docAntecedencje i konsekwencje trwałości sieci
download 
Reklamacja Transkrypt
Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci
L il l a K n o p Politechnika Śląska M o n ik a O d l a n ic k a - P o c z o b u t Politechnika Śląska Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze Wprowadzenie Ż yjem y w czasach, w których panuje przekonanie, że je ż e li nie istnieje się w sieci, to być m oże w o g ó le się nie istnieje. R o zw ó j Internetu i struktur sie ciow ych , d efin iow a n ych jako zespól p o d m iotów i w zg lęd n ie trw ałych w ię z i m ięd zy nim i ro d zi pytanie: czy z perspektyw y ro zw o ju org a n iza cje p ow in n y być człon kam i sieci? O d p ow ied ź ja k zw ykle nie jest prosta, a rozp oczy n a się od słów : „to z a le ż y ” . S ieci zw ią za n e są z zaw iązyw a n iem różn orod n ych fo rm w sp ó łp ra cy m ięd zy przed sięb iorstw am i p o zw ala ją cych na zd ob yw a n ie n ow ej w ied zy i łączenie umiejętności oraz kluczow ych kom petencji uczestników danej sieci organizacyjnej, funkcjonalnej czy procesow ej. Form ow anie sieci org a n iza cyjnej tw orzon ej p rzez uczestniczące w niej organ iza cje w ym a ga op ra co w a n ia koncepcji i zadań takiej sieci, określenia jej architektury, a następnie konstrukcji m odelu ob ejm u jącego m ięd zy innym i zasady i założen ia fu nkcjonow ania sieci. W zarządzaniu początek XXI wieku to era organizacji sieciow ych wspieranych tech n ologiam i inform atycznym i, oferujących now e m ożliw ości w spóln ego tw o rzenia, w ykorzystyw ania wiedzy, umiejętności i kom petencji partnerów . Istotna jest jej architektura rozum iana jako sieć w ię z i zew n ętrzn ych i w ew n ętrzn ych i zaw iera n ych w jej ram ach kontaktów i kontraktów, u m o żliw iają ca in tegrację i koordynację zbioru w ielu różnorodnych organ izacji i w ym ianę ora z tw orzen ie now ej wiedzy, dośw iadczeń i um iejętności i dzięki dodaw ania w artości do ogn iw i p ro c e s ó w łańcucha w artości i łańcucha dostaw. Proste u ięcie sieci: w ę z ły 416 Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut i p o w ią za n ia p o m ięd zy nim i - ju ż jed n ak nie w ystarcza. P rzy w ołu ją c teorię aktora sieci, należy m ó w ić o sieciach m aterialno-sem iotyczn ych. N a w e t ro z m o w a telefon iczn a nie jest tylko interakcją d w o jg a ludzi, ale zło ż o n ą siecią, w której agentam i są także telefony, łącza, infrastruktura, p ew n e koncepcje, idee, do ro zu m ian e założen ia kulturow e, które należy traktow ać ja k o całość. N a fu ndam en cie architektu ry zadań i c e ló w sieci bu dow an y jest zespół p o w ią za n ych z sobą o rgan iza cji, w za jem n ie uzu pełniających się klu czow ym i kom petencjam i jed n ości celu i w spółpracy partnerskiej. Autorki p rzyjm u ją klu c z o w ą defin icję sieci, w której n iezależn e p o d m ioty w ra z ze sw ym i potrzebam i i posiadanym poten cjałem w sp ółp ra cu ją z innym i p o d m iotam i dla osiągn ię cia w spóln ych celów , czyli osiągn ięcia efek tów sieciow ych , jed n ak żadna sieć nie jest z natury stała, a dla utrzym ania trw a łości sieci w ym a g a się cią głego jej pobu dzania, by p rz e trw a ła 1. C o decyduje o trw a łości sieci, ja k ie są powody, aby tę trw a łość u trzym ać o ra z ja k ie konsekw encje w yw o łu je trw a le działanie, czy też trw a n ie w działaniu? Z a łożen iem autorek trw a łość sieci op iera się na pięciu elem entach: cią gło ś ci celów, w iarygodności, kom u n ika cji (łą czn ości), zd oln ości służenia sieci (przepustow ości) i spraw iedliw ości. Tym sam ym z rozw a ża ń elim in u je to sieci ch w ilo w e, p o w o ły w a n e jed y n ie w celu rea liza cji projektu. C elem artykułu jest zatem rozp ozn a n ie problem u trw a łości sieci, je g o ante ced en cji i konsekw encji o ra z im plik acji je g o sform u łow a n ia dla kierunków dalszych badań. Trwałość jako kryterium wyróżniania sieci S ieci m ięd zyorga n iza cyjn e p rzyjm u ją postać złożon ych , w ielo p o d m io to w ych struktur o różn ym stopniu trw ałości, spójności i otw a rto ści2. Synonim y słow a trw ałość to w edłu g słow nika: długotrw ałość, stałość, niezm ienność, ustaw iczn ość, perm anencja, nieodm ien ność, n ieodw racaln ość, n ieprzem ijalność, n ieśm iertelność, m oc, stabilność, w ytrzym ałość, solidność, odporność, sztyw ność, niezniszczalność, n ie ro ze rw a ln o ść3. 1 hltps://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_aktora-sieci (grudzień 2015). 2 J. Lichtarski, Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1993, s. 17. 3 http://www.synonimy.pl/synonim/trwałość (grudzień 2015). Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze 417 N e il W allace stw ierdził, że: „Zycie sieci nie zależy od żadnej struktury, ale o d chęci, aby w spółpracow ać, co ś ro b ić i być, a nie m ie ć ". Z god n ie z je g o p r o p ozycją, życie sieci w spółpracy m ożna p o d zielić na pięć etapów : 1. F o rm in g : start, początek sieci. 2. S to rm in g : chaos początków . Po pom ysłach następuje p ierw sza fala aktyw ności. 3. N o rm in g : sieć zaczyna się pokazyw ać i stabilizow ać. 4. Performing-. sieć w ie, w jakim punkcie się znajduje, ja k m a postęp ow a ć i kim są jej człon kow ie. 5. A d jou rning-. n a jtru d n iejszy i n a jd e lik a tn ie jszy etap: trzeb a zd a ć so b ie sp raw ę z tego, że życie sieci dobiega końca i że należałoby zaczą ć od nowa, na n ow ych podstaw ach, albo zając się czym ś innym 4. U p odstaw ro zw o ju sieci leżą: zarząd zan ie w iedzą, ro z w ó j techniki c y fro w ej, p o ja w ien ie się rzeczy w istości w irtu alnej, m olek u laryzacja o rgan iza cji, in tegracja pracy, elim in acja p ośred n ików i funkcji pośrednich, kon w ergen cja różnych ob szarów gospodarki, w zrost innowacyjności, w łączen ie klienta w p r o ces produkcyjny, prace w czasie rzeczyw istym , globalizacja gospodarki, w zrost n iepew n ości i za g rożen ia o ra z inne czynniki. W spółpraca przed sięb iorstw zo r g an izow a n ych w siec pow odu je, że złożon ość rea lizo w a n ych zadań w zrasta, d la tego tez p o ja w ia się konieczność ich koordynow ania. Tabela 1. C ech y trw ało ści organizacji T. Peters, R. Waterman 2000 J. Porras, J. Collins 2003 - przedsiębiorcza postawa, - aktywne podejmowanie decyzji - wsłuchanie się w głosy klientów, - dbałość o pracowników, - koncentracja na kluczowych umiejętnościach i jakości, - prostota zarządzania i umiejętnością budowania organizacji opartej na wartościach - silna kultura organizacyjna i skupienie całej organizacji na wartościach, - odwaga i śmiałość celów, - ciągłe dążenie do doskonałości, - stawianie sobie wysokich wymagań i samodyscyplina A. de Geus - są wrażliwe na otoczenie i żyją z nim w harmonii, - mają silne poczucie tożsamości, - są tolerancyjne i zdecentralizowane, - prowadzą konserwatywną politykę finansową. Żródlo: opracowanie własne na podstawie A. Witek-Crabb, Trwałość rozwoju organizacji jako jeden Z tzw. zawiłych problemów zarządzania, w: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, L. Soloducho-Pelc, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2014, nr 366, s. 582-592. 4 J.P. Deru, Kształtowanie się sieci współpracy kulturalnej w Europie: wyzwania i trendy, dokument elektroniczny: http://www.culturecongress.eu/ngo/ngo_bestpractice_deru (w rze sień 2015). 418 Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut Interesujące rozw a ża n ia dotyczące trw a łości rozw oju o rgan iza cji przedsta w iła w sw o im artykule A. W itek-Crabb, podkreślając, że sam o p o jęcie trw a ło ści charakteryzuje duży p o zio m ogóln ości i abstrakcji, a w spieran ie badaniam i ap lik a cyjn ym i jest p ró b ą poszu k iw a n ia „rec ep ty na d łu g o w iec zn o ść p rzed się b io rs tw ”5. P ow ołu ją c się na badania T. Petersa i R. W aterm ana, J. Porrasa i J. Collinsa o ra z ro zw a ża n ia A rie de Geusa, szefa p la n ow a n ia w R oyal Dutch Shell, autorka w y ró żn iła kilka cech, które decydu ją o trw a łości organ iza cji (por. tabela 1). Podczas dyskusji na tem at trw a łości org a n iza cji trudno nie z g o d z ić się ze stw ierd zen iem , ze dynam ika otoczen ia p o w od u je p rzejście p o jęć trw ałości, stabilności i d łu gook resow ości do k ategorii p o jęć m artw ych, na rze c z sieciow ości, ja k o zm iennej opisującej procesy w globalnej g osp od a rce6. Połączenie tych zagadn ień tw o rz y n o w e p ole badań: czy i w ja k i sposób sieć m oże być trw ała? T rw ałość sieci m oże być rozu m ian a ja k o stosunkow o długi czas trw a nia m o żliw o ś ci osiągn ięcia c e ló w sieci7. W ykorzystując an alizę m od eli sytuacji decyzyjn ych u czestn ik ów sieci p rzy w yk orzystaniu teorii gier, sform u łow an o następujące w aru nki trw a łości sieci gosp odarczych : - aby zw ięk szyć trw a łość sieci gosp od a rczych n ależy tak p rzek ształcić struk turę w yp łat p o m ięd zy p a rtn eram i u czestniczącym i w grze, aby obustronna w sp ó łp ra ca była bardziej opłacalna od pokusy ryw a liza cji, a pon ad to aby zm n iejszyć w artość w yp ła ty dla partn era stosującego strategię ryw a liza cji w przypadku, gdy dru gi z a lian tów stosuje strategię w spółpracy; - trw a łość sieci gosp od a rczych w ym aga, aby g ra (w sp ó łp ra ca ) była w ie lo krotnie p o w tarzaln a w czasie, a partn erzy m ieli zdoln ość u czenia się zasad gry, w której uczestniczą; - aby zwiększyć trwałość sieci gospodarczych, należy tak przekształcić grę, by każdy z partnerów miał świadomość, że bierze udział w grze wielokrotnie powtarzalnej i każda następna runda nie jest ostatnią w tej grze; - w zro s t liczb y u czestn ik ów sieci nie decydu je jes zc ze o jej trw ałości. Sieć jest b o w ie m stabilna, je ż e li żaden z jej u czestników nie dą ży do jej z e rw a 5 A. Witek-Crabb, Trwałość rozwoju organizacji jako jeden z tzw. zawiłych problemów zarządzania, w: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, L. Sołoducho-Pelc, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2014, nr 366, s. 582-592. 6 Sz. Cyfert, K. Krzakiewicz, Granice w świecie sieciowych i wirtualnych organizacji, w: Granice strukturalnej złożoności organizacji, red. A. Sopińska, S. Gregorczyk, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2014, s. 47-62. 7 A. Borczuch, W. Czakon, Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier, „Przegląd Organizacji" 2005, nr 3. Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze____________419 nia i od w rotn ie, żaden z p o d m io to w nie będących uczestnikam i sieci nie chce do niej w ejść. K a żd e b o w iem w ejście i w yjście m oże zach w ia ć istnie ją c ą ró w n o w a g ę w sie ci8. W spółcześn ie p ro w a d zo n e badania w co ra z w iększym stopniu op iera ją się na poszukiw aniu zd oln ości op an ow an ia ciągłych zm ian, a nie na stabilności. W ob ec tego zarząd za n ie o rgan izow a n e jest w o k ó ł sieci, a nie h ierarchii, bu do w an e jest na partn erach i aliansach, a nie na sam ow ystarczaln ości9. Trwałość oparta na sprawności i efektywności G łó w n y m e le m en tem d e fin iu ją cy m sieć są w ię z i k o o p e ra cy jn e . C zy n n ik iem trw a ło ś ci sieci są p o w ią za n ia w ła sn ościow e, gw a ra n tu ją ce ch oćb y m in im aln y n adzór nad poczyn an iam i partnerów . W ram ach sieci w ystępują ten d en cje dośrod k ow e, czy li intensyfikacja p o w ią za ń w ła sn ościow ych m ię d zy w s p ó łp ra c u ją c y m i p a rtn era m i lub ten d en cje o d śro d k o w e, g d y któryś z uczestników układu zaczyna postrzegać sw oją pozycję i sytuację jako nie dość korzystną, nie w pełn i od p ow ia d a ją cą je g o aspiracjom i zaczyna poszu kiw ać a ltern atyw nych m o żliw o ś ci d zia ła n ia 10. Aby strategia mogła być zrealizowana, sieć musi podejmować w tym celu działania w sposób trwały. Z ró w n o w a żo n y ro zw ó j sieci, tzn. jej stabilność i w yn ikająca z tego zdoln ość odnoszen ia sukcesu, zależy od różn ych czynników, które m og ą być kształtow ane p rzez w szystkich czło n k ów sieci. O znaką spraw ności i efek tyw n ości sieci są zw łaszcza: - dłu goletn i i stały ro zw ó j sieci, - cią g ły postęp i trw ały ro zw ó j (p rzeciw ień stw o stagn acji) o ra z otw artość - szybkie i efektywne reagow anie na procesy zmian (zachodzące tak w ew nątrz, na n ow e w yzw a n ia (brak tendencji do od gradzan ia się), ja k i na zew n ą trz) lub zm ien iające się w arunki ram ow e, - ob jęcie ca łego łańcucha dzięki silnej m ob iliza cji o ra z silnem u u tożsam ia niu się region a ln ego potencjału czło n k ów z siecią, 8 Ibidem. 9 A. Szplit, M. Szplit, Paradygmat zarządzania wobec wyzwań nowej ekonomii instytucjo nalnej i ładu gospodarczego teorii ordo, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów SGH" 2014, nr 135, s. 9-19. 10 B. Nogalski, P. Dwojacki, Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 1998, nr 4. 420 - Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut op a rcie sieci na daleko posuniętej in tegracji i aktyw ności członków , oferu ją cej ró w n ie ż m o żliw o ś ć w sp ó łp ra cy z n ow ym i podm iotam i, - istn ien ie c a ło ś c io w e j stra teg ii sieci, którą m o żn a z o p ty m a liz o w a ć lub dostosow ać p rzy w sp ó łu d ziale d ziałających w niej a k torów od p ow ied n io do ich potrzeb czy też sytuacji, z u w zględ n ien iem ro zw ią za ń w yn ikających z n ow ych danych lub zm ia n y układu (na p rzykład p o ja w ien ie się now ych członków , rozszerzen ie tem atyczne lub region a ln e), - skuteczna strategia działania, kom unikacji i w spółpracy, - udostępnienie kom pleksowej oferty usług, w celu w spierania człon ków sieci, - ciągłość p ro c e s ó w innow acyjnych , p o legają cych na w p ro w a d ze n iu inkrem entalnych i radykalnych p rod u k tó w i procesów , - zró w n o w a żo n a, oparta na różnych filarach koncepcja finansow ania, um oż liw ia ją ca ciągłość fu n k cjon ow an ia sieci, zap ew n iają ca przyszłe inw estycje (m .in. dalszy rozw ój sieci, realizację projektów innowacyjnych itd.), w zg lęd nie dopu szczająca tw o rzen ie re z e rw fin ansow ych, m ó w ią c ogóln ie, zab ez p ieczają ca sieć p rzed efektam i zew n ętrzn ym i. S tw orzen ie, rozw ija n ie i kierow an ie organ izacjam i sieciow ym i oraz organ i zo w a n ie ich działań i m o tyw o w a n ie do efektyw nej i produktyw nej w spółpracy ja k i ro zw ija n ie tw ó rc zy c h rela cji p o m ięd zy interesariu szam i o rg a n iza cji jest dużym w y zw a n ie m w ym a gają cym m ięd zy in n y m i": - bu dow y infrastruktury sieci w tym telekom unikacyjnej, zap ew niającej efek tyw ne za rząd za n ie rela cja m i z partn eram i u czestniczącym i w sieci, konso lid a cje in form a cji z różn ych ź ró d eł w ew n ętrzn y ch i zew nętrznych; - poszu k iw an ia zró żn ic o w a n e g o , sp ecjalistyczn ego potencjału i następnie zb u d ow an ie z n iego w ła ściw ej k o m p ozycji k lu czow ych k o m p eten cji dla w sp a rcia p ro c es ó w w ram ach sieci i zap ew n ien ia szybk iego d otarcia do w yzn a czo n e go celu; - k o n cen trow an ia się na ro zw ija n iu lu d zk iego intelektu, pom ysłow ości, w ie d zy i k n o w -h o w o ra z p rze d s ię b io rc zo ś c i o ra z in n o w a cyjn ości za ró w n o w ram ach sieci jak i org a n iza cji u czestniczących w tej sieci; - tw orzen ia elastycznych, otw artych, uproszczonych, ale ró w n ież o d p o w ied nio w zm ocn ion ych relacji z partneram i zw iększających m ożliw ości i zakres w sp ó łp ra cy m ięd zy w ie lo m a p o d m iotam i u czestn iczącym i w sieci; - pozn an ia sp oso b ów uzyskania dostępu i m o b ilizo w a n ia zasob ów innych o rg a n iza cji w celu w y tw o rze n ia w iększej w a rtości i szybszego osiągania przyjętych celów ; 11 Por. MBA - Kompedium - Nowatorska teoria i praktyka biznesu, Helion, Gliwice 2006. Antecedenne i konsekwenae trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze - 421 ja sn ego określenia, zrozu m ien ia i akceptacji p rzez w szystkich u czestników sieci w sp ó ln eg o celu, zadań i sposobu ich osiągn ięcia jak i plan ow an ych korzyści, a także p rzed staw ien ia osadzonej w czasie w iz ji p rzyszłości sieci w tym rów n ież przejrzystych zasad jej działania i precyzyjnego w yznaczenia zakresu i gran ic sieci i jej struktury, a także roli i m iejsca w sieci p o szcze góln ych jej u czestników ; - za stą p ien ie h ie ra rc h ii w ła d z y i p ira m id y z o rg a n iz o w a n e j k o n tro li sie cią rela cji z których część m ieści się w obrębie organ izacji, część istnieje na zew n ątrz, a część łączy sieć z jej otoczen iem . Elementy trwałości sieci Z godn ie z w cześn iejszym i założeniam i trw ałość sieci w yra ża się w cią głości celów, w iarygodności, kom u nikacji (łą czności), zd olności służenia sie ci i spra w ied liw ości. O zn acza to, ż e 12: • Sieć m a w ie le celów , m uszą być tak zapisane, aby w szyscy w id z ie li w niej sw ój sukces. Sieć musi być osadzona w rzeczyw istości ryn kow ej i w ym a ga p o tw ierd zen ia u czestnictw a: w sieci w sp ółp ra cy nie m a m iejsca na a n o n im ow ość. N ie zn aczy to, ze w szyscy się św ietnie ze sobą znają, ale to, że w szyscy w ied zą kim są i na jakich warunkach chcą w spółpracow ać pozostali uczestnicy. C elem sieci jest w spółpraca p rzy rea liza cji ce ló w p o s z c z e g ó l nych uczestników. Ich zrozu m ien ie i um iejętność podzielen ia się zasobam i b ęd zie podstaw ą tej w spółpracy, a ideałem - zn alezien ie jed n eg o, w sp ó l n ego celu dla wszystkich, k tórego w spóln a rea liza cja b ędzie zakładała c ią głość w spółpracy. • W iarygodność sieci determ in uje zdoln ość p o d m io tó w do u c z c iw e g o d zia łania i kom u nikow ania się w sieci i z otoczen iem . W ia rygod n ość pow staje w sw oistym otoczeniu, z u działem p o d m io tó w w sieci. S ie cio w a r z e c z y w i stość w skazuje na konieczność posiadania takiej m apy i zw ra ca n ie u w agi na w szystkie oczka tej sieci. O rgan izacje, które ok reśliły interesariu szy i m ają z nim i relacje, z regu ły ra d zą sobie lepiej z zarząd za n iem poten cja l nym i kryzysam i. D obre rozezn an ie k lu czow ego dla nich otoczen ia p o zw a la im ró w n ie ż efektyw niej kształtow ać z nim relacje. 12 D. Turek, Sprawiedliwość organizacyjna w przedsiębiorstwie, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie" 2011, nr 1, s. 41-45. 422 • Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut Istotą sieci jest kom unikacja. R o zw ią za ń w tym zakresie jest b a rd zo duzo i to stanow i jeden z podstaw ow ych problem ów : każdy ma sw ój ulubiony spo sób i trudno jest w o b e c teg o n a m ó w ić w szystkich na jed n o, w sp óln e narzę dzie. N iem n iej jed n ak w sp óln e ro zw ią za n ie musi być efektem konsensusu. • N a bu dow an ie sieci m ożn a sp ojrzeć ja k na rodzaj zesp ołow ej gry, w któ rej osiągam y w yniki, poszerza ją c ją, dobu dow u jąc n o w e w ęzły, pozyskując n ow ych u czestników i zw iększając efektyw ność osiągania celu. Z d o ln o ś ć służenia sieci b ędzie zw ią za n a ze sp raw n ością i efek tyw n ością p ro w a d z o nej w spółpracy. • Zaufanie organ iza cyjn e op arte na spraw iedliw ości p ow od u je, że p o szcze g ó ln i czło n k ow ie org a n iza cji m niej skupiają się na relacjach, gdy są one popraw n e i m ogą skoncentrow ać sw oje w ysiłki na rea liza cji za d a ń 13. Zatem kluczem do efek tyw nego w spółpracy jest stw orzenie „sp raw ied liw ości org a n iza cy jn ej” w zakresie podziału, reguł i in form acji. Pojęcie sp ra w ied liw o ś ci m ożn a uznać za je d n ą z p o d sta w ow y ch i funda m entalnych kon cep cji filo zoficzn y ch . Już Platon m ó w ił o cn ocie sp ra w ied li w ości, rozu m ianej ja k o regu ła zap ew n iają ca ład i harm on ię duszy lu d zk iej14. Arystoteles w ią za ł sp ra w ied liw o ś ć bezp ośredn io ze strukturą dystrybucji dóbr - zasad rozdziału dóbr p o m ię d zy uczestników w spóln oty p a ń s tw o w ej15. P rzed sta w iciele filo z o fii n ow ożytn ej w p rost zakładali, że słuszne i sp ra w ied liw e jest to, co jest zgod n e z u przedn io przyjętym i fo rm a ln ym i re g u ła m i16. S p ra w ied li w ość bazuje z jed n ej strony na w spółczesn ych filo zo ficzn y ch i p o lito lo g ic z nych kon cepcjach R aw lsa, N o z ic k a czy Sena, z dru giej - na analizach zjaw isk społecznych, w tym p rzed e w szystkim teoriach: „w ym ian y sp o łe czn ej” Blau, „rów n ości" Adamsa, sp raw ied liw ości dystrybutywnej Hom asa, spraw iedliw ości proced u raln ej Thibauta i W alkera, teo rii w artości gru p ow ych L in d a i Tylera, czy na o p ra co w a n ia ch S tou ffera i innych z lat 40. X X w ie k u 17. 13 S.D. Salamon, S.L. Robinson, Trust thatBinds: The Im pact o f Collective Felt Trust on Organizational Performance, “Journal of Applied Psychology" 2008, vol. 93, s. 593-601. 14 J. Stelmach, Współczesna filozofia inteipretacp prawniczej, Wydawnictwo Uniwersy tetu Jagiellońskiego, Kraków 1999, s. 135. 15 Arystoteles, Sztuka Nikomachejska, Warszawa 1982, s. 168-169. 16 M. Bernatt, Sprawiedliwość proceduralna w postępowaniu przed organem ochrony kon kurencji, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwesytetu Zarządzania, War szawa 2011, s. 31. 17 J. A. Colquitt, Two Decades o f Organizational Justice: Findings, Controversies and Future Directions, in: Organizational Behavior. M icro Approaches, eds. J. Barling, C.L. Cooper, Sage, London 2008, s. 73. Antecedencje i konsekwenae trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze 42 3 P o m im o prob lem ów , jak ie p o ja w ia ją się z praktycznym stosow an iem idei „sp ra w ied liw o ś ci org a n iza cy jn ej” , w iększość badaczy jest zgodna, że p a rad yg m at sp ra w ie d liw o ś c io w y jest atrakcyjny p o zn a w czo i w r zny a p lik a cyjn ie18. K on cep cja „sp raw ied liw ości" jest i m oże być użyteczna w strategicznym za rzą dzaniu zasobam i ludzkim i, a jej zastosow anie m oże podnosić konkurencyjność p rzed sięb iorstw 19. Sieci m ogą zatem działać efektyw niej, gdy postrzegają sw oją o rg a n iza cję jako sp ra w ied liw ą i kiedy tw o rzy się przyjazny, oparty na zaufaniu klim at, u m o żliw ia ją cy w sp ółp ra cę i dzielen ie się w iedzą. Rysunek 1. Sprawiedliwość organizacyjna a wyniki pracy Źródło: J.A. Wagner III, J.R. Hollenbeck, Organizational Behavior, Routledge, New York 2010, s. 165. N a rysunku 1. w skazan o sk ładow e elem en ty sp ra w ied liw o ś ci o rg a n iza cyjnej, na k tórą składają się: sp ra w ied liw o ś ć dystrybutyw na, proced u ra ln a i in form a cyjn a . S p ra w ie d liw o ś c ią dystrybutyw ną - rozd zielczą , ok reśla się p o czu cie ró w n o w a g i odnoszącej się do dystrybucji nagród/prem ii, w yn ik a ją cej z p o ró w n a n ia in d yw idu aln ego wysiłku, bądź zain w estow an ych zasob ów z w ysiłk iem i zasobam i innych osób20. Term in em sp ra w ied liw ości p roced u ra l nej opisuje się postrzegan y p rzez jednostkę proces (z b ió r regu ł) alokacji zaso b ó w w org a n iza cji21. 18 D. Turek, Sprawiedliwość organizacyjna w przedsiębiorstwie, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2011, nr 1, s. 44. 19 J. Karriker, Justice as Strategy: the Role o f Procedural Justice in an Organizational Realignment, "Journal o f Change Management” 2007, vol. 7, no. 3-4, s. 329-342. 20 J.A. Colquitt, Two Decades o f Organizational Justice: Findings, Controversies and FutureDirections, w: Organizational Behavior. M icro Approaches, eds. J. Barling, C.L. Cooper, Sage, London 2008, s. 73. 21 Greenberg J„ Evetyhody Talks About Organizational Justice, But Nobody Does Anything About It, "Industrial and Organizational Psychology" 2009, vol. 2, s. 181-195. 42 4 Lilla Knop, Monika Odlanlcka-Poczobut Przykłady trwałych sieci W zględ n a trw ałość w z o r c ó w p ow ią za ń jest klu czow ym aspektem w y o d ręb niania sieci m iędzyorganizacyjnychsposród transakcji rynkowych. Sieć definiuje się na pod sta w ie pow ią za ń , a nie w ęzłów . Jednak ich ilość w sieci p o d m io tó w tw o rz y w ra żen ie zagm atw an ia sieciow ej gosp od a rk i22, ch ocia ż sploty i p o ziom sk om plik ow a n ia tych p o w ią za ń są zasad n iczo różn e w zależn ości od rodzaju. Ze w zg lęd u na p ro w a d zo n e badania w śród p rzy k ła d ó w trw a łych sieci zd e cyd ow a n o się w skazać klastry i s ie ci logistyczne. P rzy jm u ją c p rzed sta w io n e z a ło że n ia m ożn a w y r ó ż n ić kilka czy n n ik ó w w yróżn ia jących trw ałość k lastra23: • C iągłość celów i specjalizacji - cele klastrów w yn ikają z przyjętej sp ecjali zacji i k om p eten cji p o d m io tó w sieci, a d łu gotrw a ło ść op iera się na c e lo w ym sieciow ym myśleniu i działaniach zapisanych w ogólnych założeniach i projektach, tw orzą cych w sp ó ln ą infrastrukturę, regulacje, strukturę i kul turę w sp ółp ra cy oraz kom petencje. K lu czow y m jest bu dow anie rów n ow a g i m ięd zy założen ia m i liderów , a aspiracjam i pozostałych pod m iotów . Sieć, którą tw o rz ą p o d m ioty klastra m a im służyć, a nie o d w ro tn ie - ob ow iązu je zasada służebności sieci. • W iarygodność ozn acza p o tw ierd zen ie uczestnictw a; nie m a m iejsca na ano n im ow ość. W iększość zach ow ań jest w id o c zn a w cześn iej niż w klasycz nym w y m ia rze rynkow ym . W ia rygod n ość buduje się w op arciu o w spólne projekty i regu lacje, np. kodeksy etyczne. U czestn icy klastra m ają św ia d o m ość, że udział w klastrze ozn a cza p ew n ą otw artość, którą m o g ą og ra n i czać regułam i. • K o m u n ik a cja o zn a cza bu dow an ie trw a łych relacji op artych na w ięzia ch sp ołeczn ych i p o zn a w czych , g d zie nad p rojek tam i g óru ją sieci działań, które w op arciu o sieć w spółpracu jących p o d m io tó w tw o rzą sieci p o w ią zanych ze sobą czyn n ości24. • Z d o ln o ś ć do współpracy w sieci - o znajom ości potencjału p o d a żow eg o decy duje stopień w ym ia n y in form a cji m ięd zy p rzed sięb iorstw a m i w klastrze, 22 W. Czakon, Problem granic w badaniach sieci mtędzyorganizacyjnych, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów S G H ” 2014, nr 135, s. 89-98. 23 L. Knop, Trwałość klastra w świetle doświadczeń Doliny Krzemowej (w druku). 24 J. Stachowicz, S. Olko, Procesy wdrażania regionalnej strategii innowacji jako reifikacja sieci działań - przykład województwa śląskiego, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekono micznego we W rocławiu” 2015, nr 392, s. 81-89. Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze 425 w sp ó łp ra ca p o m ię d zy firm a m i high-tech, instytucjam i b a d a w czym i i uni w ersytetam i w klastrze, płynny rynek akcji i sieci a n iołó w biznesu oraz w ysoko w y k w a lifik ow a n a kadra. Z god n ie z przyjętym i założen ia m i teo rii g ie r trw a łość klastra w ym aga, aby gra (w spóln e dzia ła n ia) była w ie lo k ro t nie p o w tarzaln a w czasie, a je g o czło n k ow ie m ieli zdoln ość u czenia się zasad gry, w której u czestniczą25. • Spraw iedliw ość - m ożn a ją w ią za ć b ezp ośredn io ze strukturą dystrybucji d ó b r - zasad rozd ziału dóbr p o m ięd zy u czestników klastra, sieci działań i uczestników projektów. Przedstaw iciele filo zo fii now ożytnej w prost zakła dali, że słuszne i sp raw ied liw e jest to, co jest zgodne z uprzednio przyjętym i, fo rm a ln ym i regu ła m i26, za rów n o tym i w yn ikającym i z teorii gier, jak norm społecznych. C złon k ostw o w ja k im k olw iek klastrze poszuku je takiego ro z kładu struktury w ypłat i w artości p o m ięd zy partn eram i uczestniczącym i w grze, aby w sp ó łp ra ca przynosiła cią gle n ow e efekty sieciow e. Z ależn ości w sieciach m ogą m ieć charakter op eracyjn y lub strategiczny, a sam a siec m o że m ieć różn y zasięg terytorialny. W w yniku in tegracji i k o or dynacji różn ych ob sza rów fu nkcjonow ania przedsiębiorstw , g d zie w sp ó łd zia łanie o p iera się ju ż nie tylko na w spólnej o rgan iza cji p ro c es ó w ora z czynności logistyczn ych i m arketingow ych, m ających na celu synchronizację strum ieni produktów , in form a cji i środ k ów fin ansow ych w celu p ow iększen ia w artości d ostarczanych prod u k tów w fazach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, aż d o osta teczn ego klienta, ro zw in ę ła się w spółp ra ca przed sięb iorstw uczestni czą cych w łańcuchach dostaw. K on cepcja łańcuchów dostaw, obejm ujących op ró cz aspektów logistycznych także zagadnienia m arketingowe, organizacyjne czy fin an sow e uzupełniona została o elem enty in form acyjn e i przestrzenne, co nadało jej charakter sieciow y 27. N ie ulega jednak w ątpliw ości, iż o w yd zielen iu z sieci p o w ią za ń kooperacyjnych sieci o trw ałej relacji decydu je p o głęb ion y ch arakter partnerstwa, często logistycznego, co za d ecy d ow a ło o w yłon ien iu się szczeg ó ln eg o rodzaju sieci - sie ci logistycznych. 25 Por. L. Knop, J. Stachowicz, M. Krannich, S. Olko, Modele zarządzania klastrami. Wybrane przykłady, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2013, s. 158; L. Knop, Zarzą dzanie klastrem. Koncepcje, strategie, modele, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2013, s. 241-243. 26 M. Bernatt, Sprawiedliwość proceduralna w postępowaniu przed organem ochrony kon kurencji, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Zarządzania, War szawa 2011, s. 31. 27 M. Odlanicka, A. Szmal, Zarządzanie sieciami dostaw jako zachowanie przedsiębior cze, w; Przedsiębiorczość, innowacyjność, foresight, red. L. Wożniak, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2008, s. 169-178. 426 Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut W odniesieniu do przed staw ion ych założeń m ożn a w y ró żn ić kilka czyn n i ków w yróżn ia ją cy ch trw ałość s ie ci log is ty czn y ch : • C ią g łość celó w i s p e cja liz a cji - w r a z z z a c ie ra n ie m się i z ew n ętrzn y c h i w ew n ętrzn y ch gran ic p rzed sięb iorstw w w yniku ściślejszych p ow ią za ń m ięd zy firm a m i partn ersk im i i ich klientam i, w yk orzystyw an iem na sze rok ą skalę system ó w in form a tyczn ych , p o w sta ły n ow e, p rzy szło ś cio w e fo rm y partnerskie, w których firm y sp ełn iają określon e funkcje i w ykonują w spóln e zadania. W ram ach p o w ią za ń sieciow ych następuje szereg p ro c e sów biznesow ych, m ięd zy innym i procesy transportow e, m agazynow ania, produkcji, k o m ercja liza cji p rod u k tów i usług, itp. • W iarygodność ozn acza p o tw ierd zen ie spełniania co ra z bardziej w y g ó ro w a nych oczek iw ań o d b io rc ó w w zakresie p oziom u obsługi dostaw. G łów n ym i czynnikam i, w yzn a cza ją cy m i dynam ikę zm ian w spółczesn ych sieci lo g i stycznych, są n iew ą tp liw ie: globalizacja, ro zw ó j gospodarki elektronicznej, procesy integracji i w zrastające potrzeb y konsum entów. C harakter w sp ó ł czesnej konkurencji nie po zw ala przedsiębiorstw u na zw iązanie zasobów w e wszystkich obszarach funkcjonowania, coraz trudniej w skazać na skuteczne organ iza cje funkcjonujące w yłączn ie o w łasnych siłach. P rzed sięb iorstw o nie jest ju ż postrzegane jako jednostka indyw idualna, ale jako częśc skła d o w a zło żo n e g o systemu organ izacji, integrujących rozp roszon e funkcje i działania w ram ach sieci logistycznych, stan ow iąc o ich w iarygodności. • K o m u n ik a cja o zn a cza b u dow an ie trw a łych relacji opartych na w ięzia ch sp o łeczn ych i p o zn a w czy c h o ra z w yk orzysta n ie rynku elek tron iczn ego , dzięki czem u uzyskują p rzed e w szystkim w ięk szą p rzejrzystość sieci lo g i stycznych, a p o p rze z to lepszy dostęp do in form acji, zacieśn ian ie relacji z klientam i czy dota rcie d o now ych klientów. D ążen ie do rea liza cji efek tyw nej strategii obsługi klienta na całej d ro d ze dostaw y w ym a g a m iędzy innym i: udostępniania uczestnikom sieci danych dotyczących popytu, p r o g n o z sprzedaży, w sp ó ln eg o pla n ow a n ia i rea liza cji strategii logistycznej łańcucha z określeniem je g o ogniw , czy u zgod n ien ia podziału zasad ryzyka i ew en tu aln ych korzyści w yn ikających z p o d ejm ow a n ia w spóln ych p rzed się w zięć logistyczn ych 28. • Z d o ln o ś ć do w spółpracy w sie ci - p o w od em pow stania sieci logistycznych było p rzed e w szystkim przekonanie, że od osob n ion e działania indyw idu al nych firm na rzecz racjonalizacji własnych system ów logistycznych są coraz m niej skuteczne i efektyw ne. Z god n ie z p rzyjętym i założen ia m i teo rii gier 28 A. Łupicka, Sieci logistyczne, „Logistyka" 2007, nr 1. Antecedencje i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze 42 7 trw ałość sieci logistyczn ych w ym a ga w ielo k ro tn eg o p o w ta rza n ia w sp ó l nych d ziałań w czasie, aby czło n k ow ie m ieli zdoln ość uczenia się zasad gry, w której uczestniczą. • S p raw ied liw ość - w ią ż e się b ezp ośred n io ze strukturą dystrybucji dóbr p o m ię d zy uczestnikam i sieci, zgod n ie z u przedn io przyjętym i, form aln ym i regu łam i. C złonkostw o w sieci logistycznej w ym a ga ustalenia elem en tów sp ra w ied liw o ś ci organ izacyjnej, na którą składają się: sp raw ied liw ość dystrybutywna, procedu ralna i inform acyjna. Istotną spraw ą dla w yznaczania globalnych sieci logistycznych jest lokaliza cja działalności, z którą w ią ż ą się decyzje co do tw orzen ia cen trów dystrybucji, term in ali, m a g a zy n ó w czy na przykład biur sprzedaży. P rzy w y b o rze lok a li zacji działalności, firm y należące do danej sieci logistycznej p ow in n y w zią ć p o d u w a gę p o zio m stabilności politycznej, politykę rządu w o b e c za g ra n icz nych inw estorów , bliskość głów nych rynków i w końcu atrakcyjność lokalnych firm , ja k o potencjalnych kooperantów . Bliskość zn aczących ryn k ów m oże być traktow an a ja k o czynnik p rzew a g i w ynikającej z obniżki kosztów transportu i m o żliw o ś ci szybkiego rea gow a n ia na zmiany. Podsumowanie T w orzen ie sieci organ izacji nie jest celem sam ym w sobie, jest środkiem do osiągn ięcia celu w postaci szybszego uzyskania lepszych w yn ik ó w w każdym obszarze aktyw ności organ izacji dzięki w spółpracy z innymi, w ykorzystyw aniu w sp ó ln eg o potencjału tw ó rc ze g o i skupieniu się na w za jem n ych korzyściach. D rogą do osiągn ięcia tych ce ló w jest bliska w sp ó łp ra ca z kom plem en tarnym i organ izacjam i, a podstaw ą koncepcji organ izacji sieciow ej jest budow a zespołu pow iązanych ze sobą organizacji, w zajem n ie uzupełni tjących się w iedzą, um ie jętn ościam i, kom petencjam i. W śród anteceden cji poszukiw ania trw ałości sieci w skazać należy dążenie do tw o rz e n ia architektury' w ię z i zew n ętrzn ych i w ew n ętrzn ych , kontaktów i kontraktów , u m ożliw iają cych d łu g o fa lo w ą integrację i koordynację zbioru w ielu różn orod n ych organ iza cji i ustaw iczną w ym ian ę w iedzy, dośw iad czeń i um iejętności. Proste ujęcie w ę z łó w i p o w ią za ń ju ż o rg a n iza cji nie w ystarcza - w ym a gan a jest stabilna infrastruktura, p ew n e koncepcje, idee, d orozu m ian e założen ia kulturow e, które należy traktow ać ja k o stabilną całość. Form owanie trwałej sieci organizacyjnej tworzonej przez uczestniczące w niej organ iza cje w ym a ga dopracow ania koncepcji i zadań takiej sieci, określenia jej 428 Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut architektury, a następnie konstrukcji m odelu obejm ującego m iędzy innymi zasady i założenia funkcjonowania. W yróżnione elem enty trw ałości sieci: ciągłość celów, w iarygodność, kom unikacja (łączność), zdolność służenia sieci i sprawiedliwość, w skazują na konieczność w yelim in ow a n ia z rozw a ża ń sieci ch w ilow ych , p o w o ływ an ych jed y n ie w celu rea liza cji projektu. T rw a ła sieć, w której n iezależn e p o d m io ty w ra z ze sw ym i p o trzeb a m i i posiadanym poten cja łem w spółpracu ją z in n y m i p o d m io ta m i dla o s ią g n ię c ia w s p ó ln y c h celó w , c z y li o s ią g n ię c ia efek tów sieciow ych , dla utrzym ania trw a łości w ym a g a c ią g łe g o pobudzania. 0 trw a łości sieci decydu je ró w n ie ż chęć u czestniczących p odm iotów , aby tę trw a łość utrzym ać. K onsekw encje, ja k ie w yw o łu je trw a łe działanie, czy też trw a n ie w d zia ła niu, p o w in n y sta n ow ić p o zytyw n e efekty w spółpracy. P o p rze z efek tyw n ą sieć rela cji i zw iązk ów , k oop era cję i k o ordyn ację ja k i skuteczne łączen ie zasobów 1b u d o w ę różn ych trw ałych kon figu ra cji k lu czow ych k om p eten cji o rgan iza cje p o w in n y szybciej i efektyw niej bu dow ać sw ój potencjał. C iągłość c e ló w p ro w a d zą c a do skrócenia d ro g i do ich osiągnięcia, w sp ó ł praca organ izacji dla wspólnych efektów sieciow ych - służenie sieci, budowanie w ysokiej w ia ry g o d n o ści w oparciu o d o b rą kom unikację o ra z sp raw ied liw ość organ iza cyjn a w e w szystkich w ym ien ion ych obszarach, p o w in n y słuzvć połą czon ych dą żen iom do osiągn ięcia ce ló w i w za jem n ym w spieraniu się w d zia łaniach. Z ap rop on ow a n e podejście badaw cze w yra ża ją ce się w e wskazaniu elem en tó w trw a łości sieci m o że sta n ow ić podstaw ę do dalszych po głęb ion ych badań i w yodrębnian ia kolejnych przykładów organ izacji w spółpracujących w ramach sieci, tw o rzą cy ch w sp ó ln ą strukturę i strategię o ra z w yzn a czają cych w ysokie standardy dla efek tyw n ego w sp ó łd zia ła n ia w op arciu o w y ró żn io n e elem enty trw a łości w spółpracy. Bibliografia A dam czyk M., Wirtualna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa a zależności hie rarchiczne, Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), M onografia, Instytut In żyn ierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, Poznań 2003. Arystoteles, Sztuka Nikomachejska, W arszaw a 1982. Antecedenc e i konsekwencje trwałości sieci - podstawowe założenia badawcze 429 Bernatl M., Sprawiedliwość proceduralna w postępowaniu przed organem ochrony konkurencji, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Zarzą dzania, Warszawa 2011. Borczuch A., Czakon W., Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 3. Colquitt J.A., Two Decades o f Organizational Justice: Findings, Controversies and Future Directions, in: Organizationa iBehavior. M icro Approaches, eds. J. Barling, C.L. Cooper, Sage, London 2008. Cyfert Sz., Krzakiew icz K., Granice wświecie sieciowych i wirtualnych organizacji, w: Granice strukturalnej złożoności organizacji, red. A. Sopińska, S. Gregorczyk, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2014, s. 47-62. Czakon W., Problem granic w badaniach sieci międzyorganizacyjnych, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów S G H ” 2014, nr 135, s. 89-98. Deru J.P., Kształtowanie się sieci współpracy kulturalnej w Europie: wyzwania i trendy, dokument elektroniczny: http://www.culturecongress.eu/ngo/ngo_bestpractice_ deru (wrzesień 2015). Greenberg J., Everybody Talks About Organizational Justice, B u t Nobody Does Anything About It, "Industrial and OrganizationalPsychology” 2009, vol. 2, s. 181-195. Hartman A., Sifonis J., Kador J., E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce interneto wej, Liber, Warszawa 2001. https://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_aktora-sieci (grudzień 2015) https://www.synonimy.pl/synonim/trwalość (grudzień 2015) Karriker J., Justice as Strategy: the Role o f Procedural Justice in an Organizational Realignment, "Journalof Change Management” 2007, vol. 7, no. 3-4, s. 329-342. Knop L., Stachowicz J., Krannich M., Olko S., Modele zarządzania klastrami. Wybrane przykłady, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2013. Knop L., Trwałość klastra w świetle doświadczeń Doliny Krzemowej (w druku). Knop L., Zarządzanie klastrem. Koncepcje, strategie, modele, Wydawnictwo Politech niki Śląskiej, Gliwice 2013. Kosieradzka A., Rostek K., Koncepcja platform y komunikacyjno-uslugowej dla stru ktu r sieciow ych, http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_ pdf_2015/Tl/t l_0458.pdf (wrzesień 2015). Lichtarski J., Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1993. Łupicka A., Sieci logistyczne, „Logistyka” 2007, nr 1. Martin D., Oohama H., Moran D., Cheyer A., Information brokering in an agent archi tecture, in: "Proceedings of the Second International Conference on the Practical Application o f Intelligent Agents and Multi-Agent Technology” 1997, s. 467-489. M BA - Kompedium - Nowatorska teoria i praktyka biznesu, Helion, G liwice 2006. Nogalski B., Dwojacki P., Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji scentralizowanego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji" 1998, nr 4. 430 Lilla Knop, Monika Odlanicka-Poczobut Odlanicka M., Szmal A., Zarządzanie sieciami dostaw jako zachowanie przedsiębiorcze, w: Przedsiębiorczość, innowacyjność, foresight, red. L. Woźniak, Oficyna Wydaw nicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2008, s. 169-178. Salamon S.D., Robinson S.L., Trust that Binds: The Im pact o f Collective Felt Trust on Organizational Perfonnance, "Journal o f Applied Psychology” 2008, vol. 93, s. 593-601. Stachowicz J., Olko S., Procesy wdrażania regionalne] strategii innowacji jako reifikacja sieci działań - przykład województwa śląskiego, „Prace Naukowe Uniwer sytetu Ekonomicznego w e W rocławiu” 2015, nr 392, s. 81-89. Stelmach J., Współczesna filozofia interpretacji prawniczej, Wydawnictwo Uniwersy tetu Jagiellońskiego, Kraków 1999, s. 135. Szplit A., Szplit M., Paradygmat zarządzania wobec wyzwań nowej ekonomii instytu cjonalnej i ładu gospodarczego teorii ordo, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów S G H ” 2014, nr 135, s. 9-19. Tubielewicz A., Koncepcja tworzenia organizacji sieciowej, W ydawnictwo Naukowo -Techniczne, Warszawa 2004, s. 387-397 Turek D., Sprawiedliwość organizacyjna w przedsiębiorstwie, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie" 2011, nr 1, s. 41-45. Witek-Crabb A., Trwałość rozwoju organizacji jako jeden z tzw. zawiłych proble mów zarządzania, w: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, L. Soloducho-Pelc, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicz nego we W rocławiu” 2014, nr 366, s. 582-592.
