strategia firmy Danfoss

Współpraca w zakresie CSR w regionie
Grodziska Mazowieckiego
- strategia firmy Danfoss
Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju 2011
Projekt biznesowy
Autorzy: Michał Jarzyna
Joanna Klak
Marina Kovaleva
Marcin Walków
22 lipca 2011 r.
Streszczenie
Niniejszy raport został opracowany w lipcu 2011 przez Michała Jarzynę, Joannę Klak, Marinę
Kovalevą i Marcina Walkowa, uczestników XIV Akademii Letniej Wyzwania Zrównoważonego
Rozwoju w Polsce, zorganizowanej przez Fundację Sendzimira. Raport ten opisuje wyniki pracy
wykonanej dla firmy Danfoss Sp. z o.o., partnera projektu biznesowego, będącego częścią
Akademii Letniej.
Celem tego projektu było opracowanie strategii, która ułatwi współpracę firm i organizacji
działających w regionie chcących wspierad społeczności lokalne. Projekt ten można podzielid
na dwie części: analiza stanu obecnego oraz rozwój strategii.
Poniższy raport prezentuje podstawowe informacje na temat firmy Danfoss Sp. z o.o. oraz
analizę obecnej współpracy pomiędzy firmami działającymi w regionie. W następnej części
raportu pokrótce przedstawiono opis metod analitycznych, które zostały wykorzystane w toku
pracy nad projektem. Następnie, zaprezentowano wybrane najlepsze praktyki z Polski, Wielkiej
Brytanii, Indonezji, Irlandii, Niemiec i Chin. Przedostatnia częśd raportu zawiera proponowaną
strategię rozwoju współpracy. Składają się na nią dwie fazy: (1) rozwój ram współpracy oraz
(2) rozwój internetowej platformy. W części koocowej raportu zamieszczono zalecenia dla
firmy.
Podziękowania
Pragniemy podziękowad pracownikom firmy Danfoss Sp. z o.o. w Grodzisku Mazowieckim za ich
wizję niniejszego projektu. Życzymy wszelkiej pomyślności
w realizacji strategii CSR firmy Danfoss Sp. z o.o.
Wyrażamy wdzięcznośd zespołowi Fundacji Sendzimira za pomoc i porady.
Bez ich wsparcia niniejszy projekt nigdy by nie powstał.
Spis treści
Streszczenie................................................................................................................................................... 2
1.
Podsumowanie projektu ....................................................................................................................... 5
2.
Podstawowe informacje ....................................................................................................................... 6
3.
4.
5.
2.1.
Danfoss Sp. z o.o. ......................................................................................................................... 6
2.2.
Odpowiedzialnośd firmy Danfoss ................................................................................................ 7
2.3.
Sytuacja obecna ........................................................................................................................... 7
Analiza problemu .................................................................................................................................. 8
3.1.
Podejście systemowe .................................................................................................................. 9
3.2.
Analiza SWOT............................................................................................................................. 10
Przegląd dobrych praktyk ................................................................................................................... 11
4.1.
Slough Business Community Partnership .................................................................................. 12
4.2.
The Community Matters Partnership ........................................................................................ 13
4.3.
AG Network & Artha Graha Peduli Foundation......................................................................... 13
4.4.
Community Platform and Southside Partnership DLR .............................................................. 14
4.5.
Sino Dutch CSR Platform............................................................................................................ 15
4.6.
Responsible Regional Partnerships ........................................................................................... 15
4.7.
Współpraca międzysektorowa – projekt na rzecz odpowiedzialnego biznesu ......................... 16
Proponowana strategia....................................................................................................................... 17
5.1.
Modele Partnerstwa .................................................................................................................. 17
5.2.
Sformułowanie ram współpracy................................................................................................ 18
Krok 1: Identyfikacja i zaangażowanie interesariuszy ......................................................................... 19
Krok 2: Pierwsze spotkanie ................................................................................................................. 20
Krok 3: Identyfikacja potrzeb społeczności lokalnych ........................................................................ 21
Krok 4: Ustalenie planu działania ........................................................................................................ 21
Krok 5: Faza realizacji .......................................................................................................................... 21
Krok 6: Monitoring i ewaluacja .......................................................................................................... 21
5.3.
6.
Platforma internetowa .............................................................................................................. 21
Wnioski koocowe ................................................................................................................................ 23
Załącznik 1 Dane kontaktowe ........................................................................................................................ i
1. Podsumowanie projektu
Opisywany projekt jest wynikiem współpracy Fundacji Sendzimira z firmą Danfoss Sp. z o.o.
Został on przeprowadzony przez Michała Jarzynę, Joannę Klak, Marinę Kovalevą i Marcina
Walkowa1, uczestników XIV Letniej Akademii Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju w Polsce,
zorganizowanej przez Fundację Sendzimira.
Fundacja Sendzimira powstała, by pomagad polskiemu społeczeostwu w poszukiwaniu
rozwiązao kompleksowych problemów, w kontekście środowiskowym, ekonomicznym
i społecznym. Fundacja inicjuje i wspiera działania edukacyjne, badawcze i praktyczne, skupione
na rozwijaniu świadomości ekologicznej w społeczeostwie obywatelskim, jak również na
poprawie jakości środowiska przyrodniczego. Głównym działaniem w zakresie edukacji
prowadzonym przez Fundację Sendzimira jest Letnia Akademia Wyzwania Zrównoważonego
Rozwoju w Polsce.
XIV Letnia Akademia Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju w Polsce odbyła się w dniach 3 – 23
lipca 2011 roku w Łodzi. Podczas wykładów, warsztatów oraz zajęd terenowych uczestnicy
z Polski oraz innych paostw (m. in. Ukrainy, Kirgistanu, Szwecji, Rosji, Peru, Chin) zdobywali
wiedzę z zakresu zrównoważonego rozwoju. Ponadto, uczestnicy zostali zaangażowani w dwa
projekty o charakterze praktycznym. Pierwszy, prowadzony wspólnie z lokalnymi władzami,
nakierowany był na usługi ekosystemów w obszarach miejskich. Natomiast projekt biznesowy
realizowany był we współpracy z podmiotami podejmującymi działalnośd w obszarze Społecznej
Odpowiedzialności Biznesu (CSR). Firma Danfoss Sp. z o.o. była jednym z partnerów projektu
biznesowego.
Celem niniejszego projektu było opracowanie strategii dla firmy Danfoss Sp. z o.o., która
ułatwiłaby nawiązanie współpracy między firmami i organizacjami działającymi w regionie2
chcącymi wspierad rozwój społeczności lokalnej. Projekt ten można podzielid na dwie części:
analiza stanu obecnego oraz rozwój strategii.
W ramach badania wstępnego przeprowadzono analizę obecnie funkcjonujących parnerstw
zawieranych przez podmioty działające w różnych krajach. W wyniku tej analizy
1
Patrz: Załącznik 1 Dane kontaktowe
Na potrzeby niniejszego opracowania region zdefiniowano jako obszar działalności firmy Danfoss Sp. z o.o.
w zakresie rekrutowania personelu, działalności społecznej i charytatywnej oraz współpracy z innymi podmiotami
w zakresie CSR. Tak zdefiniowany region obejmuje Grodzisk Mazowiecki i powiat grodziski, wraz z przylegającymi
2
obszarami od zachodniej granicy powiatu w kierunku Łodzi. Obszar ten zajmuje powierzchnię ok. 1000 km i jest
zamieszkiwany przez ok. 150 000 ludzi.
2
5
zidentyfikowano trendy panujące wśród podmiotów nawiązujących współpracę, a w oparciu
o te dane przedstawiono działania, które mogą posłużyd jako dobre praktyki.
Druga częśd projektu – rozwój strategii – została oparta o przegląd literatury oraz analizę
dostępnych dobrych praktyk w obszarze tworzenia współpracy biznesowej.
Korzyści z niniejszego projektu odniesie firma Danfoss Sp. z o.o. oraz inne korporacje działające
w regionie, jak również organizacje pozarządowe i społecznośd lokalna. Nowa strategia będzie
stanowiła innowacyjne narzędzie, które firma Danfoss Sp. z o.o. będzie mogła wykorzystad
wspólnie z innymi podmiotami w celu rozwiązywania ekonomicznych, społecznych
i ekologicznych problemów regionu.
2. Podstawowe informacje
2.1.Danfoss Sp. z o.o.
Danfoss jest prywatną firmą o międzynarodowym zasięgu utworzoną w 1933 roku w Danii.
Firma ta jest producentem komponentów i rozwiązao technologicznych w następujących
dziedzinach: chłodnictwo i klimatyzacja, ciepłownictwo, ogrzewnictwo i wentylacja, automatyka
przemysłowa oraz napędy elektryczne VLT. Posiada obecnie 79 zakładów w 22 krajach. Od 1991
roku Grupa Danfoss jest reprezentowana w Polsce przez Danfoss Sp. z o.o.
Grupa Danfoss zrzesza pięd spółek działających na terenie Polski:
-
Danfoss Sp. z o.o. (1991 – 1998 w Warszawie, 1996 – 2000 we Wrocławiu, od 1998
w Grodzisku Mazowieckim)
Sauer-Danfoss Sp. z o.o. (od 2000 we Wrocławiu)
Danfoss Saginomiya Sp. z o.o. (od 2002 w Grodzisku Mazowieckim)
Danfoss LPM Sp. z o.o. (od 2003 w Tuchomiu k/Gdaoska)
Devi Sp. z o.o. (od 2005 w Grodzisku Mazowieckim)
Ważniejsze daty w historii inwestycji tej firmy w Polsce:
1991 – powstanie Danfoss Sp. z o.o.
1996 – przejęcie Agromet Pilmet z Wrocławia
1998 – otwarcie fabryki w Grodzisku Mazowieckim
2000 – połączenie Danfoss z Sauer Sundstrand: utworzenie Sauer-Danfoss Sp. z o.o.
2002 – powstanie spółki joint-venture Danfoss Saginomiya Sp. z o.o.
2008 – rozbudowa produkcji Pomp Ciepła i Ogrzewania Elektrycznego w Grodzisku
Mazowieckim
6
Danfoss działa w Grodzisku Mazowieckim od 1998 roku. Obecnie firma zapewnia stałe
zatrudnienia dla 949 pracowników. Około 90% z nich jest zatrudnionych przy liniach
produkcyjnych. Większośd pracowników pochodzi z Grodziska Mazowieckiego i najbliższych
okolic. Inwestycje Danfossu w Polsce (wyłączając Sauer-Danfoss Sp. z o.o.) są szacowane na 350
mln PLN.
2.2.Odpowiedzialność firmy Danfoss
Danfoss Sp. z o.o. jest w Polsce jednym z liderów odpowiedzialnego biznesu. W 2011 roku
Danfoss Sp. z o.o. zajął III miejsce w V Rankingu Odpowiedzialnych Firm w kategorii Produkcja
przemysłowa i chemiczna.
Danfoss Sp. z o.o. kładzie szczególny nacisk na spełnianie najwyższych standardów jakości
swoich produktów i usług, dlatego wprowadzono System zarządzania jakością ISO 9001:2008
oraz System zarządzania środowiskiem ISO 14001:2004. Obecnie w trakcie realizacji jest kolejny
certyfikat - ISO/TS 16949.
Danfoss pragnie odgrywad aktywną rolę w zrównoważonym rozwoju planety, gdzie społeczna
odpowiedzialnośd i rozwaga środowiskowa idzie w parze ze znacznym rozwojem
ekonomicznym. Dlatego Danfoss skupia się na dostarczaniu produktów i rozwiązao
gwarantujących oszczędnośd energii i redukcję emisji CO2.
Korporacja wspiera również inicjatywę Caring for Climate i zobowiązała się do określenia
konkretnych celów zmniejszenia swojej globalnej emisji CO2. W ciągu trzech lat (2007-2010)
zużycie energii spadło z 1940 GJ do 1530 GJ, a całkowita emisja CO2 zmniejszyła się z 177 594 t
do 137 108 t.
Danfoss Sp. z o.o. dostrzega korzyści płynące z utrzymywania pozytywnych relacji z różnymi
interesariuszami. Firma prowadzi aktywny dialog z pracownikami, lokalnymi autorytetami
i zewnętrznymi interesariuszami. Firma dostosowuje swoje procesy i narzędzia w ramach
Corporate Citizenship do ciągle zmieniających się warunków. Wspiera również organizacje
charytatywne i osoby znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej.
2.3.Sytuacja obecna
Realizacja niniejszego projektu zbiega się z politycznymi i ekonomicznymi wydarzeniami, które
zmieniają tradycyjne pojmowanie relacji pomiędzy korporacjami, organizacjami non-profit oraz
indywidualnymi jednostkami.
7
Zmiana z podejścia odgórnego na podejście oddolne, wahania w gospodarkach światowych
i krajowych, zmiany populacji i nawoływanie do wykorzystania zalet wolnego rynku
w dostarczaniu usług publicznych, to wszystko zwiększa znaczenie i potencjał współpracy
pomiędzy firmami i organizacjami non-profit w niesieniu pomocy ludziom na szczeblu lokalnym.
Zarówno liderzy korporacyjni, jak i lokalni, postrzegają międzysektorową współpracę jako
rozwiązanie dla pojawiających się wyzwao. Będąc blisko źródeł lokalnych problemów i nie mając
biurokratycznych ograniczeo firmy i organizacje non-profit moją potencjał do przezwyciężania
problemów lokalnych społeczności.
Lokalne organizacje non-profit bardzo często zwracają się do prywatnych firm prosząc je
o finansowe wsparcie swojej działalności. Danfoss Sp. z o.o. wdraża własne inicjatywy lokalne,
jak również współpracuje z lokalnymi organizacjami non-profit. Jednakże Danfoss Sp. z o.o.
dostrzega potrzebę współpracy między miejscowymi firmami w rozwiązywaniu problemów
lokalnej społeczności.
Będąc bardzo aktywnym w dziedzinie wspierania rozwoju lokalnego, Danfoss Sp. z o.o. chciałby
zwiększyd swój pozytywny wpływ na lokalną społecznośd poprzez współpracę z innymi
podmiotami. Stąd też pojawiła się idea stworzenia ram organizacyjnych rozwoju współpracy
z innymi jednostkami. Identyfikacja strategii współpracy przyczyni się do poprawy
funkcjonowania organizacji non-profit i pozytywnie wpłynie na lokalne społeczności.
Firma Danfoss Sp. z o.o. zidentyfikowała dziewięd międzynarodowych korporacji działających
w regionie, mogących zostad potencjalnymi partnerami: Frito Lay Polska Sp. z o.o., Raben Polska
Sp. z o.o., HIESTAND POLSKA Sp. z o.o., Trouw Nutrition Polska Sp. z o.o., Firmenich Sp. z o.o.,
Suominen Polska Sp. z o.o., Gefco Polska Sp. z o.o., RAVAK POLSKA S.A, Rabugino Sp. z o.o.
Przegląd publicznie dostępnych informacji w Internecie dowiódł, że większośd z wyżej
wymienionych korporacji nie posiada zdefiniowanej polityki CSR, ani osoby lub zespołu osób
odpowiedzialnych za jej wdrożenie, jak również nie informuje o podejmowanych przez siebie
działaniach na rzecz społeczności lokalnych.
3. Analiza problemu
Podejście systemowe oraz analiza SWOT zostały użyte jako pierwsze kroki w tworzeniu strategii
współpracy między firmami w regionie.
8
3.1.Podejście systemowe
Podejście systemowe pomogło zidentyfikowad pewne wzorce zachowao oraz najistotniejsze
punkty systemu, na które można oddziaływad.
Problem niskiego poziomu współpracy między korporacjami w regionie został zidentyfikowany
jako kluczowe zagadnienie. W wyniku analizy zidentyfikowano dwie główne przyczyny tego
stanu rzeczy: poziom zaangażowania firm oraz poziom wiedzy na temat możliwej współpracy.
Niski poziom wiedzy na temat możliwej współpracy spowodowany jest niskim poziomem
świadomości wpływu, jaki na lokalną społecznośd mogą mied firmy współpracujące ze sobą. Jest
to również skutek niskiego poziomu świadomości na temat potrzeb lokalnych społeczności.
Z drugiej strony, poziom zaangażowania firm zależny jest od dostępnych funduszy i istnienia
polityki CSR. Istotne jest również zaangażowanie pozostałych jednostek, takich jak lokalny
samorząd czy organizacje non-profit.
Rysunek 1 Diagram pętli przyczynowych – Poziom współpracy między firmami
POZIOM
WSPÓŁPRACY
MIĘDZY FIRMAMI
+
+
+
+
+
Jednostka, która
zainicjuje działania
Poziom wiedzy na temat
możliwej współpracy
Poziom
zaangażowania firm
+
+
+
Dostępne
środki
finansowe
+
++
+
+
Świadomość
wpływu na
obecną sytuację
Polityka CSR
Zaangażowanie
samorządu
+
Współpraca z inymi
jednostkami (samorząd, NGO)
+
Świadomość na temat
potrzeb lokalnej
społeczności
Rozwiązanie 2:
Platforma internetowa
Rozwiązanie 1: Ramy
współpracy
9
3.2.Analiza SWOT
Analiza SWOT pozwoliła z kolei na ocenę wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia firmy
i stanowiła istotny etap formułowania strategii współpracy. Podczas analizy zostały
zidentyfikowane mocne i słabe strony, jak również szanse i zagrożenia, które zostały
zaprezentowane poniżej (Rysunek 2).
Rysunek 2 Analiza SWOT
10
4. Przegląd dobrych praktyk
Strategia współpracy została opracowana na podstawie analizy wybranych dobrych praktyk.
Najbardziej interesujące przykłady przedstawiono w formie tabeli, a następnie pokrótce
opisano3.
Tabela 1 Przegląd dobrych praktyk
Nazwa inicjatywy
Lokalizacja
Strona internetowa
Slough Business
Community
Partnership
(SBCP)
Berkshire, Slough,
Wielka Brytania
www.sbcp.co.uk
The Community
Matters
Partnership
AG Network
&Artha Graha
Peduli Foundation
Community
Platform and
Southside
Partnership DLR
Sino Dutch CSR
Platform
Przykład potencjalnych obszarów interwencji w ramach wpółpracy.
Farnborough, Wielka
Brytania
www.communitymatterspartnership.org.uk
Przykład prowadzenia działalności na rzecz społeczności lokalnej w formie
społecznego przedsiębiorstwa utworzonego przez współpracujące firmy.
Indonezja
www.arthagraha.net/about.php
Przykład projektów, które mogą byd realizowane w ramach współpracy.
Dublin, Irlandia
www.southsidepartnership.ie/community_platform.php
Przykład misji, rodzajów działao, wyjaśnienie potencjalnych korzyści
i wymagao wobec członków partnerstwa.
Chiny
http://csrproject.bencham.org
Przykład działao organizacyjnych związanych z uruchomieniem platformy
internetowej (struktura, zadania, narzędzia, itd.).
Responsible
Regional
Partnerships
Saarland, Niemcy
Cross-sector
Collaboration –
Socially
Responsible
Business
Krzyżowa, Polska
www.verantwortungspartner-saarland.de
Przykład, jak może funkcjonowad platforma internetowa w ramach
partnerstwa.
www.krzyzowa.org.pl
Przykład działao wspierających aktywnośd małych i średnich przedsiębiorstw w
obszarze CSR.
3
Przegląd dobrych praktyk został przygotowany w oparciu o materiały dostępne na stronach internetowych
organizacji, które wdrożyły daną praktykę.
11
4.1. Slough Business Community Partnership
Berkshire, Slough, UK
http://www.sbcp.co.uk/
Inicjatywa Slough Business Community Partnership (SBCP) została utworzona przez grupę
przedstawicieli lokalnych firm, którzy co kwartał spotykali się z lokalnymi władzami, by wcielad
w życie wspólne pragnienie podnoszenia standardów życia i aspiracji życiowych ludzi
mieszkających, uczących się oraz pracujących w Slough.
Projekty SBCP są opracowywane w porozumieniu z lokalnymi firmami, wolontariuszami,
przedstawicielami społeczności i władz lokalnych, którzy wspólnie definiują największe
problemy, które należy rozwiązad. W ramach partnerstwa realizowane są projekty w obszarach:
edukacji, różnorodności oraz spraw społecznych.
Edukacja
SBCP aktywnie wspiera lokalne i ogólnokrajowe inicjatywy, mające na celu wspieranie poziomu
wykształcenia w Slough, jak np. projekt Slough Education Action Zone oraz Education Business
Partnership. SBCP zachęca również środowisko biznesowe do angażowania się na rzecz
promowania idei uczenia się przez całe życie w ramach Slough’s Life Long Learning Partnership.
Różnorodnośd
SBCP nawiązuje współpracę z organizacjami wspierającymi ludzi cierpiących z powodu
skrajnego ubóstwa i braku możliwości rozwoju. SBCP wraz z Slough Race Equality Council
promuje treningi mające na celu wzrost świadomości kulturowej wśród kierownictwa,
pracowników i lokalnych grup.
Projekty społeczne
SBCP współpracuje z organizacjami biznesowymi w odbudowie Britwell Youth & Community
Centre. Obecnie Centrum oprócz swojej normalnej działalności, dwa razy w tygodniu zapewnie
wyżywienie dla 75-100 młodych ludzi. Niestety budynek podupadł i wymaga naprawy. Lokalne
organizacje biznesowe wspierają odbudowę budynku tak, aby mógł on służyd następnym
pokoleniom.
W wyniku współpracy firmy i społecznośd lokalna odnoszą następujące korzyści:
- Wzrost zadowolenia pracowników, stąd też mniejsza rotacja personelu,
- Spadek wandalizmu i przestępczości,
- Wzrost kompetencji miejscowej siły roboczej,
- Poprawa stanu zdrowia pracowników,
- Budowa pozytywnego wizerunku pracodawcy,
- Wskazówki i rady związane z obszarem odpowiedzialności korporacyjnej.
12
4.2.The Community Matters Partnership
Farnborough, UK
http://www.communitymatterspartnership.org.uk
Inicjatywa Community Matters Partnership (CMP) powstała w styczniu 2011 roku jako
społeczne przedsiębiorstwo założone i finansowane przez swych członków. Celem CMP jest
wspólna praca na rzecz zaspokajania potrzeb społeczności lokalnej. CMP działa jako organizacja
pośrednicząca między światem biznesu a lokalną społecznością.
Wśród przyczyn, którymi kierowały się firmy wstępując do CMP, wymienid należy przede
wszystkim:
- Działania na rzecz CSR realizowane w formie współpracy są efektywniejsze, także ze
względu na ponoszone koszty,
- Odpowiedzialnośd względem społeczności lokalnej rozkłada się,
- Powstają nowe relacje między lokalnymi organizacjami, przedsiębiorstwami, lokalną
społecznością i indywidualnymi jednostkami.
W 2011 roku zidentyfikowano pięd kluczowych potrzeb, wyznaczających obszary działania CMP:
środowisko, seniorzy, młodzież, trudności w nauce, bezdomnośd i bezrobocie.
CMP wspiera liczne inicjatywy, m.in. Rushmoor Voluntary Services, organizację prowadzącą
centrum wolontariatu; Fleet Pond Society, dbające o ochronę środowiska naturalnego
w rezerwacie Fleet Pond; lokalne szkoły poprzez organizację Inspirational Skills Festival i inne
działania.
W 2011 CMP zostało nominowane do Big Society Award, jako warta naśladowania praktyka
w zakresie integrowania lokalnej społeczności.
4.3.AG Network & Artha Graha Peduli Foundation
Indonezja
http://www.arthagraha.net/about.php
Artha Graha Network (AG Network) jest siecią firm, instytucji i osób prywatnych, których łączy
wspólna wizja rozwoju. Sied ta skupia przedstawicieli różnych gałęzi przemysłu i sektorów
z całej Indonezji.
Przez wiele lat AG Network sukcesywnie budowała swoją pozycję jako sied firm i organizacji
opierających swoje działania na programach wzmacniania narodu, rozwoju usług publicznych
i zasobów ludzkich.
13
W ramach programu zrównoważonej ochrony środowiska, AG Network wspiera ochronę
przyrody w różnych częściach Indonezji. Jej główny projekt zwany Tambling Wildlife Nature
Conservation, zakłada ochronę tygrysów na obszarze 45 tys. ha na południowym kraocu
Sumatry.
W celu ustanowienia wspólnego planu CSR dla całej sieci, AG Network założyła Fundację Artha
Graha Peduli, organizację non-profit mającą na celu wspieranie misji humanitarnych,
programów społecznych, opieki zdrowotnej, edukacji, rozwoju społeczności i środowiska w skali
międzynarodowej.
4.4.Community Platform and Southside Partnership DLR
Dublin, Irlandia
http://www.southsidepartnership.ie/community_platform.php
Dun Laoghaire Rathdown Community Platform została utworzona przez Southside Partnership
DLR i jest największym miejskim partnerstwem w Irlandii, którego celem jest praca na rzecz
społeczności najbardziej zagrożonych wykluczeniem społecznym na terenie hrabstwa Dun
Laoghaire-Rathdown.
Community Platform skupia obecnie 30 grup-członków, których łączy wspólny cel –
przeciwdziałanie nierównością i wykluczeniu społecznemu.
Działalnośd Community Platform sprowadza się do: ułatwiania dialogu między grupamiczłonkami, które wspólnie identyfikują lokalne problemy i sposoby ich rozwiązania, ułatwiania
wyborów do lokalnych struktur (np. Southside Partnership DLR, the Community and Voluntary
Forum, DLR Volunteer Centre) i lobbowania na rzecz różnych lokalnych spraw.
Community Platform sformułowała pewne kryteria, które przyszli członkowie muszą spełnid jeśli
chcą przystąpid do partnerstwa:
-
Musi to byd organizacja społeczna lub woluntarystyczna, która wspiera Community
Development Principles and Practices;
Organizacja musi koncentrowad się na walce z ubóstwem i/lub ze społecznym
wykluczeniem i odzwierciedlad to w swoich działaniach;
Musi kierowad się demokratycznymi zasadami, a proces decyzyjny musi byd oparty na
partycypacji;
Musi byd zobowiązana do kolektywnej pracy i byd otwarta, transparentna
i odpowiedzialna.
14
4.5.Sino Dutch CSR Platform
Chiny
http://csrproject.bencham.org
Ideą Sino Dutch CSR Platform było zwiększenie efektywności działao CSR oraz lepsza promocja
działao z zakresu CSR firm z krajów Beneluksu w Chinach oraz w krajach macierzystych.
Platforma miała kilka celów, takich jak:
- przekazanie wiedzy i doświadczenia w zakresie CSR pomiędzy krajami Beneluksu
a Chinami i chioskimi dostawcami,
- zapewnienie firmom specjalistycznej wiedzy i narzędzi z zakresu CSR,
- stworzenie wspólnej agendy CSR między firmami z Beneluksu działającymi w Chinach
i innymi interesariuszami aktywnymi w dziedzinie CSR.
Spośród narzędzi użytych do osiągnięcia tych celów należy wyróżnid CSR Starter Kit. Jest to
przewodnik zapewniający informacje na temat zagadnieo z zakresu CSR, które stają się coraz
ważniejsze dla firm inwestujących w Chinach. Zawiera on również ogólne informacje na temat
odpowiedzialnych praktyk w miejscu pracy, lokalnej społeczności i środowisku.
Platforma organizowała również seminaria i inne wydarzenia, podczas których prezentowane
były kwestie dotyczące CSR, transparentności, zrównoważonego zarządzania łaocuchem
dostaw, a także udzielano wskazówek w zakresie prowadzenia działao CSR. Była to również
okazja do promocji CSR w Chinach. Dodatkowo została stworzona strona internetowa
zawierająca ogólne informacje na temat CSR, ze szczególnym naciskiem na Chiny. Ta strona
zapewniała łatwy i szybki dostęp do informacji dotyczących CSR, wraz z przykładami dobrych
praktyk.
4.6.Responsible Regional Partnerships
Saarland, Niemcy
www.verantwortungspartner-saarland.de
Idea Responsible Partnerships w Niemczech narodziła się w 2007 roku za sprawą Fundacji
Bertelsmanna, realizującej projekt Enterprises for Regions. Celem inicjatywy jest stworzenie
sieci skupiającej przedsiębiorstwa, instytucje życia publicznego, stowarzyszenia biznesowe oraz
organizacje non-profit dziłające na terenie danego regionu. Organizacje te w oparciu o zasadę
partnerstwa i międzysektorowej współpracy, wspólnie podejmują działania mające na celu
rozwiązanie problemów lokalnych społeczności.
15
Projekt pilotażowy zrealizowano został w latach 2008-2009, koncentrując się na temacie
Młodzież, Technika i Kariera – Inwestowanie w Przyszłośd – Inspirowanie Rozwoju Techniki.
Pozytywne rezultaty projektu pilotażowego, zaowocowały wdrożeniem programu Responsible
Partnership w sześciu innych regionach Niemiec oraz w jednym w Austrii.
Jednym z narzędzi umożliwiających współpracę w regionie Saarland jest Responsibility Portal
(www.verantwortungspartner-saarland.de). To platforma internetowa z treścią ogólnie
dostępną, jak również z zawartością widoczną wyłącznie dla zarejestrowanych użytkowników.
Każdy zarejestrowany użytkownik (zwany partnerem) może publikowad informacje
o projektach, które wspiera. Ponadto, organizacje szukające sponsora lub partnera
wykorzystują Portal do nawiązania współpracy. Portal zawiera listę partnerów w regionie,
informacje o nadchodzących wydarzeniach i obecnie planowanych lub już wdrażanych
projektach. Oferuje również sekcję dla prasy, przez co pełni rolę wspólnego narzędzia
kreowania wizerunku uczestniczących we współpracy firm.
4.7.Współpraca międzysektorowa – projekt na rzecz odpowiedzialnego
biznesu
Krzyżowa, Polska
www.krzyzowa.org.pl
Dolnośląska Federacja Organizacji Pozarządowych w partnerstwie z Fundacją „Krzyżowa” dla
Porozumienia Europejskiego oraz firmą prywatną Heapmail Internet Solutions Spółka z o.o.
od stycznia 2011 r. realizują projekt: „Współpraca międzysektorowa – projekt na rzecz
odpowiedzialnego biznesu”.
Projekt jest finansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego. Czas realizacji tego projektu
został przewidziany na okres od stycznia 2011 roku do kooca grudnia 2012 roku.
Głównym celem projektu jest stworzenie, przetestowanie i wprowadzenie innowacyjnych
rozwiązao programowych i edukacyjnych służących wsparciu sektora Małych i Średnich
Przedsiębiorstw (MŚP) w zakresie społecznie odpowiedzialnego biznesu (CSR) przyczyniającego
się do zwiększenia konkurencyjności i rozwoju MŚP na terenie Dolnego Śląska.
Adresatami projektu są przedstawiciele wszystkich trzech sektorów z regionu Dolnego Śląska:
-
małych i średnich przedsiębiorstw,
organizacji pozarządowych,
jednostek samorządu terytorialnego.
16
W ramach projektu są przewidziane następujące działania:
-
ocena potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw oraz NGO,
identyfikacja aktualnych trendów we wprowadzaniu polityki CSR,
powstanie rady programowo – konsultacyjnej,
opracowanie i stworzenie strony internetowej projektu,
promocja projektu w mediach,
cykl edukacyjny dla przedstawicieli sektora MŚP i NGO,
powołanie Dolnośląskiej Federacji Przedsiębiorstw Społecznie Odpowiedzialnych,
Program Małych Grantów – adresowany do przedstawicieli MŚP, współpracujących
z NGO przy planowaniu i realizacji działao z obszaru CSR. Projekt przewiduje ok. 20-30
małych grantów w wysokości 5000 zł pojedynczy grant.
5. Proponowana strategia
Bazując na przeglądzie literatury i analizie najlepszych praktyk, sformułowano strategię w celu
rozwiązania problemu niskiego poziomu współpracy między firmami. Proponowana strategia
składa się z dwóch faz: (1) sformułowanie ram współpracy oraz (2) powstanie platformy
internetowej.
5.1.Modele Partnerstwa
Kooperacja między zróżnicowanymi podmiotami może zostad zorganizowana w oparciu o trzy
modele: partnerstwa podstawowego, partnerstwa strategicznego oraz sieci regionalnej
(Rysunek 3). Zalecane jest podejście tzw. „małych kroków,” dlatego firma Danfoss Sp. z o.o.
powinna rozpocząd od nawiązania partnerstwa podstawowego, w ramach którego podmioty
biznesowe będą współpracowad nad krótkookresowymi projektami. Pozwoli to wszystkim
zaangażowanym partnerom poznad się wzajemnie, zrozumied kulturę organizacyjną i styl pracy
partnerów.
Po zdobyciu doświadczenia w ramach partnerstwa podstawowego, uczestnicy mogą podjąd
decyzję o rozwinięciu partnerstwa strategicznego jako bardziej zaawansowanej formy
współpracy.
17
Rysunek 3 Modele Partnerstwa
Źródło: Bertelsmann Stiftung website: www.bertelsmann-stiftung.de (dostęp online: 21.07.11)
5.2.Sformułowanie ram współpracy
Każdy rodzaj współpracy wymaga określenia jej ram. W sytuacji, gdy kilka podmiotów
o różnych kulturach organizacyjnych nawiązuje współpracę szczególnie istotne staje się
określenie standardów i zasad współdziałania, jak również powołanie komitetu sterującego,
koordynującego całą współpracę. Poniżej zaprezentowano krótki przegląd proponowanych grup
roboczych, jak również opisano proces rozwoju współpracy (Rysunek 4).
Proponowane grupy robocze:
- Grupa Robocza CSR – utworzona przez Lidera Projektu. Głównym zadaniem tej grupy
jest opracowanie wspólnej koncepcji obszaru CSR, w ramach którego będą prowadzone
działania.
- Grupa Robocza ds. Kontaktów – głównym zadaniem tej grupy jest utworzenie bazy
teleadresowej potencjalnych beneficjentów i partnerów dla planowanych, jakr również
już wdrażanych działao.
- Grupa Robocza ds. PR – ta grupa jest odpowiedzialna za PR, marketing
i relacje z mediami.
- Grupa Robocza ds. Organizacji Imprez – odpowiedzialna za koordynację planowania i
organizowania wydarzeo.
- Grupa Robocza ds. Platformy Internetowej – głównym zadaniem tej grupy jest
koordynacja działao podejmowanych w celu uzgodnienia zawartości i wyglądu platformy
internetowej.
18
Rysunek 4 Rozwój i wdrożenie współpracy – podejście krok po kroku
Krok 1: Identyfikacja i zaangażowanie interesariuszy
Bardzo ważne jest, by wszyscy interesariusze i potencjalni partnerzy działający na danym
obszarze zostali zidentyfikowani. Mając powyższe na uwadze, pierwszym krokiem w rozwoju
kooperacji powinno byd zidentyfikowanie interesariuszy. Rysunek poniżej prezentuje mapę
lokalnych interesariuszy, z podziałem na 8 grup, w ramach każdej z nich można wskazad bardziej
konkretne podmioty. Zaproszenie do współpracy powinno byd wystosowane do wszystkich
kluczowych interesariuszy.
19
Figure 5 Mapa interesariuszy
Chociaż misja, cele i zadania współpracy muszą byd sformułowane w procesie partycypacyjnym
przez jej uczestników, ogólna idea partnerstwa powinna byd wstępnie określona przez inicjatora
współpracy. Inicjator współpracy, jako podmiot inicjujący dialog, jest odpowiedzialny za jego
dynamikę. Inicjator powinien swoim zachowaniem dawad dobry przykład potencjalnym
partnerom, jak również stworzyd środowisko pobudzające kreatywnośd. Bardzo istotne jest by
wszyscy parterzy byli traktowani równorzędnie, stąd też inicjator nie może postrzegad siebie
jako lidera partnerstwa.
Krok 2: Pierwsze spotkanie
Podczas pierwszego spotkania, wszyscy interesariusze zainteresowani współpracą, powinni
sformułowad ramy przyszłej współpracy. Firma Danfoss Sp. z o.o., jako inicjator pomysłu,
powinna byd gospodarzem spotkania.
Celem spotkania powinno byd rozwpoczęcie dialogu w poniższych obszarach:
-
Wizja i misja współpracy,
Cele i zadania współpracy,
Wspólne obszary działania,
Struktura i forma prawna partnerstwa,
Wewnętrzne regulacje, włącznie z polityką członkostwa.
20
Krok 3: Identyfikacja potrzeb społeczności lokalnych
Identyfikacja potrzeb społeczności lokalnych jest punktem wyjścia do określenia konkretnych
obszarów działania. Istnieje szereg narzędzi, które mogą byd wykorzystane do przeprowadzenia
tej oceny. Do najpopularniejszych należą badania ankietowe, spotkania ze społecznością
lokalną, zogniskowane wywiady grupowe (tzw. focus groups).
Wyniki identyfikacji potrzeb powinny pomóc określid najważniejsze obszary interwencji.
Koncentracja na najistotniejszych problemach lokalnych pozwoli zmaksymalizowad pozytywny
wpływ współpracujących podmiotów na społecznośd lokalną.
Wszystkie podejmowane działania powinny dotyczyd konkretnych problemów lokalnych.
Dlatego identyfikację potrzeb należy prowadzid cyklicznie.
Krok 4: Ustalenie planu działania
Znając potrzeby społeczności lokalnej, grupa robocza może ustalid cele na najbliższy rok
i sprecyzowad działania, które zostaną podjęte. Każde z nich powinno zostad podzielone na
zadania wdrażane przez poszczególne grupy robocze.
Krok 5: Faza realizacji
Podczas tej fazy następuje wdrażanie wszystkich zaplanowanych działao zgodnie
z harmonogramem. Kluczowe znaczenie będzie miała współpraca między poszczególnymi
grupami roboczymi.
Krok 6: Monitoring i ewaluacja
Wszystkie działania i inicjatywy powinny podlegad monitoringowi i ewaluacji. Proces
monitoringu ma na celu wykazanie czy działania są realizowane zgodnie z założeniami
i harmonogramem i prowadzą do zamierzonych rezultatów. Proces ewaluacji pomaga
natomiast ocenid, jaki wpływ odniosły wdrożone inicjatywy.
5.3.Platforma internetowa
By ułatwid współpracę między przedsiębiorstwami oraz organizacjami zaangażowanymi
w rozwój społeczności lokalnej, zalecane jest utworzenie platformy internetowej.
Platforma ta zostanie wykorzystana do podniesienia świadomości na temat CSR, do
informawania o możliwościach współpracy na poziomie lokalnym oraz promowania lokalnych
inicjatyw. Przede wszystkim służyd jednak będzie koordynowaniu współpracy między różnymi
podmiotami działającymi razem na rzecz społeczności lokalnej.
21
Platforma będzie zawierad ogólne informacje na temat współpracy, firm uczestniczących
w projektach lokalnych, miejscowych organizacjach non-profit, beneficjentów, którzy uzyskali
wsparcie finansowe. Ponadto, będzie informowad o przyszłych projektach, rezultatach działao
już zakooczonych oraz o nadchodzących wydarzeniach. Platforma będzie wykorzystywana
również do prezentowania oficjalnych materiałów prasowych i danych kontaktowych do osób
odpowiedzialnych za PR. Rysunek 6 przedstawia podstawowe funkcjonalności Platformy.
Rysunek 6 Sugerowane funkcjonalności platformy internetowej
Każda organizacja lub przedsiębiorstwo zainteresowane włączeniem się we współpracę znajdzie
na platformie najważniejsze informacje o wymaganiach wobec przyszłych członków
partnerstwa. Także podmioty poszukujące wsparcia i partnerów dla swoich projektów lokalnych
znajdą niezbędne informacje, włącznie z formularzem aplikacyjnym. Zarejestrowani członkowie
będą mogli korzystad ze strefy dostępnej wyłacznie po zalogowaniu. Każdy z nich będzie
posiadad własny profil, gdzie będzie mógł zarzadzad współpracą i projektami. Informacje
22
na temat nadesłanych projektów będą publikowane w wydzielonej sekcji, wraz z niezbędnymi
załącznikami, szczegółowym opisem planowanych działao i oczekiwanym wsparciem. Platforma
zawierad będzie także blog i forum, będące miejscem do dyskusji nad projektami
i planami na przyszłośd.
By zwiększyd użytecznośd i zauważalnośd platformy, link do niej powinien zostad udostępniony
także na stronach internetowych lokalnych władz.
6. Wnioski końcowe
Danfoss Sp. z o.o. jest zainteresowana rozwojem współpracy z lokalnymi korporacjami
i organizacjami, aby wspólnie działad na rzecz poprawy życia lokalnych społeczności. Biorąc pod
uwagę doświadczenie i dotychczasowe zaangażowanie w lokalne inicjatywy, Danfoss Sp. z o.o.
z powodzeniem może aspirowad do roli inicjatora międzysektorowej współpracy.
Zaproponowana strategia umożliwi zapoczątkowanie współpracy pomiędzy różnymi
podmiotami – przedstawicielami trzech sektorów: prywatnego, publicznego i nonprofit.
Połączenie kompetencji, doświadczenia i zasobów umożliwi lepsze zaspokojenie potrzeb
lokalnych społeczności. Sformułowanie ram współpracy oraz utworzenie platformy
internetowej są pierwszymi krokami do rozwoju międzysektorowej kooperacji.
Zalecane jest rozpoczęcie współpracy poprzez utworzenie tzw. partnerstwa podstawowego,
które następnie może zostad przekształcone w partnerstwo strategiczne.
Partnerstwa, które są tworzone w celu wdrażania inicjatyw nakierowanych na rozwój
społeczności lokalnych z czasem mogą ewoluowad w kooperację skupiająca się na
rozwiązywaniu bardziej skomplikowanych problemów. Wydaje się, że istnieje wielki potencjał
do wdrożenia idei parku eko-przemysłowego, współpracy, która umożliwia firmom wymianę ich
poprodukcyjnych odpadów i w ten sposób obniżad ich negatywny wpływ na środowisko
naturalne.
23
Załącznik 1 Dane kontaktowe
Michal Jarzyna (Kraków, Polska)
Uniwersytet Jagiellooski – geografia (2007-2012)
Akademia Górniczo – Hutnicza – geodezja (od 2011)
Zainteresowania: poziom i jakośd życia, dzienne ścieżki życia, zrównoważony
rozwój, Polski Język Migowy.
Kontakt: [email protected]; (48) 518 480 189
Marina Kovaleva (Bishkek, Kirgistan)
Obecnie: studentka studiów doktoranckich – Temat rozprawy doktorskiej:
Ekonomiczne mechanizmy dla zrównoważonego rozwoju.
Kontakt: [email protected]
Marcin Walków (Wrocław, Polska)
Akademia Medyczna we Wrocławiu - zdrowie publiczne (2007-2012)
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu – zarządzanie (2010-2012)
Obecnie: Dziennikarz – freelancer, współpracownik ogólnopolskich czasopism
branżowych, prasy codziennej oraz rozgłośni akademickich; przewodniczący
Studenckiego Koła Naukowego Zdrowia Środowiskowego i Epidemiologii.
Zainteresowania: zdrowie środowiskowe, promocja zdrowia pracujących,
zrównoważony rozwój, zarządzanie.
Kontakt: [email protected]; (48) 793 090 026
Joanna Klak (Śrem, Polska)
University of Arkansas Clinton School of Public Service, Little Rock, USA - Master
of Public Service (2008 - 2010)
WSNHiD Poznao - Magister politologii (2002 - 2007)
Obecnie: niezależny konsultant w dziedzinie ewaluacji, filantropii korporacyjnej,
CSR.
Zainteresowania: ewaluacja, CSR, tworzenie i koordynacja partnerstw, badania
potrzeb (needs assessment).
Kontakt: [email protected], (48) 606 36 7876
i