Pobierz prezentację w PDF
Transkrypt
Pobierz prezentację w PDF
Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych organizacjach? Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce, w Niemczech i na Węgrzech Sylwia Gołuchowska, HR Director Raben Group Krisztina Kindla, HR Manager Raben Trans European Hungary Plan prezentacji • O Raben Group • Kultura organizacyjna vs. HR • Zaszczepianie kultury wartości w nowy spółkach: • Polska • Niemcy • Węgry (Hungary) Raben Group • Koncentracja na obsłudze Klienta • Firma rodzinna • Grupa spółek planujących intensywny rozwój • 80-letnia tradycja w Europie • Firma obecna w 10 krajach Europy Środkowej i Zachodniej • Zatrudnienie – ponad 8 000 osób • Całkowita powierzchnia magazynowa – ok. 800 000 m2 • Środki transportu do dyspozycji – ponad 5 000 Sieć Raben Group w Europie Czechy, Estonia, Holandia, Niemcy, Łotwa, Litwa, Polska, Słowacja, Ukraina, Węgry Polska, Ukraina Polska oddziały Raben kraje, w których są zlokalizowane oddziały Grupy Raben kraje, w których Grupa Raben świadczy swoje usługi Misja, Wizja Raben Group Misja Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę. Wizja Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy. Wartości Raben Group Przedsiębiorczość Orientacja na Klienta Działamy z pasją Profesjonalizm Wiarygodność Employee Engagement & HR in Raben Group Satisfaction MBO Company culture Management development +Talent programs Succession planning Annual competency appraisal HR projects & activities Annual propagation of Values Training (induction, „Positioning of behaviors”) Internal & external recruitment Remuneration policy (based on Values of Raben Group salary scale) HR ratios & reporting Nowi pracownicy w organizacji Akwizycja firmy Wincanton Wrzesień 2011 2,300 + 38% Etapy implementacji kultury organizacyjnej Wdrożenie jednorodnej polityki wynagrodzeń Warsztaty Wartości dla menedżerów Kaskadowy strumień informacji dla Październik – grudzień 2011 Styczeń – marzec 2012 wszystkich pracowników MBO (zarządzanie efektywnością, podstawa wynagrodzeń zmiennych) HR raporty i wskaźniki Roczna ocena kompetencji (wg modelu Raben Group) Styczeń – marzec 2012 Styczeń 2012 Maj – czerwiec 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Wrzesień 2012 Szkolenia wspierające pozycjonowanie firmy na rynku Maj – Listopad 2012 Warsztaty Wartości dla menedżerów • Warsztaty Wartości dla menedżerów – wg specjalnie zaadaptowanego scenariusza: • Transformacja wartości: od Wincanton do Raben • Efekt: kultura organizacyjna oparta na podobnych kanonach • Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły HR Raben i HR Wincanton • • Interaktywna, angażująca forma Dalsze etapy: • Przedstawienie Wartości wszystkim pracownikom • Cykl spotkań i dyskusji menedżerów z zespołami Management By Objectives • • Management By Objectives: • Metoda zarządzania efektywnością • Przekłada strategiczne cele firmy na cele indywidualne • Obejmuje niemal wszystkie stanowiska • Stopień realizacji celów – podstawa do naliczenia bonusów Wdrożenie MBO musi być poprzedzone: • Ujednoliceniem polityki wynagrodzeń zmiennych • W przypadku Raben Group – wdrożenie ‚salary scale’ Roczna ocena kompetencji • Model kompetencji Raben Group: • Wynika z Wartości firmy, opisuje zachowania zgodne z kulturą organizacyjną • Unikatowy, wypracowany przez management Raben Group • 3 poziomy: przywódczy, menedżerski, ogólnofirmowy • Podstawa do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji, narzędzia rekrutacyjne) • Roczna ocena kompetencji: • Kaskadowa ocena zachowań i postaw zgodnych z kulturą i Wartościami Grupy Raben • Wzmacnianie zachowań zgodnych z modelem, eliminowanie zachowań niepożądanych Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników • Badanie obejmuje całą Raben Group, silnie wspiera kulturę przedsiębiorczości, • Wyniki badania: • Wyrażone w liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO • Kaskadowo komunikowane wszystkim pracownikom • Podstawa do opracowania i wdrażania planów naprawczych dla każdej spółki Szkolenia wspierające pozycjonowanie • Zapoznanie ze standardami obsługi klientów zewnętrznych i wewnętrznych • Przedstawienie idei pozycjonowania • Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w Działach Obsługi Klienta oraz Działach Reklamacji • Szkolenia tradycyjne • E-learning Nowi pracownicy w organizacji Akwizycja firmy Wincanton Wrzesień 2011 500 + 185% Etapy implementacji kultury organizacyjnej Przejęcie i outsourcing usługi naliczania płac Tworzenie działu i roli HR Październik – grudzień 2011 Październik 2011 – marzec 2012 HR raporty i wskaźniki Wrzesień 2012 Succession Planning Czerwiec 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Wrzesień 2012 Top Management Development Październik 2012 – Program grudzień 2013 Szkolenia wspierające pozycjonowanie firmy na rynku Warsztaty Wartości dla menedżerów Luty – maj 2013 Kwiecień 2013 Implementacja kultury organizacyjnej – pierwsze kroki • • Reorganizacja strukturalna: • Zmiana obszarów odpowiedzialności • Łączenie oddziałów • Awanse, degradacje, zatrudnienia, zwolnienia Reorganizacja koncepcji HR: • Przejęcie usługi naliczania płac oraz outsourcing • Opracowanie i wdrożenie nowej roli HR • Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np. rekrutacja) • Silna koncentracja na integracji operacyjnej • Bardzo intensywna, gruntowna zmiana organizacyjna – silny opór, emocje, chaos • Wysoka rotacja na stanowiskach menedżerskich (jak na sytuację w DE) Sucession Planning • Planowanie następstw – tylko w zakresie najwyższej kadry kierowniczej • Cele Succession Planning: • Ustabilizowanie sytuacji personalnej, organizacyjnej • Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier • Zapewnienie stabilności organizacyjnej na przyszłość (dalsza spodziewana rotacja, odejścia na emeryturę) Top Management Development Program • Program rozwojowy dedykowany do najwyższej kadry kierowniczej • Spójny z modelem kompetencji Raben Group (i kulturą organizacyjną) • Cel programu: • Rozwinięcie kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry kierowniczej • Opracowanie planów rozwojowych i ścieżek karier dla top managementu • Zatrzymanie najlepszych menedżerów • Implementowanie kultury Raben Group Top Management Development Program Otwarcie programu: Działania rozwojowe Zamknięcie programu: Ocena kompetencji i (ok. 1,5 roku) Ocena kompetencji i umiejętności umiejętności Indywidualne plany Sesje rozwoju kompetencji Development Center Sesje Development Center Szkolenia produktowe Ocena ‚twardych’ on-the-job umiejętności Ocena ‚twardych’ umiejętności Przekrojowe projekty optymalizacyjne Szkolenia zewnętrzne Coaching New Employees in the Company Wincanton’s acquisition September 2011 80 + 450% Situation in 2011 Raben companies in Hungary: • • Raben Logistics Hungary (RLH) • operated: since 2010 • employee number: 95 Raben Trans European Hungary (former Wincanton Hungary, RTEH) • acquisition: September 2011 • employee number: 326 Information about merger to all employees: October 2011 Announcement about new combined organizational structure: November 2011 New Company Culture – the First Steps First steps in the integration process: • Information to all RTEH employees about chosen Raben standards (e.g. communication standards) • Unification of a new, combined remuneration system, and a new cafeteria system • Implementation of job descriptions coherent with Raben standard • Transfer of payroll processing: takeover RLH payroll from external company to in-house mode – starting from January • HR reporting & ratios: monthly internal reporting system • Policy for working time: unified for the whole company • Salary scale covering all positions – built up and/or updated New Company Culture – the First Steps MBO (Management By Objectives) – performance management & bonus system base: • Built on SMART objectives • Quarterly for non managerial positions, and yearly for managers • Regular feedback – helpful in awareness building and supporting perfomance • Linked to the real results – helpful in understanding how individual goals are related to the company goals New Company Culture – Values Presentation of Mission, Vision and Values • Building up engagement, motivation • Interactive workshops for managers • Idea of the Values – shared as a cascade with all teams by managers • Part of an induction program for newcommers New Company Culture – Recruitment High fluctuation – significant amount of recruitment projects No. of employees Hired Fired /Left 30. Sept.2011 421 31.Dec.2011 416 9 14 (1) 30.June 2012 345 25 (3) 96 (12) Mainly: own, internal and external recruitment New Company Culture – Training & Development Training for managers to develop team working and management skills in cooperation with an external company. • Profile examination and team coaching • Our management team has a quite high manageability • Mixed team, coming from different cultures • Manageability: tendency to follow policies and work within the rules • Introducing HR policies and procedures – stabilization of HR processes • Management training • Aim: improvement of management team integration, their communication skills and raising responsibility New Company Culture – Induction Training Implementation of more detailed induction programs: • Presentation of Mision, Vision and Values (presented by HR) • Visiting warehouse (coordinated by HR) • Meetings and conversation with managers (organized by HR) Job descriptions: • HR supports managers in creating new job descriptions • HR reviewed job descriptions for key positions giving a stable basement New Company Culture – Employee Engagement & Satisfaction Employee Engagement & Satisfaction Survey: • Interpretation: when the employees have: • a positive opinion about their company • they plan their future at their current workplace • they strive for meeting company goals • It influences outstanding business results. • It gives us a feedback from our employees! We should improve • Career programs and development, promotion possibilities • People focus: balanced feedback provided on a regular basis New Company Culture – Plan for 2013 Annual Competency Appraisal Implementation on managerial positions • Competency model workshops for managers • Balanced feedback upon behaviours • MBO linkage to competency model Succession Planning • Implementation of career programs • Succession planning covering all managerial positions Dziękujemy Państwu za uwagę Sylwia Gołuchowska HR Director Raben Group Krisztina Kindla HR Manager Raben in Hungary