FULL TEXT - International Journal of Contemporary Management

34
M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt…
M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct…
Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji:
konstrukt i jego wymiary
Mariusz Bratnicki*
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość organizacyjna, rozwój organizacji, model konceptualny
Keywords: corporate entrepreneurship, organization development, conceptual model
Synopsis: Autor proponuje teoretyczne spojrzenie na dynamikę strategiczną, która integruje sześć
elementów przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Argumentuje, że te kluczowe składniki wymagają
szczególnej uwagi badawczej. Dotyczą one: sprzeczności dialektycznych i wyzwań rozwojowych,
zasobów i zdolności organizacji, organizacyjnego uczenia się i improwizacji organizacyjnej, orientacji
przedsiębiorczej, aktywności przedsiębiorczej oraz efektów organizacyjnych.
Wprowadzenie
Trudno nie zgodzić się ze wskazaniem na strategię budowaną wokół szans (w języku
okazji) jako podstawę rozwoju współczesnej organizacji [Krupski, Niemczyk, StańczykHugiet, 2009]. Z drugiej strony zrozumienie procesu tworzenia nowej wartości jest uznawane coraz powszechniej za centralną kwestię przedsiębiorczości [Short, Moss, Lumpkin,
2009]. Wielu badaczy uważa, że studiowanie procesu (co przedsiębiorcy aktualnie robią i jak
to robią) znajduje się w centrum debaty o naturze przedsiębiorczości, będącej zjawiskiem
polegającym na działaniu i obejmującym ściśle ze sobą powiązane procesy twórcze, strategiczne i organizowania [Moroz, Hindle, 2010]. Zatem ogromny potencjał efektywności zawarty jest w przedsiębiorczym rozwoju organizacji, który skupia uwagę rosnącej liczby
badaczy, poszukujących definicyjnej przejrzystości oraz lepszego rozumienia jego natury
i różnorodności.
Przedsiębiorczy rozwój organizacji jest krytyczny dla tworzenia bogactwa, ale pozostaje
bardziej wyjątkiem niż regułą i dlatego zrozumienie procesów, które go napędzają, jest ważnym zagadnieniem zarówno teoretycznym, jak i praktycznym. Innowacyjne rozważanie o
kwestiach teoretycznych wymaga wyrwania się z okowów ideologicznego zamknięcia,
wspieranego przez retorykę uczonych uprawiających konwencjonalny dyskurs o organizacjach i zarządzaniu nimi. Starając się spełnić ten postulat, podejmuję próbę radykalnie refleksyjnego podejścia do przedsiębiorczego rozwoju organizacji.
W celu poprawienia mankamentów współczesnych organizacji należy przedefiniować zarządzanie w kierunku inicjatywy i twórczości [Birkinshow, 2010]. Wyciągając wnioski
z lekcji dostarczonych przez ostatni kryzys, w literaturze zaproponowano koncepcję organizacji rozmyślnej i samoodnawiającej się [Ringland, Sparrow, Lustig, 2010]. Podstawą takiej
organizacji jest analityczny wgląd, wyraźne poczucie wartości, opcje praktyczne łączące
bieżącą działalność z przyszłością, organizacyjne narracje zespalające całość organizacji,
a także maszyneria, czyli dynamiczna infrastruktura, korzystająca z nowych idei i ułatwiają-
-
-
-
-
Wyznaczanie granic przedsiębiorczego rozwoju organizacji
-
*
Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
35
ca wprowadzenie ich w życie. W tym świetle zrozumienie rozwoju organizacji oznacza – jak
sądzę – potrzebę ulokowania tego zjawiska w kontekście przedsiębiorczości, która służy jako
katalizator aktywności rozwijających organizację.
Z kwestią przedsiębiorczego rozwoju organizacji wiążą się dwa problemy. Pierwszy ma
charakter teoretyczny i wynika z tego, że dopóki nie określimy tego konstruktu w sposób
niewiążący go z efektywnością, dopóty nie możemy dokonać falsyfikacji, a nawet testowania
formułowanych twierdzeń. Natura drugiego problemu jest wybitnie menedżerska i polega na
konieczności dostarczenia wytycznych do stworzenia przedsiębiorczego rozwoju oraz
utrzymania go w różnych otoczeniach – stabilnym i zmiennym, predyktywnym i nieprzewidywalnym, przyjaznym i wrogim. Oznacza to, że – jak powiada N. Venkataraman [1989] –
istnieje potrzeba stworzenia definicji uwolnionej od kryteriów (criterion-free definition), tak
aby można było: 1) sprawdzić, czy przedsiębiorczy rozwój prowadzi do efektywności funkcjonowania i rozwoju organizacji; 2) ocenić poziom przedsiębiorczego rozwoju w organizacji oraz zidentyfikować, w jaki sposób można go udoskonalić; 3) stworzyć model przedsiębiorczego rozwoju, który pozwoli na zrozumienie jego przeobrażeń w zmieniającym się
kontekście. Ostatni punkt jest szczególnie ważny w burzliwym otoczeniu, gdzie nie wolno
ignorować wymiaru czasu, ponieważ zmiany czynników i uwarunkowań zewnętrznych przekształcają istotę problemów. W takich okolicznościach konceptualna definicja przedsiębiorczego rozwoju organizacji już nie wystarcza. Potrzebna jest operacyjna definicja tego
procesu, tak aby było możliwe zauważenie, kiedy przedsiębiorczy rozwój organizacji jest
obserwowany, oraz poznanie, jak taki rozwój osiągnąć.
Nie wdając się w szczegółowe polemiki odnośnie do przedsiębiorczości organizacyjnej,
przyjmuję w ślad za P.H. Phanem, M. Wrightem, D. Ucbasaranem i W.L. Tanem [2009] rozumienie obejmujące dwa nurty aktywności, realizowane w istniejących organizacjach –
uruchamianie i rozwój nowych przedsięwzięć innowacyjnych oraz różne formy odnowy
strategicznej (przedsiębiorczości strategicznej) zachodzące na różnych poziomach zarządzania w kontekście strukturalnych i procesowych uwarunkowań oraz ograniczeń zasobowych.
Idąc dalej tym tropem i podejmując próbę zakreślenia granic przedsiębiorczego rozwoju
organizacji, przyjmuję, że jest on powiązany z trzema domenami badawczymi: przedsiębiorczością, polityką biznesową i strategią, rozwojem organizacji i zmianą. Domeny te, korespondujące z częściami Amerykańskiej Akademii Zarządzania, stanowią kluczowe areny
w obrębie pola zarządzania obejmujące zjawisko przedsiębiorczego rozwoju organizacji (rys.
1).
Konceptualnie zachodzące na siebie domeny mogą być podzielone na siedem potencjalnych pól badawczych. W polu pierwszym uwaga jest skoncentrowana na poszukiwaniu
i eksploatowaniu szans w celu wytworzenia nowej wartości i bogactwa. W tym obszarze
główne problemy obejmują tworzenie i zarządzanie nowymi biznesami, małymi firmami
i firmami rodzinnymi; cechy charakterystyczne i specyficzne problemy przedsiębiorców;
idee i strategie nowych przedsięwzięć; zależność pomiędzy przedsiębiorczością a rozwojem
ekonomicznym.
W obszarze drugim głównym motywem jest tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Podstawowe zagadnienia dotyczą formułowania i wdrażania strategii, planowania
strategicznego i procesów decyzyjnych, strategicznej kontroli i systemów wynagradzania,
rozmieszczania zasobów, strategii konkurencyjnej, strategii portfelowych i dywersyfikacji,
selekcji i zachowań kadry zarządzającej, kompozycji zespołów zarządzających i procesów
w nich zachodzących.
Dziedzina trzecia skupia się na konstruktywnym zarządzaniu zmianą i na rozwoju organizacji. Zasadnicze miejsca wymagające uwagi są związane z procesami zmian zachodzącymi wewnątrz organizacji, aktywnymi próbami interwencji w celu podwyższenia efektywności organizacji, rolami agentów zmian, kwestiami samoświadomości i odpowiedzialności
36
M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt…
M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct…
oraz politycznych konsekwencji, tworzeniem trwałych społeczności globalnych, a także
integrowaniem społecznych, finansowych i środowiskowych rezultatów zmian.
W polu czwartym dorobek przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego orientuje
przedsiębiorczy rozwój organizacji na aktywności, jakie przyczyniają się do strategicznego
kreowania nowych wartości, takich jak proaktywne uruchamianie nowych przedsięwzięć
oraz ich innowacyjne rozwijanie, a także strategiczne odnawianie istniejących organizacji.
Badania w tej przestrzeni konceptualnej znalazły już swój zinstytucjonalizowany wyraz
w postaci przedsiębiorczości strategicznej. Przeplatanie się w polu piątym przedsiębiorczości
i zarządzania zmianą organizacyjną jest związane z rozpoznawaniem, tworzeniem i odkrywaniem szans jako fundamentu wyznaczania pożądanych zmian oraz ich skutecznym przeprowadzaniem w sposób prowadzący do radykalnych przeobrażeń tworzących nową wartość
ekonomiczną (lepszą pozycję finansową), strategiczną (przewaga konkurencyjna), organizacyjną (sposób zorganizowania) oraz społeczną (przywództwo).
Pole siódme uwypukla problematykę zmian strategicznych, które niekoniecznie są powiązane z szansami i dlatego też nie stanowi ona bezpośredniego składnika przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Pole ósme obrazuje kontekst, który odnosi się do zewnętrznych
czynników i uwarunkowań wpływających na przyspieszenie przedsiębiorczych aktywności
zorientowanych na rozwój organizacji. Kontekst, w którym są podejmowane i rozwijane
przedsięwzięcia rozwojowe, ma bezpośrednie przełożenie na zdolność organizacji do tworzenia nowej wartości i bogactwa.
Przedsiębiorczość
1
4
5
6
7
Rozwój
organizacji
i zmiana
3
Kontekst
8
-
-
-
-
-
Polityka
biznesowa,
strategia
2
Rys. 1. Obszary badawcze mające związek z przedsiębiorczym rozwojem organizacji (Scientific domaines of organization entrepreneurial growth)
Źródło: opracowanie własne.
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
37
W polu szóstym pokrywają się badania w dziedzinie przedsiębiorczości, zarządzania strategicznego i zarządzania zmianą organizacyjną – są tam zlokalizowane kwestie najbardziej
charakterystyczne dla przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Badania w tym obszarze skupiają się zarówno na zespalaniu poszukiwania szans rozwojowych z poszukiwaniem przewagi konkurencyjnej, jak i na dokonaniu zmian prowadzących do względnie trwałej wysokiej
efektywności organizacji, bez względu na zasoby znajdujące się pod bezpośrednią kontrolą.
Całość tworzy podłoże specyficznych orientacji, zasobów, procesów, kompetencji, zdolności
i problemów ustanawiających treść, dynamikę i kontekst przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Na tym tle można sformułować przykładowe pytania badawcze:
- Jakie przedsiębiorcze i strategiczne procesy są najbardziej przydatne dla tworzenia
nowej wartości za pomocą różnych działań rozwojowych?
- Jakie czynniki zmian organizacyjnych przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorczych przedsięwzięć?
- Jakie wymiary orientacji przedsiębiorczej są kluczowe dla rozwoju organizacji?
- Jakie są nośniki orientacji przedsiębiorczej?
- Jaka jest rola przywództwa w napędzaniu przedsiębiorczego rozwoju organizacji?
- Jaka jest struktura i dynamika przedsiębiorczego rozwoju organizacji?
- Ostatnie pytanie jest kanwą prowadzonych dalej rozważań.
-
-
-
-
-
Natura i struktura przedsiębiorczego rozwoju organizacji
W ostatnich kilku latach zwiększyły się wysiłki badaczy, starających się zintegrować dynamiczne zdolności organizacji z teoriami przedsiębiorczości, a zwłaszcza z orientacją
przedsiębiorczą [Zahra, Sapienza, Davidsson, 2006; Foss, Ishikawa, 2007]. Dokonany w tym
nurcie rozważań krytyczny przegląd literatury doprowadził do uzasadnionej konkluzji, że
dynamiczne zachowania organizacji, a przede wszystkim jej rozwój, przebiegają w ramach
danego otoczenia wokół orientacji przedsiębiorczej i dynamicznych zdolności organizacji.
Wykorzystując metodologię studium wielokrotnego przypadku, D.S.K. Lim [2009] zbudował teorię trwałego przedsiębiorczego rozwoju organizacji, łącząc proces rozwoju i dynamikę zasobów. W zidentyfikowanych żywotnych spiralach rozwoju najważniejsze jest pięć
wiązek zasobów: strategiczne, ludzkie, finansowe, fizyczne i organizacyjne. Rozwój organizacji ma charakter sekwencyjny oraz inkrementalny, gdzie wiązki zasobów są rozbudowywane i wykorzystywane. Długotrwałość rozwoju wymaga ustawicznego dynamicznego zbilansowania w każdym wymiarze, opartego na zrozumieniu interakcji, wzajemnych zależności (ujemnych i dodatnich) i sprzężeń pomiędzy pięcioma różnymi rodzajami zasobów.
Przewaga konkurencyjna znajduje odzwierciedlenie w związku przyczynowo-skutkowym
zachodzącym pomiędzy wiązką zasobów, zdolnością dynamiczną i dającą się zaobserwować
efektywnością finansową [Tang, Liou, 2010]. Rozumując poprzez analogię, można stwierdzić, że odpowiednie skonfigurowanie zasobów i zdolności przekłada się na efektywność
rozwoju organizacji. W tym miejscu należy podkreślić, że spojrzenie przez pryzmat dynamicznych zdolności organizacji zmierza do identyfikacji i kategoryzowania przesłanek
względnie trwałej przewagi konkurencyjnej. Podejście to prowadzi do analizy przedsiębiorczego zachowania, oddziaływań i efektów w płaszczyźnie kombinowania zasobów
i zdolności [Wall, Zimmermann, Klingebiel, Lange, 2010]. Co więcej, wszechstronna analiza
literatury przedmiotu wskazuje na jasne i ścisłe powiązanie pomiędzy przedsiębiorczością
a podejściem zasobowym, a w szczególności pomiędzy orientacją przedsiębiorczą a dynamicznymi zdolnościami organizacji [Madsen, 2010].
We współczesnych uwarunkowaniach prowadzenia zorganizowanej działalności – charakteryzujących się zmianą, złożonością, chaosem i sprzecznością – dużego znaczenia nabiera przedsiębiorczość strategiczna, łącząca ustawiczne poszukiwanie nowych źródeł przewagi
-
-
-
-
-
38
M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt…
M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct…
konkurencyjnej z twórczym poszukiwaniem szans i odpowiednim uruchomieniem śmiałych
przedsięwzięć [Kuratko, Audretsch, 2009]. Oznacza to, że dużą rolę odgrywa umiejętność
przewidywania potrzebnych zasobów i zdolności organizacji oraz unikalnego ich zespolenia
w celu wytworzenia nowych źródeł wartości. Dobrze jest, gdy mają one wsparcie w postaci
przedsiębiorczego kreowania i wdrażania nowych idei oraz twórczych rozwiązań.
Rozwój czternastu firm działających na terenie południowo-wschodnich Włoch ma charakter trójwymiarowy [Furlan, Grandinetti, 2009]. Trzy wymiary, skala rozwoju (mierzona
liczbą zatrudnionych), rozwój oparty na powiązaniach (odzwierciedlający wykorzystywanie
zewnętrznych zasobów) oraz rozwój oparty na zdolnościach (odnoszących się do nowych
zdolności organizacji – substancjonalnych i dynamicznych) są wzajemnie ze sobą powiązane, tworząc specyficzne kombinacje charakterystyczne dla danej organizacji. Tak czy inaczej
rozwój organizacji nie jest możliwy bez dynamicznego powiązania wiązek zasobów. Naturalnie, utrzymywanie właściwego profilu zasobowego wymaga dynamicznych zdolności
organizacji. W tym sensie zasoby i zdolności stanowią jeden z kluczowych elementów
przedsiębiorczego rozwoju organizacji, przy czym zasoby i zdolności substancjonalne stanowią jego potencjał strategiczny. Wszystko to przywodzi na myśl ideę konfiguracyjnego
ujęcia rozwoju organizacji, w którym rozwój pojmowany jest jako konstrukt wielowymiarowy.
Całość dynamicznego zachowania organizacji obejmuje sześć elementów [Kuuluvainen,
Pukkinen, Stenholm, 2009]: 1) perspektywę konkurencyjności opartej na zasobach; 2) strukturę nośną w postaci zmian zewnętrznych i wewnętrznych wywoływanych reaktywnie lub
proaktywnie; 3) działalność rozumianą jako dynamiczne zdolności organizacji, dzięki którym zasoby są pozyskiwane, rekonfigurowane i odnawiane oraz jest prowadzone ustawiczne
poszukiwanie szans, ich oszacowywanie i wykorzystywanie; 4) wartości w postaci orientacji
przedsiębiorczej odzwierciedlającej proaktywność, autonomię, podejmowanie ryzyka, agresywność, a także innowacyjność; 5) środki, tzn. aktywność przedsiębiorczą oznaczającą
poszukiwanie szans, ich oszacowywanie i eksploatację za pomocą pozyskiwania i rekonfigurowania zasobów, wprowadzanie nowych kombinacji zasobów (produktów i usług); 6) rezultaty w postaci zmian rentowności, zaspokojenia potrzeb klientów, pozycji konkurencyjnej na
przeobrażających się rynkach, innowacji jako podstawy przyszłości organizacji. Można zatem powiedzieć, że interakcja orientacji przedsiębiorczej i dynamicznych zdolności jest niezbywalną siłą napędową przedsiębiorczego rozwoju organizacji, a w ślad za tym poziomu
długofalowej efektywności, osiąganego dzięki rozpoznawaniu, odkrywaniu, tworzeniu
i wykorzystywaniu szans w okolicznościach współewoluowania organizacji i jej otoczenia.
Zainspirowany przedstawioną powyżej koncepcją, podejmuję próbę zobrazowania podstawowych składników przedsiębiorczego rozwoju organizacji. W stosunku do pierwotnej
idei zaproponowałem kilka zmian. Po pierwsze, rozwój nie zawsze przenosi się na osiąganie
renty ekonomicznej i rentowność, ponieważ może prowadzić do wyzwań, którym organizacja nie jest w stanie sprostać [Steffens, Davidsson, Fitzimmons, 2009]. Aktywne ujęcie dialektycznej dynamiki organizacji [Bratnicki, Ząbkowska, 2009] i dialektycznej dynamiki
przedsiębiorczości strategicznej [Bratnicki, Kozłowski, 2010] oznacza potraktowanie paradoksu jako dialektycznego nośnika rozwoju, który pozwala na osiągnięcie względnie trwałej
wysokiej efektywności organizacji [Wolf, 2009]. Szczególnego znaczenia nabierają w tym
kontekście ludzie (kolektywizm kontra indywidualizm), kultura organizacyjna (zręczność
kontra spójność) oraz przywództwo (ukierunkowanie kontra dociekanie). Ogólniej mówiąc,
złożoność (wielość wzajemnie powiązanych elementów), długowieczność (wielość interesariuszy i celów) oraz dynamizm (wielość horyzontów czasu) wprowadzają ukryte napięcia
i jawne paradoksy do życia organizacyjnego [Smith, Levis, 2009], a tym samym do przedsiębiorczego rozwoju organizacji [Osono, Shimizu, Takeuchi, 2008]. Nic zatem dziwnego, że
charakterystyczne dla współczesnego widzenia działalności przedsiębiorczej jest spojrzenie
całościowe, uwzględniające emocje i łączące procesy rozwojowe z rozwiązywaniem pro-
-
-
-
-
-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
39
blemów [Gibb, 2009]. Z tych powodów w miejsce dwóch pierwszych elementów oryginalnej
koncepcji wprowadziłem procesy współewoluowania, dodając sprzeczności dialektyczne
oraz problemy rozwojowe.
Po drugie, uzupełniłem całość o nowy składnik – potencjał strategiczny. Po trzecie, koncentracja uwagi na zasobach prowadzi (zgodnie z logiką neoklasyczną) do rentowności jako
miary efektywności. Natomiast skupienie zainteresowań na dynamicznych zdolnościach
organizacji pociąga za sobą (według logiki ewolucyjnej) przyjęcie przetrwania i rozwoju
jako punktu odniesienia do oceny efektywności. Jednakże pomimo całkowicie odmiennych
implikacji dla praktyki menedżerskiej, zasoby i zdolności dynamiczne są wobec siebie komplementarne [Stoelhorst, Lui, 2009], a to nakazuje uwzględnić je jako niesubstytucyjne
składniki przedsiębiorczego rozwoju organizacji.
Po czwarte, studium przypadku wiodącej chińskiej firmy samochodowej pozwoliło na
wypracowanie modelu strategicznego rozwoju przedsiębiorczości organizacyjnej, gdzie
zasoby przyczyniają się do budowy zdolności organizacji, a te z kolei wspomagają przedsiębiorczość w wymiarach innowacji, odnowy strategicznej i organizacyjnego odważania się
[Jiang, Guo, 2009]. Ponadto w gronie 291 małych firm informatycznych zaobserwowano
wyraźny wpływ zdolności dynamicznych (zdolności absorpcyjnej, zdolności adaptacyjnej,
zdolności działania w sieci) zarówno na orientację przedsiębiorczą, jak i na efektywność
organizacji [Parida, Westerberg, 2008]. Idąc dalej tym śladem, ustawiłem zdolności przedsiębiorcze pomiędzy zasobami a orientacją przedsiębiorczą, którą sprowadziłem do trzech
wymiarów najczęściej uwzględnianych w literaturze przedmiotu.
Po piąte, nowe światło na zależność zasoby – efektywność rzuciły badania branży samochodowej w USA [Major, Smith, Grimm, D’Aveni, 2009]. Zasoby mają bezpośredni wpływ
na efektywność, podobnie jak działania organizacyjne. Co więcej, pomiędzy zasobami
i aktywnościami zachodzi interakcja, która pośrednio oddziałuje na efektywność organizacji.
Oto przyczyna, dla której w proponowanym przeze mnie modelu przedsiębiorczego rozwoju
organizacji pojawiła się aktywność przedsiębiorcza. W stosunku do pierwowzoru rozszerzyłem treść aktywności przedsiębiorczej oraz skondensowałem zawartość komponentu „rezultaty”. Ostatecznie powstała sześcioelementowa konfiguracja przedsiębiorczego rozwoju
organizacji, obejmująca: 1) współewolucję organizacji i jej otoczenia, 2) potencjał strategiczny, 3) przedsiębiorcze zdolności dynamiczne, 4) orientację przedsiębiorczą,
5) aktywność przedsiębiorczą, 6) efektywność organizacji (tab. 1).
Nie wdając się w szczegółowe dyskusje i kontrowersje dotyczące definiowania przedsiębiorczego rozwoju organizacji, przyjmuję, że jest on dialektycznym procesem współewoluowania organizacji i jej otoczenia, służącym budowaniu przewagi konkurencyjnej i kreowaniu bogactwa za pomocą rozpoznawania, odkrywania i eksploatowania szans na drodze zarządzania strategicznym potencjałem organizacji wykorzystującym przedsiębiorcze dynamiczne zdolności i ukierunkowanym przez orientację przedsiębiorczą. Przedstawione pojmowanie przedsiębiorczego rozwoju organizacji podkreśla przede wszystkim jego dialektyczny charakter. Podejście dialektyczne kładzie nacisk na proces zespalania sprzeczności
[Bratnicki, Gabryś, 2009], prowadzący do przeobrażeń wyróżniających się proaktywnością
(dokonywaniem dużych zmian jakościowych) oraz innowacyjnością (znacząco nowych
w sensie globalnym). W realiach współczesnego działania charakteryzującego się dużą nieokreślonością kształtowanie rozwoju organizacji jest złożonym procesem, który odbywa się
na krawędzi chaosu, czyli tam, gdzie równocześnie występuje ład i nieporządek; kontrolowane planowanie i swobodne działania integrowane w stanach dalekich od równowagi. Pełnokontekstowa natura rozwoju organizacji i wielopoziomowa struktura nośna działań strategicznych są zintegrowane w unikalnej konfiguracji myślenia w kategoriach skutkowości
i przyczynowości, podejmowania decyzji w układzie eksploracji i eksploatacji, działania
wykorzystującego dotychczasowe porażki i sukcesy. W ten sposób znaleźliśmy się na grun-
40
M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt…
M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct…
cie podejścia dialektycznego, kładącego nacisk na proces zespalania sprzeczności, które –
jak sądzę – staje się oznaką zarządzania strategicznego we współczesnym świecie.
Zakończenie
Nikła ilość badań empirycznych sprawiła, że teoria przedsiębiorczego rozwoju organizacji znajduje się w stanie embrionalnym, który charakteryzuje się niezdefiniowaną teoretyczną treścią i mglistymi granicami. Studia w tym zakresie są zakreślone przez wspólne obszary
zainteresowań naukowców zajmujących się zarządzaniem, takie jak przedsiębiorczość, polityka biznesu i strategia, rozwój organizacji i zmiana, które wytyczają drogi przyszłych wysiłków badawczych. Dlatego też mam przeświadczenie, że prowadząc rozważania o przedsiębiorczym rozwoju organizacji, warto sięgnąć do kluczowych zagadnień przedsiębiorczości strategicznej i zbudować model badawczy wokół sprawdzonych teorii podejścia konfiguracyjnego do organizacji, zasobowego ujęcia zarządzania strategicznego, poznawczych
struktur leżących u podłoża tworzenia i odkrywania szans, dialektyki rozwoju organizacji,
teorii dynamicznych zdolności organizacji, koncepcji orientacji przedsiębiorczej czy też
teorii przedsiębiorczości organizacyjnej. Legitymizacja naukowa studiów przedsiębiorczego
rozwoju organizacji zostanie uzyskana dopiero wtedy, gdy pytania badawcze będą zasadniczo ukierunkowane przez teorię, a zbieranie danych empirycznych i metody analityczne będą
miały charakter głównie ilościowy. Postęp badań w tym zakresie wymaga też sprawdzenia
empirycznego (na względnie dużych próbach) determinant i konsekwencji przedsiębiorczego
rozwoju organizacji w sposób bilansujący generalizowanie, dokładność i specyficzność.
Sądzę, że powodzenie wzmiankowanych badań nada prowadzonym dociekaniom walor
akademickości.
Koncepcja przedsiębiorczego rozwoju organizacji jest ważna dla współczesnej debaty
o naturze badań zarządzania, ponieważ podkreśla tworzenie nowości i przerywanie ciągłości
na drodze kwestionowania rozpowszechnionych założeń. Zgodnie z logiką projektowania
polegającego na tworzeniu nowej ścieżki rozwojowej odchodzi ona od decyzji determinujących zachowanie oraz od ewolucyjnych wzorców adaptacji ipowtarzalności w kierunku
wielocentrowego, złożonego procesu indywidualnych i zespołowych działań, konstruujących
przepełnioną wyobraźnią przyszłość organizacji.
Bibliografia
1.
2.
3.
-
4.
-
5.
-
6.
-
-
7.
Birkinshow J., (2010), Reinventing Management. Smaler Choices for Getting Work Done, Jossey
Boss/Wiley, San Francisco.
Bratnicki M., Gabryś B.J., (2009), Developing a Model of Corporate Entrepreneurship, [w:] M.
Terziowski (ed.), Energizing Management through Innovation and Entrepreneurship European
Research and Practice, Routledge, London/New York, s. 6–27.
Bratnicki M., Kozłowski R., (2010), Dialectical Dynamic of Strategic Entrepreneurship: Toward a
Unified View of Thinking, Valuing and Acting, referat przedstawiony na konferencji naukowej „Entrepreneurship or Strategy, Entrepreneurship and Policy Conference”, Singapore.
Bratnicki M., Ząbkowska B., (2009), Conceptual Reflections on Strategic Entrepreneurship:
Intellectual Capital and the Framework of Dialectical Dynamics, „Argumenta Oeconomica” Vol.
23, No. 2, s. 59–74.
Foss N.J., Ishikawa I., (2007), Towards a Dynamic Resource-Based View: Insights from Austrian
Capital and Entrepreneurship Theory, „Organization Studies” Vol. 28, s. 749–772.
Furlan A., Grandinetti R., (2009), A Multidimensional Approach to Firm Growth: Size, Relationships and Capabilities in Action, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of
Management, Chicago.
Gibb A., (2009), Entrepreneurship Education, Policy & Practice, udział w sesji plenarnej odbytej
w czasie International Promotion Convention, Harrogate.
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
-
26.
-
-
27.
28.
29.
-
-
30.
41
Jiang C.X., Guo C., (2009), Firm Resources, Organizational Capabilities and Corporate Entrepreneurship: A Case of China, referat wygłoszony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago.
Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., (2009), Koncepcje strategii organizacji, PWE,
Warszawa.
Kuratko D.F., Audretsch D.B., (2009), Strategic Entrepreneurship: Exploring Differing Perspectives of an Emerging Concept, „Entrepreneurship Theory & Practice” Vol. 33, s. 1–17.
Kuulavainen A., Pukkinen T., Stenholm P., (2009), In the Nexus of Dynamic Capabilities and
Entrepreneurial Processes: The Relationship of Dynamic Behavior and Firm Growth, referat
przedstawiony na corocznej konferencji European Academy of Management, Liverpool.
Lim D.S.K., (2009), A Dynamic Resource-Based View of Sustainable Entrepreneurial Firm
Growth, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago.
Madsen E.L., (2010), A Dynamic Capability Framework: Generic Types of Dynamic Capabilities
and their Relationship to Entrepreneurship, [w:] S. Wall, C. Zimmermann, R. Klingebiel, D.
Lange (eds.), Strategic Configurations. Building Dynamic Capabilities in Rapid Innovation-Based
Industries, Edward Elgar, Cheltenham, s. 223–239.
Major D., Smith K., Grimm C., R. D’Aveni, (2009), Interactive Effects of Firm Resources and
Actions on Performance, referat wygłoszony na corocznej konferencji Strategic Management Society, Washington.
Moroz P.W., K.G. Hindle, (2010), Entrepreneurship as a Process: Toward Harmonizing Multiple
Perspectives, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal.
Osono E., Shimizu N., Takeuchi H., (2008), Extreme Toyota: Radical Contradictions that Drive
Success at the World’s Best Manufacturer, John Wiley and Son, Hoboken.
Pandza K., Thorpe R., (2010), Management as Design, but what Kind of Design? An Appraisal of
the Design Science Analogy for Management, „British Journal of Management” Vol. 21, s. 171–
186.
Parida V., Westerberg M., (2008), Linking Firm Capabilities to Entrepreneurial Orientation and
Firm Performance: Evidence from Small Swedish Technological Firms, referat przedstawiony na
corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Chapel Hill.
Phan P.H., Wright M., Ucbasaran D., Tan W.L., (2009), Corporate Entrepreneurship: Current
Research and Future Directions, „Journal of Business Venturing” Vol. 24, s. 197–205.
Ringland G., Sparrow O., Lustig P., (2010), Beyond Crisis. Achieving Renewal in a Turbulent
World, Wiley, Chichester.
Short I.C., Ketchen D.J., Palmer T.B., (2002), The Role of Sampling In Strategic Management
Research on Performance: A Two-Study Analysis, „Journal of Management” Vol. 28, s. 363–385.
Short J.C., Moss T.W., Lumpkin G.T., (2009), Research in Social Entrepreneurship: Past Contributions and Future Opportunities, „Strategic Entrepreneurship Journal” Vol. 3, s. 161–194.
Smith W.K., Lewis M.W., (2009), Managing Organizational Tensions: Toward a Paradox Perspective, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago.
Steffens P., Davidsson P., Fitzimmons S., (2009), Performance Configurations over Time: Implications for Growth- and Profit-Oriented Strategies, „Entrepreneurship Theory & Practice” Vol. 33, s.
125–148.
Stoelhorst J.W., Liu H-J., (2009), Making the Dynamic Capabilities View Dynamic: An Evolutionary Resource-Based Theory, referat wygłoszony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago.
Tang Y.-C., Liou F.-M., (2010), Does Firm Performance Reveal its Own Causes? The Role of
Bayesian Inference, „Strategic Management Journal” Vol. 31, s. 39–57.
Venkataraman N., (1989), The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal and Statistical
Correspondence, „Academy of Management Review” Vol. 14, s. 423–444.
Wall S., Zimmermann C., Klingebiel R., Lange D., (2010), Strategic Reconfigurations: Building
Dynamic Capabilities in Rapid Innovation-Based Industries, Edward Elgar, Cheltenham.
Wolf J.A., (2009), Transcending Paradox: Movement as a Means for Sustaining High Performance, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago.
Zahra S.A., Sapienza H., Davidsson P., (2006), Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A
Review, Model and Research Agenda, „Journal of Management Studies” Vol. 43, s. 917–955.
42
M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt…
M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct…
A model of organization entrepreneurial growth: The construct
and its dimensions
Summary
-
-
-
-
-
Organization entrepreneurial growth is crucial for wealth creation, and remains an exception, rather than a standard. Thus, understaind the processes underlying it is an important
theoretical and practical issue to explore. This article is an attempt to present a radical reflective approach to the organization entrepreneurial growth. Due to the lack of empirical research on organization entrepreneurial growth, the phenomenon is characterized by undefined theoretical content and blurred frontiers.
The article provides a theoretical treatment of strategic dynamics that integrates six dimensions of organization entrepreneurial growth. I argue that they are key ingredients, which
warranted scholarly attention and frequently neglected in the mainstream literature. These
include: (1) dialectical contradictions and growth challenges, (2) resources and capabilities,
(3) organizational learning and organizational improvisation, (4) entrepreneurial orientation,
(5) entrepreneurial activity, (6) organizational outcomes.
The concept of organization entrepreneurial growth is important for contemporary debate
on the nature of magagement research, because it emphasiezes creating novelty and breaking
continuity, and thus questions common assumptions.