docWzorzec artykułu do PiM WZ UG
download 
Reklamacja Transkrypt
Wzorzec artykułu do PiM WZ UG
Marek Ossowski* Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej karcie wyników Wstęp Strategiczna karta wyników – inaczej nazywana zrównoważoną kartą wyników czy też zbilansowaną kartą dokonań (z ang. balanced scorecard) – ma początek w latach 30-tych ubiegłego wieku, kiedy we Francji pod nazwą „tableau de bord” powstał system, którego celem było lepsze zrozumienie związków przyczynowo-skutkowych występujących w podmiotach gospodarczych. Zwolennicy „tableau de bord” zarzucają nawet rozpowszechnionej dzisiaj zbilansowanej karcie dokonań, że przedstawianie jej w literaturze i środowiskach akademickich jako nowości, jest działaniem nieuczciwym wobec francuskich nauczycieli rachunkowości i praktyków, którzy jako pierwsi rozwijali „tableau de bord”. Jednak idea strategicznej karty wyników różni się od pierwszych „tableau de bord”. Pierwsze systemy pomiaru dokonań koncentrowały się głównie na wynikach finansowych i wyznaczaniu celów jednostki gospodarczej na podstawie jej misji. W koncepcji strategicznej karty wyników nowością jest położenie dużego nacisku na komunikowanie i wyjaśnianie strategii firmy oraz na egzekwowanie dbałości o jej realizację poprzez powiązanie z nią systemów motywacyjnych. Proces wyznaczania celów zostaje wzbogacony o mierniki, na których podstawie możliwy będzie pomiar realizacji celów, które nie są wyrażone finansowo. Są to mierniki zarówno o charakterze ilościowym, jak i jakościowym, o wiele trudniejsze do kwantyfikacji. Ich wprowadzenie ma służyć z jednej strony uszczegółowieniu celów doprecyzowanych jako wartości do zrealizowania w ściśle zdefiniowanym czasie, z drugiej strony – umożliwiać ocenę za sprawą odniesienia rezultatu osiągniętego przez organizację do celu lub planu, który był postawiony. Strategiczna karta wyników przedstawia wszystkie mierniki w zbiorach dokonań, które w tradycyjnej karcie wyników zebrane zostały w cztery grupy zwane perspektywami: – finansową, – klienta, – procesów wewnętrznych, – rozwoju. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie celów i mierników jednej z perspektyw strategicznej karty wyników, a mianowicie perspektywy procesów wewnętrznych. * Dr, Katedra Rachunkowości Wydziału Zarządzania UG 130 Marek Ossowski 1. Definicja i klasyfikacja procesów Mimo znacznego dorobku teoretycznego rozumienie terminu „proces” nie jest jednoznaczne. Według R. Managenelli i M. Klein proces jest to ciąg wzajemnie powiązanych działań, prowadzących do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt pracy [Managenelli, Klein, 1998, s.27]. Definicja procesu przytoczona w opracowaniu R. Müllera i P. Ruppera określa go jako łańcuch działań zmierzających do wytworzenia wartości odpowiadających wymaganiom klientów [Müller, Rupper, 2000, s.21]. Natomiast zdaniem C. Armisted’a i P. Rowland’a proces jest sekwencje czynności wykonywanych w celu otrzymania określonego efektu finalnego [Armisted, Rowland, 1996, s.35]. Jednak najczęściej proces jest definiowany jako zbiór czynności wymagających na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta [Hammer, Champy, 1996, s.16]. Eksponuje się w ten sposób kreatywny charakter procesu, którego podstawowym zadaniem jest przetworzenie czynników i elementów wejściowych w czynniki i elementy wyjściowe o wyższej wartości dla odbiorcy (klienta). Zdaniem P. Blaik, podczas tej transformacji, każdy uczestniczący w procesie obiekt doświadcza przyrostu wartości, który równocześnie generuje koszty transformacji poszczególnych obiektów [Blaik, 2001, s.99]. Oznacza to, że każdy proces można opisać według następujących elementów: – osoby odpowiedzialnej za jego realizację (właściciela procesu), – celu prowadzenia (potrzeby klienta), – działań składających się na jego realizację, – czynników i elementów wejściowych, – czynników i elementów wyjściowych, – wielkości pomiarowych służących sterowaniu realizacją. Proces należy więc traktować jako przebieg powtarzających się działań zorientowanych na klienta, w którym następuje przepływ dóbr materialnych i niematerialnych, tworzący swoistego rodzaju łańcuch wartości [Armisted, Rowland, 1996, s.170]. Według M. Portera źródeł przewagi konkurencyjnej należy upatrywać w analizie wspominanego łańcucha wartości, ponieważ takie przedstawienie jednostki umożliwia inne spojrzenie na jej strukturę i funkcje [Porter, 1985, s.23]. W myśl tej koncepcji M. Porter wyróżnił dwa podstawowe rodzaje procesów i działań kreujących wartość, dzieląc je na procesy: podstawowe i pomocnicze. Do procesów podstawowych zaliczył on: – logistykę „na wejściu”, która obejmuje działania związane z przygotowaniem produkcji, – wytwarzanie produktu, – logistykę „na wyjściu”, która obejmuje działania związane ze sprzedażą, – marketing, – usługi posprzedażne. Wśród procesów pomocniczych wymienił związane z: – zarządzaniem całą jednostką, – zarządzaniem zasobami ludzkimi, – zaopatrzeniem, Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej ... 131 – rozwojem mającym na celu doskonalenie produktów i procesów. Analiza przedstawionej klasyfikacji procesów skłania do zastanowienia, czy takie ich zróżnicowanie z punktu widzenia wkładu w tworzenie wartości jest wystarczające. W związku z tym twórcy zrównoważonej karty wyników zaproponowali następujący podział procesów [Kaplan, Cooper, 2001, s.99; Kaplan, Cooper, 2000, s.200; Kaplan, Norton, 2004, s.40]: – innowacyjne, związane z określaniem rynku docelowego oraz tworzeniem oferty produktu, – operacyjne, dotyczące wytwarzania produktu i dostarczania go klientowi, – obsługi posprzedażnej, obejmujące obsługę klienta po dostarczeniu mu produktu, – prawno-socjalne, odzwierciedlające troskę firmy o reputację i podkreślające rolę społecznej odpowiedzialności. 2. Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych Tworzenie perspektywy procesów wewnętrznych odbywa się zwykle po określeniu celów i zaprojektowaniu mierników w perspektywie klienta i finansów. Dzięki takiej kolejności konstruktorzy karty mogą skoncentrować swoje wysiłki wokół tych procesów i działań, które z punktu widzenia właścicieli i klientów są najważniejsze. Podstawowym celem projektowania mierników perspektywy procesów wewnętrznych jest próba znalezienia odpowiedzi na pytanie, jakie procesy i działania powinny być inicjowane wewnątrz organizacji, aby spełniać oczekiwania rynku (klientów) i finansowe właścicieli. W opinii R.S. Kaplana i D.P. Nortona menedżerowie nie są w stanie kierować wszystkimi procesami, dlatego powinni się skupić na najważniejszych. Pierwszą grupą procesów wyodrębnioną przez autorów karty są procesy innowacyjne. Dzięki nim powstają nowe produkty, zdobywa się docelowe grupy klientów oraz wzmacnia lojalność odbiorców. Rezygnacja z procesów innowacyjnych w dłuższej perspektywie zmierza do rutyny i biernego naśladownictwa, co w konsekwencji prowadzi do konkurencji cenowej [Kaplan, Norton, 2004, s.135]. Natomiast rozwijanie procesów innowacyjnych pozwala odkryć nowe potrzeby nabywców i dostosować ofertę handlową do oczekiwań klientów. Do podstawowych działań procesów innowacyjnych zalicza się: – identyfikację zapotrzebowania na nowe produkty, – zarządzanie badaniami i rozwojem, – projektowanie oraz rozwój nowych produktów, – wprowadzenie nowych produktów na rynek. Przykładowe cele i mierniki działań procesów innowacyjnych przedstawia Tablica 1. Drugą grupę procesów wewnętrznych stanowią procesy operacyjne. Zaczynają się one od momentu uzyskania zamówienia na produkt, a kończą na jego dostarczeniu do klienta. Są to zwykle procesy powtarzalne, które obejmują trzy rodzaje działań: – rozwój oraz utrzymanie relacji z dostawcami, 132 – – Marek Ossowski proces produkcyjny, dystrybucję produktów. Tablica 1. Cele i mierniki działań procesów innowacyjnych Rodzaj działania Cele Mierniki czas spędzony na rozmowach z klientami na temat ich potrzeb przewidywanie przyszłych potrzeb klientów liczba/procent nowych projektów Identyfikacja zainicjowanych przez klientów zapotrzebowania liczba/procent nowych produkna nowe produkty rozwój nowych produktów tów (wydajniejszych, bez liczba/procent koncepcji do pieczniejszych) wdrożenia rozszerzenie współpracy z liczba partnerów produktowych firmami partnerskimi Zarządzanie badaniami i rozwo- zwiększenie ilości nowych liczba/procent nowych produkjem produktów licencjonowatów licencjonowanych nych liczba projektów wchodzących w poszczególne fazy rozwoju pro efektywne zarządzanie duktu projektami liczba projektów odrzuconych w poszczególnych fazach Projektowanie i przeciętny czas trwania poszczerozwój nowych gólnych etapów skrócenie cyklu rozwoju produktów produktu całkowity czas trwania cyklu rozwoju produktu odchylanie kosztów rzeczywi redukcja kosztów rozwoju stych poszczególnych faz rozwoproduktu ju produktu od planowanych kosztów czas wprowadzenia nowego produktu szybkie wprowadzenie nowego produktu liczba wprowadzonych produktów odchylanie kosztów rzeczywiWprowadzania stych produkcji produktu od pla efektywny proces produknowych produknowanych kosztów cji nowych produktów tów na rynek liczba zwrotów /reklamacji nowych produktów odchylenie rzeczywistego przy skuteczny marketing, dyschodu ze sprzedaży nowych protrybucja oraz sprzedaż duktów od planowanego przychodu Źródło: [Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Praca zbiorowa pod redakcją A. Karmańskiej, 2006, s.339] Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej ... 133 Przykładowe cele i mierniki działań procesów operacyjnych przedstawia Tablica 2. Tablica 2. Cele i mierniki działań procesów operacyjnych Rodzaj działania Cele zmniejszenie kosztów dostaw Rozwój i utrzymanie relacji z dostawcami dostawy „just-in-time” outsourcing produktów zmniejszenie kosztów produkcji usprawnienie procesów Proces produkcyjny zwiększenie wykorzysta nia kapitału pracującego zwiększenie wykorzystania aktywów Dystrybucja produktów Mierniki koszt dostaw rating dostawców procent dostaw na czas czas od momentu złożenia zamówienia do przyjęcia materiałów liczba partnerów outsourcingowych koszty kluczowych procesów operacyjnych koszt jednostkowy produkcji liczba nieefektywnych procesów liczba wyeliminowanych procesów nieprzynoszących wartości dodanej procent wyrobów z defektami czas trwania cyklu produkcyjnego dzienna wartość zapasu cykl konwersji środków pieniężnych liczba awarii sprzętu produkcyjnego procent wykorzystania mocy produkcyjnych koszt magazynowania oraz dostawy do klienta procent klientów obsługiwanych przez tanie kanały dystrybucji (elektronicznie) zmniejszenie kosztów dystrybucji czasowe dostawy do klienta procent dostaw na czas Źródło: [Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Praca zbiorowa pod redakcją A. Karmańskiej, 2006, s.342] Kolejną grupę procesów wewnętrznych stanowią działania obsługi posprzedażnej. Obejmują one zwykle naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne, obsługę reklamacji i zwrotów, a także obsługę finansową związaną z płatnościami za dostarczane produkty. Można je podzielić na następujące rodzaje działań: – fakturowanie i przyjmowanie zapłat, – proces reklamacji i zwrotów, – utrzymanie relacji z klientem. 134 Marek Ossowski Przykładowe cele i mierniki działań procesów posprzedażnych przedstawia Tablica 3. Tablica 3. Cele i mierniki działań procesów posprzedażnych Rodzaj działania Cele Mierniki czas mierzony od momentu wystawie zmniejszenie kosztów nia faktury do przyjęcia zapłaty fakturowania i przyj średni koszt udzielonego kredytu kumowania zapłat pieckiego Fakturowanie i przeciętna wartość należności przeprzyjmowanie zwiększenie ściągalnoterminowanych zapłat ści wierzytelności procent należności nieosiągalnych liczba możliwych forma płatności zwiększenie alterna procent sprzedaży z określoną formą tywnych form płatności płatności koszt przyjmowania i rozpatrywania zmniejszenie kosztów reklamacji i zwrotów reklamacji i zwrotów całkowity koszt serwisu procent ponownych zwrotów i reklamacji Proces reklama procent klientów, których reklamacje cji i zwrotów zostały rozpatrzone w sposób nieza zwiększenie efektywdowalający ności obsługi procent klientów reklamujących, którzy dokonali ponownego zakupu czas liczony od momentu zgłoszenia reklamacji do jej zakończenia średni koszt udzielenia informacji klientowi na jego zapytanie zmniejszenie kosztów obsługi klienta koszt obsługi infolinii, serwisu internetowego Utrzymanie relacji z klien liczba telefonów z przeprowadzonymi tem rozmowami, zwiększenie lojalności liczba listów z podziękowaniami, klientów gratulacjami, życzeniami liczba akcji promocyjnych Źródło: [Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Praca zbiorowa pod redakcją A. Karmańskiej, 2006, s.345] Autorzy karty w miarę rozwoju koncepcji zrównoważonej karty wyników wyodrębnili czwartą grupę procesów wewnętrznych obejmującą procesy prawno-socjalne. Uznali bowiem, że współczesne organizacje muszą starać się o odpowiednią reputację w środowisku, w którym funkcjonują. W ten sposób zwrócili oni uwagę, że organizacje nie tylko powinny spełniać oczekiwania właścicieli i klientów, ale także innych interesariuszy (m.in. pracowników, spo- Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej ... 135 łeczności lokalnej, władz państwowych czy samorządowych). W tym zakresie wyodrębnili cztery obszary zainteresowań organizacji: – środowisko, – bezpieczeństwo i zdrowie pracowników, – praktyki zatrudnieniowe, – inwestycje społeczne. Przykładowe cele i mierniki działań procesów prawno-socjalnych przedstawia Tablica 4. Tablica 4. Cele i mierniki działań procesów prawno-socjalnych Rodzaj działania Cele Mierniki liczba odpadów powstałych w wyniku zwiększenie efektywprocesu produkcyjnego ności ochrony środowi liczba zutylizowanych odpadów i ska produktów ubocznych liczba zużytej wody, energii elekŚrodowisko trycznej, zmniejszenie zużycia liczba wdrożeń z wykorzystaniem zasobów technologii wykorzystującej siły natury (baterie słoneczne, wiatraki) zmniejszenie emisji liczba emitowanego dwutlenku węgla zanieczyszczeń do atmosfery liczba wypadków przy pracy poprawa warunków bezpieczeństwa i higie- liczba orzeczonych odszkodowań na ny pracy rzecz pracowników Bezpieczeństwo średnia liczba dni nieobecności w i zdrowie prapracy na skutek choroby przypadająca zmniejszenie absencji cowników na jednego pracownika pracowników spowodowanych chorobą średnia liczba zwolnień lekarskich na jednego pracownika liczba kobiet na stanowiskach kierowPraktyki zatrud- zwiększenie zróżniconiczych nieniowe wania pracowników liczba zatrudnionych osób niepełnosprawnych liczba lokalnych projektów inwestycyjnych, wspartych przez organizację zwiększenie udziału w Inwestycje spoinwestycjach społecz- liczba publikacji prasowych potwierłeczne nych dzających duży wkład organizacji w społeczne stosunki Źródło: opracowanie własne Zakończenie Proces identyfikacji celów i mierników perspektywy procesów wewnętrznych jest jednym z najbardziej widocznych różnic pomiędzy strategiczną kartą wyników, a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności. Systemy te kon- 136 Marek Ossowski centrują się na kontrolowaniu wskaźników finansowych ośrodków odpowiedzialności, tymczasem strategiczna karta wyników uzupełnia je celami i miernikami odnoszącymi się do jakości, szybkości (czasu trwania operacji) czy też wydajności. Nie należy zapominać o tym, że parametry te powinny wynikać wprost ze strategii firmy nakierowanej na spełnienie oczekiwań właścicieli i klientów. Osiągnięcie ich wymagać będzie przypisania odpowiedzialności i powiązania z systemem motywacyjnym. Niestety nie ma jednego spójnego systemu pomiaru wyników lub zestawu mierników, które mogą być zastosowane przez większość podmiotów gospodarczych, gdyż działają one w różnym otoczeniu gospodarczym, społecznym i kulturowym. Nie mniej jednak każda organizacja winna przygotować własny system pomiaru wyników, obejmujący kluczowe wskaźniki finansowe i niefinansowe, który odwzorowywałby cele i strategię organizacyjną podmiotu. Literatura 1. Armistead C., Rowland P. (1996), Managing Business Processes. Wiley & Sons, Chichester 2. Blaik P. (2001), Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa 3. Hammer M., Champy J. (1996), Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute 4. Kaplan R.S., Cooper R. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 5. Kaplan R.S. i Cooper R. (2000), Zarządzanie kosztami i efektywnością. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 6. Kaplan R.S., Norton D.P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press 7. Managenelli R., Klein M. (1998), Reeingineering. Metoda usprawniania organizacji. PWE, Warszawa 8. Müller R., Rupper P. (2000), Process Reengineering. Wydawnictwo Astrum, Wrocław 9. Porter M. (1985), Competitive Advantage. Free Press, New York 10. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa (2006), praca zbiorowa pod redakcją A. Karmańskiej, DIFIN, Warszawa Streszczenie Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie celów i mierników perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej karcie wyników. W pierwszej części artykułu autor przedstawił teoretyczne aspekty identyfikacji procesów, podał definicje i klasyfikacje procesów prezentowane w literaturze przedmiotu. Druga część poświęcona została prezentacji celów i mierników działań perspektywy procesowej strategicznej karty wyników pogrupowane w cztery grupy procesów: innowacyjne, operacyjne, posprzedażne i prawno-socjalne. Cele i mierniki perspektywy procesów wewnętrznych w strategicznej ... 137 The objectives and measures of internal process perspective in the balanced scorecard (Summary) The aim of the article is to present objectives and measures of internal process perspective in the balanced scorecard. In the first part of the article, theoretical aspects of processes identification, definitions and processes qualification presented in literature, are presented. The second part presented objectives and measures activities of internal process perspective in the balanced scorecard.
