docEtyka w zarządzaniu - Centrum Badań i Analiz
download 
Reklamacja Transkrypt
Etyka w zarządzaniu - Centrum Badań i Analiz
ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 2 Rozumienie i branie na siebie odpowiedzialności za wpływ, jaki przedsiębiorstwa wywierają na środowisko i społeczeństwo, wymaga czasu, rozmów, stosowania presji i wdrażania aż do momentu, w którym pożądane zachowania staną się normą prowadzenia działalności gospodarczej. Szanowni Państwo, zdjęcia: corbis Druga publikacja ekspercka opracowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw” dotyczy rozszerzających się granic odpowiedzialności etycznej współczesnych przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem powiązań między firmami, rozszerzaniem ich skali działalności oraz wydłużaniem łańcuchów dostaw coraz większej wagi nabiera kultywowanie i wzmacnianie postaw i zachowań etycznych w całym otoczeniu firmy. Wymaga to szerszego spojrzenia na zagadnienie zarządzania kwestiami etycznymi, o czym piszemy w tekstach „Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności” oraz „Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw”. Narzędziem wdrażania etycznych mechanizmów zarządzania w ramach grup firm, branż oraz łańcuchów wartości może być międzynarodowa norma SA8000. Jej adaptacja do polskich warunków jest celem naszego projektu. O roli tej normy w budowaniu zrównoważonych i opartych na etyce ekosystemów biznesowych i zasadach przeprowadzania związanego z nią audytu przeczytają Państwo w artykułach „Prawa człowieka na licencji” i „Audyt przestrzegania normy SA8000”. Chcielibyśmy też zwrócić uwagę na problem wykrywania potencjalnych i rzeczywistych nieetycznych zachowań i zdarzeń. Sprawdzonym narzędziem w tym zakresie jest whistleblowing, czyli sygnalizowanie. Polecamy tekst mówiący o skutecznych metodach wdrażania tego rozwiązania. Życzymy owocnej lektury! Katarzyna Rózicka, Pracodawcy RP Robert Sroka, Crido Taxand Łukasz Świerżewski, ICAN Institute Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności 8 14 Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw Kwestia zrównoważonego rozwoju przestała być sprawą drugorzędną. Stała się atutem w walce z konkurencją, dlatego zamiast dokonywać wycinkowych zmian w łańcuchu dostaw, warto problem rozwiązać całościowo na wszystkich poziomach działalności. Audyt przestrzegania normy SA8000 Firma, która chce wdrożyć standard SA8000, powinna być świadoma, że audyt jest kilkustopniowy. Po pozytywnym zakończeniu organizacja otrzymuje stosowny dokument, który potwierdza, że spełnia wymagania normy. 20 Prawa człowieka na licencji 26 Whistleblowing, czyli zapobieganie zagrożeniom Doug DeRuisseau, dyrektor „Of Field Services”, organizacji Social Accountability International będącej właścicielem SA8000, w rozmowie z Katarzyną Rózicką i Robertem Sroką opowiada o międzynarodowym standardzie Social Accountability 8000, który ubiera obowiązki przedsiębiorców wobec zatrudnionych w ramy przepisów i zaleceń. Sygnalizowanie przez pracowników nieprawidłowości, które godzą w interes firmy lub interes publiczny, jest bardzo cenne dla zarządów, bo wcześnie uwrażliwia ich na problem. Żeby jednak zatrudnieni chcieli się dzielić takimi informacjami, organizacje muszą wprowadzić odpowiednie procedury. Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności Robert Sroka, Crido Taxand Ponadnarodowy biznes sam musi mierzyć skutki społeczne i środowiskowe swojej działalności oraz wyznaczać granice odpowiedzialności. Regulacje międzynarodowe nie zwolnią go z myślenia o konsekwencjach nieetycznego zachowania, które dotykją wszystkich organizmów żyjących w zatrutym i zdegenerowanym środowisku. Podobne wyzwania dotyczą lokalnych przedsiębiorstw. 2 Robert Sroka, CSR Project Leader w Crido Taxand, odpowiada za rozwój doradztwa w zakresie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Jako członek rządowego Zespołu ds. Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw, organu doradczego i opiniodawczego Prezesa Rady Ministrów, przewodniczy pracom Grupy Roboczej ds. Odpowiedzialnych Inwestycji. Jest ekspertem ds. CSR organizacji pracodawców Pracodawcy RP. Odpowiedzialność biznesu za skutki działań w środowisku i społeczeństwie nie jest wymysłem zwariowanych ekologów, socjologów czy psychologów. Wieloletnia pogoń biznesu za zyskiem, nieliczenie się ze skutkami, jakie na środowisko i otoczenie wywiera działalność sektorów gospodarki, doprowadziły do zakłócenia równowagi w przyrodzie i społeczeństwie. Zakłócenia są na tyle silne, że rządy i organizacje społeczne wypracowały szereg przepisów, norm i standardów postępowania, które mają zmusić przedsiębiorców do ważenia zysków i strat przez pryzmat wpływu, jaki działalność ich firm wywiera na innych. Jednak pomimo regulacji prawnych i standardów CSR, takich jak ISO 26000 czy zasady Global Compact, firmy nadal postępują nieodpowiedzialnie w zakresie podstawowych praktyk rynkowych. Na dowód wystarczy przytoczyć dane Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów za 2012 rok. W tym czasie UOKiK wydał 859 decyzji z zakresu ochrony konkurencji i konsumentów oraz bezpieczeństwa produktów oraz nałożył kary przekraczające 165 mln złotych. Prowadził 450 postępowań w sprawie praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów, w 324 wydał decyzje, w 85 nakazał zaniechania niedozwolonych działań, a w 108 stwierdził zaprzestanie ich stosowania. Te dane wskazują, jakie granice odpowiedzialności na linii zaufania – a dokładniej, naiwności konsumentów – wytyczyły niektóre przedsiębiorstwa. Dwie strony zagubionej niewinności Dynamiczny rozwój przemysłu w XIX i XX wieku spowodował zaniedbania lub wręcz degradację innych obszarów, np. środowiska naturalnego. Ten brak równowagi 4 pomiędzy rozwojem ekonomicznym, społecznym i środowiskowym był przyczyną powstania koncepcji zrównoważonego rozwoju, która stała się fundamentem polityki instytucji międzynarodowych, w tym Unii Europejskiej. Została również zapisana w najważniejszym akcie prawnym Polski, czyli w konstytucji. Na początku XXI wieku pojawiły się pierwsze narzędzia, dzięki którym biznes potrafi coraz więcej powiedzieć o długoterminowym wpływie swoich działań na społeczeństwo i środowisko. Jednak ważniejsze jest to, że biznes ma coraz szerszy dostęp do alternatywnych praktyk, bardziej przyjaznych dla społeczeństwa i środowiska. Z etycznego punktu widzenia należy zgodzić się Dieterem Birnbacherem1, niemieckim filozofem i bioetykiem, zajmującym się zagadnieniem odpowiedzialności. Uczony twierdzi, że im większa jest wiedza o odległych i potencjalnych szkodach oraz im liczniejsze są możliwości zapobiegania tym szkodom, tym większy ciężar odpowiedzialności spoczywa na ludzkich czynach i zaniechaniach. Wraz z rosnącą umiejętnością prognozowania kurczy się zakres argumentacji rozgrzeszających. Wiedza i odpowiedzialność są sprzężone i w równym stopniu nieodwracalne. Stanowią, jak zgrabnie ujął to Birnbacher, dwie strony tej samej zagubionej niewinności. Problemów związanych z wpływem biznesu na środowisko i społeczeństwo jest tak wiele, że należy się zastanowić, którym trzeba się zająć w pierwszej kolejności. Jak ustalić priorytety? Odpowiedź daje Birnbacher, a jest nią kryterium nieodwracalność zmian. Uczony waży siłę nieodwracalności i kategoryzuje zmiany na nieodwracalne słabiej i mocniej. Słabo nieodwracalnymi zmianami są te, o których wiemy lub przypuszczamy, że w perspektywie kilku pokoleń dadzą się cofnąć dostępnymi człowiekowi środkami lub ulegną spontanicznej dekonstrukcji i rozkładowi. Natomiast silnie nieodwracalnymi można nazwać te zmiany, co do których musimy założyć, że w ramach wspomnianej perspektywy czasowej w żaden sposób nie dadzą się cofnąć. Do tego typu zmian można zaliczyć wyginięcie niezliczonych gatunków zwierząt i roślin, spowodowane ekspansją aktywności cywilizacyjnej w XIX i XX wieku. Odpowiedzialność biznesu w łańcuchu dostaw – praktyka Niszczycielska siła sektorów gospodarki, oddziaływanie na przyrodę i lokalne społeczności ma charakter globalny, dlatego ponadnarodowe korporacje postrzegają swoją odpowiedzialność szeroko. Niektóre biorą pod uwagę wpływ swojego oddziaływania w ciągu całego cyklu życia produktu lub usługi. Inne skupiają się na odpowiedzialności w samym łańcuchu dostaw. Stopień skomplikowania współczesnych łańcuchów dostaw jest na tyle duży, że należy przeanalizować i mierzyć wpływ na każdym etapie produkcji. Zebrane informacje pozwalają na podjęcie najskuteczniejszych działań. Na przykład Nike szacuje, że materiały użyte do produkcji jednej pary butów stanowią 60% wpływu na środowisko w stosunku do pełnego cyklu życia produktu. Sam proces produkcji to 25% oddziaływania, a pozostałe 15% rozkłada się na transport, sprzedaż, koszty biur i opakowanie. Ta wiedza pozwoliła firmie na ściślejszy monitoring łańcucha i podjęcie działań optymalizujących. Przedsiębiorstwa najczęściej zaczynają szacować wpływ swoich działań w łańcuchu od wyznaczenia celów i wymogów dla dostawców. W kolejnym kroku informują o nich i edukują dostawców, np. przez szkolenia. Następnie przeprowadzają audyty i określają plany naprawcze. Niektóre organizacje angażują dostawców we wspólne przedsięwzięcia, na przykład przy projektowaniu opakowań. Dodatkowo duże firm kategoryzują dostawców na podstawie analizy i szacują wiążące się z nimi ryzyko. Do dostawców strategicznych adresują działania szczególne i z nimi najintensywniej współpracują. Zgodnie z popularną zasadą włoskiego ekonomisty Vilfreda Pareto – 80% wysiłku kierują do 20% kluczowych dostawców, których wcześniej zakwalifikowały do grupy wysokiego ryzyka. Najczęstsze kryteria środowiskowe, które firmy biorą pod uwagę w zarządzaniu łańcuchem dostaw, dotyczą m.in.: zużycia energii i wody, wpływu na gleby, używania substancji toksycznych i niebezpiecznych, produkcji odpadów, produkcji gazów cieplarnianych. Kryteria społeczne odnoszą się przede wszystkim do zagadnień związanych z bezpieczeństwem pracy, pracą dzieci, pracą przymusową, kwestiami dotyczącymi wynagrodzeń, chorobami zawodowymi, wolnością zrzeszania się i możliwością prowadzenia rokowań zbiorowych. Najczęstsze inicjatywy w zarządzaniu łańcuchem dostaw obejmują: • pozyskiwanie surowców z recyklingu; • wybór certyfikowanych dostawców (np. posiadających certyfikat Fair Trade lub SA8000); • wybór lokalnych dostawców – w ten sposób firma osiąga efekt skróconych tras transportu; • zmniejszanie liczby dostawców na rzecz długoterminowych relacji, stałe umowy; • podejmowanie nie tylko dialogu, ale i współpracy z dostawcami; • opracowywanie standardów dotyczących relacji z dostawcami; Moduły zrównoważonego rozwoju w kontekście dostawców Bezpieczeństwo Ochrona przeciwpożarowa Zarządzanie substancjami chemicznymi Kontrola chorób zawodowych 1 moduł główny Zdrowie i bezpieczeństwo System IDH Optymalizacja Komunikacja Etyka Kodeks EICC Środowisko naturalne Pracownicy SA8000 ISO14001 OHSAS18001 Efektywność energetyczna (czysta produkcja) 11 modułów szczegółowych Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual • kategoryzowanie produktów pod kątem wpływu na środowisko i społeczeństwo; • analizę cyklu życia produktu i/lub łańcucha dostaw pod kątem oddziaływania na środowisko (procentowy podział wpływu w poszczególnych etapach); • upublicznianie danych z raportów poaudytowych z fabryk. Wspólne inicjatywy Rozbudowane łańcuchy dostaw powodują, że jednej firmie trudno wprowadzić efektywne działania skutkujące pozytywną zmianą. Dlatego coraz częściej są podejmowane wspólne inicjatywy w ramach działań z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw (Supply Chain Management). Popularne i skuteczne są również działania branżowe. Dzięki wspólnym inicjatywom przedsiębiorcy wymieniają się informacjami lub współpracują przy tworzeniu baz danych dostawców w kontekście ryzyka społecznego i środowiskowego, które mogą generować ryzyko biznesowe. W ramach takich platform firmy wspólnie opracowują zestawy wskaźników dotyczących np. kryteriów środowiskowych, odnoszących się do wyboru nie tylko dostawców, ale również surowców. Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 5 Na przykład branża odzieżowa i obuwnicza wypracowały kategoryzację materiałów, a branża IT prowadzi działania mające na celu ograniczenie wykorzystywania w produkcji/eliminacji tzw. krwawych minerałów (conflict minerals), czyli pochodzących z miejsc dotkniętych konfliktami zbrojnymi lub pracą przymusową. Czasem takie przedsięwzięcia przybierają formę kodeksów branżowych. W niektórych branżach narzędzi do pomiaru wpływu środowiskowego dostarczają międzynarodowe organizacje branżowe na zasadzie otwartego źródła (open source), co znaczy, że każda firma może z nich swobodnie korzystać. Bazują na międzynarodowych lub krajowych standardach, wytycznych i normach – w tym ISO, WRI GHG, BPX, PAS. Obliczanie wpływu na środowisko jest ściśle związane ze wspominaną już oceną cyklu życia produktu lub usługi, tzw. LCA (Life Cycle Assessment). Oprócz narzędzi ogólnych do zarządzania kwestiami środowiskowymi istnieją też narzędzia dedykowane poszczególnym obszarom, np. do zarządzania odpadami, do wyboru materiałów do produkcji, do pomiaru emisji gazów cieplarnianych. Platforma SEDEX Przy określaniu ryzyka w łańcuchu dostaw setki firm korzystają z platformy SEDEX, na której znajdują się informacje o dostawcach z całego świata w podziale na rodzaj działalności, np. producenci żywności, odzieży itp. SEDEX jest organizacją non profit oferującą członkom szereg usług związanych ze standardem etycznym ETI Base Code. W jej bazie znajdują się informacje o firmach, tworzone pod kątem stosowanych standardów bezpieczeństwa pracy, dbania o środowisko, przestrzegania standardów etycznych, społecznych i środowiskowych. Organizacja opracowała między innymi procedurę audytową SMETA, zgodnie z którą firmy są poddawane niezależnemu audytowi strony trzeciej. Dzięki temu dane zawarte na platformie stają się bardziej wiarygodne dla zainteresowanych, na przykład dużych sieci handlowych (nie muszą prowadzić własnych audytów, często bardzo kosztownych, aby przekonać się, czy dostawcy z różnych krajów przestrzegają podstawowych zasad etycznych). Na platformie są bowiem dostawcy, którzy już taki audyt przeszli. Dodatkowo Rozbudowane łańcuchy dostaw powodują, że jednej firmie trudno wprowadzić efektywne działania skutkujące pozytywną zmianą. 6 platforma jest wygodna dla samych dostawców, ponieważ jeden audyt jest wiarygodny dla kilku odbiorców, co również zmniejsza koszty i obciążenia czasowe. Członkiem platformy SEDEX może zostać każda organizacja bez względu na rodzaj, wielkość, zakres działania i lokalizację. SEDEX dzieli ich na trzy kategorie. Jedna to grupa dedykowana przede wszystkim sieciom handlowym, które zdecydowały się udostępniać dane dotyczące dostawców. Drugą grupę stanowią firmy zamieszczające informacje o sobie oraz na temat wyników audytów etycznych dostawców. Jest jeszcze trzecia grupa o najmniejszych możliwościach korzystania z informacji zawartych na platformie, jej prawa ograniczają się jedynie do publikowania komunikatów o wynikach własnych samoocen. Przykład Philipsa Philips jest firmą, która nie tylko podejmuje działania w zakresie odpowiedzialności w łańcuchu dostaw, ale także komunikuje je. W 2012 roku zaktualizował deklarację zrównoważonego podejścia do dostawców, zgodnie z nowymi zapisami kodeksu etycznego branży elektronicznej (EICC). Do deklaracji dodano zapisy dotyczące wolności zrzeszania się i rokowań zbiorowych. Deklaracja porusza także inne tematy, między innymi: prawa człowieka, bezpieczeństwo i higiena pracy, wpływ na środowisko naturalne, systemy zarządzania. Zawiera także dodatkowe warunki dotyczące odpowiedzialnego pozyskiwania „krwawych minerałów”, ochrony prywatności czy braku działań odwetowych. Poza tym nakłada na dostawców obowiązek monitorowania poddostawców (określanych jako dostawcy II rzędu) pod kątem przestrzegania zrównoważonego rozwoju. Program angażowania dostawców Philipsa w działania z zakresu zrównoważonego rozwoju Tworzenie zaangażowania Deklaracja zrównoważonego podejścia do dostawców Budowanie zrozumienia Szkolenie i budowanie potencjału Lista regulowanych substancji* Monitorowanie dostawców** Ocena ryzyka Oszacowanie własne Biznes w ramach działań samoregulacyjnych grup przedsiębiorstw, branż i sektorów będzie musiał ciągle wytyczać granice Przejrzystość Konstruktywny dialog Powtarzanie audytów w cyklu 3-letnim **Profil dostawców pod kątem zrównoważonego ryzyka. Profil tworzony przez Philipsa dotyczy takich kategorii, jak: kraj produkcji, wydatki, ryzyko biznesowe i relacja z dostawcą. Odpowiedzialność w deregulacji i samoregulacji Rozwiązywanie niezgodności**** Współpraca z interesariuszami Konsekwentne zarządzanie Audyt*** *Philips prowadzi listę, która zawiera wyszczególnienie substancji zakazanych przez prawo lub przez Philipsa; substancji, których użycie musi być monitorowane, oraz tych, które Philips z własnej inicjatywy monitoruje w celach zapobiegawczych. Przykład Philipsa wart jest uwagi ze względu na kompleksowość, przejrzystość i jasny plan działań. • Kompleksowość – firma nie ogranicza się tylko do obszaru środowiskowego, ale mocny nacisk kładzie również na kwestie społeczne i pracownicze. • Przejrzystość – rzetelna komunikacja oraz odwoływanie się do uznanych standardów branżowych (EICC) i międzynarodowych (SA8000, ISO 14001, OHSAS 18001). • Jasny plan działań – w podejściu Philipsa na uwagę zasługuje również strategiczne podejście do podnoszeniu standardów w łańcuchu dostaw. Takie podejście firma przedstawia w swoim programie zaangażowania dostawców w działania z zakresu zrównoważonego rozwoju. Zarządzanie ryzykiem ***Program audytu obejmuje również różnego typu dostawców usług, jak agencje pracy i firmy logistyczne. ****Philips współpracuje z dostawcami przez 90 dni w celu rozwiązania wszystkich niezgodności. Tam, gdzie to konieczne, Philips dostosowuje ten czas do potrzeb określonej sprawy. Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual odpowiedzialności. To proces dotąd niespotykany, kształtujący samoregulacje jako rezultat kompromisu między administracją rządową a organizacjami pozarządowymi. Samoregulacje są wynikiem fali deregulacji, jako procesu administracyjnego, ale również szerszego zjawiska społecznego i politycznego. Na fakt, że deregulacja jest „na fali”, zwrócił uwagę również Zygmunt Bauman2, polski filozof i socjolog. Szukając głębszych przyczyn tego zjawiska, pisał, że z deregulacją jest związana niechęć możnych do tego, aby być regulowanym. Nie życzą sobie, żeby ograniczano ich swobodę ruchu. Dotyczy to również korporacji. O nieuchronności ruchów deregulacyjnych świadczy ważna obserwacja Baumana, który twierdzi, że ludzie władzy nie są już zainteresowani regulowaniem zachowań innych. Jego zdaniem, możni pozbywają się ciężaru nadzorowania i obsługi ładu. Stąd jest on przerzucany na przedsiębiorstwa, które zostały zmuszone do określenia własnych ram odpowiedzialności. Tutaj również wystąpił proces pozbywania się, jak określa to Bauman, „co bardziej kłopotliwych” form odpowiedzialności. Jego zdaniem, obecnie znajdujemy się w miejscu „wielkiego odangażowania”, w czasach prędkości i przyspieszenia, zawężania i skracania zobowiązań, w czasach elastyczności, redukcji zatrudnienia i cedowania odpowiedzialności w postaci outsourcingu. Nierzadko jednak granice odpowiedzialności mają charakter etyczny. Określanie ich wymaga czasu, rozmowy i wdrażania aż do momentu, w którym staną się uznanym etosem prowadzenia działalności gospodarczej, pozwalającym na określanie, rozumienie i branie odpowiedzialności za wpływ oddziaływania przedsiębiorstw. # 1. Dieter Birnbacher, Odpowiedzialność za przyszłe pokolenia, Oficyna Naukowa, Warszawa 1999. 2. Zygmunt Bauman, Wspólnota. W poszukiwaniu bezpieczeństwa w niepewnym świecie, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2008. Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 7 Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw Lidia Zakrzewska, ICAN Institute Zarządzanie rozbudowanym i wielopoziomowym łańcuchem dostaw w obszarze zrównoważonego rozwoju warto wpisać w strategię firmy. Wycinkowe podejście, bez strukturalnych zmian, może zniwelować uzyskane cząstkowo korzyści społeczne i środowiskowe. Przykład firmy Esquel, znanego producenta koszul, pokazuje, co się dzieje, kiedy menedżerowie myślą kompleksowo. 8 Samobójstwa pracowników Foxconn, jednego z głównych chińskich dostawców firmy Apple, w 2009 roku zmusiły koncern do zdjęcia zasłony z tego ogniwa łańcucha dostaw. Apple musiał odpierać zarzuty, że wyzyskuje pracowników. Inny głośny skandal dotyczący toksycznych płyt gipsowo-kartonowych zakończył się złożeniem zbiorowych pozwów sądowych. Importowany do Stanów Zjednoczonych szkodliwy produkt nie zawierał bowiem żadnej łatwo dostępnej informacji na temat pochodzenia, poza stemplem „Made in China”. Pochodzenie ma znaczenie Coraz częściej klienci i konsumenci pytają o pochodzenie towaru. Gdzie, jak, z czego i przez kogo został wyprodukowany ma kapitalne znaczenie przy decyzjach zakupowych. Konsumenci, urzędy państwowe i przedsiębiorstwa domagają się szczegółowych Technologie pomocne w zarządzaniu Globalne organizacje zaczynają używać najnowszych technologii do informowania rynku o proweniencji swoich produktów. Dzieje się tak z powodu bardziej stanowczych żądań opinii publicznej, która chce wiedzieć, czy na przykład warunki w przedsiębiorstwie nie zagrażają życiu albo czy do produkcji danego towaru nie były wykorzystywane dzieci. Organizacje, etykietując wyroby, które sprzedają pod swoją marką, zamieszczają coraz więcej szczegółów z łańcucha dostaw. Za sprawą mikroskopijnych urządzeń elektronicznych, markerów genetycznych (w przypadku produktów rolnych) oraz nowej generacji kodów kreskowych, które można odczytać za pomocą zwykłego telefonu komórkowego, metkowanie towarów kompletnie się przeobraziło. Gdy połączymy te wynalazki z zasięgiem internetu Klienci i konsumenci pytają o pochodzenie towaru. Gdzie, jak, z czego i przez kogo został wyprodukowany ma kapitalne znaczenie przy decyzjach zakupowych. informacji na temat systemów i źródeł dostaw, co wynika z ich zainteresowania takimi kwestiami, jak: jakość, bezpieczeństwo, etyczny i sprawiedliwy biznes oraz oddziaływanie firmy na środowisko. Przedsiębiorstwa nie zostają wobec takich postaw obojętne, bo tracą pozycję konkurencyjną i pieniądze. Liderzy rynkowi przyglądają się wewnętrznym procesom i procesom dostawców, szukając elementów, które mogą poprawić w łańcuchach dostaw, by spełnić oczekiwania świadomych konsumentów, klientów i kontrahentów. 10 i dosłownie nieograniczonymi możliwościami magazynowania danych, okaże się, że przedsiębiorstwa mogą dziś sięgnąć po bardziej wyrafinowane metody śledzenia – i ujawniania – produkcyjnych losów swoich wyrobów. Dodatkowo wszechobecność różnych przenośnych urządzeń powoduje, że konsumenci mogą zajrzeć do „internetowego katalogu rzeczowego”, żeby uzyskać informacje o pochodzeniu towaru nie tylko na poziomie kategorii lub rodzaju produktów, ale również na poziomie pojedynczego wyrobu. Dwuwymiarowe kody kreskowe nowej generacji automatycznie kierują przenośne czytniki do danych dotyczących zapasów produktu i danych logistycznych. Dzięki nowoczesnym etykietom konsumenci mogą również uzyskać dostęp do odpowiednich stron internetowych, zawierających mapy łańcuchów dostaw (zawierają dane na temat lokalizacji i inne informacje dotyczące upraw i hodowli, produkcji, dystrybucji, a także innych procesów ważnych dla wytwarzania produktów), bezpośredni przekaz wideo z hal fabrycznych oraz szczegółowe opisy certyfikatów środowiskowych i etycznych, jakie dany produkt posiada. Na przykład firma Asda, brytyjska filia sieci Walmart, zamieszcza na witrynie internetowej transmisje online z kamer zamontowanych w fabrykach kilkorga swoich dostawców artykułów spożywczych i odzieżowych. Anvil ma system TrackMyT.com, przy użyciu którego upublicznia multimedialne informacje na temat procesu powstawania swoich produktów. Szwajcarska firma tekstylna Switcher opatruje każdy swój produkt specjalnym kodem. Po wpisaniu go na stronie Respect-code.org konsumenci uzyskują informacje na temat firm i zakładów produkcyjnych należących do łańcucha dostaw Switchera, a także na temat certyfikatów ISO serii 14000 (normy dotyczące zarządzania środowiskowego). Udostępnianie klientom kodów do elektronicznej weryfikacji produktów to całkiem prosty sposób na to, by uczynić łańcuch dostaw przejrzystym. W tej sytuacji głównym problemem jest tylko to, jak dużo danych należy podać do publicznej wiadomości i jaki powinien być poziom ich szczegółowości. Wygrany-wygrany Choć oczekiwania konsumentów dotyczą wszystkich ogniw łańcucha dostaw, firmy zarządzają nim wycinkowo. Na przykład żądają, aby dostawcy zaopatrywali się w bardziej ekologiczne materiały i modyfikują własne działania przez zastosowanie recyklingu, energooszczędnych urządzeń i tym podobnych rozwiązań. Choć każde z tych posunięć wydaje się sensowne, w ogólnym rozrachunku może wywołać negatywne skutki, na przykład wzrost kosztów finansowych, społecznych i ekologicznych, które en bloc zniwelują wszelkie spodziewane korzyści. Dlatego, zamiast wycinkowych zmian, warto zastanowić się nad wdrożeniem zmian strukturalnych, bo efekty mogą być nadspodziewanie korzystne dla wszystkich uczestników łańcucha. Strukturalne zmiany w firmie Esquel Esquel z Hongkongu może być przykładem firmy, której się udało zbudować łańcuch dostaw od nowa i jeszcze na tym zarobić. Na początku XXI wieku ten czołowy producent eleganckich koszul bawełnianych znalazł się w kłopotliwym położeniu. Otóż dwaj kontrahenci z sektora odzieżowego i handlu detalicznego – Nike i Marks & Spencer – zaczęli interesować się zaangażowaniem Esquel w sprawy środowiska naturalnego i lokalnych społeczności. Menedżerowie producenta koszul nie byli tym zaskoczeni, bo podobne sygnały docierały do nich od innych odbiorców. Kierownictwo Esquel – mimo że chciało zintensyfikować i tak już spore zaangażowanie firmy na rzecz środowiska naturalnego i lokalnej społeczności – zdawało sobie sprawę, że nie może zażądać od farmerów (dostawców długich, wartościowych włókien bawełnianych), żeby ograniczyli zużycie wody, nawozów i pestycydów. Tego rodzaju nakaz mógłby doprowadzić do ruiny plantatorów i całe wioski. Jak doprowadzić do zmian w całej długości łańcucha dostaw? Peter Senge – założyciel Society for Organizational Learning, pracownik naukowy MIT Sloan School of Management oraz autor książek Piąta dyscyplina i The Necessary Revolution: Po pierwsze, trzeba skupić się na charakterze relacji wewnątrz łańcucha. W większości łańcuchów dostaw 90% relacji ma nadal charakter transakcyjny. Każdy duży producent lub duża sieć detaliczna naciska na dostawców z początkowego odcinka łańcucha, by obniżyli koszty. W relacjach z dostawcami brakuje zaufania i zdolności do tworzenia innowacji wspólnymi siłami. Ta sytuacja musi się zmienić i tak już zaczyna się dziać. Po drugie, trzeba nauczyć się współpracować z organizacjami pozarządowymi i innymi niekomercyjnymi podmiotami. Mogą one udostępnić źródła specjalistycznej wiedzy, której zasobów nie da się wypracować szybko własnymi siłami. Klasycznym przykładem jest gospodarowanie zasobami wody. Kilka lat temu Coca-Cola postanowiła zmniejszyć ilość wody zużywanej do wyprodukowania 1 litra coli z ponad 3 do 2,5 litra. Nie wzięła jednak pod uwagę ponad 200 litrów wody potrzebnej do wyprodukowania cukru zawartego w tym napoju. Firma zdała sobie z tego sprawę dzięki współpracy z organizacją World Wildlife Fund, która umiała zmierzyć ślad wodny, jaki pozostawiał łańcuch wartości Coca-Coli. Dziś firma widzi różnicę między kropelkowym a zalewowym nawadnianiem pól trzciny cukrowej. Wszystkie te wyzwania wymagają udziału przywódców. Mówiąc „przywódców”, nie mam jednak na myśli wyłącznie prezesów ani szefów komórek organizacyjnych, pionów czy oddziałów. Nie da się korzystać wyłącznie ze „zrównoważonych” dostaw – co jest celem firmy Unilever na 2020 rok – bez udziału wielu tysięcy ludzi na całym świecie. Muszą pojawić się innowacje techniczne, zarządcze, procesowe i kulturowe. Ludzie, którzy je tworzą, są zaś z definicji liderami, choć większość z nich nie sprawuje wyższych funkcji kierowniczych. Przecież łacińskie słowo lead (przewodzić) znaczy po prostu „przestępować próg”. Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 11 Większość bawełny pozyskiwanej przez Esquel pochodziła bowiem z położonego w północno-zachodnich Chinach suchego regionu Sinciang, w którym wodę czerpano z podziemnych źródeł. Nawadnianie pól w Sinciang od wieków polegało na ich okresowym zalewaniu. Była to metoda nieefektywna, a w dodatku sprzyjająca wylęganiu się insektów i chorób. W tej sytuacji intensywne stosowanie pestycydów stawało się koniecznością. Przestawienie się na uprawy organiczne mogło spowodować, że wielkość zbiorów bawełny spadłaby aż o 50%. Wprawdzie rosnący popyt na bawełnę organiczną prawdopodobnie doprowadziłby do wzrostu cen surowca, ale firma Esquel nie mogła oczekiwać, że wzrosną na tyle, aby zrekompensować plantatorom spadek wydajności upraw. Firmy odzieżowe i sieci handlu detalicznego oznajmiły kategorycznie, że nie zamierzają płacić dużej nadwyżki cenowej za ubrania wyrabiane z bawełny organicznej. Sprawę komplikował dodatkowo fakt, że bawełna organiczna ma inne właściwości fizyczne i słabsze włókna niż bawełna uprawiana metodą konwencjonalną. Surowiec potrzebowałby więc dodatkowej obróbki, w toku której powstawałyby większe ilości odpadów, oraz trzeba by zastosować droższe i znacznie bardziej niebezpieczne dla środowiska chemikalia i barwniki. To wszystko podniosłoby koszty i zniwelowało do pewnego stopnia „zielone” korzyści, jakie dają uprawy organiczne. Sytuacja wydawała się patowa. Co zrobiła firma Esquel, aby produkować koszule zaspokajające wymagania klientów, przestrzegając przy tym zasad społecznej i ekologicznej odpowiedzialności biznesu, ale nie rezygnując z utrzymania odpowiedniego poziomu zyskowności? Na początek umożliwiła niezależnym plantatorom i własnym farmom w prowincji Sinciang wypróbowanie ekologicznych metod upraw bawełny. Pomogła im, między innymi, zainstalować systemy nawadniania kroplowego, gwarantujące mniejsze zużycie wody, oraz wdrożyć naturalne metody ograniczania pestycydów i programy nakierowane na ograniczenie ryzyka rozprzestrzeniania się chorób, jak choćby uprawianie odpornych odmian. Poza tym z nowych odmian bawełny można było uzyskać mocniejsze włókna, dzięki czemu podczas produkcji tkanin powstawało mniej odpadów niż przy zwykłej bawełnie. Esquel wprowadziła również nowe techniki zbiorów. Przedtem Sposobem na to, aby złagodzić sprzeczności wewnątrz łańcuchów dostaw, jest traktowanie zrównoważonego rozwoju jako integralnego elementu systemu operacyjnego. 12 farmerzy używali środków chemicznych, które pozbawiały rośliny liści, ułatwiając maszynom zbiór plonów. Firma zaproponowała plantatorom, żeby zbierali bawełnę ręcznie. Choć taka metoda wymaga na początku więcej pracy, plony są jednak lepiej oczyszczone, nie trzeba na późniejszym etapie usuwać brudu i zanieczyszczeń, co znacznie ogranicza straty. Dodatkowo firma nadała biznesowym relacjom z niezależnymi farmerami bardziej partnerski charakter. Nawiązała współpracę z bankiem Standard Chartered, aby umożliwić im otrzymywanie mikrokredytów i inwestowanie w nowe metody upraw. Żeby ograniczyć ryzyko, jakie towarzyszy działalności rolniczej, zaczęła kontraktować dostawy bawełny już podczas siewu, gwarantując farmerom wyższą cenę skupu, spośród dwóch obowiązujących w okresie żniw – minimalnej, określonej przez spółkę, i dominującej na rynku (prevailing market price). W efekcie tych inicjatyw wydajność upraw organicznych w Sinciang, realizowanych na potrzeby Esquel, pomiędzy rokiem 2005 a 2007 wzrosła ponad 100%. Obecnie uprawy organiczne z tego rejonu charakteryzują się największą wydajnością ze wszystkich upraw bawełny w Chinach. Od 2005 roku przychody plantatorów bawełny wzrosły o 30%. Przy okazji, w dobie raptownego wzrostu globalnego popytu na bawełnę organiczną, firma Esquel zapewniła sobie źródło pewnych i pokaźnych dostaw. Nadto Esquel podjęła wiele inicjatyw edukacyjnych skierowanych do społeczności wiejskich. Za pośrednictwem Esquel-Y.L. Yang Foundation, finansuje remonty rozsypujących się budynków szkolnych w prowincji i wyposaża tamtejsze społeczności w małe biblioteki. Pieniądze zapewniają tysiącom dzieci wsparcie finansowe, pozwalające opłacić korepetycje, podręczniki i inne podstawowe potrzeby. Esquel stworzyła też Eco-mobile Lab, czyli objazdową placówkę edukacyjną, która krzewi praktyczne umiejętności – jak sadzenie drzew – na tak zwanej głębokiej prowincji. Mobilne laboratorium edukacyjne rozpoczęło działalności w 2004 roku, od tego czasu dotarło do 146 szkół oraz ponad 138 tysięcy uczniów i nauczycieli, a także zainicjowało posadzenie ponad 22 tysięcy drzew. Firma udoskonaliła również własny system produkcji. Stworzyła nowe procesy mycia, odziarniania i przędzenia organicznego włókna bawełnianego. Opracowała recepturę barwników zawierających mniej szkodliwe chemikalia niż te, których używa się do barwienia zwykłego włókna bawełnianego, i ograniczyła wykorzystanie innych środków chemicznych w fazie produkcji tkanin. Jak wskazuje powyższy przykład, jedynym sposobem na pogodzenie różnych dążeń lub złagodzenie sprzeczności wewnątrz łańcuchów dostaw, jest traktowanie zrównoważonego rozwoju jako integralnego elementu systemu operacyjnego. Firmy powinny rozważać to zagadnienie na równi z takimi kwestiami, jak: zapasy, długość cyklu, jakość oraz koszty materiałów, produkcji i logistyki oraz koszty ludzkie. Kwestia zrównoważonego rozwoju przestała przecież być, jak pokazują przykłady wielu organizacji, sprawą drugorzędną. Nabrała strategicznego charakteru, dlatego powinna leżeć w gestii menedżerów odpowiedzialnych za łańcuch dostaw. Warto, aby traktowali ją równie poważnie jak problemy kosztów, jakości, szybkości działania i niezawodności. Menedżerowie, szukając przełomowych rozwiązań i próbując zminimalizować ryzyko, będą mogli przy okazji zaangażować w te działania cały łańcuch dostaw. Firmy decydujące się na takie całościowe podejście mają szanse wyprzedzić tych konkurentów, którzy traktują każde ogniwo łańcucha osobno. Właśnie tak, jak zrobiło to kierownictwo Esquel,uzyskując zaskakująco dobre efekty. Zrównoważone łańcuchy dostaw w polskich realiach Jak na tle globalnym wygląda zarządzanie łańcuchami dostaw w polskich realiach? Z jednej strony na rynku działają tysiące firm, które ten proces utożsamiają z tradycyjnie pojmowaną logistyką. Z drugiej zaś istnieje wielu liderów, którzy w obszarze łańcucha dostaw stosują innowacyjne rozwiązania, uznawane za najlepsze praktyki biznesowe. Badania prowadzone przez Katedrę Logistyki SGH pokazały, że w Polsce jest więcej dobrych praktyk zarządzania łańcuchami dostaw niż w innych krajach europejskich. Standardowe, dobre rozwiązania w dziedzinie zakupów, produkcji czy dystrybucji trafiały u nas na podatny grunt. Dzięki przedsiębiorczości polskich menedżerów i pracowników – udało się je przeszczepić oraz wprowadzić w nich innowacyjne zmiany. Przykładem może być montownia samochodów małolitrażowych Fiat w Tychach. Połączono tam najlepsze rozwiązania włoskiego koncernu w zakresie robotyki z innowacjami polskich pracowników, które zostały wsparte efektywnym łańcuchem dostaw. W efekcie polski zakład stał się najbardziej produktywną montownią w światowej sieci Fiata. Dziś do Tychów przyjeżdżają „po nauki” specjaliści z całego świata, w tym m.in. z zakładów Chryslera w USA. Natomiast barierą w rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw w Polsce jest brak wzajemnego zaufania i otwarcia na wymianę informacji, co niekorzystnie rzutuje na kształtowanie wzajemnych relacji między podmiotami. Duży wpływ na taką sytuację miała pogarszająca się w ostatnich latach koniunktura gospodarcza. Zbyt często też na styku firm – ogniw łańcucha dostaw – zaczęli pojawiać się handlowcy zorientowani z jednej strony na wzrost sprzedaży i przychodów, z drugiej – na redukcję kosztów. Taka sytuacja prowadzi do powrotu do najgorszych praktyk w zakresie wzajemnych relacji firm, do szukania doraźnych korzyści i negocjacji prowadzonych według zasady wygrany-przegrany (win-lose). A to stoi w sprzeczności z założeniami otwartej partnerskiej współpracy w ramach łańcucha dostaw, która umożliwia realizację korzystnych dla obydwu stron kompromisowych strategii biznesowych. # Opracowała: Lidia Zakrzewska na podstawie: „»Zielony« łańcuch dostaw”, Steven Prokesch, HBRP marzec 2011 „Przejrzysty łańcuch dostaw”, Steve New, HBRP marzec 2011 „Nie majsterkuj przy swoim łańcuchu dostaw. Zaprojektuj go od nowa”, Hau L. Lee, HBRP marzec 2011 „Zrównoważone łańcuchy dostaw w polskich realiach”, Krzysztof Rutkowski, HBRP marzec 2011 Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 13 Audyt przestrzegania normy SA8000 Katarzyna Rózicka, Marcelina Cieślak, Pracodawcy RP Certyfikat poświadczający działalność zgodną ze standardami etycznego biznesu i odpowiedzialności wobec interesariuszy podnosi prestiż organizacji i jej pozycję konkurencyjną. Międzynarodowym standardem w zakresie CSR jest norma SA8000. Ciągłe informowanie klientów i kontrahentów, że organizacja postępuje zgodnie z zasadami odpowiedzialnego biznesu, może być uciążliwe, kosztowne i nieefektywne. Po pierwsze, nie wszyscy chcą słuchać lub czytać takie komunikaty, po drugie, kampanie PR są drogie. Sprawę może rozwiązać odpowiedni dokument, który poświadczy zainteresowanym, że mają do czynienia z przedsiębiorstwem o wysokich standardach działania w zgodzie ze środowiskiem, społecznością, wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami. Tym dokumentem jest certyfikat międzynarodowy normy SA8000. Czym jest norma SA8000, jak przygotować organizację do jej wdrożenia, kto może przeprowadzić proces certyfikacyjny? 14 Norma SA8000 jest stosunkowo uniwersalna, dzięki czemu można ją wdrażać w wielu firmach o różnych formach organizacyjnych. Procesy certyfikacji są prowadzone w przedsiębiorstwach, które się na nią zdecydowały, oraz u ich podwykonawców i dostawców, niezależnie od branży oraz kraju, na terenie którego wszystkie badane podmioty prowadzą działalność. Certyfikacja nie ogranicza się tylko do przeprowadzenia audytu w firmie. Ten jest tylko jednym z elementów całego procesu. Firma, która chce wdrożyć SA8000, powinna być świadoma, że audyt jest kilkustopniowy. Po pozytywnym zakończeniu organizacja otrzymuje stosowny dokument, który potwierdza, że spełnia wymagania normy. Certyfikat jest przyznawany na trzy lata, po upływie których organizacja musi ubiegać się o wznowienie dokumentu. Samo jego otrzymanie podnosi prestiż przedsiębiorstwa, ponieważ norma SA8000 jest jedynym certyfikowanym standardem społecznej odpowiedzialności biznesu, a lista organizacji, którym udało się spełnić wymagania, jest publiczna i dostępna na stronie internetowej Social Accountability International. Z drugiej strony organizacja jest wręcz zobligowana do upublicznienia takiej informacji. Etapy certyfikacji Aby przystąpić do certyfikacji SA8000 i wiążącego się z tym audytu, firma powinna przede wszystkim odpowiednio się przygotować. Świadomość zasad, które obejmuje norma, jest kluczową kwestią, ale zrozumienie elementów badania ułatwia cały proces. Audyt wdrożenia, a później również przestrzegania normy, składa się z dwóch etapów: • tzw. fact finding oraz wstępna wizyta (10–20% czasu przeznaczonego na badanie); • przeprowadzenie właściwego badania (80–90% czasu audytu). Pierwszy etap jest kluczowy dla powodzenia całego procesu, choć nie jest to formalna jego część. Wstępna wizyta w przedsiębiorstwie przed audytem ma na celu przede wszystkim zidentyfikowanie obszarów wysokiego ryzyka oraz czynników, które mają wpływ na zachorowania lub utratę zdrowia, np. toksyny, maszyny itp. Poza tym pierwsza wizyta pozwala stronom oszacować czas, jaki będzie potrzebny do przeprowadzenia badania, oraz ile osób będzie w to zaangażowanych. Kolejnym krokiem audytora jest przegląd dokumentów wewnętrznych organizacji, różnych obszarów jej polityki oraz procedur. Audytor musi pozyskać w tym czasie niezbędne dane, jak: liczba pracowników, podział zatrudnionych ze względu na płeć, wiek itp., informacje o nadgodzinach, zestawienie wynagrodzeń. Na tym etapie prowadzony jest również, w podstawowym zakresie, przegląd systemu zarządzania. Interesujące może okazać się też spotkanie z tzw. interesariuszami firmy, np. przedstawicielami organizacji pozarządowych czy administracji publicznej, które daje szanse na pozyskanie opinii o firmie z jej otoczenia. Drugi etap to właściwa część audytu. Teraz weryfikowane są dokumenty, odbywają się wywiady z pracownikami i kadrą kierowniczą, zbierane i sprawdzane są informacje na temat przestrzegania skodyfikowanych i dostępnych każdemu norm SA8000. Wszystkie dane są spisywane, a ewentualne nieprawidłowości czy odchylenia od standardów zostają dokładnie przeanalizowane i przedstawione odpowiedzialnym osobom. Audytorzy zawsze wskazują sposoby naprawienia wykrytych niezgodności. Badanie kończy się podsumowującym spotkaniem, podczas którego omawiane są kluczowe wyniki audytu. Efekty Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 15 audytu znajdują też swoje materialne odzwierciedlenie w postaci raportu. Kompetencje audytora Katarzyna Rózicka, dyrektor Departamentu Dialogu Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej, koordynator projektu Marcelina Cieślak, starszy specjalista ds. CSR, Pracodawcy RP Audyt normy SA8000 może przeprowadzić wyłącznie firma, która posiada do tego akredytację i współpracuje z osobą legitymującą się ukończonym szkoleniem na poziomie podstawowym i zaawansowanym, uprawniającym do badania. Szkolenie prowadzone jest przez właściciela standardu – organizację Social Accountability International – i odbywa się każdego roku w wielu lokalizacjach na całym świecie. W większości osoby, które decydują się na udział w szkoleniu, mają już doświadczenie w prowadzeniu audytów z innych norm, np. z ISO 19011. Weryfikacja firmy pod kątem przestrzegania praw człowieka jest dość skomplikowana, ponieważ oprócz zestawu wskaźników audytor musi również zwracać uwagę na kwestie trudne do sprawdzenia, np. relacje między podwładnymi a kierownikami departamentów w organizacji. Stąd niezwykle ważne jest zachowanie odpowiedniej postawy podczas badania, posiadanie kluczowych umiejętności i wiedzy, na przykład branżowej. Ponadto na audytora wywierana jest z różnych stron presja, która może zakłócić proces weryfikacji. Firma audytorska, której zlecono wykonanie audytu, chce, aby zleceniodawca był zadowolony, a zleceniodawcą przecież jest badana organizacja. Choć ten fakt sam w sobie może rodzić konflikt interesów, mimo to audytor powinien dążyć do najwyższego stopnia obiektywizmu. W trakcie weryfikacji normy SA8000 audytor przeprowadza wywiady indywidualne lub fokusowe z wybranymi pracownikami. Dzięki nim ma szansę dowiedzieć się czegoś, o czym w oficjalnych dokumentach firmy brakuje informacji. Brak zgodności z SA8000 i co dalej? W trakcie audytu mogą zostać zidentyfikowane nieprawidłowości w przestrzeganiu normy SA8000. Na przykład audytor, weryfikując obszar SA8000 „Praca przymusowa”, będzie sprawdzał umowy pracowników i ochrony, zestawienie wynagrodzeń i nadgodzin, przeprowadzi wywiady z pracownikami, kierownikami, przedstawicielami organizacji pozarządowych lub związków zawodowych oraz pracownikami ochrony. Ponadto sprawdzi procedury i metody rekrutacji, zasady współpracy z agencją zatrudnienia oraz warunki składania wypowiedzeń lub zwolnień. W tym przypadku nieprawidłowości mogą być następujące: przetrzymywanie dokumentów pracowników; brak kopii umowy zatrudnienia na użytek zatrudnionych; przetrzymywanie pierwszego wynagrodzenia pracownika jako tzw. depozytu; zmuszanie zatrudnionych do płacenia za szkolenia zawodowe. W takiej sytuacji audytor musi ocenić, czy naruszenie jest poważne, czy to tylko drobne uchybienie wobec zasad SA8000. O tym, że nieprawidłowość jest poważna, mogą świadczyć następujące czynniki: nie istnieje lub jest wadliwy proces odpowiadający za zgodność z SA8000; występuje wysokie ryzyko zagrożenia bezpieczeństwa pracowników; brak kontroli zgodności działań z normą. Z kolei drobna nieprawidłowość to taka, która: nie jest problemem systemowym; jest wyjątkiem, a pozostałe wymogi są spełnione. Jest jeszcze Cykliczność powtarzania audytu Audyt certyfikacyjny Obejmujący wszystkie elementy normy SA8000 co 6 miesięcy przez 3 lata Audyt kontrolny Źródło: SAI 16 Niezapowiedziany audyt kontrolny Audyt kontrolny Audyt kontrolny Audyt kontrolny Audyt recertyfikacyjny po 3 latach trzecia ewentualność – stan, który nie jest sprzeczny z normą i nie stanowi na daną chwilę zagrożenia, ale w sprzyjających dla siebie warunkach może stać się groźny. Wówczas audytor może go poddać stałemu monitoringowi i oznaczy jako tzw. obserwowany. O tym, czy doszło do nieprawidłowości, czy nie, audytor decyduje na podstawie kilku wytycznych: spełnienia wymagań normy SA8000, regulacji w prawie i międzynarodowych standardach, wiedzy o danej branży, własnego doświadczenia. Jeżeli audytor uzna, że w badanej firmie wystąpiły tylko drobne nieprawidłowości, jeśli istnieje plan naprawczy dający szansę, że sytuacja się poprawi lub działania służące do wyeliminowania nieprawidłowości są już wdrożone, może ona otrzymać lub (jeśli to kolejny audyt potwierdzający) podtrzymać certyfikat przestrzegania SA8000. Jest kilka obszarów SA8000, kiedy uzyskanie certyfikatu nie jest możliwe bez usunięcia nieprawidłowości. Są to: godziny pracy, dyskryminacja, kontrola dostawców, wynagrodzenia. Warto pamiętać, że nieprawidłowości wskazane w trakcie audytu to tak naprawdę szansa do poprawy. Samo badanie jest doskonałym narzędziem, które pozwala identyfikować słabe strony w systemie zarządzania, których koszty ponosi właśnie przedsiębiorstwo. O zgodnych działaniach i nieprawidłowościach audytorzy każdorazowo informują osobę zarządzającą przedsiębiorstwem. Takie robocze spotkania, podsumowujące każdy etap audytu, powinny się odbywać codziennie. W przypadku wystąpienia nieprawidłowości powinni wspólnie z przedstawicielami firmy przygotować szybko plan naprawczy. Duże spotkanie przewidziane jest na koniec całego procesu. Wtedy jest czas na przedstawienie Źródła pozyskiwania i sposoby weryfikacji informacji przez audytora Obserwacje (empiryczne) Wyniki i dokumenty (potwierdzone) Wywiady indywidualne i fokusowe (subiektywne) Źródło: SAI Proces audytowania SA8000 w przedsiębiorstwie przez audytora przygotowanie do audytu • skompletowanie zespołu audytującego • wyznaczenie celów audytu, zakresu, harmonogramu weryfikacja dokumentów • weryfikacja dokumentów wewnętrznych dot. systemu zarządzania firmą przygotowanie do wizyty w firmie • przygotowanie szczegółowego planu audytu • przygotowanie formularzy i innych dokumentów • uzgodnienie warunków audytu z firmą audytowaną przeprowadzenie audytu w firmie • organizacja spotkania otwierającego • omówienie procesu audytu, podziału ról • weryfikacja dokumentów, przeprowadzenie spotkań z personelem przygotowanie raportu z audytu • przygotowanie raportu • zatwierdzenie i przekazanie dokumentu zakończenie audytu i monitorowanie wdrażania zaleceń • podsumowanie audytu • spotkanie podsumowujące Źródło: SAI Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 17 Dziewięć obszarów certyfikowanych normą SA8000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 wniosków i zaleceń, przyznanie certyfikatu lub przedłużenie go. Kto to robi i ile kosztuje? Firmy, które decydują się na ubie›› W Polsce dotyczy głównie zatrudniania dzieci powy- ganie o certyfikat zgodności z norżej 16. roku życia, umożliwienia im edukacji i rozwoju. mą SA8000, powinny zwrócić się do akredytowanej przez SAI firPraca przymusowa my audytorskiej, która ma upraw›› Pracownik powinien mieć możliwość wypowiedzenia nienia do prowadzenia tego proceumowy; umowa powinna działać w dwie strony. su. Oceny zgodności z normą mogą ›› Zatrudnienie pracownika nie może opierać się dokonywać jedynie te organizana składaniu depozytów ani dokumentów tożsamości. cje, które uzyskały akredytację. Pełen wykaz audytorów widnieBezpieczeństwo i higiena pracy je na stronie Social Accountability ›› Zapewnienie pracownikom bezpiecznych Accrediatation Services. W Polsce warunków środowiska pracy. przeprowadzają go: Bureau Veritas, ›› Powołanie osoby odpowiedzialnej Det Norske Veritas, Intertek, SGS, za funkcjonowanie zgodnie z przepisami BHP. TUV Rheinland Group. ›› Zapobieganie potencjalnym przyczynom chorób Social Accountability Interoraz zagrożeń życia i zdrowia pracowników. national nie określa jednoznacznie kosztu audytu – zależy on Wolność zrzeszania się od takich czynników, jak: wiel›› Pracownicy powinni mieć wolność i swobodę kość organizacji, liczba zatrudw tworzeniu organizacji pracowniczych nionych, zakres działań, lokalizai przynależeniu do nich. cja. Ta kwestia może być również determinowana przez inne zmienDyskryminacja ne, np.: liczbę dni potrzebnych do ›› Nie może być różnic stosunku pracodawcy do prabadania, liczbę audytorów, któcowników ze względu na kwestie rasowe, religijne rzy będą potrzebni do przeprowai in. Wszyscy powinni być traktowani jednakowo. dzenia całego procesu. Część orgaKary dyscyplinarne nizacji decyduje się na działania ›› Pracownik nie może być poddawany karom cieleprzedaudytowe, które mogą gesnym i przymusom psychicznym ani agresji słownej. nerować dodatkowe koszty, a ich wysokość będzie zależała od stopGodziny pracy nia przygotowania organizacji ›› Tydzień pracy nie może przekraczać czasu do wdrożenia i spełnienia wymaokreślonego w Kodeksie pracy. gań SA8000. SAI wyszczególnia cztery podWynagrodzenie ›› Pracownik pracujący w pełnym wymiarze czasu musi stawowe typy kosztów, które wiążą się z procesem certyfikacji: otrzymywać wynagrodzenie stanowiące wysokość • odnoszące się do zweryfikowaprzynajmniej minimalnej krajowej płacy. nia zasad normy SA8000 w kon›› Stali pracownicy muszą być zatrudnieni tekście danej firmy tak, aby spełw oparciu o umowę o pracę. niała jej wymagania. Później Systemy zarządzania przedsiębiorstwo może podejmo›› Zdefiniowanie i wdrożenie systemów zarządzania wać działania związane z przeprozasobami ludzkimi. wadzeniem audytu; ›› Polityka społeczna; ciągłe doskonalenie; system • związane z przygotowaniem komunikacji społecznej; relacje z interesariuszami do audytu; wewnętrznymi i zewnętrznymi; dokumentowanie • uzależnione od samego audyzasad, sposobów realizacji i wyników; kontrola tu, który prowadzony jest przez dostawców i partnerów. akredytowaną firmę; Praca dzieci • dotyczące działań naprawczych, których celem jest zlikwidowanie ewentualnych, stwierdzonych niezgodności z wymaganiami normy. Dlaczego warto? Firma, która już wdroży normę SA8000 i będzie się ubiegać o certyfikację, może dostrzec szereg korzyści, które się z tym wiążą. Certyfikat przede wszystkim poświadcza interesariuszom, że organizacja nie tylko przestrzega prawa, ale także postępuje powyżej wymaganych minimów, że działa zgodnie z zasadami odpowiedzialnego biznesu i etyką w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oznacza to, że dobrowolnie nakłada na siebie dodatkowe zobowiązania, aby podnieść jakość działalności i jakość relacji z interesariuszami, co pośrednio przyczynia się do poprawy lub wzmocnienia wizerunku, czasem też pozycji konkurencyjnej. Drugą korzyścią jest fakt, że dokument, który wyznacza określone normy postępowania, po prostu ułatwia działanie zgodne z międzynarodowymi standardami, a co za tym idzie – minimalizuje ryzyko nieprawidłowości oraz potencjalne skutki błędów i idące za tym koszty. Poza tym, dzięki wyczuleniu organizacji na warunki zatrudnienia, pracownicy są lepiej zmotywowani do pracy i lojalności względem pracodawcy. Firma przyciąga w ten sposób osoby o wysokim poziomie umiejętności i kompetencji, tym samym wzmacniając swoją wartość i potencjał. I to jest następną korzyścią. Podsumowując, można powiedzieć, że dzięki wdrożeniu normy SA8000 powstaje nowa wartość w zarządzaniu łańcuchem dostaw w obszarze relacji wewnętrznych oraz z podwykonawcami i dostawcami. # ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Partnerzy projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw" zaangażowani w przygotowanie dodatku Lider projektu: Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej reprezentują ponad 7,5 tys. firm, zatrudniających 4 mln pracowników. Organizacja, która powstała w listopadzie 1989 roku, działa w obszarach związanych z rozwojem przedsiębiorczości, wzrostem gospodarczym kraju i kwestiami społecznymi, w tym dotyczącymi ubezpieczeń społecznych, rynku i prawa pracy. Pracodawcy RP podejmują inicjatywy na rzecz przedsiębiorczości, innowacyjności, wykorzystania nauki do potrzeb gospodarki, a także w obszarze stanowienia prawa. Są obecni w pracach Trójstronnej Komisji do spraw Społeczno-Gospodarczych. Od marca 2009 roku w ramach organizacji działa Centrum Monitoringu Legislacji – pierwsze w Polsce forum pozwalające śledzić proces legislacyjny oraz umożliwiające przedsiębiorcom wpływ na kształt i jakość stanowionego prawa (www.cml.pracodawcyrp. pl). Organizacja jest członkiem Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego (organu doradczego instytucji Unii Europejskiej). Prezydentem Pracodawców RP jest dr Andrzej Malinowski. Partnerzy projektu: ICAN Institute założony został w 1992 roku w Kanadzie jako Canadian International Management Institute, od 1997 roku prowadzi działalność również w Polsce. Ponadto jest wydawcą polskiej edycji Harvard Business Review, najbardziej prestiżowego magazynu poświęconego tematyce zarządzania. Harvard Business Review czytany jest przez menedżerów na całym świecie, od Stanów Zjednoczonych do Chin; publikowane w nim teksty dotyczą zagadnień i dylematów, z którymi zmagają się zarządzający zarówno w dużych, jak i średnich oraz małych firmach. ICAN Institute prowadzi również działalność Corporate Learning, obejmującą programy rozwojowe dla właścicieli firm, członków zarządów, menedżerów wysokiego i średniego szczebla, a także konferencje, seminaria, warsztaty i programy partnerskie. Crido Taxand – polska firma konsultingowa należącą do międzynarodowej sieci podatkowej Taxand. Na rynku usług doradczych działa od 2005 roku, do marca 2013 roku pod nazwą Accreo Taxand. Doradza międzynarodowym korporacjom, rodzimym firmom oraz przedsiębiorcom w zakresie podatków, pomocy publicznej oraz prawa. Zakres usług konsultingowych obejmuje również projekty z obszaru Business Consulting, CSR oraz efektywności energetycznej. W zależności od potrzeb klientów firma łączy kompetencje swoich ekspertów, którzy pracują w ramach interdyscyplinarnych zespołów. Crido Taxand skutecznie wspiera firmy i przedsiębiorców w rozwiązywaniu problemów, wskazując sposoby, które pomagają w budowaniu wartości dodanej dla ich biznesu. Jako jedyna firma doradcza w Polsce należy do międzynarodowej sieci Taxand. Dzięki temu wspiera klientów w planowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej zarówno w kraju, jak i za granicą. Zespół CSR Crido Taxand pomaga firmom w opracowywaniu kompleksowych strategii CSR. Specjalizuje się w budowaniu kultury etycznej organizacji oraz podnoszeniu zaangażowania pracowników dzięki poprawie efektywności komunikacji wewnętrznej. Wzmacnia wartość spółek na rynku dzięki raportowaniu danych pozafinansowych zgodnie z międzynarodowymi standardami GRI oraz raportowaniu zintegrowanemu. W zakresie usług Crido Taxand znajduje się również budowanie relacji z kluczowymi interesariuszami za pomocą procesu dialogu, programów zaangażowania społecznego, wolontariatu pracowniczego i analizy pozafinansowych czynników ryzyka w łańcuchu dostaw. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prawa człowieka na licencji Etyczny biznes to taki, który poza zyskiem dostrzega ludzi, którzy go wypracowują, oraz otoczenie, dzięki któremu może funkcjonować, i bierze na siebie odpowiedzialność za wpływ, jaki jego działalność na nich wywiera. Uwzględnia interesy i potrzeby swoich pracowników oraz kontrahentów, wkalkulowując je w koszty prowadzenia działalności. W Polsce demokratyzacja życia politycznego i społecznego, która była konsekwencją przełomu roku 1989, pozwoliła na pełną akceptację międzynarodowych regulacji w dziedzinie ochrony praw człowieka, między innymi w miejscu pracy. Efektem tych zmian było ratyfikowanie wielu umów oraz przyjęcie międzynarodowych procedur kontrolnych. Doug DeRuisseau – dyrektor „Of Field Services”, organizacji Social Accountability International będącej właścicielem SA8000 – opowiada o międzynarodowym standardzie Social Accountability 8000, który ubiera obowiązki przedsiębiorców wobec zatrudnionych w ramy przepisów i zaleceń. Rozmawiają Katarzyna Rózicka i Robert Sroka 20 Robert Sroka: Kto założył SAI i czym właściwie jest SA8000? Doug DeRuisseau, Director Of Field Services organizacji Social Accountability International. W SAI podjął pracę w 1997 roku jako freelancer. Zajmował się przestrzeganiem jakości (ISO 9001), współpracując z wiodącą organizacją certyfikującą. Twórca szkoleń i trener audytorów z zakresu technik i wymagań audytu na całym świecie, audytor akredytujący w SAI. Doświadczenie zdobywał głównie w Azji i na Dalekim Wschodzie. Wcześniej był trenerem, odpowiedzialnym za prowadzenie szkoleń z zakresu technik i wymagań audytu na całym świecie. Doug DeRuisseau: Social Accountability International to organizacja stworzona w 1997 roku do promowania i wspierania praw człowieka w miejscu pracy. Założyła ją Alice Tepper Marlin, która jest prezydentem i CEO całej organizacji. SAI (pierwotna nazwa CEPAA – Council on Economic Priorities Accreditation Agency) ma siedzibę w Nowym Jorku. Razem z przedstawicielami organizacji pozarządowych i biznesu stworzyła standard SA8000, który bazuje na konwencjach i deklaracjach Narodów Zjednoczonych, Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) oraz na systemach zarządzania ISO. Celem standardu SA8000, poza stworzeniem przyzwoitych warunków pracy, jest wypracowanie odpowiedniego poziomu zarządzania zasobami ludzkimi na całym świecie. SAI, jako właściciel normy, świadczy ważne usługi, które pozwalają budować jej potencjał. Zawiera umowy z Social Accountability Accreditation Services (SAAS), żeby nadawać akredytacje firmom audytorskim, a później weryfikować ich postępowanie z zapisami zawartymi w standardzie. Robert Sroka: Organizacje międzynarodowe, Unia Europejska od dawna kładą duży nacisk na prawa człowieka. Czy SAI utożsamia się całkowicie z tym myśleniem? Prawa człowieka wynikają z konkretnych konwencji MOP. Konwencje poruszające takie tematy, jak: praca dzieci, praca przymusowa, wolności zrzeszania się, praca w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenia itd., zostały zaadaptowane nie tylko w dokumentach SAI, ale również przez większość firm, które stworzyły własne kodeksy postępowania czy kodeksy etyczne. Konwencje przecież zostały po to stworzone, żeby poprawiać środowiska pracy, żeby pracownicy 22 byli traktowani dobrze, sprawiedliwie i z szacunkiem. Dziś konwencje są znane właściwie w każdej firmie i każdej korporacji na świecie, bo firmy przykładają coraz większą wagę do warunków socjalnych pracowników zatrudnionych w poszczególnych łańcuchach dostaw. Również społeczeństwa są coraz bardziej świadome warunków, w jakich muszą pracować ludzie, żeby na przykład ceny detaliczne produktów były utrzymywane na niskim poziomie. Cały problem przecież jest globalny, napędzany właśnie przez konsumentów, i tak naprawdę sprowadza się do pieniędzy. Przedsiębiorstwa, chcąc spełnić ich oczekiwania odnoście ceny i jakości produktów, stosują presję na swoich pracownikach, redukują czas pracy, żeby ponosić jak najmniejsze koszty. Z całym szacunkiem dla kupujących, ale dopóki nie zaangażują się we współpracę z dostawcami, te kwestie nie zostaną rozwiązane. Kluczem jest nauczenie firm identyfikacji źródeł swoich problemów, utworzenie systemu komunikacji z pracownikami, którzy są najmocniejszym ogniwem funkcjonowania przedsiębiorstwa. To przeważnie pracownik wie wszystko o firmie, o problemach w niej występujących, jej słabych stronach. Robert Sroka: Standard SAI poprzez normy mocno chroni prawa człowieka, ale nie tylko. Czy same przedsiębiorstwa widzą korzyści z wdrożenia SA8000? Mam nadzieję, że tak, bo jednymi z największych korzyści wprowadzenia tego standardu są zwiększenie lojalności pracowników, zmniejszenie wskaźnika rotacji oraz zwrot z wysiłku włożonego przez firmę we wdrożenie systemu. Naszym założeniem nie jest bowiem wyłącznie ochrona praw pracowników. Chcemy również przyczyniać się do poprawy efektywności i zrównoważonego rozwoju firm. Ostatecznie staramy się również o zatarcie przepaści między pracownikami a menedżerami, która w różnym stopniu istnieje w poszczególnych krajach. Uważam, że to są właśnie czynniki, które są ważne dla firm decydujących się na wspieranie i wdrażanie normy SA8000. Nie chodzi wyłącznie o wzrost zysków, który często podawany jest jako jeden z czynników, lecz również o kwestie etyczne i podstawy fair play i sprawiedliwości. Być może, innymi powodami dla decyzji o wdrożeniu są presja konsumentów, wyniki analizy ryzyka w kwestii poniesienia ewentualnej szkody wizerunkowej albo obawy bycia uczestnikiem takiej tragedii, jaka ostatnio miały miejsce w Pakistanie (przyp. red.: 18 ofiar katastrofy w Lahaur we wschodnim Pakistanie, gdzie w wyniku wybuchu gazu zawaliła się trzykondygnacyjna fabryka; budynek był postawiony nielegalnie) czy Bangladeszu (przyp. red.: 450 osób zginęło, a 149 zostało uznanych za zaginione po zawaleniu się budynku w fabryce odzieży). Jednak po pewnym czasie przedsiębiorstwa muszą dostrzegać również kwestie dotyczące własnych kadr. Sumując, sądzę, że jest bardzo dużo przyczyn, dla których firmy decydują się na podążanie tą drogą. Część dotyczy ochrony marki, część chęci umocnienia pozycji i konkurencyjności na rynku, ale później dochodzą inne sprawy. Robert Sroka: Jak firmy, które mają różne problemy, bo funkcjonują w innych branżach, zatrudniają niewielu lub odwrotnie – bardzo dużo pracowników, wdrażają normę, która jest przecież dla wszystkich jednakowa? Co jest dla nich najważniejsze? Trudno jednoznacznie powiedzieć, bo jak pan sam stwierdził, wszystko zależy od wielkości przedsiębiorstwa, rodzaju działalności i lokalizacji. Inne problemy muszą rozwiązać małe firmy, inne – duże. Inne mają przedsiębiorstwa europejskie, a przed innymi stoją firmy z Dalekiego Wschodu. Na przykład znaczna część rynku we Włoszech to mikrofirmy z 10–15 pracownikami. Specjalna część prawa włoskiego zajmuje się właśnie tymi przedsiębiorstwami, bo ich problemy różnią się od tych, które występują w dużych korporacjach. A te, jeśli spojrzymy bliżej choćby na Azję i Daleki Wschód, zatrudniają nawet 30 000 i więcej ludzi. Zatem i wyzwania związane z zapewnieniem odpowiednich warunków pracy mają odpowiednio większe. Poza tym dzisiaj firmy koncentrują się nie tylko na sobie, ale i na całym łańcuchu dostaw. Zaczynają współpracować ze swoimi dostawcami, nie traktując ich wyłącznie jako dostarczycieli surowców, półproduktów czy gotowych wyrobów, ale również jako partnerów. Taka postawa zmieniła podejście do egzekwowania zobowiązań dostawców, które wcześniej przybierało formę działań utrzymujących porządek, a karą za niespełnienie wymagań było na przykład zawieszenie zamówień. Dlatego dzisiaj coraz częściej wszystko jest postrzegane jako wartość dodana, której wynikiem będzie wygrana obu stron. Mamy wiele przypadków wdrożeń zakończonych sukcesem, które są efektem właśnie partnerstwa. Po prostu przedsiębiorstwa zauważyły, że ich kontrahenci nie chcą już więcej narzucać im nierozsądnych wymagań, ale wolą współdzielić brzemię i kooperować, żeby wspólnie polepszać środowisko pracy, aby było bardziej konkurencyjne. Robert Sroka: Jakie są różnice pomiędzy SA8000 a innymi podobnymi normami i standardami poświęconymi tematyce praw człowieka w miejscu pracy? Firmy zaczynają współpracować ze swoimi dostawcami, nie traktując ich wyłącznie jako dostarczycieli surowców, półproduktów czy gotowych wyrobów, ale również jako partnerów. Cóż, to się cały czas zmienia. Jeśli zapytałby mnie pan o to w 1998 roku, powiedziałbym, że SA8000 to jedyna norma na rynku skupiająca się na koncepcji systemu zarządzania kapitałem ludzkim jako instrumentu do spełnienia wymagań zawartych we wcześniej wspomnianych konwencjach. Jednak z upływem czasu odpowiedzialność społeczna stała się sama w sobie rynkiem konkurencyjnym. Dziś funkcjonuje wiele kodeksów postępowania i innych inicjatyw, które chcą zyskać miano najlepszych narzędzi radzenia sobie z prawami człowieka w miejscu pracy. Tysiące inicjatyw i kodeksów sponsorują rządy, organizacje pozarządowe, prywatne instytucje lub same firmy. Co stało się oczywiste, to fakt, że większość z nich akceptuje opinię, że to systemy zarządzania, a nie metoda „znajdź i napraw” (systemy zaprojektowane jako akcja nadzorcza nie były w stanie zmienić podstawowych zasad ustanowionych wcześniej w firmie), są źródłem sukcesu. Zgodność z zasadami społecznej odpowiedzialności nabiera coraz większego znaczenia, dlatego też coraz więcej organizacji i firm rozwija ten proces zarówno wewnętrznie, jak i na zewnątrz. Patrząc na szereg firm i inicjatyw, które promują zgodność z CSR, można stwierdzić, że różnice między poszczególnymi systemami zacierają się, ponieważ każdy zaczyna stosować się do tych samych norm. Mimo to SA8000 utrzymuje swoją reputację jako jeden z rynkowych liderów i jest przywoływany za wzorcową metodę szkoleń, zarządzanie łańcuchem dostaw poprzez Social Fingerprint®, pracę konsultantów i zaangażowanie różnorodnych interesariuszy. Jesteśmy więc bardzo dobrze rozpoznawani na świecie w zakresie społecznej odpowiedzialności. Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 23 Robert Sroka: W jakich krajach i na jakich rynkach norma SA8000 jest najbardziej popularna? Odpowiedź na to pytanie zmienia się cały czas, bo zmieniają się branże, w których zwraca się większą uwagę na przestrzeganie praw człowieka w miejscu pracy. W początkach istnienia SA8000, na początku lat 90., największe zainteresowanie normą było na rynku zabawek. Z czasem przesunęło się na rynek odzieży i tekstyliów, który nadal zajmuje istotną pozycję, szczególnie ten w Azji i na Dalekim Wschodzie. Pomijając tę kwestię, dla wielu ludzi dużym zaskoczeniem był fakt, że największe zainteresowanie normą pojawiło się we Włoszech, rozwiniętym i uprzemysłowionym kraju Europy Zachodniej, który zdecydowanie do stania się bardzo atrakcyjnymi partnerami dla nowych kontrahentów. Ten rynek będzie się zatem nadal rozwijał, bo rośnie presja firm na zaspokajanie przez dostawców wymagań społecznych. Robert Sroka: W jaki sposób najlepiej promować normę SA8000 w Polsce? Co powinniśmy robić? Przedsiębiorstwa nie tylko powinny o niej wiedzieć, ale powinny też znać korzyści, jakie za sobą niesie w kontekście budowania i promowania kultury tolerancji i sprawiedliwości, w kontekście przyszłości firmy nie tylko pod kątem przyszłych biznesów, ale również zaangażowania i lojalności pracowników. Trudno to określić za pomocą zysku w postaci pieniędzy, ale firma, która zainwestowała w kadrę, Najsilniejszym czynnikiem motywującym do zaimplementowania normy są same marki oraz dążenie przedsiębiorstw do stania się bardzo atrakcyjnymi partnerami dla nowych kontrahentów. nie był postrzegany jako kandydat do ubiegania się o normę promującą społeczną odpowiedzialność. Powody tego stanu były dwa – dotacje rządowe i dostosowywanie się firm do wymienionych wyżej konwencji. W ostatnich latach rynek CSR się zmieniał ze względu na presję rynkową i społeczną. Teraz najwięcej certyfikatów nadajemy przedsiębiorstwom w Indiach i w Chinach przy rosnącym trendzie, który pojawił się w Rumunii jako tej części Europy, w której mocno inwestuje się w przemysł konstrukcyjny i która cieszy się zainteresowaniem Unii Europejskiej. Jednak najsilniejszym czynnikiem motywującym do zaimplementowania normy są same marki oraz dążenie przedsiębiorstw 24 niezaprzeczalnie radzi sobie lepiej na rynku niż pozostali. Poza tym prawdopodobnie powinien się również zaangażować nieco rząd, głównie właśnie w budowanie świadomości, bo ludzie muszą zrozumieć konsekwencje wynikające z braku realizacji zasad społecznej odpowiedzialności w łańcuchu dostaw. Wpływa to nie tylko na nich samych, ale i na cały kraj. Widziałem w Brazylii przedsiębiorstwo rodzinne, zatrudniające 500 pracowników, w którym pracują pokolenia od początku, od 60 lat. Panuje w nim pewien poziom zaufania, komunikacji i dumy. To łatwo dostrzec zaraz po wejściu do firmy. Jak stworzyć takie środowisko pracy? To jest bardzo trudne, ponieważ sednem jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a ludzie są złożonym organizmem do zarządzania. Katarzyna Rózicka: A w jaki sposób włoski rząd promował normę? We Włoszech to władze Toskanii były jedne z pierwszych, które bardzo się zaangażowały w promocję normy dla tamtejszych rozbudowanych łańcuchów dostaw. Większość przedsiębiorców obawiała się współpracy z rządem oraz elementów zawartych w normie SA8000, konieczne więc były zachęty dla lokalnego biznesu. Akcja zyskała rozgłos i duże znaczenie w całym kraju, tak że pozostałe regiony bardzo szybko podjęły się promocji idei na swoim terenie. Doszło do tego, że w pewnym momencie prawie 60% firm mających SA8000 pochodziło z Włoch. Włochy stały się modelowym przykładem promowania zalet i korzyści certyfikacji, a wiele osób nawet po latach uważa ten kraj za wzorzec do naśladowania implementacji normy. Oczywiście taki rodzaj promocji ma swoje dobre i złe strony. Przedsiębiorstwa nie powinny postrzegać certyfikacji tylko jako źródła pozyskania nowych kontraktów z rządem. Raczej muszą spojrzeć na to jak na trwający proces ulepszania, poprawiania wydajności. To jest znacząca zmiana w prowadzeniu biznesu i wymaga znacznego wysiłku, zanim zacznie w pełni funkcjonować. Ale ogólnie mówiąc, faktycznie nasze sukcesy we Włoszech okazały się niezwykle efektywne w kwestii promowania SA8000 i podnoszenia ogólnej świadomości w tej kwestii. Robert Sroka: Czego dotyczą najczęściej występujące błędy interpretacyjne związane z SA8000 i implementacją wymagań normy? Prawdopodobnie największym nieporozumieniem jest pogląd, że norma przyczyni się do rozwoju biznesu. Przedsiębiorcy są przekonani, że inwestycja w nowe przedsięwzięcia powinna dać określone rezultaty, większy udział w rynku, co musi wygenerować więcej pieniędzy. Tak może się stać, ale gwarancji na to nie ma. Kiedyś menedżerowie zapytali mnie, dlaczego ich firma powinna zaimplementować SA8000, po co inwestować w etykę i bezpieczeństwo ludzi. To dziwne pytanie, na pewnym poziomie w ogóle nie powinno paść. Nie wiem, dlaczego o to pytali. Uważam, że certyfikacja nie jest najlepszą decyzją, jeżeli jedyną motywacją są zyski. Sprawiedliwe traktowanie pracowników i płacenie wynagrodzeń na czas nie są niczym ekskluzywnym i powinny zawsze iść ze sobą w parze. Robert Sroka: Jednym z zaleceń normy jest kontrolowanie łańcucha dostaw. Jak daleko i jak głęboko firma powinna go kontrolować? Obecne łańcuchy dostaw często są bardzo rozbudowane i mają wielu dostawców na różnych poziomach. Do rozwiązania są dwie kwestie. Pierwsza: jak małe przedsiębiorstwa mają przekonać większych dostawców, mocniejszych finansowo i bardziej wpływowych, aby zainteresowali się kwestiami odpowiedzialności społecznej i skonfrontowali swoje działania z wymaganiami normy. I druga: jak zarządzać wieloma dostawcami i podwykonawcami, których firmy zamykające łańcuchy dostaw, na przykład Walt Disney czy Bayer mają dosłownie tysiące. To ciężkie zadanie, choć ze względu na siłę wpływu tych korporacji nie tak trudne do wykonania. Mamy też kontakt z małymi firmami, które nie współpracują z żadnymi poddostawcami – to call centers, lokalne piekarnie albo małe firmy usługowe, np. sprzątające. Generalnie fundamentalną ideą, jaką próbujemy wprowadzić w certyfikowanych firmach, jest zwiększenie ich wpływu na poddostawców, SA8000 (Social Accountability 8000) Międzynarodowa norma określająca odpowiedzialność społeczną organizacji (CSR – Corporate Social Responsibility). Powstała na bazie standardów obejmujących prawa człowieka i prawa pracownicze, takie jak: Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ, Konwencja Narodów Zjednoczonych, Konwencja Praw Dziecka i Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy. Nawiązuje również do norm z zakresu jakości (ISO 9001) i środowiska (ISO 14001). Norma została stworzona z myślą o przedsiębiorstwach dowolnej branży z całego świata, stąd jej uniwersalny charakter i elementarne warunki wstępne, obejmujące prawa człowieka i prawa pracownicze, które różnić się mogą w zależności od państwa. Główny element SA8000 stanowi koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility), uwzględniająca aspekty społeczne i ekologiczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz wszystkie inne czynniki, które mogą dotykać pracownika danej firmy. Oznacza to, że biznes za sprawą normy staje się etyczny. podwykonawców do takich rozmiarów, aby mogły niejako wymusić na nich spełnienie normy SA8000 oraz żeby wybierały przyszłych dostawców właśnie spośród odpowiedzialnych w kwestiach społecznych. Katarzyna Rózicka: SA8000 ewoluuje, bo ewoluuje rynek i oczekiwania interesariuszy. Czy norma również się zmienia? Dokonujemy przeglądu normy co 5 lat, aby sprawdzić, czy powinny zostać wprowadzone jakieś zmiany lub uzupełnienia. Ostatni przegląd był w 2008 roku, więc kolejny odbędzie się w roku bieżącym. Od wprowadzenia pierwszej wersji zostały poczynione znaczące zmiany, dotyczące szczególnie kwestii macierzyństwa i ochrony kobiet w ciąży w miejscu pracy. Dodaliśmy także rekomendacje w sprawie ochrony pracowników przed handlem ludźmi oraz podnieśliśmy wymagania w kwestii zdrowia i bezpieczeństwa. Były zapytania w kwestii umieszczenia zaleceń dotyczących ochrony środowiska oraz korupcji i etyki, ale jeszcze nie podjęliśmy w tej sprawie decyzji. Te zagadnienia będą analizowane w kontekście przyszłych przeglądów. Katarzyna Rózicka: CSR jest dziś dość powszechny w Polsce. Znacznie bardziej niż kilka lat temu. Może firmy, które prowadzą już działania CSR-owe, powinny wdrożyć też SA8000? Faktycznie, dla firm, które prowadzą działania zbieżne z normą SA8000, to o wiele łatwiejsze. W sztuce pomyślnego wdrożenia normy cała trudność polega na właściwym szkoleniu pracowników, w sposób, który jest odpowiedni dla zatrudnionych. Właściwe i efektywne szkolenia są zawsze tematem dyskusyjnym, bo są czasochłonne i wymagają wsparcia oraz ciągłych i kosztownych aktualizacji. To trudne dla małych firm, bo one starają się jedynie przetrwać kolejne dni. Zdecydowanie więcej uwagi przykładamy do dużych przedsiębiorstw, które mogą się stać wzorem dla innych. Mają środki, technologię i są zdecydowanie lepiej przygotowane na zaadaptowanie takiej inicjatywy. Jednak niezależnie od wielkości firmy wprowadzenie takiego systemu jak nasza norma nie odbędzie się w jeden dzień. # Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 25 Whistleblowing, czyli zapobieganie zagrożeniom Robert Sroka, Crido Taxand Zdarzenia spowodowane łamaniem prawa bądź zasad etycznych przez członków organizacji mogą zagrozić firmie. Zarządzanie ich zgłaszaniem, choć trudne, jest konieczne. Sukces biznesowy to nie tylko wypadkowa intuicji i szczęścia, ale przede wszystkim wiedzy i umiejętności. Świadome zarządzanie, wspierane przez odpowiednie narzędzia biznesowe, charakteryzuje się rozumieniem procesów zachodzących w firmie oraz umiejętnością wcześniejszego reagowania na wydarzenia wewnętrzne i zewnętrzne, które mogą stanowić szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Whistleblowing, mało znany w Polsce, pomaga ograniczyć ryzyko szkodliwego zachowania ludzi w przedsiębiorstwie. Whistleblowing, czyli możliwość zgłaszania nieprawidłowości, wdrożyło wiele dojrzałych firm, które są świadome zagrożeń wynikających z nieetycznych zachowań pracowników. Nie jest to jednak 26 łatwe narzędzie zarządzania, między innymi dlatego, że może się kojarzyć się z donosicielstwem. Jednak zgodnie z zasadą – lepiej zapobiegać, niż leczyć – firmy nie powinny rezygnować z wdrożenia takiego rozwiązania, pod warunkiem że będą dobrze informować pracowników oraz interesariuszy zewnętrznych o jego założeniach, celach i formach. Działanie w dobrej wierze Skojarzenie whistleblowingu z donosicielstwem jest powszechne. Słownik Języka Polskiego słowo „donosicielstwo” przedstawia w negatywnym świetle. Według autorów, „donosiciel” to osoba, która obserwuje kogoś lub jakieś środowisko i donosi o tym komuś, zwykle w celu uzyskania jakichś korzyści; donosiciel to inaczej kapuś, denuncjant, konfident. Natomiast już słowo „donos” nie niesie negatywnych skojarzeń i jest definiowane jako informacja, zgłoszenie do władz o dokonaniu wykroczenia. Whistleblowing jest dopuszczalny tylko i wyłącznie pod warunkiem, że zgłaszający działa w dobrej wierze. Bona fides, czyli w dobrej wierze, jest naczelną zasadą, jaką powinni kierować się zgłaszający i którą należy wyraźnie wyartykułować w działaniach komunikacyjnych. Firmy wprowadzające whistleblowing w Polsce – oprócz negatywnych konotacji związanych z donosicielstwem – napotykają jeszcze inną przeszkodę. Jest nią niski kapitał społeczny spowodowany tym, że w naszym społeczeństwie nie wykształciło się jeszcze wiele cech charakterystycznych dla społeczeństwa obywatelskiego, czyli takiego, w którym obywatele działają dla dobra wspólnego, a nie wbrew niemu. Brak nam zainteresowania sprawami społecznymi, często przymykamy oko na niewłaściwe postawy, tolerujemy zachowania groźne dla społeczeństwa, mamy skłonność do buntu. Prawdopodobnie przyczyny takich zachowań tkwią w naszej historii. Tę obojętność, podział na „my” i „oni”, widać oczywiście również w firmach, gdzie jesteśmy my – pracownicy – i oni – zarządzający – albo na odwrót, my – zarządzający – i oni – pracownicy. W takich warunkach niezwykle trudno jest przekonać pracowników, że firma stanowi wspólne dobro, o które każdy na różne sposoby powinien dbać. Budowanie kultury etycznej w organizacji oznacza również uświadamianie pracownikom, że są wartości ważniejsze niż pseudolojalność wobec współpracowników czy przełożonych, która najczęściej polega na tolerowaniu niedopuszczalnych zachowań. Udowadnianie, że dla budowania kultury firmy dużo ważniejsze są bezpieczeństwo, odpowiedzialność oraz uczciwość. Wprowadzenie whistleblowingu wymaga od zarządzających odwagi, ponieważ, zamiast zamieść problem pod dywan, będą musieli stawić czoła trudnym sytuacjom. Rozwiązania, które ułatwiają powiadamianie zarządu o naruszeniach przepisów i zasad etycznych, nie są zupełnie obce polskim firmom. Jednak, jak wynika z badań Instytutu Spraw Publicznych, zaledwie 35% spośród 100 największych pod względem sprzedaży firm w kraju stworzyło pracownikom warunki do anonimowego zgłaszania uwag na temat niepokojących zjawisk w organizacji. Przyczyną małej popularność whistleblowingu jest, poza brakiem prospołecznych postaw, również brak odpowiedniego prawodawstwa. Eksperci z Instytutu Spraw Publicznych twierdzą, że sygnalizowanie nieprawidłowości, które godzą w interes publiczny, w tym szczególnie w kwestiach dotyczących zdrowia lub życia ludzkiego, bezpieczeństwa, środowiska naturalnego czy rzetelnego Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 27 gospodarowania środkami publicznymi, nie jest zjawiskiem nowym. Można nawet zaryzykować tezę, że u większości obywateli nadużycia budziły i będą budzić sprzeciw. Jednak przekucie tego w działanie, w chęć zawiadomienia właściwej instytucji, kogoś, kto położyłby temu kres, jest trudne. A koncepcja stworzenia ram prawnych dla sygnalizowania nieprawidłowości oraz ochrony osób to już wyzwanie. Jednak osoby zgłaszające nieprawidłowości powinny być chronione, bo – jak podkreśla Anna Wojciechowska-Nowak, autorka raportu Ochrona sygnalistów w Polsce. Stan obecny i rekomendacje zmian – potrzebujemy ludzi, którzy znając organizację od środka i mechanizmy jej funkcjonowania, zareagują, gdy pojawią się problemy mogące zagrozić innym pracownikom, samej organizacji lub ludziom poza nią. Potrzebujemy takich ludzi, jak na przykład górnik metaniarz, który zawiadomił Wyższy Urząd Górniczy, że w kopalni „Halemba” są fałszowane wyniki pomiaru gazu; jak opiekunki zatrudnione w jednym z wrocławskich żłobków, które zaalarmowały Mitem jest przekonanie zarządzających, że ich przedsiębiorstwa są wolne od nieetycznych zachowań. 28 policję o wypadkach znęcania się nad dziećmi; jak dolnośląska dziennikarka, która powiedziała, że jej pracodawca – nadawca publiczny – nie wywiązuje się z ustawowego obowiązku realizowania misji publicznej. Bez ludzi funkcjonujących wewnątrz danej organizacji (tak zwanych insiders) pracodawcy albo inne organy mogą się odpowiednio wcześnie nie dowiedzieć o czynnikach, które zagrażają interesowi publicznemu poważnym kryzysem lub dużą szkodą1. Nie ma organizacji bez nieetycznych zachowań Mitem jest przekonanie zarządzających, że ich przedsiębiorstwa są wolne od nieetycznych zachowań. Twierdzenie, że skoro do tej pory nie zostały ujawnione działania nieetyczne, to w ogóle nie ma takich sytuacji, jest błędne. Pokazują to statystyki. W Polsce od początku stycznia 2007 roku do końca sierpnia 2012 do prokuratur wpłynęło łącznie 27 845 spraw dotyczących przestępstw gospodarczych. Ich liczba stale rośnie: od 3640 spraw w 2007 roku do 6191 w 2011. Wzrost wynosi 70,1%2. W badaniach dotyczących etyki biznesu, które przeprowadziły Crido Taxand, Pracodawcy RP i ICAN Institute na grupie 787 menedżerów, ponad dwie trzecie respondentów odpowiedziało, że przedsiębiorstwa w Polsce „często łamią” zasady etyczne. „Bardzo często” zaznaczyło prawie 10%, a tylko niecałe 2% „nigdy”. Według 92% respondentów firma, w której pracują, powinna angażować się w działania na rzecz podnoszenia kultury etycznej wewnątrz organizacji. Zdaniem ponad 76% badanych nieetyczne zachowania wpływają negatywnie na jej wizerunek. Prawie 60% wskazało też „pogorszenie relacji pomiędzy pracownikami”, a 51% uznało, że nieetyczne zachowania mogą mieć negatywny wpływ na relacje z partnerami biznesowymi. Według respondentów najczęstszymi powodami łamania zasad etyki przez pracowników były: stosowanie drogi na skróty (omijanie niektórych procedur – 58%) oraz brak kontroli ze strony przełożonych (51%). Przyzwolenie kierownictwa wskazywało 40% respondentów, najrzadziej odpowiedź dotyczyła presji przy realizacji zbyt wysokich wskaźników (36%) oraz pojawiających się okazji i zachęt ze strony współpracowników (30%). Procedury i narzędzia do whistleblowingu Działania nieetyczne mogą skutkować karami finansowymi lub utratą zaufania klientów. Ich wynikiem mogą być wypadki przy pracy spowodowane oszczędnością, brakiem przestrzegania zasad BHP, lenistwem czy po prostu niebezpiecznym zachowaniem pracowników będących pod wpływem alkoholu lub narkotyków. Wielu tego typu sytuacji można byłoby uniknąć, gdyby organizacja wiedziała o incydentach i nieetycznych zachowaniach mających miejsce w firmie. Whistleblowing powinien być integralną częścią systemu etyki. Firma, która umożliwia i ułatwia zgłaszanie przypadków naruszeń, pokazuje, że zależy jej na eliminacji i wykrywaniu tego typu zachowań. Niektóre firmy włączyły do ładu korporacyjnego system powiadamiania o nagannym postępowaniu. Składają się nań: • budowanie kultury etycznej charakteryzującej się otwartością; • narzędzia do zgłaszania naruszeń; • procedury rozpatrywania zgłaszanych przypadków; • akcje edukacyjno-informacyjne. Budowanie kultury etycznej otwartej na inicjatywę pracowników to przede wszystkim Jakie są powody łamania zasad etyki przez pracowników? (w procentach) 58 Stosowanie drogi na skróty 51 Brak kontroli ze strony przełożonych 40 Przyzwolenie kierownictwa Presja realizacji zbyt wysokich wskaźników 36 Okazje i zachęty ze strony współpracowników 30 Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP Które z poniżej wymienionych zachowań miały miejsce w pana/pani firmie? (w procentach) Niepełne wykorzystanie czasu pracy przez pracowników 41 Częste niewykorzystanie potencjału pracowników przez przełożonych 37 Wykorzystywanie sprzętu firmowego do celów prywatnych 36 Częste niedotrzymania zobowiązań przez współpracowników 26 25 Konflikt interesów Nadużywanie zwolnień chorobowych przez pracowników 24 Agresja słowna wobec współpracowników 16 13 Kradzieże 9 Mobbing Korzystanie z nielegalnych programów komputerowych 7 Niepłacenie w terminie wynagrodzeń 6 Ograniczanie możliwości zrzeszania się 4 Korupcja lub łapówkarstwo 4 Narażanie innych pracowników na niebezpieczeństwo utraty zdrowia lub życia 3 Dyskryminacja 3 Molestowanie seksualne 1 Przemoc fizyczna 0 Żadne z powyższych 21 Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 29 Kluczowe przekazy w komunikacji whistleblowingu: bona fides – dzięki temu firma daje 1 Zasada wyraźny komunikat, że nie toleruje donosów mających na celu podważenie pozycji współpracowników, a oczekuje jedynie rzetelnych informacji, które będą służyły dobru całej organizacji. Taki komunikat wskazuje również wyraźną różnicę pomiędzy donosicielstwem a whistleblowingiem. Zgłaszanie w dobrej wierze dotyczy przede wszystkim pracowników, którzy mogą wykorzystać narzędzie whistleblowingu do prowadzenia osobistych wojenek, podkopania wiarygodności innych pracowników lub przełożonych. Organizacja powinna mieć świadomość takiego wykorzystania narzędzia do zgłaszania naruszeń, ale nie może używać takiego argumentu przeciw wprowadzeniu systemu. Chcąc zminimalizować ryzyko wykorzystania instytucji powiadamiania do osobistych celów, musi wyraźnie zakomunikować cele i formy zgłoszeń. 2 Zakres – whistleblowing nie jest skrzynką skarg i zażaleń. Jego rola ogranicza się do identyfikowania zdarzeń, które zagrażają organizacji z tytułu złamania prawa lub zasad etyki biznesowej przez członków organizacji lub zachowań, które potencjalnie mogą prowadzić do nieakceptowanych przez firmę praktyk. osób zgłaszających – od zarządu 3 Ochrona powinien pójść wyraźny komunikat, że wobec osób, które w dobrej wierze zgłaszają nieprawidłowe zdarzenia, nie będą prowadzone żadne działania odwetowe, a firma przykłada szczególną uwagę do ochrony anonimowości osób zgłaszających. Skuteczność narzędzia whistleblo4 wingu – informacja, jak działa system i jak wygląda procedura prowadzenia działań, których celem jest wyjaśnienie i ewentualnie rozwiązanie problemu. Przejrzystość procesu – żeby pracownicy 5 nie obawiali się korzystać z whistleblowingu, warto zadbać, aby system był prosty i intuicyjny w obsłudze, bez tekstu napisanego drobnym drukiem i niezliczonej liczby gwiazdek. – jednorazowa akcja infor6 Systematyczność macyjna to za mało. Pracownikom warto co jakiś czas przypominać o whistleblowingu w ramach prowadzonej komunikacji wewnętrznej. kształtowanie wrażliwości ludzi zdolnych do wydawania sądów moralnych o zdarzeniach zachodzących w firmie. Tylko pracownicy potrafiący w kategoriach etycznych ocenić niejednokrotnie bardzo skomplikowane procesy biznesowe i towarzyszące im decyzje mają potencjał do zgłaszania nieetycznych zachowań. Dlatego niezwykle ważne jest ich zaangażowanie w projektowanie kodeksu etycznego, ocenę procedur i polityki pod kątem etycznym. Narzędzia ułatwiające zgłaszanie naruszeń są różne. Większość firm zaleca, aby w pierwszej kolejności nieprawidłowości były zgłaszane do bezpośredniego kierownika lub dyrektora pionu. To często bywa i trudne, i niezręczne, może również spowodować represje wobec zgłaszającego. Poza tym kadra kierownicza powinna mieć szczególne umiejętności interpersonalne, dzięki którym właściwie zareaguje. Procedury, które określają sposób postępowania w takim przypadku, są nieodzowne. Zdarzają się jednak bardzo skomplikowane przypadki łamania zasad etycznych, które często dotyczą całych działów i pionów. Jeśli pracownik obawia się, że zgłoszenie do przełożonych może być nieskuteczne lub spowoduje przykre konsekwencje, prawdopodobnie w sprawę jest zamieszany również przełożony. Wtedy powinien mieć do dyspozycji inne kanały powiadamiana, tj.: skrzynki umieszczone na terenie firmy, specjalne skrzynki mailowe, kwestionariusze na stronie internetowej lub intranetowej; wewnętrzna infolinia, numer telefonu lub infolinia zewnętrzna obsługiwana przez specjalistyczne firmy lub kancelarie prawne, z którymi organizacja podpisuje odpowiednią umowę. Wyjaśnieniem każdego zgłoszenia powinna zająć się dedykowana, znana wszystkim pracownikom, osoba lub powołany do tego celu zespół. Dyskusji o whistleblowingu nie wolno sprowadzić jedynie do narzędzi. Są one, co prawda, ważną częścią systemu, ale bez odpowiedniej kultury etycznej sama ich dostępność nie spowoduje, że pracownicy zaczną z nich korzystać. Konieczne jest opracowanie i przeprowadzenie działań edukacyjno-informacyjnych. Pierwszy krok to staranne przygotowanie strategii komunikacji i odpowiednich komunikatów. Drugim krokiem jest przeszkolenie wszystkich zatrudnionych, przy czym prawdopodobnie nie wystarczy przekazanie informacji w formie kaskadowej góra – dół podczas standardowych spotkań informacyjnych, odpraw itp. Trzecim krokiem powinna być ciągła, a przede wszystkim systematyczna komunikacja i edukacja pracowników. Najskuteczniejszym sposobem jest pokazywanie realnych sytuacji jako przykładów opisujących dobre praktyki firmy lub rynku. Dla kogo jest system zgłaszania Nieetyczne zachowania najczęściej zdarzają się w samej firmie. Czasami rodzą się na styku kontaktów przedsiębiorstwa z administracją publiczną, urzędami, organami kontrolnymi. Analogicznie do nieprawidłowości może dojść przy współpracy z dostawcami, klientami lub konkurencją. Dlatego udostępnienie również interesariuszom zewnętrznym dostępu do systemu powiadamiania może uchronić organizację przed licznymi zagrożeniami rynkowymi. Jeśli firma w ogóle zdecyduje się na whistleblowing, warto wykorzystać go również do identyfikacji i takich nieprawidłowości, koniecznie informując o tym otoczenie zewnętrzne. To nie jest skrzynka skarg i zażaleń Ważne, żeby miejsca, do których można kierować zgłoszenia o nieprawidłowościach dotyczących etyki biznesowej, nie zamieniły się w śmietnik pełen problemów i pytań, niekoniecznie dotyczących aspektów etycznych. Rolą organizacji jest określenie ram funkcjonalności narzędzi do zgłaszania naruszeń. Niedoprecyzowanie zakresu i brak edukacji pracowników mogą powodować, że ludzie zniechęcą się do korzystania z nich, ponieważ osoba lub zespół dedykowany do rozwiązywania zgłaszanych kwestii albo nie będzie potrafił właściwie zareagować, albo w ogóle nie udzieli odpowiedzi na powiadomienie z innego obszaru. A brak odpowiedzi może być sygnałem, że system jest nieskuteczny. Problemem etycznym jest na przykład dyskryminacja kobiet, które za tę samą pracę otrzymują mniejsze wynagrodzenie niż mężczyźni, ale wysokość wynagrodzenia zatrudnionych już nie, o ile pracodawca płaci je zgodnie z prawem. Dlatego zasygnalizowanie nieprawidłowości w pierwszej kwestii jest jak najbardziej zasadne, ale już problem drugi wychodzi poza etykę. Anonimowo czy z podpisem? Przy wdrażaniu whistleblowingu wiele kontrowersji generuje anonimowość. Niektóre firmy nie chcą reagować na anonimowe powiadomienia. Inne uważają, że zmuszanie do ujawniania się zniechęci pracowników (jeśli nie wszystkich, to przynajmniej część). W efekcie kierownictwo organizacji w ogóle nie dowie się o problemie, póki coś złego się nie wydarzy. Ze względu na to, że oba podejścia mają zarówno plusy, jak i minusy, wiele organizacji zdecydowało się nie stawiać sprawy na ostrzu noża. Większość z nich Czy w pana/pani firmie w rozmowach pomiędzy kierownictwem a pracownikami były poruszane zagadnienia związane z etyką? (w procentach) Wiek 88 60+ 12 72 50-59 28 81 40-49 19 71 30-39 29 54 20-29 46 75 Ogółem 25 Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP Zamieszczone na wykresach dane pochodzą z badania, które wspólnie przeprowadziły Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP. Badanie, podzielone na część ilościową i jakościową, było prowadzone od sierpnia 2012 do kwietnia 2013. W badaniu ilościowym wykorzystano metodę wspomaganego komputerowo wywiadu – CAWI (ang. Computer – Assisted Web Interview) – poprzez anonimowy kwestionariusz internetowy, składający się z dwudziestu trzech pytań. Łącznie zebrano 1737 ankiet. Po odrzuceniu niepełnych do głębszej analizy wybrano 767 kwestionariuszy. Do udziału w badaniu jakościowym, przeprowadzonym metodą pogłębionego wywiadu, zaproszonych zostało 31 firm z całej Polski, różniących się między sobą rozmiarem i branżą. Prawie połowa to przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 1000 osób, często współpracujące z firmami zagranicznymi. dopuszcza zgłoszenia anonimowe, za każdym razem wysyła jednak wyraźny komunikat zachęcający do ujawnienia danych osobowych, gwarantując przy tym bezpieczeństwo. Whistleblowerzy muszą mieć bowiem pewność, że jeśli informują szefostwo o zauważonych nieprawidłowościach, zgodnie z zasadą bona fides, to nie spotkają ich żadne nieprzyjemności związane z działaniami odwetowymi. Informacja zwrotna Każdy, kto zgłosił sprawę w ramach działań whistleblowingowych, powinien otrzymać wyczerpującą informację zwrotną o decyzjach podjętych przez firmę. Komunikacja powinna odbywać się na bieżąco. Eksperci zalecają, żeby firma, projektując politykę zgłaszania naruszeń, umieściła w niej informacje na temat ram czasowych, w jakich przystąpi do zajęcia się zgłoszeniem, zakresu kontaktu z whistleblowerem oraz innymi zainteresowanymi stronami. Nie zawsze da się przewidzieć, ile czasu potrzebuje przedsiębiorstwo, aby rozwiązać problem. Wszystko zależy od rodzaju naruszenia czy skali trudności, ale we wszystkich wypadkach reakcja na zgłoszenie powinna być jak najszybsza. # 1. Anna Wojciechowska-Nowak, Ochrona sygnalistów w Polsce. Stan obecny i rekomendacje zmian, Instytut Spraw Publicznych 2012. 2. Przestępczość gospodarcza. Raport Prokuratora Generalnego: www.pg.gov.pl/index.php?0,821,8,578 Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności 31 ■ tak ■ nie ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Wydawca Andrzej Jacaszek Redaktor prowadzący Łukasz Świerżewski Sekretarz redakcji Urszula Gabryelska Koordynacja projektu Aleksandra Janowska Redaktor Lidia Zakrzewska Autorzy Marcelina Cieślak Katarzyna Rózicka Robert Sroka Lidia Zakrzewska Dyrektor artystyczny Antoni Adamowicz Menedżer produkcji Marcin Opoński Grafik, DTP Magdalena Stadnik Publikacja została przygotowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”. Wydawcą, w ramach partnerstwa w projekcie, jest ICAN Institute. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego www.sa8000.pl
