Integracja zarządzania ryzykiem z procesem podejmowania decyzji strategicznych
Firmy mogą być narażone na zarzuty o działanie w oparciu o ryzykowne strategie, jednak panuje ogólna zgoda, że
to rada ostatecznie odpowiada za ustalenie dopuszczalnego poziomu ryzyka, na jaki może zostać wystawiona firma
(tak zwanego „apetytu na ryzyko”) w celu osiągnięcia celów strategicznych. Zapytaliśmy zatem respondentów, czy
uważają, że ryzyko było brane pod uwagę w wystarczającym stopniu w toku podejmowania strategicznych decyzji.
Biorąc pod uwagę, że respondenci są po części odpowiedzialni za przewodzenie temu obszarowi działalności firmy,
oczekiwaliśmy, że zdecydowana większość z nich będzie zadowolona z przebiegu procesu decyzyjnego na poziomie
rady. Przypuszczenia te potwierdziły się, ponieważ 88 procent respondentów zgodziło się lub całkowicie zgodziło się
z opinią, że zarządzanie ryzykiem jest odpowiednio zintegrowane z procesem podejmowania decyzji strategicznych
na poziomie rady (patrz Wykres 1).
“Rada powinna być miejscem, w którym każdy temat może
być dyskutowany w sposób otwarty, pozbawiony emocji
i zogniskowany na problemie. Mamy w tej dziedzinie wiele do
zrobienia. Jest to problem kulturowy”.
Respondent z Turcji
Wykres 1. Zintegrowanie zarządzania ryzykiem z procesem podejmowania decyzji strategicznych
„Proces zarządzania ryzykiem jest odpowiednio zintegrowany z procesem podejmowania strategicznych decyzji przez radę dyrektorów lub
radę nadzorczą”.
8%
4%
42%
Całkowicie się zgadzam
Zgadzam się
Nie mam zdania
Nie zgadzam się
46%
Źródło: analiza Deloitte 2016
Wystąpiły pewne różnice między odpowiedziami udzielonymi przez respondentów pochodzących z różnych państw.
W Belgii, Niemczech, na Bliskim Wschodzie, w Polsce i Wielkiej Brytanii niemal jednakowa liczba respondentów
twierdziła, że zgadza się lub całkowicie zgadza się ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu. Na tej podstawie możemy
wnioskować, że ryzyko brane jest pod uwagę, jednak mechanizmy jego oceny mogłyby być bardziej rygorystyczne.
Dla kontrastu większość respondentów z Francji, Finlandii, Włoch, Norwegii, Szwajcarii i Turcji całkowicie zgodziła
się ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu. Z kolei wszyscy respondenci z RPA bez wyjątku zgodzili się lub całkowicie
zgodzili się ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu, co zapewne wynika z obowiązujących w tym kraju regulacji
prawnych wymagających powołania komitetu rady do spraw ryzyka (lub komitetu audytu) odpowiedzialnego
wyłącznie za zarządzanie ryzykiem. Włączenie tej kwestii do kodeksu ładu korporacyjnego pozwala przypuszczać, że
zintegrowane raportowanie prowadzić będzie do dalszego usprawnienia tego procesu.
W podziale na sektory widać, że najwyższy odsetek respondentów zgadzających się lub całkowicie zgadzających się
ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu wywodzi się z sektora usług finansowych, co tłumaczyć mogą rozwiązania
prawne stosowane w wielu państwach, na mocy których firmy świadczące usługi finansowe muszą wyodrębnić
w swych strukturach komitet ryzyka. Wysoki odsetek dyrektorów zgadzających się ze stwierdzeniem odnotowaliśmy
także w sektorze energetycznym i wydobywczym.
Najwięcej respondentów niezgadzających się ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu zasiada w radach firm sektora
budowlanego i produkcji przemysłowej. Respondenci niezadowoleni z rzetelności procesu decyzyjnego w większości
wskazywali na potrzebę prowadzenia szerszej dyskusji w gronie rady, popartej solidnymi i aktualnymi informacjami.
Ogół odpowiedzi udzielonych przez respondentów pozwala stwierdzić, że rady rozumieją potrzebę dostosowywania
strategii do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych, z uwzględnieniem skutecznych
mechanizmów zarządzania ryzykiem. Widzimy także, że zdaniem dyrektorów dyskusje na forum rady umożliwiają
podejmowanie przemyślanych decyzji dotyczących strategii i ryzyka.
Różnice w odpowiedziach zapewne uwidoczniłyby się, gdyby w badaniu wzięli udział dyrektorzy wykonawczy
i członkowie zarządów. Odpowiedzi dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych były podobne
niezależnie od tego, jaki model nadzoru obowiązuje w danym kraju. Możemy zatem wnioskować, że czynnik ten
nie ma wpływu na zintegrowanie ryzyka z procesem podejmowania strategicznych decyzji.
16
Dostarczanie radom niezbędnych informacji na temat strategii i ryzyka
Nie sposób jest podjąć trafną decyzję na podstawie nieodpowiednich, mylących lub szczątkowych danych.
Dotychczas rady otrzymywały informacje od zarządów, audytorów oraz z innych źródeł. Poprosiliśmy respondentów,
by ocenili jakość otrzymywanych informacji dotyczących strategii i ryzyka. Osiemdziesiąt sześć procent z nich zgodziło
się lub całkowicie zgodziło się ze stwierdzeniem, że otrzymują informacje zadowalające pod względem jakości,
terminowości oraz treści (patrz Wykres 2)
Wykres 2. Rzetelność informacji, na podstawie których rada podejmuje decyzje dotyczących ryzyka i strategii
„Otrzymywane informacje są odpowiednie pod względem jakości, terminowości i treści do podejmowania decyzji dotyczących ryzyka
i strategii”.
10%
4%
31%
Zgadzam się
Nie mam zdania
Nie zgadzam się
55%
W niektórych państwach (we Francji, Norwegii, RPA i Turcji) duża część respondentów całkowicie zgodziła się ze
stwierdzeniem, że otrzymuje odpowiednie informacje. Dla porównania w Niemczech, Irlandii, Polsce i Wielkiej
Brytanii większy odsetek respondentów jedynie zgodził się ze stwierdzeniem. Możemy na tej podstawie wnioskować,
że choć dyrektorzy i członkowie rad z tych państw otrzymują adekwatne informacje, to istnieje pole do poprawy
w tym zakresie.
W podziale na sektory możemy zaobserwować, że 100 procent respondentów z branży farmaceutycznej
i biotechnologicznej zadowolonych jest z jakości otrzymywanych informacji, zaś najwyższy odsetek respondentów
całkowicie zgadzających się ze stwierdzeniem zawartym w pytaniu odnotowaliśmy w sektorze usług finansowych.
Dane te nie są zaskakujące, ponieważ Nadzór Bankowy Europejskiego Banku Centralnego wymaga, by rady banków
otrzymywały odpowiednie informacje dotyczące ryzyka, co pozwala na podejmowane decyzji zgodnych z przyjętymi
przez bank standardami i limitami apetytu na ryzyko. Dostęp do odpowiedniej jakości danych dotyczących wszystkich
obszarów działalności firmy i zdolność do ich agregacji to niezbędne warunki do wprowadzenia sprawnych
mechanizmów podejmowania decyzji dotyczących ryzyka, a zatem i właściwego nadzoru nad ryzykiem.1
“Członkowie rady, w której zasiadam, preferują otwarty styl
dyskusji i to zarówno we własnym gronie, jak i w relacjach
z zarządem. Argumenty za i przeciw muszą być poparte
merytoryczną oceną. Członkowie rady reprezentują szeroki
wachlarz kompetencji i wiedzy, dzięki czemu możemy spojrzeć
na sprawy z o wiele szerszej perspektywy.”
Respondent z Austrii
Pozyskiwanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji
Źródła informacji, z których korzystają rady, różnią się nieco między poszczególnymi państwami. Zaliczają się do nich
plany biznesowe, prezentacje i informacje zarządcze, wskaźniki finansowe, raporty z audytów, analizy biznesowe
i raporty dotyczące postępów w realizacji założonych celów (patrz Wykres 3).
Wykres 3. Źródła informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących strategii i ryzyka
„Na podstawie jakich informacji Rada Nadzorcza podejmuje decyzje dotyczące ryzyka i strategii?”
Plany biznesowe
90%
Prezentacje / informacje zarządcze
81%
Wskaźniki finansowe
73%
71%
69%
66%
Raporty z audytu wewnętrznego
Analizy biznesowe
Raporty z audytu zewnętrznego
Analizy konkurencji
55%
50%
49%
47%
Raporty dot. postępów w realizacji założonych celów
Plany B+R / inwestycyjne
Raporty rynkowe
40%
Informacje dla inwestorów
Informacje zwrotne od pracowników
Inne
31%
21%
Wśród odpowiedzi „inne” respondenci
wymieniali raporty dotyczące ryzyka
(prezentujące apetyt na ryzyko, zasady
zarządzania ryzykiem, ryzko strategiczne),
raporty zintegrowane oraz plany
strategiczne.
Większość rad w dużym stopniu kieruje się informacjami zawartymi w prezentacjach zarządczych. Za przykład
może posłużyć RPA, gdzie dziewięciu na dziesięciu respondentów stwierdziło, że rady korzystają z raportów
z audytu wewnętrznego i zewnętrznego i/lub planów biznesowych, a cała dziesiątka przyznała, że rada podpiera się
prezentacjami zarządczymi. Dla porównania Fińscy dyrektorzy wskazali znacznie szerszy wachlarz źródeł, do których
zaliczały się analizy konkurencji oraz informacje zwrotne od pracowników.
Nie powinien dziwić fakt, że rady w znacznym stopniu polegają na prezentacjach zarządczych. Pomimo że dyrektorzy
otrzymują obiektywne dane w postaci raportów z audytu zewnętrznego i wewnętrznego, nieuchronnym jest, że
największą wagę przykładać będą do wiadomości, które przekazuje im kierownictwo. Zatem jakość przepływu
informacji między zarządem i radą ma niezmiernie istotny wpływ na efektywność procesu decyzyjnego i jakość
nadzoru korporacyjnego. Jednocześnie członkowie rad powinni zrozumieć specyfikę tych informacji i, jeśli zajdzie taka
potrzeba, domagać się wyjaśnień od kierownictwa, gdy rzetelność przedstawionych danych budzi wątpliwości.
System zarządzania ryzykiem uzależniony jest od polityki i kultury danej firmy, a w niektórych przypadkach na jego
kształt wpływają również regulacje prawne, jednak odpowiedzi udzielone przez respondentów potwierdziły, że proces
zarządzania ryzykiem najczęściej składa się z czterech obszernych etapów:
•wprowadzenie i zatwierdzenie modelu zarządzania ryzykiem (mapa ryzyka),
•wprowadzanie danych do modelu, czego przykładem może być ustalanie limitów ryzyka,
•opracowanie procesu raportowania skupiającego się na potencjalnych korzyściach oraz zagrożeniach płynących
z ryzyka, który dodatkowo uwzględnia kluczowe wskaźniki efektywności ryzyka,
•sprawowanie kontroli i monitorowanie procesu zarządzania ryzykiem.
18
Etyka i ryzyko reputacyjne
Przypadki łamania zasad etycznych i nadużyć dokonywanych przez firmy wciąż odbijają się szerokim echem
w mediach, czego przykładem mogą być kary finansowe, jakie nakładano na instytucje finansowe. Reputacja
niektórych firm produkcyjnych również znacznie ucierpiała na skutek rozbieżności między reklamowanymi
parametrami produktów, a ich faktycznym działaniem. Nadszarpnięcie reputacji niesie ogromne ryzyko dla firm,
ponieważ prowadzić może do odpływu konsumentów i osłabienia pozycji na rynku.
Odbudowanie reputacji po głośnej aferze może zająć nawet kilka lat. Respondenci zapytani, gdzie należy dopatrywać
się źródeł największego ryzyka, najczęściej stwierdzali, że organizacje powinny w pierwszej kolejności zwracać uwagę
na ryzyko wynikające z niedostosowania się do regulacji prawnych i zasad etycznych.
Zapytaliśmy respondentów, w jakim stopniu ryzyko rozpatrywane jest na poziomie rady. Jedynie 70 procent
z nich zgodziło się lub całkowicie zgodziło się ze stwierdzeniem, że rada cyklicznie dokonuje przeglądu procedur
uruchamianych w przypadku wystąpienia nadużyć i ocenia wiążące się z tym ryzyko reputacyjne. Względnie duży
odsetek respondentów (13 procent), głównie pochodzących z Austrii, Francji, Niemiec, Bliskiego Wschodu i Wielkiej
Brytanii nie zgodził się lub całkowicie nie zgodził się z tym stwierdzeniem. Tymczasem 17 procent stwierdziło, że nie
ma zdania na ten temat (patrz Wykres 4).
Wykres 4. Odpowiedzi na pytanie dotyczące dokonywania przez rady okresowych przeglądów polityki i procedur
zapobiegania nadużyciom oraz ryzyka ich wpływu na reputację firmy
„Rada Nadzorcza dokonuje okresowych przeglądów polityki oraz procedur zapobiegania nadużyciom (np. oszustwom, łamaniu praw
człowieka, korupcji itp.) oraz oceny ryzyka ich wpływu na reputację firmy”.
12%
1%
33%
17%
Zgadzam się
Nie mam zdania
Nie zgadzam się
Całkowicie się nie zgadzam
37%
Wypowiedzi respondentów różniły się znacznie w zależności od sektorów gospodarki. Ze stwierdzeniem zawartym
w pytaniu zgodziło się wielu respondentów z branży profesjonalnych usług biznesowych, biotechnologicznej
i biomedycznej oraz usług finansowych. Natomiast duża część dyrektorów i członków rad nadzorczych zatrudnionych
w sektorze publicznym oraz w mniejszej mierze w sektorze konsumenckim nie zgodziła się ze stwierdzeniem
postawionym w pytaniu.3
„Wiele firm po prostu zniknęło z rynku na skutek utraty reputacji.
Rozpoznawalność marki powinna być zakorzeniona w organizacji
i obecna w komunikacji. Reputacja marki często kojarzona jest
z logo, ale logo to znacznie więcej niż tylko znak firmowy”.
Respondent z Belgii
„Reputację buduje się latami, a traci
w nanosekundę!“
Respondent z Wielkiej Brytanii
Odpowiedzi udzielone na pytanie dotyczące mechanizmów kontroli ryzyka reputacyjnego nie były jednoznaczne (patrz
Wykres 5).
Wykres 5. Mechanizmy kontroli ryzyka reputacyjnego
„Obowiązujące obecnie w Pana/Pani firmie mechanizmy kontroli ryzyka reputacyjnego są... ”
Obejmują wszystkie szczeble struktury organizacyjnej
50%
Dotyczą konkretnych incydentów
41%
36%
33%
Są zintegrowane z kulturą organizacyjną
Dotyczą zarządu
Funkcjonują w sposób regularny
(są realizowane w określonych odstępach czasu)
Inne
21%
4%
Suche dane nie pokazują jednak różnic w praktykach i poglądach. Żaden z austriackich respondentów nie przyznał,
że świadomość ryzyka reputacyjnego jest osadzona w kulturze korporacyjnej, zaś duży odsetek dyrektorów z innych
państw (takich jak Cypr, Francja, Irlandia, Niemcy i Turcja) przyznał, że zagadnienie to wchodzi w skład kultury
organizacji.
Wielu respondentów stwierdziło, że rada zajmuje się kwestiami i mechanizmami kontroli ryzyka reputacyjnego jedynie
wtedy, gdy wydarzy się incydent wymagający natychmiastowej reakcji. Średni odsetek wynosił 41 procent, jednak
w niektórych krajach, np. w Polsce, Rumunii i RPA, odnotowano wyniki przewyższające średnią. Podejmowanie działania
jedynie w odpowiedzi na konkretne incydenty pokazuje, że niektóre rady zbyt pobieżnie podchodzą do zagadnienia
ryzyka reputacyjnego.
Dwadzieścia jeden procent respondentów stwierdziło, że rady w ich firmach dokonują przeglądu kwestii reputacji
i ryzyka reputacyjnego w stałych odstępach czasu. Zagadnienie rutynowo poruszane jest przez rady firm działających we
Francji i Niemczech, zaś przedsiębiorstwa austriackie, belgijskie czy irlandzkie nie mają takiego zwyczaju.4
W podziale na sektory widzimy, że największa świadomość ryzyka reputacyjnego panuje wśród respondentów
z sektorów usług biznesowych, sektora konsumenckiego oraz sektora farmaceutycznego, biotechnologicznego
i biomedycznego. Siedemdziesiąt jeden procent dyrektorów firm działających w sektorze usług dla biznesu stwierdziło,
że mechanizmy kontroli ryzyka reputacyjnego zostały włączone do kultury organizacji (56 procent respondentów
z sektora konsumenckiego było tego samego zdania). Czterdzieści trzy procent respondentów z branży usług
biznesowych i czterdzieści dwa procent respondentów z sektora farmaceutyków i biotechnologii stwierdziło, że w ich
firmach dokonuje się systematycznego przeglądu ryzyka reputacyjnego. Najmniej uwagi temu zagadnieniu według
respondentów poświęca się w sektorze publicznym i budowlanym. Żaden z respondentów działających w tych branżach
nie przyznał, by firma wprowadziła mechanizmy kontroli ryzyka reputacyjnego do kultury organizacji lub dokonywała
systematycznych przeglądów odpowiednich procedur.5
Większość respondentów zgodziła się, że to rada dyrektorów bądź rada nadzorcza wspólnie z zarządem powinna być
głównym organem odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem reputacyjnym, a dyrektorzy powinni stanowić wzór dla
całej organizacji. Klimat kultury korporacyjnej kreowany jest na szczycie. Mimo to jedynie 16 procent respondentów
wyraziło pogląd, że obowiązkiem rad jest zrozumienie potencjalnych zagrożeń związanych z nadużyciami, a także
uświadomienie sobie znaczenia działań służących kontroli ryzyka i zapobieganiu nadużyciom.
20
Innowacyjność
Członkowie rad są świadomi strategicznego znaczenia innowacji. Składają się na nie nie tylko badania i rozwój.
To zasięg i doniosłość rozwijanych innowacji decyduje o tym, czy firma będzie w stanie długoterminowo tworzyć
wartość. Innowacje powinny być monitorowane wewnętrznie dla zapewnienia postępu prac nad konkretnymi
projektami i osiągnięcia założonych celów. Niezbędne jest również obserwowanie sytuacji zewnętrznej, bowiem firmy
powinny upatrywać szans na rozwój także dzięki przełomowym odkryciom dokonującym się poza firmą.6
Większość respondentów oceniła, że innowacje zajmują ważne miejsce w pracach rady. Sześćdziesiąt procent
dyrektorów przyznało innowacyjności od 4 do 5 punktów (w skali od 1 do 5, gdzie 5 to najwyższa punktacja).
Względnie wysoki odsetek respondentów wysoko oceniających znaczenie innowacji pochodził z Niemiec, Irlandii
i Włoch. Władze tych państw kładą duży nacisk na tę sferę działalności firm, a w społeczeństwie ugruntowana jest
kultura przedsiębiorczości oraz prowadzenia start-upów. Odmienny pogląd na kwestię innowacji wyraziło jedynie
15 procent respondentów, którzy przyznali tej kategorii 1 bądź 2 punkty na pięciostopniowej skali. Wysoki odsetek
respondentów twierdzących, że innowacje nie są kwestią priorytetową wywodził się z Austrii, Rumunii, RPA oraz
Szwajcarii (patrz Wykres 6).
W podziale na sektory widzimy, że największą wagę do innowacyjności przykładają dyrektorzy firm działających
w sektorze farmaceutycznym i biotechnologicznym, a także branży technologii, mediów i telekomunikacji oraz
sektora konsumenckiego. Natomiast najniżej znaczenie innowacyjności oceniali respondenci wywodzący się z branży
energetycznej i wydobywczej.7
Wykres 6. Jak ważne dla rad są innowacje?
„Jak ważne dla rady w Pana/Pani firmie są innowacje? (Skala ocen od 1 – najniższa do 5 – najwyższa)”
Kraj
Kraj
Niemcy
Włochy
Irlandia
80%
77%
Bliski Wschód
Hiszpania
Rumunia
81%
33%
33%
Region EMEA
5
4
3
2
1
Sektor
Farmacja, biotechnologia
i ochrona zdrowia
Technologie, media i telekomunikacja
Sektor konsumencki
29%
31%
25%
43%
Sektor
10%
5%
Budownictwo
Inne
Energia, surowce
i górnictwo
92%
85%
72%
23%
26%
30%
High
Low
Różnice między organizacjami stosującymi jednopoziomowy i dwupoziomowy model nadzoru korporacyjnego nie
są widoczne zarówno w wadze, jaką rada przykłada do innowacji, ani we wskazaniach organów odpowiedzialnych za monitorowanie innowacji wewnątrz firmy.
Pewne zachęty mogą skłonić rady do skupienia się na innowacjach, a należą do nich: potrzeba kontrolowania
i redukowania kosztów w celu zapewnienia globalnej konkurencyjności, istnienie kultury start-upów, ulgi
podatkowe lub dopłaty unijne do programów promujących innowacyjność.
Większość respondentów wskazało więcej niż jeden kierunek rozwoju innowacji przez organizację, co pokazuje
Wykres 7.
Wykres 7. Najważniejsze założenia programu rozwijania innowacji
„Jakie są najważniejsze założenia programu rozwijania innowacji w Pana/Pani firmie?”
Innowacje dotyczące produktów
63%
Innowacje dotyczące modelu biznesowego
49%
48%
47%
Innowacje dotyczące procesów
Innowacje dotyczące technologii cyfrowych
Innowacje dotyczące organizacji
(w tym kwalifikacji / rozwoju talentów)
Innowacje dotyczące marketingu
W mojej firmie nie wdrożono takiego programu
W mojej firmie taki program dopiero jest rozwijany
39%
29%
9%
6%
5%
Inne
Najwięcej respondentów wskazało w swoich wypowiedziach na innowacje produktowe. To sugeruje, że opinia
klientów na temat produktów lub usług oferowanych przez firmę jest ważniejsza niż wydajność operacyjna, której
wzrost możliwy jest właśnie dzięki innowacjom. Można na tej podstawie wnioskować, że natychmiastowe tworzenie
wartości i chęć utrzymania się na czele konkurencji to główne cele przedsiębiorstw.
Dziewięć procent respondentów (głównie z Austrii, Rumunii i Bliskiego Wschodu) stwierdziło, że ich organizacje nie
posiadają planu wdrażania innowacji, a sześć procent dyrektorów przyznało, że takie plany w ich firmach są dopiero
tworzone.
Pomiędzy sektorami również widoczne były pewne różnice w założeniach programów rozwijania innowacji, co
wyszczególnione zostało w Tabeli 4.
22
Tabela 4. Założenia programu rozwoju innowacji według sektorów
„Jakie są najważniejsze założenia programu rozwijania innowacji w Pana/Pani firmie”?
Sektor
Założenia programu rozwoju innowacji
Usługi biznesowe
i profesjonalne
86%
71%
Sektor konsumencki
72%
64%
Budownictwo
40%
40 %
40%
Energia, surowce
i górnictwo
57%
49%
Usługi finansowe
64%
62%
Farmacja, biotechnologia
i ochrona zdrowia
83%
67%
Produkcja przemysłowa
87%
68%
Sektor publiczny
75%
75%
Technologie, media
i telekomunikacja
81%
63%
67%
Innowacje dotyczące technologii cyfrowych
Innowacje dotyczące modelu biznesowego
Innowacje dotyczące produktów
Innowacje dotyczące procesów
Innowacje dotyczące organizacji
Brak planu innowacji: 25% sektor publiczny, 14% energia, surowce i górnictwo, 12% usługi finansowe
Trzydzieści osiem procent respondentów zgodziło się, że kultura ich organizacji sprzyja innowacji i jest otwarta na
nowe pomysły, 38 procent raczej się zgadzało, a jedynie 7 procent nie zgodziło się z tym stwierdzeniem. Wśród
respondentów zgadzających się przeważają dyrektorzy z Belgii, Cypru, Włoch, Norwegii, RPA, Szwajcarii i Turcji.
Częściowo zgadzali się z taką tezą najczęściej respondenci z Austrii, Francji, Niemiec, Irlandii, Rumunii i Wielkiej
Brytanii. Spodziewalibyśmy się, że w wielu z wymienionych wyżej krajów innowacje traktowane są przez rady
i zarządy jako priorytetowa kwestia. Być może rady w istocie uznają innowacje za priorytet, jednak zakorzenienie
w kulturze organizacyjnej ważności i znaczenia innowacji jest trudnym procesem, na który potrzeba jeszcze czasu.
Większość respondentów (79 procent) było zgodnych, że ich organizacje osiągnęły równowagę między innowacjami,
strategią i ryzykiem.
Odpowiedzi respondentów na pytanie o to, kto w firmie ponosi odpowiedzialność za monitorowanie postępów
w zakresie innowacyjności wskazują, że często jest ona dzielona między kilka organów (patrz Wykres 8).
„Nieoczekiwane innowacje przyciągają naszą uwagę, ale
niezamierzone konsekwencje innowacji są niemniej ważne".
Respondent z Francji
Wykres 8. Odpowiedzialność za monitorowanie postępów w zakresie innowacyjności
„Kto w Pana/Pani firmie ponosi odpowiedzialność za monitorowanie postępów w zakresie innowacyjności?”
Komitet wykonawczy
61%
Rada dyrektorów lub rada nadzorcza
46%
Inne
Komitet strategiczny
21%
9%
4%
Inny komitet
Wśród odpowiedzi „inne”
respondenci wymieniali komitety
odpowiedzialne za innowacje,
strategię oraz badania i rozwój.
W niektórych państwach, takich jak Niemcy, Francja czy RPA, za monitorowanie postępów we wdrażaniu innowacji
odpowiada komitet wykonawczy (w Niemczech leży to w kompetencjach całej rady nadzorczej). Intuicja podpowiada,
że odpowiedzialność za monitorowanie innowacji powinna spoczywać na dyrektorach wykonawczych (zarządzie) lub
radzie, jednak odpowiedzi udzielone przez respondentów wskazują, że odpowiedzialność często jest dzielona (np.
w Austrii czy w Wielkiej Brytanii).
Nie powinno zatem dziwić, że 57 procent respondentów stwierdziło, iż dyskusje na temat doniesień dotyczących
postępów odniesionych na polu innowacji toczą się na zwyczajnych posiedzeniach rady. Rada powinna monitorować
postępy innowacji, a jej członkowie powinni otrzymywać na ten temat wyczerpujące informacje nawet w przypadku,
kiedy to inny organ firmy odpowiedzialny jest za nadzór nad tym obszarem.
„Szczerze wierzę, że innowacyjność stanie się kluczem do
sukcesu europejskich firm. To największe wyzwanie, przed jakim
obecnie stoimy. Czy Europa wkroczyła już w fazę innowacji?
Europa powinna napędzać innowacyjność. Uważam to za
bardzo istotną kwestię, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę, że
Europa obecnie wydaje się być wręcz wrogo nastawiona wobec
innowacji".
Respondent z Belgii
24
Cyberbezpieczeństwo
„Cyberbezpieczeństwo to już
nie fantazja, a konieczność”.
Respondent z Turcji
Ryzyko związane z cyberatakami na systemy informatyczne i przechowywane w nich dane jest dobrze rozpoznane
i szeroko raportowane. Wszystko wskazuje na to, że firmy przegrywają wyścig z hakerami i nie są w stanie rozwijać
i wdrażać zabezpieczeń na tyle szybko, by skutecznie powstrzymać próby kradzieży danych. Najbardziej oczywisty
rodzaj ryzyka wynika z możliwości wykradzenia danych handlowych i osobowych, zarówno klientów, pracowników
jak i innych osób, co grozi utratą reputacji i zaufania klientów.
Nie posiadamy dokładnych danych dotyczących liczby skutecznych i nieskutecznych ataków hakerskich, jednak
możemy być pewni, że statystyki podawane oficjalnie są zaniżone.
Zapytaliśmy dyrektorów niewykonawczych i członków rad nadzorczych o poziom świadomości zagadnień związanych
z cyberryzykiem i cyberbezpieczeństwem wśród członków rady, a także o środki, jakie stosują firmy, by poradzić sobie
z tymi zagrożeniami.
Świadomość cyberzagrożeń wśród członków rad
Gdy poprosiliśmy respondentów o ocenę świadomości rady dyrektorów na temat cyberzagrożeń na skali od 1 do 5,
jedynie 48 procent wskazało wysoką świadomość (4 lub 5 punktów), zaś 20 procent – niską (1 lub 2). Co istotne,
żaden z respondentów nie stwierdził, że jego firma jest odporna na ryzyko tego rodzaju.
Świadomość cyberzagrożeń wśród członków rad wydaje się różnić między poszczególnymi państwami. Wysoki
poziom świadomości odnotowaliśmy w Irlandii, Włoszech, RPA i Wielkiej Brytanii, zaś niski w Austrii i Belgii. Niski
poziom świadomości często wynika z niewielkich kar, co sprawia, że prawie nikt nie naciska na wprowadzenie
nowych przepisów mogących poprawić sytuację.
Jedynie 38 procent dyrektorów z sektora produkcji przemysłowej stwierdziło, że rady w ich firmach poważnie
traktują kwestie cyberbezpieczeństwa. Ponad połowa respondentów z branży farmaceutyków i biotechnologii
twierdziła, że członkowie rady są świadomi niebezpieczeństw wynikających z cyberzagrożeń, jednak 33 procent
dyrektorów stwierdziło, że świadomość w ich firmach jest niska. Biorąc pod uwagę, że większość procesów
produkcyjnych oparta jest o systemy informatyczne, nikłe zainteresowanie cyberzagrożeniami może wydawać się
groźne. Celami cyberataków padają nie tylko firmy świadczące usługi finansowe, lecz także fabryki oraz ośrodki
rozwojowo-badawcze.
Zróżnicowanie świadomości może być w pewnym stopniu związane z dominacją pewnych sektorów gospodarki
w poszczególnych państwach. Najwyższy poziom świadomości zagrożeń związanych z cyberryzykiem zgłaszany
był przez respondentów z branż technologii, mediów i telekomunikacji, usług finansowych oraz usług biznesowych
i profesjonalnych. Wyjątkowo wysoki poziom świadomości odnotowano w sektorze usług finansowych, a dowodem
tego są wytyczne dotyczące cybergotowości przygotowane przez Europejski Bank Centralny, a także oświadczenie
agencji Standard & Poor's, która we wrześniu 2015 roku ostrzegła pożyczkodawców, że ich wartość kredytowa
może zostać obniżona, jeśli nie będą w stanie wprowadzić zabezpieczeń przed cyberatakami. Widoczna jest ogólna
tendencja do zaostrzania prawodawstwa i przepisów dotyczących prywatności danych i cyberryzyka, począwszy od
regulacji dotyczących cyberbezpieczeństwa wprowadzanych na poziomie państwowym, a skończywszy na unijnym
rozporządzeniu ogólnym o ochronie danych osobowych (GDPR).
Pomimo zróżnicowania odpowiedzi udzielonych przez respondentów można zauważyć, że większość firm wdrożyła
już plan cyberbezpieczeństwa, jest w trakcie jego opracowywania lub włączyła cyberryzyko do szerszego planu
zarządzania ryzykiem. Jedynie siedem procent respondentów stwierdziło, ze ich firmy nie przyjęły planu zarządzania
cyberryzykiem i nie uważają tej kwestii za istotną (patrz Wykres 9).
Wykres 9. Plan działania związany z cyberbezpieczeństwem
„Czy Pana/Pani firma posiada obecnie plan działania związany z cyberbezpieczeństwem?”
Tak – taki plan już został wdrożony
Tak – taki plan jest obecnie tworzony w związku z niedawnym incydentem
Tak – taki plan jest obecnie tworzony
Nie – nie jest to dla nas kwestią priorytetową
Nie – kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa uwzględniane są
w szczegółowym programie zarządzania ryzykiem
Inne
46%
2%
14%
17%
7%
12%
Plany działania częściej wprowadzane są przez firmy z sektorów technologii, mediów i telekomunikacji, usług
finansowych oraz profesjonalnych usług biznesowych ze względu na większą świadomość ryzyka w tych branżach.
W firmach o dwupoziomowym modelu organizacyjnym przeglądy planów działania związanych
z cyberbezpieczeństwem dokonywane są na posiedzeniach rady nadzorczej najczęściej raz do roku. Natomiast
wśród firm o strukturze jednopoziomowej powszechne jest dokonywanie przeglądów przez radę dyrektorów
doraźnie, raz na kwartał lub raz na rok.
„Znaczenie cyberbezpieczeństwa wzrosło. Jest więcej ataków,
a wzrost popularności kanałów cyfrowych oraz poziomu rozwoju
technologii sprawiają, że będą one się z pewnością powtarzały
i nasilały”.
Respondent z Polski
26
Odpowiedzialność za cyberryzyko i cyberbezpieczeństwo
Firmy różnie podchodzą do kwestii odpowiedzialności za cyberryzko i cyberbezpieczeństwo (patrz Wykres 10).
Wykres 10. Odpowiedzialność za cyberbezpieczeństwo
„Czy jeden z członków Rady Nadzorczej ponosi oficjalnie odpowiedzialność za kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa?”
Tak – od samego początku funkcjonowania firmy
Tak – od niedawna
Nie – ponosimy zbiorową odpowiedzialność za kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa
3%
2%
31%
Nie – odpowiedzialność za kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa ponosi komitet audytu
14%
Nie – odpowiedzialność za kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa ponosi komitet ryzyka
Nie – kwestie dotyczące cyberbezpieczeństwa uwzględniane są
w planach związanych z zarządzaniem ryzykiem
Nie wiem
Inne
9%
20%
3%
18%
Wśród respondentów, którzy udzielili odpowiedzi
„inne”, tylko 4% twierdziło, że wśród członków
rady została wyznaczona osoba odpowiedzialna
za cyberbezpieczeństwo, podczas gdy 13%
przyznało, że nie ma w radzie wyznaczonej osoby
odpowiedzialnej za ten obszar.
Gdy rada dyrektorów bądź rada nadzorcza uzna jakąś kwestię, np. ochronę środowiska lub zrównoważony rozwój,
za ważną, wtedy może wyznaczyć jednego z dyrektorów lub członków do sprawowania nadzoru nad tym obszarem
działalności. To sprawia również, że odpowiadać on będzie przed resztą rady za czynione postępy. Biorąc pod uwagę
poważne zagrożenia wiążące się z cyberryzkiem, należałoby oczekiwać, że większość firm wyznaczy dyrektora
odpowiedzialnego za ten obszar. Jeśli odpowiedzialność dzielona jest między wszystkich członków rady, lub gdy
cyberbezpieczeństwo włączone jest w plan zarządzania ryzykiem, to brak osoby bezpośrednio odpowiedzialnej może
mieć negatywny wpływ na jakość, szybkość i skuteczność działań nadzorczych.
Jedynie pięć procent ankietowanych stwierdziło, że ich firmy wyznaczyły członka rady odpowiedzialnego za sprawy
cyberbezpieczeństwa, który raportuje do rady o swoich działaniach. Może to wynikać z faktu, że niewielu dyrektorów
jest ekspertami w dziedzinie informatyki lub członkowie rady poczuwają się do odpowiedzialności zbiorowej za tę
sferę bądź cedują odpowiedzialność na komitet audytu lub ryzyka. Sytuacja ta może jednak ulec zmianie, ponieważ
przewidywania na przyszłość wskazują, że rady będą musiały przykładać coraz większą wagę do kwestii cyberryzyka.
W wielu krajach, np. Austrii, Belgii, Niemczech, Norwegii i Szwajcarii za plan działania związany z cyberryzykiem
odpowiada komitet wykonawczy. Natomiast w innych krajach odpowiedzialność jest współdzielona przez komitet
wykonawczy i radę.
Wszyscy respondenci, którzy stwierdzili, że ich firmy wyznaczyły członka rady odpowiedzialnego za sprawy
cyberbezpieczeństwa, wywodzili się z firm działających w sektorze usług finansowych.
„Zwykło się mawiać, że cyberbezpieczeństwo organizacji
zależy od jej najsłabszego ogniwa, ponieważ hakerzy
wyszukują naiwnych, niewykształconych lub nieprzeszkolonych
pracowników, od których czerpią informacje pozwalające
włamać się do firmowej sieci". 7
2016 Director’s Alert: Ingredients for success
Wynagrodzenia
Nasilenie i rodzaj problemów związanych z wynagrodzeniami zarządów, rad oraz kadry kierowniczej wyższego
szczebla różni się w poszczególnych krajach. Największe trudności napotykane są przy próbach uzależnienia
wysokości wynagrodzenia od wyników. Problematyczne są także wysokie płace kierowników wyższego szczebla.
Zadane przez nas pytania skupiały się na zagadnieniu uzależnienia płac od wyników.
Wyniki biznesowe mierzyć można na wiele sposobów, zarówno przy wykorzystaniu wskaźników finansowych jak
i niefinansowych, w odniesieniu do długoterminowych (zrównoważony rozwój) lub krótkoterminowych osiągnięć.
W skład pakietów wynagrodzeń kadr kierowniczych wyższego szczebla mogą wchodzić premie lub nagrody
w postaci pakietów akcji firmy, które przyznawane są za osiąganie różnego rodzaju celów.
Zdecydowana większość respondentów (85 procent) zgodziła się lub całkowicie zgodziła się, że płace kierowników
wyższego szczebla i dyrektorów wykonawczych w ich firmach ściśle odzwierciedlały skuteczność i rentowność
organizacji. Jedynie dziewięć procent respondentów, z czego duża część wywodziła się z Norwegii i Turcji, nie
zgodziło się lub całkowicie nie zgodziło się z powyższym stwierdzeniem. Jednakże nawet w tych państwach większość
respondentów była zdania, że skuteczność to czynnik, który determinuje wysokość wynagrodzeń.
Respondenci z większości sektorów gospodarki zgodzili się, że wynagrodzenia są nierozerwalnie powiązane ze
skutecznością. Wyjątkiem byli dyrektorzy zatrudnieni w sektorze publicznym, co jednak nie powinno dziwić z uwagi
na specyfikę branży.
Większość respondentów uznała, że o wysokości wynagrodzeń decydują takie czynniki jak wyniki biznesowe,
zapewnienie realizacji strategii biznesowej oraz opinia udziałowców (patrz Wykres 11). Na tej podstawie widzimy,
że wskaźniki finansowe i niefinansowe są ważniejsze niż cechy osobowości, takie jak asertywność czy zdolności
przywódcze.
Wykres 11. Czynniki brane pod uwagę przy ustalaniu wynagrodzeń kadry kierowniczej i zarządów
„W oparciu o jakie czynniki ustalane jest wynagrodzenie osób zajmujących stanowiska kierownicze i zarządcze?”
Wyniki biznesowe (w tym finansowe)
86%
Zapewnienie realizacji strategii biznesowej
55%
Opinia udziałowców/akcjonariuszy
38%
33%
33%
Przywództwo
Spójność polityki wynagradzania dyrektorów
zarządzających i innych pracowników
Pozycja na rynku
24%
23%
21%
19%
18%
17%
Zrównoważony rozwój
Prostota i jasność ustaleń
Innowacyjność
Powszechna opinia na temat wysokości
wynagrodzenia osób zarządzających
Inne
Powszechna opinia na temat firmy
28
9%
Wśród odpowiedzi „inne” respondenci wymieniali benchmark branżowy,
poziom satysfakcji klientów, umiejętność motywowania pracowników oraz
ogólne kryteria jakościowe.
Pojęcie krótko i długoterminowych wyników biznesowych może być rozumiane na wiele sposobów. Nie powinno
zatem zaskakiwać, że większość respondentów uznała je za najważniejsze kryterium decydujące o wysokości
wynagrodzeń.
Wśród wymienionych przez respondentów kryteriów wpływających na wysokość wynagrodzeń możemy wyróżnić
szereg interesujących prawidłowości. Duża część dyrektorów z RPA wskazała, że zdolności przywódcze są ważnym
kryterium wpływającym na wysokość wynagrodzeń, z kolei większość respondentów z Bliskiego Wschodu stwierdziła,
że na poziom wynagrodzenia wpływa zapewnienie realizacji strategii biznesowej, natomiast Cypryjczycy do
najważniejszych kryteriów zaliczyli innowacje.
Powszechna opinia na temat wynagrodzeń osób zarządzających nie ma większego wpływu na politykę płacową firm,
mimo że kwestia ta była szeroko omawiana przez media w niektórych państwach (np. w Wielkiej Brytanii).
Ogółem wydaje się, że mimo pewnych rozbieżności co do konkretnych kryteriów mających wpływ na wysokość
zarobków dyrektorów i kadry zarządzającej, respondenci zgodnie twierdzą, iż polityka wynagrodzeń powinna być
w pewnym stopniu uzależniona od wyników. Badanie nie uwzględniało jednak pytań o metody pomiaru wyników ani
o dokładne wysokości poszczególnych składowych wynagrodzeń. Dyrektorzy niewykonawczy (którzy często sprawują
funkcje dyrektorów wykonawczych w innych firmach) zapewne mieliby na ten temat bardzo wyraziste i zróżnicowane
opinie.
Wyniki badania nie wykazały istotnych różnic w podejściu do kwestii wynagrodzeń między respondentami
wywodzącymi się z firm o jednopoziomowym i dwupoziomowym modelu organizacji nadzoru korporacyjnego.
Sukcesja i talenty
Radom zależy na silnym i skutecznym przywództwie. Technologia, globalizacja i czynniki demograficzne zmuszają
firmy do ciągłych zmian, a zatem od przyszłych przywódców wymagać się będzie zupełnie innych niż obecnie
zestawów umiejętności i cech. Rady powinny być odpowiedzialne za nieustanne planowanie sukcesji dyrektorów
generalnych, prezesów zarządu i innych członków wyższej kadry kierowniczej. To samo tyczy się dyrektorów
niewykonawczych i członków rad nadzoczych. Od kandydatów na członków rady powinno wymagać się poziomu
kompetencji i doświadczenia zapewniającego sprawne funkcjonowanie organu. Należy jednak zaznaczyć, że sukcesja
członków rady w firmach rodzinnych może być motywowana innymi czynnikami niż różnorodność i talent.
Respondentów pytaliśmy o opinie na temat planowania sukcesji członków rady w ich spółkach (a w przypadku
firm o modelu dwupoziomowym także o sukcesję członków rady nadzorczej). Zdecydowana większość dyrektorów
(81 procent) zgadzała się lub całkowicie zgadzała się ze stwierdzeniem, że skład rady w ich organizacjach podlega
należytej ocenie mającej zapewnić odpowiednie kwalifikacje jej członków. Ze stwierdzeniem całkowicie zgadzała się
większość respondentów z Cypru, Finlandii, Włoch, RPA i Wielkiej Brytanii. Natomiast większy odsetek respondentów
zgadzających się odnotowano w Irlandii, Norwegii, Polsce i Szwajcarii.
Jedynie siedem procent dyrektorów uważało, że skład rady w ich firmach nie podlega należytej ocenie. Wielu z nich
wywodziło się z sektora publicznego oraz branży energetycznej i wydobywczej.
Co więcej, 11 procent respondentów oznajmiło, że ich organizacje nie posiadają planu sukcesji członków
rady. Pochodzili oni z wielu krajów, natomiast skupieni byli głównie w sektorze usług finansowych oraz branży
energetycznej i wydobywczej.
Kompetencje i różnorodność
Respondenci udzielili zróżnicowanych odpowiedzi na pytanie o czynniki, jakie brane są pod uwagę przy określaniu
umiejętności pożądanych u przyszłych członków rady. Najczęściej wymieniano znajomość branży i kwestie odnoszące
się do celów rozwojowych organizacji (patrz Wykres 12).
Wykres 12. Czynniki, które brane są pod uwagę przy określaniu umiejętności pożądanych od przyszłych kandydatów do rady
„Jakie czynniki uwzględniane są przy określaniu wymogów dotyczących przyszłych kwalifikacji dyrektorów nie wykonawczych lub członków
rady nadzorczej?”
Znajomość branży
87%
Strategiczne kierunki rozwoju firmy
69%
Cele rozwojowe
41%
41%
Aspiracje dotyczące rozwoju w skali międzynarodowej
Postrzeganie ryzyka związane z sukcesją
29%
19%
Inne
W organizacjach o modelu dwupoziomowym umiejętności wymagane od przyszłych członków rady nadzorczej były determinowane w mniejszym stopniu przez czynniki związane z celami rozwojowymi i chęcią
międzynarodowej ekspansji. Taki stan rzeczy nie musi jednak wynikać wyłącznie z modelu organizacyjnego.
30
Wymogi dotyczące umiejętności ustalane są wyłącznie przez radę, jednak inne kryteria związane z różnorodnością
jej składu mogą być regulowane prawem lub wskazaniami kodeksu ładu korporacyjnego (w szczególności dotyczące
płci). Firma może sporządzić wykaz wymagań stawianych przed potencjalnymi członkami rady i oceniać kandydatów
w oparciu o matrycę kompetencji i pożądanych umiejętności. Wielu respondentów stwierdziło, że wśród kryteriów
doboru członków rady znajdują się umiejętności zawodowe, płeć, a także stopień internalizacji kultury organizacji
(patrz Wykres 13).
Wykres 13. Kryteria różnorodności przy doborze składu rady
„Skład Rady Nadzorczej określany jest w oparciu o następujące kryteria dotyczące różnorodności:”
Wiek
21%
Płeć
55%
Różnice narodowościowe
45%
Kwalifikacje zawodowe
Żadne z wyżej wymienionych
Wszystkie z wyżej wymienionych
70%
6%
8%
10%
Firma nie ma określonej polityki dotyczącej różnorodności
Większość respondentów twierdzących, że wiek jest jednym z kryteriów mających zapewnić różnorodność
składu rady to dyrektorzy niewykonawczy i członkowie rad nadzorczych z Niemiec, Szwajcarii i RPA. W niektórych
przypadkach wiąże się to bezpośrednio z regulacjami zawartymi w kodeksach ładu korporacyjnego obowiązujących
w tych krajach. Na przykład w Niemczech od rad nadzorczych wymaga się podawania do publicznej wiadomości
polityki dotyczącej wieku (jednak nie ma żadnych wskazań, które sugerowałyby kształt owej polityki).
Płeć jest istotnym czynnikiem w krajach, gdzie istnieją regulacje prawne wymagające kwot płciowych w radach lub
silnie promowana jest różnorodność płci w spółkach giełdowych (np. w Wielkiej Brytanii).
Zdecydowana większość respondentów z Niemiec, Włoch, Holandii, Norwegii i Wielkiej Brytanii twierdziła, że
różnorodność płci to ważny czynnik determinujący skład rady. Odsetek podobnie myślących respondentów był niższy
w Belgii i Francji, co nieco zaskakuje.
Spośród wyżej wymienionych państw prawo o kwotach wprowadzone zostało przez Niemcy, Włochy i Norwegię,
zaś holenderski kodeks ładu korporacyjnego przewiduje w tym przypadku zasadę „zastosuj lub wyjaśnij dlaczego
nie stosujesz”. We Francji i Belgii również przewidziane jest wprowadzenie prawnego wymogu utrzymywania kwot,
jednak w przypadku Belgii spółki notowane na giełdzie będą musiały się do niego zastosować nie wcześniej niż
przed rokiem 2017 (a od roku 2019 w przypadku firm nienotowanych na giełdzie). Przepisy obowiązujące we Francji
zakładają, że do 2016 roku 40 procent członków rad dużych spółek giełdowych powinny stanowić kobiety, a przepis
ten rozciągnie się na inne firmy już w roku 2017. Płeć jest również ważnym czynnikiem towarzyszącym nominacjom
członków rad w Irlandii i RPA, mimo że w tych państwach nie obowiązują przepisy prawne wprowadzające
obowiązkowe kwoty. Można zatem przyjąć, że w przyszłości płeć stanie się jeszcze ważniejszym czynnikiem
determinującym wybór członków rad we wszystkich wymienionych wyżej państwach oraz tych, które zechcą pójść
w ich ślady.
Podejście do kwestii płci jest odmienne w reszcie państw uwzględnionych w naszym badaniu. Dziesięć procent
respondentów, wywodzących się głównie z Rumunii, Polski i Bliskiego Wschodu stwierdziło, że ich firmy w ogóle nie
stosują polityki różnorodności. W Rumunii i Polsce w odniesieniu do kwot obowiązuje zasada „zastosuj lub wyjaśnij
dlaczego nie stosujesz”, nie ma również jasno określonych oczekiwań co do proporcji płci w składzie rad. Natomiast
na Cyprze i Bliskim Wschodzie nie istnieją żadne wskazania ani rekomendacje dotyczące różnorodności.
Respondenci pytani byli również o to, czy rady w ich firmach wprowadziły ograniczenia dotyczące wieku, zasady
gwarantujące różnorodność płci, wymogi związane z dywersyfikacją kompetencji lub ograniczenia dotyczące
kadencji. Niektórzy z dyrektorów twierdzili, że w ich firmach wprowadzono wszystkie z wyżej wymienionych polityk
(twierdząco odpowiedziała większość respondentów z Francji), natomiast 27 procent oznajmiło, że rada nie stosuje
żadnej z nich. Odpowiedzi przeczącej udzieliło wielu respondentów z Austrii, Finlandii, Polski i Rumunii.
Angażowanie interesariuszy w planowanie sukcesji
Większość respondentów angażuje interesariuszy w planowanie sukcesji i zasięga ich opinii we wczesnych stadiach
procesu. Pięćdziesiąt pięć procent respondentów stwierdziło, że praktyka ta jest ugruntowana, natomiast 18
procent oznajmiło, że ich organizacje dopiero wprowadzają takie mechanizmy. Jedynie dziesięć procent dyrektorów
stwierdziło, że ich organizacje nie angażują interesariuszy na wczesnych stadiach procesu (patrz Wykres 14).
Najważniejszą grupą interesariuszy są najprawdopodobniej większościowi akcjonariusze bądź udziałowcy, jednak
respondenci wyrażali na ten temat różne zdania.
Wykres 14. Angażowanie interesariuszy w planowanie sukcesji
„Czy kluczowi interesariusze angażowani są odpowiednio wcześnie w proces planowania sukcesji?”
Tak – interesariusze angażowani są w ten proces z wyprzedzeniem
55%
Tak – w mojej firmie rozwiązanie to jest obecnie wprowadzane
Nie – interesariusze nie są angażowani w ten proces z wyprzedzeniem
Nie – w mojej firmie nie wdrożono planu sukcesji
Nie wiem
18%
10%
11%
7%
Wielu respondentów z Austrii, Belgii, Francji, Polski, Rumunii i Wielkiej Brytanii twierdziło, że ich firmy nie posiadają
planów sukcesji lub nie konsultują kwestii sukcesji z interesariuszami odpowiednio wcześnie.
Przyszłość
Wraz z postępującą ewolucją firm oraz ich otoczenia biznesowego możemy spodziewać się, że zmianie ulegną
również kompetencje pożądane u członków rad. Jednak duża część respondentów (27 procent) nie podzielała tego
zdania twierdząc, że nie spodziewają się żadnych zmian w tej kwestii. Dyrektorzy przewidujący zmiany pożądanych
umiejętności wskazywali, że w przyszłości od członków rad wymagać się będzie bardziej zróżnicowanych umiejętności,
a także doświadczenia i wiedzy wykraczającej poza granice narodowe. Ważnym czynnikiem stanie się różnorodność.
Część respondentów stwierdziła również, że przyszłość przyniesie większe zapotrzebowanie na świadomość zagadnień
związanych z informatyką i cybebezpieczeństwem wśród członków rad.
32
Skuteczność i ocena
rady nadzorczej
Kodeksy ładu korporacyjnego kilku państw zawierają zapisy o konieczności regularnego przeprowadzania formalnej
oceny rady. Przykładem mogą być kodeksy ładu korporacyjnego obowiązujące we Francji, Holandii i Wielkiej Brytanii,
które zalecają coroczny przegląd wyników, a także zewnętrzną ocenę przeprowadzaną co trzy lata. Ocena wyników
powinna co do zasady przybliżyć członkom rady ich słabości, a także dostarczyć wiedzy pomocnej przy wprowadzaniu
zmian w obszarach szkoleń, działań i członkostwa, które miałyby na celu wyeliminowanie słabych punktów rady.
Siedemdziesiąt trzy procent respondentów oznajmiło, że w ich firmach poddaje się skuteczność działania rady
regularnej ocenie, a jedynie 21 procent stwierdziło, że firmy nie stosują takich mechanizmów, choć należy dodać,
że cztery procent spośród nich rozważa możliwość wprowadzenia systemu oceny. Mechanizmy oceny skuteczności
rady wydają się mniej rozpowszechnione w Austrii, na Bliskim Wschodzie, w Polsce i Turcji. Dla podrównania 90
procent respondentów, m.in. z RPA, Finlandii, Francji, Irlandii, Włoch i Norwegii, oznajmiło, że ich organizacje stosują
mechanizmy oceny rady.9
Zdecydowana większość respondentów twierdzących, że w ich firmach funkcjonuje system oceny skuteczności
działania rady, zgadzała się lub całkowicie zgadzała się ze stwierdzeniem, że wyniki owej oceny mają wpływ na
kierunek przyszłych zmian. Od 90 do 100 procent respondentów z Austrii, Cypru, Francji, Irlandii, Włoch, Bliskiego
Wschodu, Polski i RPA zgadzało się z powyższym stwierdzeniem.
Mimo że respondenci ogółem zgadzali się co do tego, że oceny wpływają na kierunek zmian, to 74% z nich
oznajmiło, że praktycznie żadne informacje dotyczące ewaluacji nie wypływają poza organizację. Jeśli informacje na
ten temat podawane są do publicznej wiadomości, to tylko w zakresie wymaganym przez obowiązujący w danym
państwie kodeks ładu korporacyjnego.
„Trudno jest być sędzią we własnej sprawie,
dlatego wprowadzenie systemu oceny ciągle
odkładamy na przyszłość”.
Respondenci ze Szwajcarii
Oceny dokonywane są wewnętrznie lub we współpracy z osobami z zewnątrz. Przeszło dwie trzecie respondentów
z Finlandii, Cypru i Bliskiego Wschodu stwierdziło, że ich organizacje stosują ocenę wewnętrzną, natomiast najwięcej
dyrektorów twierdzących, że ich firmy dokonują ewaluacji we współpracy z zewnętrznym ekspertem wywodziło się
z Francji, Norwegii i Wielkiej Brytanii. Tylko niewielki odsetek respondentów, głównie z Włoch, Rumunii i Niemiec,
przyznał, że oceny dokonują jedynie za pośrednictwem osób spoza firmy.
Wykres 15. Metody przeprowadzania oceny skuteczności rady
„W jaki sposób przeprowadzana jest taka ocena?”
Wewnętrznie
Zewnętrznie (z udziałem zewnętrznych ekspertów)
Przez osoby z firmy i z zewnątrz
37%
Francja i Irlandia
Norwegia
Wielka Brytania
Włochy
Rumunia
Niemcy
Bliski Wschód i Polska
Cypr
Finlandia
100%
52%
11%
80%
76%
21%
71%
36%
43%
„Znaczenie procesu oceny rad nie jest
w naszym kraju w pełni rozumiane”.
Respondent z Polski
34
47%
58%
Kryteria oceny skuteczności rady
Oceny dokonywane są głównie na podstawie skuteczności rozumianej w kategoriach strategii, przywództwa
i efektów finansowych, jednak między poszczególnymi państwami zachodziły pewne różnice w klasyfikacji kryteriów
(patrz Wykres 16).
Wykres 16. Kryteria oceny skuteczności rady
„Na podstawie jakich kryteriów przeprowadzana jest ogólna ocena Rady Nadzorczej?”
Strategia
69%
Przywództwo
62%
Dane finansowe
51%
48%
Dane operacyjne
Inne
Pozycjonowanie
30%
30%
27%
Wśród odpowiedzi „inne” respondenci wymieniali ogólne
funkcjonowanie rady, kompozycję rady, udział dyrektorów
w posiedzeniach oraz współpracę z zarządem.
Innowacyjność
Zapytaliśmy respondentów, jakie trzy wymagania musi spełnić rada, by mogła być uznana za skuteczną. Nie
podaliśmy definicji określenia skuteczny, więc każdy z respondentów rozumiał je na swój sposób. Nie powinno
zaskakiwać, że największą liczbę punktów zdobyły kategorie doświadczenia, różnorodności i wiedzy, lecz, co ciekawe,
wielu respondentów wskazało również przejrzystość (w połączeniu z efektywną komunikacją), oddanie organizacji
i przywództwo (patrz Wykres 17).
„Trzy najważniejsze warunki, jakie musi spełnić skutecznie
działająca rada to:
1. Zapewnienie członkom rady dostępu do wyczerpujących
informacji dotyczących firmy, co pozwoli im dokonać właściwej
oceny sytuacji.
2. Otwarta i ciągła komunikacja między członkami rady
i kluczowymi osobami w firmie.
3. Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji przez radę lub
jej pojedynczych członków.
Sam skład rady także jest ogromnie istotny. Jeśli firma przeszła
daleko idącą transformację, to do rady należy włączyć osoby
posiadające kompetencje, wiedzę i doświadczenie branżowe
umożliwiające nadanie transformacji pomyślnego biegu”.
Respondent z Polski
Warto również nadmienić, że cechy takie jak wizja, zaufanie, zarządzanie ryzykiem i potrzeba otrzymywania
wyczerpujących informacji zajęły odległe pozycje na liście. Niewielu respondentów wskazało potrzebę
kwestionowania poczynań zarządu i dyskutowania z poglądami innych osób. Rodzi się zatem pytanie, czego
właściwie oczekuje się od skutecznej rady, a także narastają wątpliwości, czy obecny skład wielu rad jest właściwie
wyważony.
Wykres 17. Trzy najważniejsze kryteria decydujące o efektywności rady
„Jakie są trzy najważniejsze kryteria, aby Rada Nadzorcza działała efektywnie?”
Doświadczenie
32%
28%
23%
22%
22%
Różnorodność
Wiedza
Koncentracja na strategii
Przejrzystość
Zaangażowanie
Przywództwo
Niezależność
Współpraca
Wyzwania
Profesjonalizm
15%
15%
12%
11%
9%
9%
9%
Zdefiniowanie roli
Inne wymieniane przez respondentów kryteria to między innymi współpraca
z zarządem, zarządzanie ryzykiem, zapewnienie zgodności z przepisami i ład
korporacyjny.
Odpowiedzi respondentów pokazują, że skuteczna rada może powstać jedynie na bazie niezwykle wnikliwej analizy,
której poddana będzie wiedza zdobyta przez kandydatów na członków, ich charakter oraz umiejętność korzystania
z własnych atutów we współpracy z innymi członkami rady. Jedynie w ten sposób stworzyć będzie można organ
sprawniejszy niż suma jednostek wchodzących w jego skład.
Trzy najważniejsze warunki, jakie musi spełnić skutecznie
działająca rada:
“1. Członkowie rady tworzą zespół.
2. Do firmy wnoszą wartość dodaną.
3. Przyjmują punkt widzenia firmy, zamiast głosić osobiste
poglądy”.
Respondent z Francji
36
Nadzór korporacyjny z lokalnej
perspektywy
Strategia, wzrost, wyniki, fuzje i przejęcia oraz innowacje – to pięć najważniejszych zagadnień, które staną się
priorytetami w agendach rad dyrektorów i rad nadzorczych według respondentów z 20 krajów biorących udział
w badaniu. W porównaniu do priorytetów minionego roku szczególnie istotny wydaje się spadek znaczenia
zarządzania kapitałem i redukcji kosztów w oczach dyrektorów na rzecz wzrostu firmy, innowacyjności oraz wyników.
Priorytety wskazywane przez respondentów z Polski prezentują się podobnie, niemniej widać w tej sferze pewne
odstępstwa. Najistotniejsza w minionym roku zdaniem respondentów pozostawała redukcja kosztów oraz fuzje
i przejęcia. Przedmiotem zainteresowania i częstych rozważań rad nadzorczych były także: zarządzanie kapitałem,
a także wartość dla akcjonariuszy. Na piątym miejscu (ex aequo) znalazły się wyniki, konkurencja, zapewnienie
zgodności z obowiązującymi regulacjami oraz niepewność dotycząca sytuacji politycznej i społecznej.
Tymczasem w najbliższej przyszłości według badanych uwaga rad nadzorczych powinna zwrócić się przede wszystkim
w kierunku wzrostu, innowacji, wyników, tworzenia wartości dla akcjonariuszy. Spośród wiodących czynników
determinujących prace w najbliższych 12-24 miesiącach respondenci wskazali także niepewną sytuację politycznospołeczną. Wynik ten wyróżnia Polskę na tle pozostałych krajów biorących udział w badaniu, bowiem zagadnienie
to plasowało się dopiero na 17 miejscu rankingu priorytetów dla rad na najbliższą przyszłość, a jedynym krajem,
w którym znaczenie tej sfery było częściej wskazywane przez respondentów jako istotne, był Cypr.
Członkowie polskich rad nadzorczych, podobnie jak ich odpowiednicy z pozostałych krajów regionu, rozumieją
potrzebę dostosowania strategii do zmieniających się warunków i uwzględnienia w jej realizacji odpowiednich
procedur zarządzania ryzykiem. W świetle uzyskanych odpowiedzi respondenci są w większości zadowoleni z jakości
otrzymywanych informacji dotyczących ryzyka i strategii.
Porównywalnie do reszty badanych w regionie polscy respondenci oceniali rozwój innowacji w spółkach. I choć
przekonanie o znaczeniu innowacji nie jest w Polsce tak głęboko zakorzenione jak we Włoszech, Niemczech, Holandii
lub Szwajcarii, to udzielone odpowiedzi przez członków polskich rad porównywalne są do wyników uzyskanych
w Irlandii czy też Wielkiej Brytanii.
Wysoki jest także poziom świadomości polskich rad nadzorczych, jeśli chodzi o znaczenie cyberbezpieczeństwa.
Równo połowa respondentów z Polski oceniła poziom świadomości rad na temat cyberbezpieczeństwa jako wysoki.
Ponad połowa badanych odpowiedziała również, że w ich firmach istnieje plan zarządzania cyberbezpieczeństwem.
Niepokoi natomiast fakt, że jedna piąta badanych odpowiedziała, że taki plan w ich spółkach nie istnieje. Gorszy
wynik w tym wypadku uzyskali jedynie respondenci z Rumunii. Na taki stan rzeczy może jednak w istotny sposób
wpływać fakt, że zdaniem 90% respondentów odpowiedzialność za sferę cyberbezpieczeństwa ponosi zarząd lub
komitet wykonawczy.
Niekorzystnie na tle regionu wypada Polska, jeśli chodzi o zapewnienie różnorodności. Znaczna część respondentów
przyznała, że ich firmy nie mają ustalonej polityki dotyczącej różnorodności w radach nadzorczych. Wyniki te
kontrastują szczególnie w porównaniu z krajami takimi jak Włochy, Francja, Niemcy, Norwegia czy Holandia, gdzie
kwoty w radach zostały już wprowadzone bądź trwają prace nad ich wprowadzeniem na poziomie przepisów
lub kodeksów dobrych praktyk. Płeć jest również czynnikiem branym pod uwagę w trakcie nominowania nowych
członków rad w Irlandii i RPA, mimo że w tych krajach nie obowiązują przepisy wprowadzające kwoty. W Polsce
również wysoki odsetek respondentów wskazywał, że nie obowiązuje oficjalnie ustalona polityka dotycząca
ograniczeń wieku, dywersyfikacji kompetencji członków rad lub ograniczenia liczby kadencji. Polskie spółki również
często pozbawione są planów sukcesji (zarówno prezesa jak i członków rady) oraz nie konsultują kwestii przyszłych
nominacji z interesariuszami z odpowiednim wyprzedzeniem.
Polskie rady nadzorcze nie prowadzą także kompleksowej oceny ani samooceny własnej pracy. W tym względzie
Polska znalazła się na niechlubnym końcu zestawienia obok Turcji, krajów Bliskiego Wschodu oraz Austrii. Dla
porównania 90 procent respondentów z RPA, Finlandii, Francji, Irlandii, Włoch i Norwegii stwierdziło, że w ich
organizacjach stosuje się mechanizmy kompleksowej oceny rady. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być
przeświadczenie, że rada nadzorcza jest organem ostatecznej kontroli i podlega jedynie bezpośredniej ocenie ze
strony Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy, któremu przekazuje sprawozdanie z działalności rady, na podstawie
którego udzielane jest skwitowanie. Nie istnieją natomiast w Polsce przepisy ani dobre praktyki nakazujące radom
przeprowadzanie cyklicznej kompleksowej oceny kompetencji i działalności rady. Tymczasem w wielu krajach
wymogi takie zostały wprowadzone i rady zobowiązane są do prowadzenia regularnych ewaluacji własnej pracy.
W niektórych krajach wystarczy przeprowadzenie samooceny, a w innych oprócz dorocznej samooceny wymagane
jest przeprowadzenie raz na trzy lata kompleksowej oceny przez niezależną zewnętrzną firmę.
Oprócz tych obszarów w Polsce respondenci dodatkowo wskazywali na problem niezależności członków rad
oraz silne upolitycznienie rad nadzorczych w spółkach Skarbu Państwa. Choć udział niezależnych członków
w radach spółek notowanych został zapisany w Dobrych Praktykach spółek notowanych na GPW oraz zasadach
ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych przez KNF, zbyt rzadko do rad zapraszani są kompetentni
i niezależni członkowie z odpowiednim doświadczeniem. Najczęściej miejsca w radzie obsadzane są przez głównych
akcjonariuszy, którzy oczekują, że wybrany kandydat będzie przede wszystkim reprezentował jego interesy, nie zaś
działał w interesie spółki jako całości.
Respondenci wskazywali także na problem niedoboru kompetencji wśród członków rad spółek, co niekorzystnie
może wpływać na jakość dyskusji oraz niechęć do podejmowania niezależnych strategicznych decyzji.
38
Przypisy
Patrz Nadzór Bankowy Europejskiego Banku Centralnego: SSM priorities 2016 dostępny na stronie:
www.bankingsupervision.europa.eu/ecb/pub/pdf/publication_supervisory_priorities_2016.en.pdf
1 Czterech na 25 respondentów z Austrii, trzech na 22 respondentów z Niemiec, trzech na 23 respondentów
z Wielkiej Brytanii, dwóch na 15 respondentów z Francji i pięciu na 7 respondentów z Bliskiego Wschodu.
2 Zgadzający się lub całkowicie zgadzający się: 86% usługi biznesowe i profesjonalne, 84% farmacja, biotechnologia
i ochrona zdrowia, 79% sektor usług finansowych. Niezgadzający się: 50% sektor publiczny, 20% budownictwo,
16% sektor konsumencki.
3
Na przykład tylko jeden na 25 respondentów z Austrii, jeden na 12 respondentów z Belgii i dwóch na 26
respondentów z Irlandii przyznało, że dokonują przeglądu reputacji w stałych odstępach czasu. Dla porównania
podobne przeglądy dokonywane są zdaniem dziesięciu na 22 respondentów z Niemiec i sześciu na 15
respondentów z Francji.
4 Przegląd wyników:
5 •skupione na wszystkich poziomach działalności organizacji: zgodziło się 25% respondentów z sektora publicznego,
60% respondentów z sektora budowlanego i 59% respondentów z sektora usług finansowych
•w odpowiedzi na incydenty: 57% respondentów z sektora usług biznesowych i profesjonalnych, 54%
respondentów z sektora energii, surowców i górnictwa, 25% respondentów z sektora usług finansowych
•włączone w kulturę organizacji: 71% respondentów z sektora usług biznesowych i profesjonalnych, 56%
respondentów z sektora konsumenckiego, 0% respondentów z sektora publicznego i 0% respondentów z sektora
budowlanego
•systematyczne (dokonywane w określonych odstępach czasu): 43% respondentów z sektora usług biznesowych
i profesjonalnych, 42% respondentów z sektora farmaceutycznego, biotechnologicznego i ochrony zdrowia, 0%
respondentów z sektora publicznego.
Patrz raport Deloitte 2016 Directors’ Alert: Ingredients for success: Striking the right balance. 2016. Dostępny pod
adresem: www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Risk/gx-ccg-directors-alert-2016.pdf
6
Przegląd wyników:
7
•5 [najwyższy]: 67% sektor farmaceutyczny i biotechnologiczny, 52% TMT
•4: 57% sektor profesjonalnych usług dla biznesu, 52% sektor konsumencki
•2: 20% budownictwo, 17% usługi finansowe
•1 [najniższy]: 11% energia i surowce, 10% budownictwo.
Dwudziestu na 25 respondentów z Austrii stwierdziło, że odpowiedzialność za monitorowanie innowacji ponosi
komitet wykonawczy, natomiast 14 na 25 respondentów uważało, że leży to w gestii rady. Piętnastu na 23
respondentów z Wielkiej Brytanii stwierdziło, że odpowiedzialność za monitorowanie innowacji ponosi komitet
wykonawczy, natomiast 12 respondentów uważało, że leży to w gestii rady.
8 Wśród krajów, w których ocena rady występuje rzadziej, znalazły się Austria (jedenastu na 25 respondentów), Bliski
Wschód (pięć na 7 respondentów), Polska (pięciu na 14 respondentów) i Turcja (ośmiu na 15 respondentów).
Dla porównania 90 procent respondentów z RPA (dziesięć na 10 respondentów), Finlandii (dwudziestu jeden na
22 respondentów), Francji (czternastu na 15 respondentów), Irlandii (dwudziestu czterech na 26 respondentów),
Włoch (czternastu na 15 respondentów) i Norwegii (dwunastu na 13 respondentów) stwierdziło, że w ich
organizacjach stosuje się mechanizmy kompleksowej oceny rady.
9 EMEA 360 Boardroom Survey Priorytety nadzoru korporacyjnego 39
Kontakt
Polska
Dorota Snarska-Kuman
Partner, FSI, Supervisory Board
Development Program Lead
Deloitte Poland
+48 (0)22 511 0015
[email protected]
40
Austria
Dr. Bernhard Gröhs, LL.M
Managing Partner
Deloitte Austria
+43 (0)1 537 00 5500
[email protected]
Irlandia
Colm McDonnell
Partner
Deloitte Ireland
+353 (0)14 172 348
[email protected]
Republika Południowej Afryki
Dr. Johan Erasmus
Director, Regulatory
and Governance
Deloitte South Africa
+27 (0)11 806 6292
[email protected]
Belgia
Rik Neckebroeck
Partner, Audit
Deloitte Belgium
+32 (0)28 002 022
[email protected]
Włochy
Sylvia Gutierrez
Partner, Centre for Corporate
Governance Lead
Deloitte Italy
+39 028 332 2616
[email protected]
Hiszpania
Juan Antonio Bordas
Partner, Audit and Risk Services
Deloitte Spain
+34 (0)932 533 711
[email protected]
Cypr
Andreas Andreou
Partner, Audit
Deloitte Cyprus
+357 (0)22 360 300
[email protected]
Bliski Wschód
Fadi Sidani
Partner, ERS
Deloitte & Touche (M.E.)
+971 4 376 8888
[email protected]
Szwajcaria
Thierry Aubertin
Partner, Audit and Risk Advisory
Deloitte Switzerland
+41 (0)58 279 8015
[email protected]
Finlandia
Merja Itäniemi
Partner, Audit
Deloitte Finland
+358 (0)40 525 5237
[email protected]
Holandia
Caroline Zegers
Partner, Tax, Lead NED Programme
Deloitte Netherlands
+31 (0)88 288 2130
[email protected]
Turcja
Itır Soğancılar Gülüm
Director, ERS, Corporate
Governance Lead
Deloitte Turkey
+90 212 366 63 31
[email protected]
Francja
Carol Lambert
Partner, Ethics and
Governance Lead
Deloitte France
+33 (0)14 088 2215
[email protected]
Norwegia
Espen Johansen
Partner, Audit
Deloitte Norway
+47 (0)23 279 000
[email protected]
Niemcy
Dr. Claus Buhleier
Partner, Audit, Corporate
Governance Lead
Deloitte GmbH
+49 (0)172 610 7068
[email protected]
Rumunia
Andrei Burz-Pinzaru
Partner, Legal
Deloitte Romania
+40 (0)728 328 928
[email protected]
Wielka Brytania
William Touche
Vice Chairman
Deloitte LLP
+44 (0)20 7007 3352
[email protected]
Współpraca
Marie-Elisabeth Bellefroid, Marcus
Brocard, Magdalena Cielecka,
Anand Chandrasekharan, Ulrike
Erdelyi, Tracy Gordon, Kate McCarthy,
Louis McLean, Ram Krishna Sahu,
Melissa Scully, Corinne Sheriff, Jan
Szewczyk, Lisa Watson
Notatki
42
Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego,
działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności,
doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży,
w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.
Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym
współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych
doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu,
podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.
Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego
z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury
prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas
© 2016 Deloitte Polska

EMEA 360 Boardroom Survey

Transkrypt

Podobne dokumenty

WYNIKI ANKIETY „Zdrowy tryb życia w Skierniewicach”

Zaproszenie

Opis i analiza wyników ankiety skierowanej do rodziców uczniów

Otwórz - Polish National Sales Awards

Raport miesiąca – Polacy a emerytura

tutaj - EBOF

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa jako element zarządzania

Raport Obywatele i wybory na temat korzystania z czynnego i