Etyka w zarządzaniu - Centrum Badań i Analiz

Komentarze

Transkrypt

Etyka w zarządzaniu - Centrum Badań i Analiz
ETYCZNY BIZNES
skuteczne praktyki HR
Etyka w zarządzaniu:
rozszerzanie granic
odpowiedzialności
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Etyka w zarządzaniu:
rozszerzanie granic
odpowiedzialności
2
Rozumienie i branie na siebie odpowiedzialności za wpływ,
jaki przedsiębiorstwa wywierają na środowisko i społeczeństwo,
wymaga czasu, rozmów, stosowania presji i wdrażania
aż do momentu, w którym pożądane zachowania staną
się normą prowadzenia działalności gospodarczej.
Szanowni Państwo,
zdjęcia: corbis
Druga publikacja ekspercka opracowana
w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności
polskich przedsiębiorstw” dotyczy rozszerzających się granic odpowiedzialności etycznej
współczesnych przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem powiązań między firmami, rozszerzaniem
ich skali działalności oraz wydłużaniem łańcuchów dostaw coraz większej wagi nabiera kultywowanie i wzmacnianie postaw i zachowań
etycznych w całym otoczeniu firmy. Wymaga
to szerszego spojrzenia na zagadnienie zarządzania kwestiami etycznymi, o czym piszemy
w tekstach „Granice odpowiedzialności – dwie
strony zagubionej niewinności” oraz „Etyka
w zarządzaniu łańcuchem dostaw”.
Narzędziem wdrażania etycznych mechanizmów zarządzania w ramach grup firm, branż
oraz łańcuchów wartości może być międzynarodowa norma SA8000. Jej adaptacja do polskich warunków jest celem naszego projektu.
O roli tej normy w budowaniu zrównoważonych i opartych na etyce ekosystemów biznesowych i zasadach przeprowadzania związanego
z nią audytu przeczytają Państwo w artykułach
„Prawa człowieka na licencji” i „Audyt przestrzegania normy SA8000”.
Chcielibyśmy też zwrócić uwagę na problem
wykrywania potencjalnych i rzeczywistych
nieetycznych zachowań i zdarzeń. Sprawdzonym narzędziem w tym zakresie jest whistleblowing, czyli sygnalizowanie. Polecamy tekst
mówiący o skutecznych metodach wdrażania
tego rozwiązania.
Życzymy owocnej lektury!
Katarzyna Rózicka, Pracodawcy RP
Robert Sroka, Crido Taxand
Łukasz Świerżewski, ICAN Institute
Granice odpowiedzialności –
dwie strony zagubionej niewinności
8
14
Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Kwestia zrównoważonego rozwoju przestała być
sprawą drugorzędną. Stała się atutem w walce
z konkurencją, dlatego zamiast dokonywać wycinkowych
zmian w łańcuchu dostaw, warto problem rozwiązać
całościowo na wszystkich poziomach działalności.
Audyt przestrzegania normy SA8000
Firma, która chce wdrożyć standard SA8000, powinna być
świadoma, że audyt jest kilkustopniowy. Po pozytywnym
zakończeniu organizacja otrzymuje stosowny dokument,
który potwierdza, że spełnia wymagania normy.
20
Prawa człowieka na licencji
26
Whistleblowing, czyli zapobieganie zagrożeniom
Doug DeRuisseau, dyrektor „Of Field Services”, organizacji
Social Accountability International będącej właścicielem
SA8000, w rozmowie z Katarzyną Rózicką i Robertem
Sroką opowiada o międzynarodowym standardzie Social
Accountability 8000, który ubiera obowiązki przedsiębiorców
wobec zatrudnionych w ramy przepisów i zaleceń.
Sygnalizowanie przez pracowników nieprawidłowości,
które godzą w interes firmy lub interes publiczny, jest bardzo
cenne dla zarządów, bo wcześnie uwrażliwia ich na problem.
Żeby jednak zatrudnieni chcieli się dzielić takimi informacjami,
organizacje muszą wprowadzić odpowiednie procedury.
Granice
odpowiedzialności –
dwie strony
zagubionej
niewinności
Robert Sroka, Crido Taxand
Ponadnarodowy biznes sam musi mierzyć skutki
społeczne i środowiskowe swojej działalności
oraz wyznaczać granice odpowiedzialności.
Regulacje międzynarodowe nie zwolnią
go z myślenia o konsekwencjach nieetycznego
zachowania, które dotykją wszystkich organizmów
żyjących w zatrutym i zdegenerowanym
środowisku. Podobne wyzwania dotyczą
lokalnych przedsiębiorstw.
2
Robert Sroka,
CSR Project
Leader w Crido
Taxand, odpowiada za rozwój
doradztwa w zakresie społecznej
odpowiedzialności
przedsiębiorstw.
Jako członek rządowego Zespołu
ds. Społecznej
Odpowiedzialności Przedsiębiorstw, organu
doradczego
i opiniodawczego
Prezesa Rady
Ministrów, przewodniczy pracom
Grupy Roboczej
ds. Odpowiedzialnych Inwestycji.
Jest ekspertem
ds. CSR organizacji pracodawców
Pracodawcy RP.
Odpowiedzialność biznesu za skutki działań w środowisku i społeczeństwie nie jest wymysłem zwariowanych ekologów,
socjologów czy psychologów. Wieloletnia pogoń biznesu za zyskiem,
nieliczenie się ze skutkami, jakie
na środowisko i otoczenie wywiera działalność sektorów gospodarki,
doprowadziły do zakłócenia równowagi w przyrodzie i społeczeństwie.
Zakłócenia są na tyle silne, że rządy
i organizacje społeczne wypracowały szereg przepisów, norm i standardów postępowania, które mają
zmusić przedsiębiorców do ważenia zysków i strat przez pryzmat
wpływu, jaki działalność ich firm
wywiera na innych.
Jednak pomimo regulacji prawnych i standardów CSR, takich
jak ISO 26000 czy zasady Global
Compact, firmy nadal postępują nieodpowiedzialnie w zakresie
podstawowych praktyk rynkowych. Na dowód wystarczy przytoczyć dane Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów za 2012 rok.
W tym czasie UOKiK wydał 859 decyzji z zakresu ochrony konkurencji i konsumentów oraz bezpieczeństwa produktów oraz nałożył
kary przekraczające 165 mln złotych. Prowadził 450 postępowań
w sprawie praktyk naruszających
zbiorowe interesy konsumentów,
w 324 wydał decyzje, w 85 nakazał zaniechania niedozwolonych
działań, a w 108 stwierdził zaprzestanie ich stosowania.
Te dane wskazują, jakie granice odpowiedzialności na linii zaufania – a dokładniej, naiwności konsumentów – wytyczyły niektóre
przedsiębiorstwa.
Dwie strony zagubionej
niewinności
Dynamiczny rozwój przemysłu
w XIX i XX wieku spowodował zaniedbania lub wręcz degradację
innych obszarów, np. środowiska
naturalnego. Ten brak równowagi
4
pomiędzy rozwojem ekonomicznym, społecznym i środowiskowym był przyczyną powstania koncepcji zrównoważonego rozwoju,
która stała się fundamentem polityki instytucji międzynarodowych, w tym Unii Europejskiej.
Została również zapisana w najważniejszym akcie prawnym Polski,
czyli w konstytucji.
Na początku XXI wieku pojawiły się pierwsze narzędzia, dzięki
którym biznes potrafi coraz więcej powiedzieć o długoterminowym
wpływie swoich działań na społeczeństwo i środowisko. Jednak ważniejsze jest to, że biznes ma coraz
szerszy dostęp do alternatywnych
praktyk, bardziej przyjaznych dla
społeczeństwa i środowiska.
Z etycznego punktu widzenia
należy zgodzić się Dieterem Birnbacherem1, niemieckim filozofem
i bioetykiem, zajmującym się zagadnieniem odpowiedzialności.
Uczony twierdzi, że im większa jest
wiedza o odległych i potencjalnych
szkodach oraz im liczniejsze są
możliwości zapobiegania tym szkodom, tym większy ciężar odpowiedzialności spoczywa na ludzkich
czynach i zaniechaniach. Wraz z rosnącą umiejętnością prognozowania kurczy się zakres argumentacji
rozgrzeszających. Wiedza i odpowiedzialność są sprzężone i w równym stopniu nieodwracalne. Stanowią, jak zgrabnie ujął to Birnbacher,
dwie strony tej samej zagubionej
niewinności.
Problemów związanych
z wpływem biznesu na środowisko i społeczeństwo jest tak wiele, że należy się zastanowić, którym trzeba się zająć w pierwszej
kolejności. Jak ustalić priorytety? Odpowiedź daje Birnbacher,
a jest nią kryterium nieodwracalność zmian. Uczony waży siłę
nieodwracalności i kategoryzuje zmiany na nieodwracalne słabiej
i mocniej. Słabo nieodwracalnymi
zmianami są te, o których wiemy
lub przypuszczamy, że w perspektywie kilku pokoleń dadzą się cofnąć dostępnymi człowiekowi środkami lub ulegną spontanicznej
dekonstrukcji i rozkładowi. Natomiast silnie nieodwracalnymi można nazwać te zmiany, co do których musimy założyć, że w ramach
wspomnianej perspektywy czasowej w żaden sposób nie dadzą się
cofnąć. Do tego typu zmian można
zaliczyć wyginięcie niezliczonych
gatunków zwierząt i roślin, spowodowane ekspansją aktywności cywilizacyjnej w XIX i XX wieku.
Odpowiedzialność
biznesu w łańcuchu
dostaw – praktyka
Niszczycielska siła sektorów gospodarki, oddziaływanie na przyrodę i lokalne społeczności ma
charakter globalny, dlatego ponadnarodowe korporacje postrzegają swoją odpowiedzialność
szeroko. Niektóre biorą pod uwagę wpływ swojego oddziaływania w ciągu całego cyklu życia produktu lub usługi. Inne skupiają się
na odpowiedzialności w samym
łańcuchu dostaw.
Stopień skomplikowania współczesnych łańcuchów dostaw jest
na tyle duży, że należy przeanalizować i mierzyć wpływ na każdym
etapie produkcji. Zebrane informacje pozwalają na podjęcie najskuteczniejszych działań. Na przykład
Nike szacuje, że materiały użyte
do produkcji jednej pary butów stanowią 60% wpływu na środowisko
w stosunku do pełnego cyklu życia produktu. Sam proces produkcji to 25% oddziaływania, a pozostałe 15% rozkłada się na transport,
sprzedaż, koszty biur i opakowanie.
Ta wiedza pozwoliła firmie na ściślejszy monitoring łańcucha i podjęcie działań optymalizujących.
Przedsiębiorstwa najczęściej
zaczynają szacować wpływ swoich
działań w łańcuchu od wyznaczenia
celów i wymogów dla dostawców.
W kolejnym kroku informują o nich
i edukują dostawców, np. przez
szkolenia. Następnie przeprowadzają audyty i określają plany naprawcze. Niektóre organizacje
angażują dostawców we wspólne przedsięwzięcia, na przykład
przy projektowaniu opakowań.
Dodatkowo duże firm kategoryzują dostawców na podstawie analizy i szacują wiążące się z nimi
ryzyko. Do dostawców strategicznych adresują działania szczególne
i z nimi najintensywniej współpracują. Zgodnie z popularną zasadą włoskiego ekonomisty Vilfreda
Pareto – 80% wysiłku kierują
do 20% kluczowych dostawców,
których wcześniej zakwalifikowały
do grupy wysokiego ryzyka.
Najczęstsze kryteria środowiskowe, które firmy biorą pod uwagę
w zarządzaniu łańcuchem dostaw,
dotyczą m.in.: zużycia energii
i wody, wpływu na gleby, używania
substancji toksycznych i niebezpiecznych, produkcji odpadów, produkcji gazów cieplarnianych. Kryteria społeczne odnoszą się przede
wszystkim do zagadnień związanych z bezpieczeństwem pracy, pracą dzieci, pracą przymusową, kwestiami dotyczącymi wynagrodzeń,
chorobami zawodowymi, wolnością
zrzeszania się i możliwością prowadzenia rokowań zbiorowych.
Najczęstsze inicjatywy w zarządzaniu łańcuchem dostaw obejmują:
• pozyskiwanie surowców
z recyklingu;
• wybór certyfikowanych dostawców (np. posiadających certyfikat
Fair Trade lub SA8000);
• wybór lokalnych dostawców –
w ten sposób firma osiąga efekt
skróconych tras transportu;
• zmniejszanie liczby dostawców
na rzecz długoterminowych relacji,
stałe umowy;
• podejmowanie nie tylko dialogu,
ale i współpracy z dostawcami;
• opracowywanie standardów
dotyczących relacji z dostawcami;
Moduły zrównoważonego rozwoju
w kontekście dostawców
Bezpieczeństwo
Ochrona przeciwpożarowa
Zarządzanie substancjami chemicznymi
Kontrola chorób zawodowych
1 moduł główny
Zdrowie
i bezpieczeństwo
System
IDH
Optymalizacja
Komunikacja
Etyka
Kodeks EICC
Środowisko
naturalne
Pracownicy
SA8000
ISO14001
OHSAS18001
Efektywność energetyczna
(czysta produkcja)
11 modułów
szczegółowych
Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual
• kategoryzowanie produktów
pod kątem wpływu na środowisko
i społeczeństwo;
• analizę cyklu życia produktu i/lub łańcucha dostaw pod kątem oddziaływania na środowisko (procentowy podział wpływu
w poszczególnych etapach);
• upublicznianie danych z raportów poaudytowych z fabryk.
Wspólne inicjatywy
Rozbudowane łańcuchy dostaw
powodują, że jednej firmie trudno wprowadzić efektywne działania skutkujące pozytywną zmianą.
Dlatego coraz częściej są podejmowane wspólne inicjatywy w ramach
działań z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw (Supply Chain
Management).
Popularne i skuteczne są również działania branżowe. Dzięki
wspólnym inicjatywom przedsiębiorcy wymieniają się informacjami lub współpracują przy tworzeniu baz danych dostawców
w kontekście ryzyka społecznego i środowiskowego, które
mogą generować ryzyko biznesowe. W ramach takich platform firmy wspólnie opracowują zestawy
wskaźników dotyczących np. kryteriów środowiskowych, odnoszących się do wyboru nie tylko
dostawców, ale również surowców.
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
5
Na przykład branża odzieżowa i obuwnicza wypracowały kategoryzację materiałów, a branża IT prowadzi działania mające
na celu ograniczenie wykorzystywania w produkcji/eliminacji tzw.
krwawych minerałów (conflict minerals), czyli pochodzących z miejsc
dotkniętych konfliktami zbrojnymi lub pracą przymusową. Czasem
takie przedsięwzięcia przybierają
formę kodeksów branżowych.
W niektórych branżach narzędzi
do pomiaru wpływu środowiskowego dostarczają międzynarodowe
organizacje branżowe na zasadzie
otwartego źródła (open source),
co znaczy, że każda firma może
z nich swobodnie korzystać. Bazują
na międzynarodowych lub krajowych standardach, wytycznych
i normach – w tym ISO, WRI GHG,
BPX, PAS. Obliczanie wpływu
na środowisko jest ściśle związane ze wspominaną już oceną cyklu
życia produktu lub usługi, tzw. LCA
(Life Cycle Assessment). Oprócz
narzędzi ogólnych do zarządzania
kwestiami środowiskowymi istnieją też narzędzia dedykowane poszczególnym obszarom, np. do zarządzania odpadami, do wyboru
materiałów do produkcji, do pomiaru emisji gazów cieplarnianych.
Platforma SEDEX
Przy określaniu ryzyka w łańcuchu dostaw setki firm korzystają z platformy SEDEX, na której
znajdują się informacje o dostawcach z całego świata w podziale
na rodzaj działalności, np. producenci żywności, odzieży itp. SEDEX
jest organizacją non profit oferującą członkom szereg usług związanych ze standardem etycznym
ETI Base Code. W jej bazie znajdują
się informacje o firmach, tworzone
pod kątem stosowanych standardów bezpieczeństwa pracy, dbania
o środowisko, przestrzegania standardów etycznych, społecznych
i środowiskowych.
Organizacja opracowała między innymi procedurę audytową
SMETA, zgodnie z którą firmy są
poddawane niezależnemu audytowi strony trzeciej. Dzięki temu
dane zawarte na platformie stają się bardziej wiarygodne dla zainteresowanych, na przykład dużych sieci handlowych (nie muszą
prowadzić własnych audytów, często bardzo kosztownych, aby przekonać się, czy dostawcy z różnych
krajów przestrzegają podstawowych zasad etycznych). Na platformie są bowiem dostawcy, którzy
już taki audyt przeszli. Dodatkowo
Rozbudowane
łańcuchy dostaw
powodują, że jednej
firmie trudno
wprowadzić
efektywne
działania
skutkujące
pozytywną zmianą.
6
platforma jest wygodna dla samych
dostawców, ponieważ jeden audyt
jest wiarygodny dla kilku odbiorców, co również zmniejsza koszty
i obciążenia czasowe.
Członkiem platformy SEDEX
może zostać każda organizacja
bez względu na rodzaj, wielkość, zakres działania i lokalizację. SEDEX
dzieli ich na trzy kategorie. Jedna to grupa dedykowana przede
wszystkim sieciom handlowym,
które zdecydowały się udostępniać
dane dotyczące dostawców. Drugą grupę stanowią firmy zamieszczające informacje o sobie oraz na
temat wyników audytów etycznych dostawców. Jest jeszcze trzecia grupa o najmniejszych możliwościach korzystania z informacji
zawartych na platformie, jej prawa ograniczają się jedynie do publikowania komunikatów o wynikach
własnych samoocen.
Przykład Philipsa
Philips jest firmą, która nie tylko podejmuje działania w zakresie odpowiedzialności w łańcuchu
dostaw, ale także komunikuje je.
W 2012 roku zaktualizował deklarację zrównoważonego podejścia
do dostawców, zgodnie z nowymi
zapisami kodeksu etycznego branży elektronicznej (EICC). Do deklaracji dodano zapisy dotyczące
wolności zrzeszania się i rokowań
zbiorowych. Deklaracja porusza także inne tematy, między innymi: prawa człowieka, bezpieczeństwo i higiena pracy, wpływ
na środowisko naturalne, systemy zarządzania. Zawiera także dodatkowe warunki dotyczące
odpowiedzialnego pozyskiwania „krwawych minerałów”, ochrony prywatności czy braku działań odwetowych. Poza tym nakłada
na dostawców obowiązek monitorowania poddostawców (określanych jako dostawcy II rzędu)
pod kątem przestrzegania zrównoważonego rozwoju.
Program angażowania dostawców Philipsa
w działania z zakresu zrównoważonego rozwoju
Tworzenie
zaangażowania
Deklaracja zrównoważonego podejścia
do dostawców
Budowanie zrozumienia
Szkolenie i budowanie
potencjału
Lista regulowanych
substancji*
Monitorowanie
dostawców**
Ocena ryzyka
Oszacowanie własne
Biznes w ramach działań samoregulacyjnych grup przedsiębiorstw, branż i sektorów będzie
musiał ciągle wytyczać granice
Przejrzystość
Konstruktywny dialog
Powtarzanie audytów
w cyklu 3-letnim
**Profil dostawców pod kątem zrównoważonego ryzyka. Profil tworzony
przez Philipsa dotyczy takich kategorii, jak: kraj produkcji, wydatki,
ryzyko biznesowe i relacja z dostawcą.
Odpowiedzialność
w deregulacji
i samoregulacji
Rozwiązywanie
niezgodności****
Współpraca
z interesariuszami
Konsekwentne
zarządzanie
Audyt***
*Philips prowadzi listę, która zawiera wyszczególnienie substancji zakazanych
przez prawo lub przez Philipsa; substancji, których użycie musi być monitorowane, oraz tych, które Philips z własnej inicjatywy monitoruje w celach
zapobiegawczych.
Przykład Philipsa wart jest uwagi ze względu na kompleksowość,
przejrzystość i jasny plan działań.
• Kompleksowość – firma nie
ogranicza się tylko do obszaru środowiskowego, ale mocny nacisk
kładzie również na kwestie społeczne i pracownicze.
• Przejrzystość – rzetelna komunikacja oraz odwoływanie się
do uznanych standardów branżowych (EICC) i międzynarodowych
(SA8000, ISO 14001, OHSAS 18001).
• Jasny plan działań – w podejściu Philipsa na uwagę zasługuje również strategiczne podejście
do podnoszeniu standardów w łańcuchu dostaw. Takie podejście firma przedstawia w swoim programie zaangażowania dostawców
w działania z zakresu zrównoważonego rozwoju.
Zarządzanie ryzykiem
***Program audytu obejmuje również różnego typu dostawców usług,
jak agencje pracy i firmy logistyczne.
****Philips współpracuje z dostawcami przez 90 dni w celu rozwiązania
wszystkich niezgodności. Tam, gdzie to konieczne, Philips dostosowuje
ten czas do potrzeb określonej sprawy.
Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual
odpowiedzialności. To proces dotąd
niespotykany, kształtujący samoregulacje jako rezultat kompromisu między administracją rządową
a organizacjami pozarządowymi.
Samoregulacje są wynikiem fali deregulacji, jako procesu administracyjnego, ale również szerszego zjawiska społecznego i politycznego.
Na fakt, że deregulacja jest „na fali”,
zwrócił uwagę również Zygmunt
Bauman2, polski filozof i socjolog. Szukając głębszych przyczyn
tego zjawiska, pisał, że z deregulacją jest związana niechęć możnych do tego, aby być regulowanym.
Nie życzą sobie, żeby ograniczano
ich swobodę ruchu. Dotyczy to również korporacji. O nieuchronności
ruchów deregulacyjnych świadczy
ważna obserwacja Baumana, który twierdzi, że ludzie władzy nie
są już zainteresowani regulowaniem zachowań innych. Jego zdaniem, możni pozbywają się ciężaru
nadzorowania i obsługi ładu. Stąd
jest on przerzucany na przedsiębiorstwa, które zostały zmuszone do określenia własnych ram
odpowiedzialności. Tutaj również
wystąpił proces pozbywania się,
jak określa to Bauman, „co bardziej kłopotliwych” form odpowiedzialności. Jego zdaniem, obecnie
znajdujemy się w miejscu „wielkiego odangażowania”, w czasach prędkości i przyspieszenia,
zawężania i skracania zobowiązań,
w czasach elastyczności, redukcji
zatrudnienia i cedowania odpowiedzialności w postaci outsourcingu.
Nierzadko jednak granice
odpowiedzialności mają charakter etyczny. Określanie ich wymaga czasu, rozmowy i wdrażania aż do momentu, w którym
staną się uznanym etosem prowadzenia działalności gospodarczej, pozwalającym na określanie,
rozumienie i branie odpowiedzialności za wpływ oddziaływania
przedsiębiorstw. #
1. Dieter Birnbacher, Odpowiedzialność
za przyszłe pokolenia, Oficyna Naukowa,
Warszawa 1999.
2. Zygmunt Bauman, Wspólnota. W poszukiwaniu bezpieczeństwa w niepewnym świecie, Wydawnictwo Literackie,
Kraków 2008.
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
7
Etyka w zarządzaniu
łańcuchem dostaw
Lidia Zakrzewska, ICAN Institute
Zarządzanie rozbudowanym i wielopoziomowym
łańcuchem dostaw w obszarze zrównoważonego
rozwoju warto wpisać w strategię firmy. Wycinkowe
podejście, bez strukturalnych zmian, może
zniwelować uzyskane cząstkowo korzyści społeczne
i środowiskowe. Przykład firmy Esquel, znanego
producenta koszul, pokazuje, co się dzieje,
kiedy menedżerowie myślą kompleksowo.
8
Samobójstwa pracowników
Foxconn, jednego z głównych chińskich dostawców firmy Apple,
w 2009 roku zmusiły koncern
do zdjęcia zasłony z tego ogniwa
łańcucha dostaw. Apple musiał odpierać zarzuty, że wyzyskuje pracowników. Inny głośny skandal
dotyczący toksycznych płyt gipsowo-kartonowych zakończył się złożeniem zbiorowych pozwów sądowych. Importowany do Stanów
Zjednoczonych szkodliwy produkt nie zawierał bowiem żadnej
łatwo dostępnej informacji na temat pochodzenia, poza stemplem
„Made in China”.
Pochodzenie ma znaczenie
Coraz częściej klienci i konsumenci pytają o pochodzenie towaru. Gdzie, jak, z czego i przez kogo
został wyprodukowany ma kapitalne znaczenie przy decyzjach
zakupowych. Konsumenci, urzędy państwowe i przedsiębiorstwa domagają się szczegółowych
Technologie pomocne
w zarządzaniu
Globalne organizacje zaczynają
używać najnowszych technologii
do informowania rynku o proweniencji swoich produktów. Dzieje się tak z powodu bardziej stanowczych żądań opinii publicznej,
która chce wiedzieć, czy na przykład warunki w przedsiębiorstwie
nie zagrażają życiu albo czy do produkcji danego towaru nie były wykorzystywane dzieci. Organizacje,
etykietując wyroby, które sprzedają pod swoją marką, zamieszczają coraz więcej szczegółów z łańcucha dostaw.
Za sprawą mikroskopijnych
urządzeń elektronicznych, markerów genetycznych (w przypadku produktów rolnych) oraz nowej
generacji kodów kreskowych, które można odczytać za pomocą zwykłego telefonu komórkowego, metkowanie towarów kompletnie się
przeobraziło. Gdy połączymy te
wynalazki z zasięgiem internetu
Klienci i konsumenci pytają o pochodzenie
towaru. Gdzie, jak, z czego i przez kogo został
wyprodukowany ma kapitalne znaczenie
przy decyzjach zakupowych.
informacji na temat systemów
i źródeł dostaw, co wynika z ich zainteresowania takimi kwestiami,
jak: jakość, bezpieczeństwo, etyczny i sprawiedliwy biznes oraz oddziaływanie firmy na środowisko.
Przedsiębiorstwa nie zostają wobec takich postaw obojętne,
bo tracą pozycję konkurencyjną
i pieniądze. Liderzy rynkowi przyglądają się wewnętrznym procesom
i procesom dostawców, szukając
elementów, które mogą poprawić
w łańcuchach dostaw, by spełnić
oczekiwania świadomych konsumentów, klientów i kontrahentów.
10
i dosłownie nieograniczonymi
możliwościami magazynowania
danych, okaże się, że przedsiębiorstwa mogą dziś sięgnąć po bardziej wyrafinowane metody śledzenia – i ujawniania – produkcyjnych
losów swoich wyrobów. Dodatkowo
wszechobecność różnych przenośnych urządzeń powoduje, że konsumenci mogą zajrzeć do „internetowego katalogu rzeczowego”, żeby
uzyskać informacje o pochodzeniu towaru nie tylko na poziomie
kategorii lub rodzaju produktów,
ale również na poziomie pojedynczego wyrobu.
Dwuwymiarowe kody kreskowe
nowej generacji automatycznie kierują przenośne czytniki do danych
dotyczących zapasów produktu i danych logistycznych. Dzięki nowoczesnym etykietom konsumenci mogą również uzyskać dostęp
do odpowiednich stron internetowych, zawierających mapy łańcuchów dostaw (zawierają dane na temat lokalizacji i inne informacje
dotyczące upraw i hodowli, produkcji, dystrybucji, a także innych procesów ważnych dla wytwarzania
produktów), bezpośredni przekaz
wideo z hal fabrycznych oraz szczegółowe opisy certyfikatów środowiskowych i etycznych, jakie dany
produkt posiada. Na przykład firma
Asda, brytyjska filia sieci Walmart,
zamieszcza na witrynie internetowej transmisje online z kamer zamontowanych w fabrykach kilkorga swoich dostawców artykułów
spożywczych i odzieżowych. Anvil
ma system TrackMyT.com, przy
użyciu którego upublicznia multimedialne informacje na temat procesu powstawania swoich produktów. Szwajcarska firma tekstylna
Switcher opatruje każdy swój produkt specjalnym kodem. Po wpisaniu go na stronie Respect-code.org
konsumenci uzyskują informacje
na temat firm i zakładów produkcyjnych należących do łańcucha
dostaw Switchera, a także na temat certyfikatów ISO serii 14000
(normy dotyczące zarządzania
środowiskowego).
Udostępnianie klientom kodów
do elektronicznej weryfikacji produktów to całkiem prosty sposób
na to, by uczynić łańcuch dostaw
przejrzystym. W tej sytuacji głównym problemem jest tylko to, jak
dużo danych należy podać do publicznej wiadomości i jaki powinien
być poziom ich szczegółowości.
Wygrany-wygrany
Choć oczekiwania konsumentów dotyczą wszystkich ogniw
łańcucha dostaw, firmy zarządzają nim wycinkowo. Na przykład żądają, aby dostawcy zaopatrywali się
w bardziej ekologiczne materiały
i modyfikują własne działania przez
zastosowanie recyklingu, energooszczędnych urządzeń i tym podobnych rozwiązań. Choć każde z tych
posunięć wydaje się sensowne,
w ogólnym rozrachunku może wywołać negatywne skutki, na przykład wzrost kosztów finansowych,
społecznych i ekologicznych, które
en bloc zniwelują wszelkie spodziewane korzyści. Dlatego, zamiast wycinkowych zmian, warto zastanowić
się nad wdrożeniem zmian strukturalnych, bo efekty mogą być nadspodziewanie korzystne dla wszystkich uczestników łańcucha.
Strukturalne zmiany
w firmie Esquel
Esquel z Hongkongu może być
przykładem firmy, której się udało zbudować łańcuch dostaw
od nowa i jeszcze na tym zarobić.
Na początku XXI wieku ten czołowy producent eleganckich koszul
bawełnianych znalazł się w kłopotliwym położeniu. Otóż dwaj kontrahenci z sektora odzieżowego i handlu detalicznego – Nike
i Marks & Spencer – zaczęli interesować się zaangażowaniem Esquel
w sprawy środowiska naturalnego
i lokalnych społeczności. Menedżerowie producenta koszul nie byli
tym zaskoczeni, bo podobne sygnały docierały do nich od innych
odbiorców.
Kierownictwo Esquel – mimo
że chciało zintensyfikować i tak
już spore zaangażowanie firmy
na rzecz środowiska naturalnego
i lokalnej społeczności – zdawało
sobie sprawę, że nie może zażądać
od farmerów (dostawców długich,
wartościowych włókien bawełnianych), żeby ograniczyli zużycie
wody, nawozów i pestycydów. Tego
rodzaju nakaz mógłby doprowadzić
do ruiny plantatorów i całe wioski.
Jak doprowadzić do zmian
w całej długości łańcucha dostaw?
Peter Senge – założyciel Society for Organizational Learning, pracownik naukowy MIT Sloan
School of Management oraz autor książek Piąta dyscyplina i The Necessary Revolution:
Po pierwsze, trzeba skupić się na charakterze relacji wewnątrz łańcucha. W większości łańcuchów dostaw 90% relacji ma nadal charakter transakcyjny. Każdy duży producent lub duża
sieć detaliczna naciska na dostawców z początkowego odcinka łańcucha, by obniżyli koszty.
W relacjach z dostawcami brakuje zaufania i zdolności do tworzenia innowacji wspólnymi
siłami. Ta sytuacja musi się zmienić i tak już zaczyna się dziać.
Po drugie, trzeba nauczyć się współpracować z organizacjami pozarządowymi i innymi
niekomercyjnymi podmiotami. Mogą one udostępnić źródła specjalistycznej wiedzy, której
zasobów nie da się wypracować szybko własnymi siłami. Klasycznym przykładem jest gospodarowanie zasobami wody. Kilka lat temu Coca-Cola postanowiła zmniejszyć ilość wody
zużywanej do wyprodukowania 1 litra coli z ponad 3 do 2,5 litra. Nie wzięła jednak pod uwagę
ponad 200 litrów wody potrzebnej do wyprodukowania cukru zawartego w tym napoju. Firma
zdała sobie z tego sprawę dzięki współpracy z organizacją World Wildlife Fund, która umiała
zmierzyć ślad wodny, jaki pozostawiał łańcuch wartości Coca-Coli. Dziś firma widzi różnicę
między kropelkowym a zalewowym nawadnianiem pól trzciny cukrowej.
Wszystkie te wyzwania wymagają udziału przywódców. Mówiąc „przywódców”, nie mam
jednak na myśli wyłącznie prezesów ani szefów komórek organizacyjnych, pionów czy oddziałów. Nie da się korzystać wyłącznie ze „zrównoważonych” dostaw – co jest celem firmy Unilever
na 2020 rok – bez udziału wielu tysięcy ludzi na całym świecie. Muszą pojawić się innowacje
techniczne, zarządcze, procesowe i kulturowe. Ludzie, którzy je tworzą, są zaś z definicji liderami, choć większość z nich nie sprawuje wyższych funkcji kierowniczych. Przecież łacińskie
słowo lead (przewodzić) znaczy po prostu „przestępować próg”.
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
11
Większość bawełny pozyskiwanej
przez Esquel pochodziła bowiem
z położonego w północno-zachodnich Chinach suchego regionu Sinciang, w którym wodę czerpano
z podziemnych źródeł. Nawadnianie
pól w Sinciang od wieków polegało
na ich okresowym zalewaniu. Była
to metoda nieefektywna, a w dodatku sprzyjająca wylęganiu się
insektów i chorób. W tej sytuacji
intensywne stosowanie pestycydów stawało się koniecznością.
Przestawienie się na uprawy
organiczne mogło spowodować,
że wielkość zbiorów bawełny spadłaby aż o 50%. Wprawdzie rosnący
popyt na bawełnę organiczną prawdopodobnie doprowadziłby do wzrostu cen surowca, ale firma Esquel
nie mogła oczekiwać, że wzrosną
na tyle, aby zrekompensować plantatorom spadek wydajności upraw.
Firmy odzieżowe i sieci handlu detalicznego oznajmiły kategorycznie, że nie zamierzają płacić dużej
nadwyżki cenowej za ubrania wyrabiane z bawełny organicznej.
Sprawę komplikował dodatkowo fakt, że bawełna organiczna ma inne właściwości fizyczne
i słabsze włókna niż bawełna uprawiana metodą konwencjonalną.
Surowiec potrzebowałby więc dodatkowej obróbki, w toku której
powstawałyby większe ilości
odpadów, oraz trzeba by zastosować droższe i znacznie bardziej niebezpieczne dla środowiska chemikalia i barwniki. To wszystko
podniosłoby koszty i zniwelowało do
pewnego stopnia „zielone” korzyści,
jakie dają uprawy organiczne.
Sytuacja wydawała się patowa.
Co zrobiła firma Esquel, aby produkować koszule zaspokajające wymagania klientów, przestrzegając przy
tym zasad społecznej i ekologicznej
odpowiedzialności biznesu, ale nie
rezygnując z utrzymania odpowiedniego poziomu zyskowności?
Na początek umożliwiła niezależnym plantatorom i własnym
farmom w prowincji Sinciang wypróbowanie ekologicznych metod
upraw bawełny. Pomogła im, między innymi, zainstalować systemy
nawadniania kroplowego, gwarantujące mniejsze zużycie wody, oraz
wdrożyć naturalne metody ograniczania pestycydów i programy
nakierowane na ograniczenie ryzyka rozprzestrzeniania się chorób,
jak choćby uprawianie odpornych
odmian. Poza tym z nowych odmian
bawełny można było uzyskać mocniejsze włókna, dzięki czemu podczas produkcji tkanin powstawało mniej odpadów niż przy zwykłej
bawełnie.
Esquel wprowadziła również
nowe techniki zbiorów. Przedtem
Sposobem na to, aby złagodzić sprzeczności
wewnątrz łańcuchów dostaw, jest traktowanie
zrównoważonego rozwoju jako integralnego
elementu systemu operacyjnego.
12
farmerzy używali środków chemicznych, które pozbawiały rośliny
liści, ułatwiając maszynom zbiór
plonów. Firma zaproponowała
plantatorom, żeby zbierali bawełnę ręcznie. Choć taka metoda wymaga na początku więcej pracy,
plony są jednak lepiej oczyszczone, nie trzeba na późniejszym etapie usuwać brudu i zanieczyszczeń,
co znacznie ogranicza straty.
Dodatkowo firma nadała biznesowym relacjom z niezależnymi farmerami bardziej partnerski
charakter. Nawiązała współpracę z bankiem Standard Chartered, aby umożliwić im otrzymywanie mikrokredytów i inwestowanie
w nowe metody upraw. Żeby ograniczyć ryzyko, jakie towarzyszy
działalności rolniczej, zaczęła kontraktować dostawy bawełny już
podczas siewu, gwarantując farmerom wyższą cenę skupu, spośród
dwóch obowiązujących w okresie żniw – minimalnej, określonej
przez spółkę, i dominującej na rynku (prevailing market price).
W efekcie tych inicjatyw wydajność upraw organicznych
w Sinciang, realizowanych na potrzeby Esquel, pomiędzy rokiem
2005 a 2007 wzrosła ponad 100%.
Obecnie uprawy organiczne z tego
rejonu charakteryzują się największą wydajnością ze wszystkich
upraw bawełny w Chinach. Od 2005
roku przychody plantatorów bawełny wzrosły o 30%. Przy okazji, w dobie raptownego wzrostu
globalnego popytu na bawełnę organiczną, firma Esquel zapewniła sobie źródło pewnych i pokaźnych dostaw.
Nadto Esquel podjęła wiele inicjatyw edukacyjnych skierowanych
do społeczności wiejskich. Za pośrednictwem Esquel-Y.L. Yang
Foundation, finansuje remonty rozsypujących się budynków szkolnych
w prowincji i wyposaża tamtejsze społeczności w małe biblioteki. Pieniądze zapewniają tysiącom
dzieci wsparcie finansowe, pozwalające opłacić korepetycje, podręczniki i inne podstawowe potrzeby.
Esquel stworzyła też Eco-mobile
Lab, czyli objazdową placówkę edukacyjną, która krzewi praktyczne
umiejętności – jak sadzenie drzew –
na tak zwanej głębokiej prowincji. Mobilne laboratorium edukacyjne rozpoczęło działalności
w 2004 roku, od tego czasu dotarło do 146 szkół oraz ponad 138 tysięcy uczniów i nauczycieli, a także zainicjowało posadzenie ponad
22 tysięcy drzew.
Firma udoskonaliła również
własny system produkcji. Stworzyła nowe procesy mycia, odziarniania i przędzenia organicznego
włókna bawełnianego. Opracowała recepturę barwników zawierających mniej szkodliwe chemikalia
niż te, których używa się do barwienia zwykłego włókna bawełnianego, i ograniczyła wykorzystanie innych środków chemicznych w fazie
produkcji tkanin.
Jak wskazuje powyższy przykład, jedynym sposobem na pogodzenie różnych dążeń lub złagodzenie sprzeczności wewnątrz
łańcuchów dostaw, jest traktowanie zrównoważonego rozwoju
jako integralnego elementu systemu operacyjnego. Firmy powinny
rozważać to zagadnienie na równi z takimi kwestiami, jak: zapasy, długość cyklu, jakość oraz koszty materiałów, produkcji i logistyki
oraz koszty ludzkie.
Kwestia zrównoważonego rozwoju przestała przecież być, jak pokazują przykłady wielu organizacji, sprawą drugorzędną. Nabrała
strategicznego charakteru, dlatego powinna leżeć w gestii menedżerów odpowiedzialnych za łańcuch dostaw. Warto, aby traktowali
ją równie poważnie jak problemy
kosztów, jakości, szybkości działania i niezawodności. Menedżerowie,
szukając przełomowych rozwiązań
i próbując zminimalizować ryzyko,
będą mogli przy okazji zaangażować w te działania cały łańcuch dostaw. Firmy decydujące się na takie
całościowe podejście mają szanse
wyprzedzić tych konkurentów, którzy traktują każde ogniwo łańcucha osobno. Właśnie tak, jak zrobiło
to kierownictwo Esquel,uzyskując
zaskakująco dobre efekty.
Zrównoważone łańcuchy
dostaw w polskich realiach
Jak na tle globalnym wygląda zarządzanie łańcuchami dostaw w polskich realiach? Z jednej strony na
rynku działają tysiące firm, które
ten proces utożsamiają z tradycyjnie pojmowaną logistyką. Z drugiej
zaś istnieje wielu liderów, którzy
w obszarze łańcucha dostaw stosują
innowacyjne rozwiązania, uznawane za najlepsze praktyki biznesowe.
Badania prowadzone przez
Katedrę Logistyki SGH pokazały, że w Polsce jest więcej dobrych
praktyk zarządzania łańcuchami
dostaw niż w innych krajach europejskich. Standardowe, dobre rozwiązania w dziedzinie zakupów,
produkcji czy dystrybucji trafiały u nas na podatny grunt. Dzięki
przedsiębiorczości polskich menedżerów i pracowników – udało się
je przeszczepić oraz wprowadzić
w nich innowacyjne zmiany.
Przykładem może być montownia samochodów małolitrażowych
Fiat w Tychach. Połączono tam najlepsze rozwiązania włoskiego koncernu w zakresie robotyki z innowacjami polskich pracowników,
które zostały wsparte efektywnym
łańcuchem dostaw. W efekcie polski zakład stał się najbardziej produktywną montownią w światowej
sieci Fiata. Dziś do Tychów przyjeżdżają „po nauki” specjaliści z całego świata, w tym m.in. z zakładów
Chryslera w USA.
Natomiast barierą w rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw w Polsce jest brak wzajemnego zaufania i otwarcia na wymianę
informacji, co niekorzystnie rzutuje na kształtowanie wzajemnych
relacji między podmiotami. Duży
wpływ na taką sytuację miała pogarszająca się w ostatnich latach
koniunktura gospodarcza. Zbyt często też na styku firm – ogniw łańcucha dostaw – zaczęli pojawiać się
handlowcy zorientowani z jednej
strony na wzrost sprzedaży i przychodów, z drugiej – na redukcję
kosztów. Taka sytuacja prowadzi
do powrotu do najgorszych praktyk w zakresie wzajemnych relacji
firm, do szukania doraźnych korzyści i negocjacji prowadzonych według zasady wygrany-przegrany
(win-lose). A to stoi w sprzeczności z założeniami otwartej partnerskiej współpracy w ramach łańcucha dostaw, która umożliwia
realizację korzystnych dla obydwu
stron kompromisowych strategii
biznesowych. #
Opracowała: Lidia Zakrzewska
na podstawie:
„»Zielony« łańcuch dostaw”,
Steven Prokesch, HBRP marzec 2011
„Przejrzysty łańcuch dostaw”, Steve New,
HBRP marzec 2011
„Nie majsterkuj przy swoim łańcuchu dostaw. Zaprojektuj go od nowa”,
Hau L. Lee, HBRP marzec 2011
„Zrównoważone łańcuchy dostaw
w polskich realiach”, Krzysztof Rutkowski,
HBRP marzec 2011
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
13
Audyt przestrzegania
normy SA8000
Katarzyna Rózicka, Marcelina Cieślak, Pracodawcy RP
Certyfikat poświadczający działalność zgodną ze standardami
etycznego biznesu i odpowiedzialności wobec interesariuszy
podnosi prestiż organizacji i jej pozycję konkurencyjną.
Międzynarodowym standardem w zakresie CSR jest norma SA8000.
Ciągłe informowanie klientów i kontrahentów, że organizacja postępuje zgodnie z zasadami
odpowiedzialnego biznesu, może
być uciążliwe, kosztowne i nieefektywne. Po pierwsze, nie wszyscy
chcą słuchać lub czytać takie komunikaty, po drugie, kampanie PR
są drogie. Sprawę może rozwiązać odpowiedni dokument, który
poświadczy zainteresowanym,
że mają do czynienia z przedsiębiorstwem o wysokich standardach
działania w zgodzie ze środowiskiem, społecznością, wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami. Tym dokumentem jest
certyfikat międzynarodowy normy
SA8000. Czym jest norma SA8000,
jak przygotować organizację do jej
wdrożenia, kto może przeprowadzić proces certyfikacyjny?
14
Norma SA8000 jest stosunkowo uniwersalna, dzięki czemu można ją wdrażać w wielu firmach
o różnych formach organizacyjnych. Procesy certyfikacji są prowadzone w przedsiębiorstwach,
które się na nią zdecydowały, oraz
u ich podwykonawców i dostawców, niezależnie od branży oraz
kraju, na terenie którego wszystkie badane podmioty prowadzą
działalność. Certyfikacja nie ogranicza się tylko do przeprowadzenia audytu w firmie. Ten jest tylko jednym z elementów całego
procesu. Firma, która chce wdrożyć SA8000, powinna być świadoma, że audyt jest kilkustopniowy.
Po pozytywnym zakończeniu organizacja otrzymuje stosowny dokument, który potwierdza, że spełnia
wymagania normy.
Certyfikat jest przyznawany na trzy lata, po upływie których organizacja musi ubiegać się
o wznowienie dokumentu. Samo
jego otrzymanie podnosi prestiż
przedsiębiorstwa, ponieważ norma SA8000 jest jedynym certyfikowanym standardem społecznej odpowiedzialności biznesu,
a lista organizacji, którym udało się
spełnić wymagania, jest publiczna i dostępna na stronie internetowej Social Accountability International. Z drugiej strony organizacja
jest wręcz zobligowana do upublicznienia takiej informacji.
Etapy certyfikacji
Aby przystąpić do certyfikacji SA8000 i wiążącego się z tym
audytu, firma powinna przede
wszystkim odpowiednio się
przygotować. Świadomość zasad,
które obejmuje norma, jest kluczową kwestią, ale zrozumienie
elementów badania ułatwia cały
proces.
Audyt wdrożenia, a później również przestrzegania normy, składa
się z dwóch etapów:
• tzw. fact finding oraz wstępna
wizyta (10–20% czasu przeznaczonego na badanie);
• przeprowadzenie właściwego
badania (80–90% czasu audytu).
Pierwszy etap jest kluczowy dla powodzenia całego procesu, choć nie jest to formalna jego
część. Wstępna wizyta w przedsiębiorstwie przed audytem ma
na celu przede wszystkim zidentyfikowanie obszarów wysokiego
ryzyka oraz czynników, które mają
wpływ na zachorowania lub utratę
zdrowia, np. toksyny, maszyny itp.
Poza tym pierwsza wizyta pozwala stronom oszacować czas, jaki będzie potrzebny do przeprowadzenia badania, oraz ile osób będzie
w to zaangażowanych. Kolejnym
krokiem audytora jest przegląd
dokumentów wewnętrznych organizacji, różnych obszarów jej polityki oraz procedur. Audytor musi
pozyskać w tym czasie niezbędne dane, jak: liczba pracowników,
podział zatrudnionych ze względu na płeć, wiek itp., informacje
o nadgodzinach, zestawienie wynagrodzeń. Na tym etapie prowadzony jest również, w podstawowym
zakresie, przegląd systemu zarządzania. Interesujące może okazać
się też spotkanie z tzw. interesariuszami firmy, np. przedstawicielami organizacji pozarządowych
czy administracji publicznej, które daje szanse na pozyskanie opinii
o firmie z jej otoczenia.
Drugi etap to właściwa część
audytu. Teraz weryfikowane są
dokumenty, odbywają się wywiady z pracownikami i kadrą kierowniczą, zbierane i sprawdzane są informacje na temat przestrzegania
skodyfikowanych i dostępnych
każdemu norm SA8000. Wszystkie
dane są spisywane, a ewentualne
nieprawidłowości czy odchylenia
od standardów zostają dokładnie przeanalizowane i przedstawione odpowiedzialnym osobom.
Audytorzy zawsze wskazują sposoby naprawienia wykrytych niezgodności. Badanie kończy się
podsumowującym spotkaniem,
podczas którego omawiane są
kluczowe wyniki audytu. Efekty
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
15
audytu znajdują też swoje materialne odzwierciedlenie w postaci raportu.
Kompetencje audytora
Katarzyna Rózicka,
dyrektor Departamentu Dialogu
Pracodawców
Rzeczypospolitej
Polskiej, koordynator projektu
Marcelina Cieślak,
starszy specjalista ds. CSR,
Pracodawcy RP
Audyt normy SA8000 może przeprowadzić wyłącznie firma, która posiada do tego akredytację
i współpracuje z osobą legitymującą się ukończonym szkoleniem na poziomie podstawowym
i zaawansowanym, uprawniającym
do badania. Szkolenie prowadzone jest przez właściciela standardu – organizację Social Accountability International – i odbywa się
każdego roku w wielu lokalizacjach
na całym świecie. W większości
osoby, które decydują się na udział
w szkoleniu, mają już doświadczenie w prowadzeniu audytów
z innych norm, np. z ISO 19011.
Weryfikacja firmy pod kątem
przestrzegania praw człowieka
jest dość skomplikowana, ponieważ oprócz zestawu wskaźników audytor musi również zwracać uwagę na kwestie trudne
do sprawdzenia, np. relacje między podwładnymi a kierownikami
departamentów w organizacji. Stąd
niezwykle ważne jest zachowanie odpowiedniej postawy podczas
badania, posiadanie kluczowych
umiejętności i wiedzy, na przykład
branżowej. Ponadto na audytora
wywierana jest z różnych stron presja, która może zakłócić proces weryfikacji. Firma audytorska, której zlecono wykonanie audytu, chce,
aby zleceniodawca był zadowolony, a zleceniodawcą przecież jest
badana organizacja. Choć ten fakt
sam w sobie może rodzić konflikt
interesów, mimo to audytor powinien dążyć do najwyższego stopnia
obiektywizmu.
W trakcie weryfikacji normy SA8000 audytor przeprowadza wywiady indywidualne
lub fokusowe z wybranymi pracownikami. Dzięki nim ma szansę dowiedzieć się czegoś, o czym
w oficjalnych dokumentach firmy
brakuje informacji.
Brak zgodności
z SA8000 i co dalej?
W trakcie audytu mogą zostać
zidentyfikowane nieprawidłowości w przestrzeganiu normy SA8000. Na przykład audytor,
weryfikując obszar SA8000 „Praca przymusowa”, będzie sprawdzał umowy pracowników i ochrony, zestawienie wynagrodzeń
i nadgodzin, przeprowadzi wywiady z pracownikami, kierownikami,
przedstawicielami organizacji pozarządowych lub związków
zawodowych oraz pracownikami
ochrony. Ponadto sprawdzi procedury i metody rekrutacji, zasady
współpracy z agencją zatrudnienia oraz warunki składania wypowiedzeń lub zwolnień. W tym
przypadku nieprawidłowości
mogą być następujące: przetrzymywanie dokumentów pracowników; brak kopii umowy zatrudnienia na użytek zatrudnionych;
przetrzymywanie pierwszego wynagrodzenia pracownika jako
tzw. depozytu; zmuszanie zatrudnionych do płacenia za szkolenia
zawodowe.
W takiej sytuacji audytor musi
ocenić, czy naruszenie jest poważne, czy to tylko drobne uchybienie wobec zasad SA8000. O tym,
że nieprawidłowość jest poważna, mogą świadczyć następujące
czynniki: nie istnieje lub jest wadliwy proces odpowiadający za zgodność z SA8000; występuje wysokie
ryzyko zagrożenia bezpieczeństwa pracowników; brak kontroli
zgodności działań z normą. Z kolei
drobna nieprawidłowość to taka,
która: nie jest problemem systemowym; jest wyjątkiem, a pozostałe wymogi są spełnione. Jest jeszcze
Cykliczność powtarzania audytu
Audyt certyfikacyjny
Obejmujący wszystkie
elementy normy SA8000
co 6 miesięcy przez 3 lata
Audyt kontrolny
Źródło: SAI
16
Niezapowiedziany
audyt kontrolny
Audyt kontrolny
Audyt kontrolny
Audyt kontrolny
Audyt
recertyfikacyjny
po 3 latach
trzecia ewentualność – stan, który
nie jest sprzeczny z normą i nie
stanowi na daną chwilę zagrożenia, ale w sprzyjających dla siebie
warunkach może stać się groźny.
Wówczas audytor może go poddać
stałemu monitoringowi i oznaczy
jako tzw. obserwowany.
O tym, czy doszło do nieprawidłowości, czy nie, audytor decyduje na podstawie kilku wytycznych: spełnienia wymagań normy
SA8000, regulacji w prawie i międzynarodowych standardach,
wiedzy o danej branży, własnego
doświadczenia.
Jeżeli audytor uzna, że w badanej firmie wystąpiły tylko drobne
nieprawidłowości, jeśli istnieje plan
naprawczy dający szansę, że sytuacja się poprawi lub działania służące do wyeliminowania nieprawidłowości są już wdrożone, może ona
otrzymać lub (jeśli to kolejny audyt
potwierdzający) podtrzymać certyfikat przestrzegania SA8000.
Jest kilka obszarów SA8000,
kiedy uzyskanie certyfikatu nie
jest możliwe bez usunięcia nieprawidłowości. Są to: godziny pracy,
dyskryminacja, kontrola dostawców, wynagrodzenia.
Warto pamiętać, że nieprawidłowości wskazane w trakcie audytu
to tak naprawdę szansa do poprawy. Samo badanie jest doskonałym
narzędziem, które pozwala identyfikować słabe strony w systemie
zarządzania, których koszty ponosi
właśnie przedsiębiorstwo.
O zgodnych działaniach i nieprawidłowościach audytorzy każdorazowo informują osobę zarządzającą
przedsiębiorstwem. Takie robocze
spotkania, podsumowujące każdy
etap audytu, powinny się odbywać
codziennie. W przypadku wystąpienia nieprawidłowości powinni
wspólnie z przedstawicielami firmy
przygotować szybko plan naprawczy. Duże spotkanie przewidziane jest na koniec całego procesu.
Wtedy jest czas na przedstawienie
Źródła pozyskiwania i sposoby
weryfikacji informacji przez audytora
Obserwacje
(empiryczne)
Wyniki
i dokumenty
(potwierdzone)
Wywiady
indywidualne
i fokusowe
(subiektywne)
Źródło: SAI
Proces audytowania SA8000
w przedsiębiorstwie przez audytora
przygotowanie
do audytu
• skompletowanie
zespołu audytującego
• wyznaczenie celów
audytu, zakresu,
harmonogramu
weryfikacja
dokumentów
• weryfikacja dokumentów wewnętrznych dot.
systemu zarządzania
firmą
przygotowanie
do wizyty w firmie
• przygotowanie szczegółowego planu audytu
• przygotowanie
formularzy i innych
dokumentów
• uzgodnienie warunków audytu z firmą
audytowaną
przeprowadzenie
audytu w firmie
• organizacja spotkania
otwierającego
• omówienie procesu
audytu, podziału ról
• weryfikacja dokumentów, przeprowadzenie
spotkań z personelem
przygotowanie
raportu z audytu
• przygotowanie raportu
• zatwierdzenie i przekazanie dokumentu
zakończenie audytu
i monitorowanie
wdrażania zaleceń
• podsumowanie audytu
• spotkanie
podsumowujące
Źródło: SAI
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
17
Dziewięć obszarów certyfikowanych
normą SA8000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
wniosków i zaleceń, przyznanie
certyfikatu lub przedłużenie go.
Kto to robi i ile kosztuje?
Firmy, które decydują się na ubie›› W Polsce dotyczy głównie zatrudniania dzieci powy- ganie o certyfikat zgodności z norżej 16. roku życia, umożliwienia im edukacji i rozwoju. mą SA8000, powinny zwrócić się
do akredytowanej przez SAI firPraca przymusowa
my audytorskiej, która ma upraw›› Pracownik powinien mieć możliwość wypowiedzenia nienia do prowadzenia tego proceumowy; umowa powinna działać w dwie strony.
su. Oceny zgodności z normą mogą
›› Zatrudnienie pracownika nie może opierać się
dokonywać jedynie te organizana składaniu depozytów ani dokumentów tożsamości. cje, które uzyskały akredytację.
Pełen wykaz audytorów widnieBezpieczeństwo i higiena pracy
je na stronie Social Accountability
›› Zapewnienie pracownikom bezpiecznych
Accrediatation Services. W Polsce
warunków środowiska pracy.
przeprowadzają go: Bureau Veritas,
›› Powołanie osoby odpowiedzialnej
Det Norske Veritas, Intertek, SGS,
za funkcjonowanie zgodnie z przepisami BHP.
TUV Rheinland Group.
›› Zapobieganie potencjalnym przyczynom chorób
Social Accountability Interoraz zagrożeń życia i zdrowia pracowników.
national nie określa jednoznacznie kosztu audytu – zależy on
Wolność zrzeszania się
od takich czynników, jak: wiel›› Pracownicy powinni mieć wolność i swobodę
kość organizacji, liczba zatrudw tworzeniu organizacji pracowniczych
nionych, zakres działań, lokalizai przynależeniu do nich.
cja. Ta kwestia może być również
determinowana przez inne zmienDyskryminacja
ne, np.: liczbę dni potrzebnych do
›› Nie może być różnic stosunku pracodawcy do prabadania, liczbę audytorów, któcowników ze względu na kwestie rasowe, religijne
rzy będą potrzebni do przeprowai in. Wszyscy powinni być traktowani jednakowo.
dzenia całego procesu. Część orgaKary dyscyplinarne
nizacji decyduje się na działania
›› Pracownik nie może być poddawany karom cieleprzedaudytowe, które mogą gesnym i przymusom psychicznym ani agresji słownej.
nerować dodatkowe koszty, a ich
wysokość będzie zależała od stopGodziny pracy
nia przygotowania organizacji
›› Tydzień pracy nie może przekraczać czasu
do wdrożenia i spełnienia wymaokreślonego w Kodeksie pracy.
gań SA8000.
SAI wyszczególnia cztery podWynagrodzenie
›› Pracownik pracujący w pełnym wymiarze czasu musi stawowe typy kosztów, które wiążą
się z procesem certyfikacji:
otrzymywać wynagrodzenie stanowiące wysokość
•
odnoszące się do zweryfikowaprzynajmniej minimalnej krajowej płacy.
nia
zasad normy SA8000 w kon›› Stali pracownicy muszą być zatrudnieni
tekście
danej firmy tak, aby spełw oparciu o umowę o pracę.
niała jej wymagania. Później
Systemy zarządzania
przedsiębiorstwo może podejmo›› Zdefiniowanie i wdrożenie systemów zarządzania
wać działania związane z przeprozasobami ludzkimi.
wadzeniem audytu;
›› Polityka społeczna; ciągłe doskonalenie; system
• związane z przygotowaniem
komunikacji społecznej; relacje z interesariuszami
do audytu;
wewnętrznymi i zewnętrznymi; dokumentowanie
• uzależnione od samego audyzasad, sposobów realizacji i wyników; kontrola
tu, który prowadzony jest przez
dostawców i partnerów.
akredytowaną firmę;
Praca dzieci
• dotyczące działań naprawczych,
których celem jest zlikwidowanie ewentualnych, stwierdzonych niezgodności z wymaganiami
normy.
Dlaczego warto?
Firma, która już wdroży normę
SA8000 i będzie się ubiegać o certyfikację, może dostrzec szereg
korzyści, które się z tym wiążą.
Certyfikat przede wszystkim poświadcza interesariuszom,
że organizacja nie tylko przestrzega prawa, ale także postępuje powyżej wymaganych minimów, że działa zgodnie z zasadami
odpowiedzialnego biznesu i etyką w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oznacza to, że dobrowolnie
nakłada na siebie dodatkowe zobowiązania, aby podnieść jakość działalności i jakość relacji z interesariuszami, co pośrednio przyczynia
się do poprawy lub wzmocnienia wizerunku, czasem też pozycji
konkurencyjnej.
Drugą korzyścią jest fakt,
że dokument, który wyznacza
określone normy postępowania,
po prostu ułatwia działanie zgodne
z międzynarodowymi standardami, a co za tym idzie – minimalizuje
ryzyko nieprawidłowości oraz potencjalne skutki błędów i idące za
tym koszty.
Poza tym, dzięki wyczuleniu organizacji na warunki zatrudnienia,
pracownicy są lepiej zmotywowani do pracy i lojalności względem
pracodawcy. Firma przyciąga
w ten sposób osoby o wysokim poziomie umiejętności i kompetencji, tym samym wzmacniając swoją
wartość i potencjał. I to jest następną korzyścią.
Podsumowując, można powiedzieć, że dzięki wdrożeniu normy SA8000 powstaje nowa wartość w zarządzaniu łańcuchem
dostaw w obszarze relacji wewnętrznych oraz z podwykonawcami i dostawcami. #
ETYCZNY BIZNES
skuteczne praktyki HR
Partnerzy projektu „Nowe rozwiązania
w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu
adaptacyjności polskich przedsiębiorstw"
zaangażowani w przygotowanie dodatku
Lider projektu:
Pracodawcy Rzeczypospolitej
Polskiej reprezentują ponad
7,5 tys. firm, zatrudniających
4 mln pracowników. Organizacja,
która powstała w listopadzie
1989 roku, działa w obszarach
związanych z rozwojem przedsiębiorczości, wzrostem gospodarczym kraju i kwestiami społecznymi, w tym dotyczącymi
ubezpieczeń społecznych, rynku
i prawa pracy. Pracodawcy RP
podejmują inicjatywy na rzecz
przedsiębiorczości, innowacyjności, wykorzystania nauki do
potrzeb gospodarki, a także w
obszarze stanowienia prawa.
Są obecni w pracach Trójstronnej Komisji do spraw Społeczno-Gospodarczych. Od marca
2009 roku w ramach organizacji
działa Centrum Monitoringu
Legislacji – pierwsze w Polsce
forum pozwalające śledzić
proces legislacyjny oraz umożliwiające przedsiębiorcom wpływ
na kształt i jakość stanowionego
prawa (www.cml.pracodawcyrp.
pl). Organizacja jest członkiem Europejskiego Komitetu
Ekonomiczno-Społecznego
(organu doradczego instytucji
Unii Europejskiej). Prezydentem
Pracodawców RP jest dr Andrzej
Malinowski.
Partnerzy projektu:
ICAN Institute założony został
w 1992 roku w Kanadzie jako
Canadian International Management Institute, od 1997 roku
prowadzi działalność również
w Polsce. Ponadto jest wydawcą
polskiej edycji Harvard Business
Review, najbardziej prestiżowego magazynu poświęconego
tematyce zarządzania. Harvard
Business Review czytany jest
przez menedżerów na całym
świecie, od Stanów Zjednoczonych do Chin; publikowane
w nim teksty dotyczą zagadnień
i dylematów, z którymi zmagają się zarządzający zarówno
w dużych, jak i średnich oraz małych firmach.
ICAN Institute prowadzi również
działalność Corporate Learning,
obejmującą programy rozwojowe dla właścicieli firm, członków zarządów, menedżerów
wysokiego i średniego szczebla,
a także konferencje, seminaria, warsztaty i programy
partnerskie.
Crido Taxand – polska firma
konsultingowa należącą do międzynarodowej sieci podatkowej Taxand. Na rynku usług
doradczych działa od 2005 roku,
do marca 2013 roku pod nazwą
Accreo Taxand. Doradza międzynarodowym korporacjom,
rodzimym firmom oraz przedsiębiorcom w zakresie podatków,
pomocy publicznej oraz prawa.
Zakres usług konsultingowych
obejmuje również projekty
z obszaru Business Consulting,
CSR oraz efektywności energetycznej. W zależności od potrzeb
klientów firma łączy kompetencje swoich ekspertów, którzy
pracują w ramach interdyscyplinarnych zespołów.
Crido Taxand skutecznie wspiera firmy i przedsiębiorców
w rozwiązywaniu problemów,
wskazując sposoby, które
pomagają w budowaniu wartości dodanej dla ich biznesu.
Jako jedyna firma doradcza
w Polsce należy do międzynarodowej sieci Taxand. Dzięki temu
wspiera klientów w planowaniu
i prowadzeniu działalności
gospodarczej zarówno w kraju,
jak i za granicą.
Zespół CSR Crido Taxand pomaga firmom w opracowywaniu
kompleksowych strategii CSR.
Specjalizuje się w budowaniu
kultury etycznej organizacji
oraz podnoszeniu zaangażowania pracowników dzięki poprawie efektywności komunikacji
wewnętrznej. Wzmacnia wartość
spółek na rynku dzięki raportowaniu danych pozafinansowych
zgodnie z międzynarodowymi
standardami GRI oraz raportowaniu zintegrowanemu. W zakresie usług Crido Taxand znajduje
się również budowanie relacji
z kluczowymi interesariuszami
za pomocą procesu dialogu, programów zaangażowania społecznego, wolontariatu pracowniczego i analizy pozafinansowych
czynników ryzyka w łańcuchu
dostaw.
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Prawa człowieka
na licencji
Etyczny biznes to taki, który poza zyskiem dostrzega
ludzi, którzy go wypracowują, oraz otoczenie,
dzięki któremu może funkcjonować, i bierze
na siebie odpowiedzialność za wpływ, jaki jego
działalność na nich wywiera. Uwzględnia interesy
i potrzeby swoich pracowników oraz kontrahentów,
wkalkulowując je w koszty prowadzenia działalności.
W Polsce demokratyzacja życia politycznego
i społecznego, która była konsekwencją przełomu
roku 1989, pozwoliła na pełną akceptację
międzynarodowych regulacji w dziedzinie ochrony
praw człowieka, między innymi w miejscu pracy.
Efektem tych zmian było ratyfikowanie wielu
umów oraz przyjęcie międzynarodowych procedur
kontrolnych.
Doug DeRuisseau – dyrektor „Of Field Services”,
organizacji Social Accountability International będącej
właścicielem SA8000 – opowiada o międzynarodowym
standardzie Social Accountability 8000, który ubiera
obowiązki przedsiębiorców wobec zatrudnionych
w ramy przepisów i zaleceń.
Rozmawiają Katarzyna Rózicka i Robert Sroka
20
Robert Sroka: Kto założył SAI
i czym właściwie jest SA8000?
Doug DeRuisseau,
Director Of Field
Services organizacji Social Accountability International.
W SAI podjął
pracę w 1997 roku
jako freelancer.
Zajmował się
przestrzeganiem
jakości (ISO 9001),
współpracując z
wiodącą organizacją certyfikującą.
Twórca szkoleń
i trener audytorów
z zakresu technik i wymagań
audytu na całym
świecie, audytor
akredytujący w SAI.
Doświadczenie
zdobywał głównie
w Azji i na Dalekim
Wschodzie. Wcześniej był trenerem,
odpowiedzialnym
za prowadzenie
szkoleń z zakresu
technik i wymagań
audytu na całym
świecie.
Doug DeRuisseau: Social Accountability International to organizacja
stworzona w 1997 roku do promowania i wspierania praw człowieka
w miejscu pracy. Założyła ją Alice
Tepper Marlin, która jest prezydentem i CEO całej organizacji. SAI
(pierwotna nazwa CEPAA – Council
on Economic Priorities Accreditation Agency) ma siedzibę w Nowym
Jorku. Razem z przedstawicielami
organizacji pozarządowych i biznesu stworzyła standard SA8000,
który bazuje na konwencjach i deklaracjach Narodów Zjednoczonych, Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) oraz na systemach
zarządzania ISO. Celem standardu
SA8000, poza stworzeniem przyzwoitych warunków pracy, jest wypracowanie odpowiedniego poziomu zarządzania zasobami ludzkimi
na całym świecie. SAI, jako właściciel normy, świadczy ważne usługi,
które pozwalają budować jej potencjał. Zawiera umowy z Social Accountability Accreditation Services
(SAAS), żeby nadawać akredytacje
firmom audytorskim, a później weryfikować ich postępowanie z zapisami zawartymi w standardzie.
Robert Sroka: Organizacje międzynarodowe, Unia Europejska od dawna kładą duży nacisk na prawa
człowieka. Czy SAI utożsamia się
całkowicie z tym myśleniem?
Prawa człowieka wynikają z konkretnych konwencji MOP. Konwencje poruszające takie tematy,
jak: praca dzieci, praca przymusowa, wolności zrzeszania się, praca
w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenia itd., zostały zaadaptowane nie tylko w dokumentach
SAI, ale również przez większość
firm, które stworzyły własne kodeksy postępowania czy kodeksy
etyczne. Konwencje przecież zostały po to stworzone, żeby poprawiać
środowiska pracy, żeby pracownicy
22
byli traktowani dobrze, sprawiedliwie i z szacunkiem. Dziś konwencje są znane właściwie w każdej
firmie i każdej korporacji na świecie, bo firmy przykładają coraz
większą wagę do warunków socjalnych pracowników zatrudnionych w poszczególnych łańcuchach
dostaw. Również społeczeństwa
są coraz bardziej świadome warunków, w jakich muszą pracować ludzie, żeby na przykład ceny
detaliczne produktów były utrzymywane na niskim poziomie. Cały
problem przecież jest globalny,
napędzany właśnie przez konsumentów, i tak naprawdę sprowadza
się do pieniędzy. Przedsiębiorstwa, chcąc spełnić ich oczekiwania odnoście ceny i jakości produktów, stosują presję na swoich
pracownikach, redukują czas pracy, żeby ponosić jak najmniejsze
koszty. Z całym szacunkiem dla kupujących, ale dopóki nie zaangażują się we współpracę z dostawcami,
te kwestie nie zostaną rozwiązane. Kluczem jest nauczenie firm
identyfikacji źródeł swoich problemów, utworzenie systemu komunikacji z pracownikami, którzy są
najmocniejszym ogniwem funkcjonowania przedsiębiorstwa. To przeważnie pracownik wie wszystko
o firmie, o problemach w niej występujących, jej słabych stronach.
Robert Sroka: Standard SAI
poprzez normy mocno chroni prawa
człowieka, ale nie tylko. Czy same
przedsiębiorstwa widzą korzyści
z wdrożenia SA8000?
Mam nadzieję, że tak, bo jednymi
z największych korzyści wprowadzenia tego standardu są zwiększenie lojalności pracowników,
zmniejszenie wskaźnika rotacji oraz zwrot z wysiłku włożonego przez firmę we wdrożenie systemu. Naszym założeniem nie jest
bowiem wyłącznie ochrona praw
pracowników. Chcemy również przyczyniać się do poprawy
efektywności i zrównoważonego
rozwoju firm. Ostatecznie staramy się również o zatarcie przepaści między pracownikami a menedżerami, która w różnym stopniu
istnieje w poszczególnych krajach.
Uważam, że to są właśnie czynniki, które są ważne dla firm decydujących się na wspieranie i wdrażanie normy SA8000. Nie chodzi
wyłącznie o wzrost zysków, który często podawany jest jako jeden
z czynników, lecz również o kwestie etyczne i podstawy fair play
i sprawiedliwości. Być może, innymi powodami dla decyzji o wdrożeniu są presja konsumentów, wyniki
analizy ryzyka w kwestii poniesienia ewentualnej szkody wizerunkowej albo obawy bycia uczestnikiem
takiej tragedii, jaka ostatnio miały miejsce w Pakistanie (przyp. red.:
18 ofiar katastrofy w Lahaur we
wschodnim Pakistanie, gdzie w wyniku wybuchu gazu zawaliła się
trzykondygnacyjna fabryka; budynek był postawiony nielegalnie) czy Bangladeszu (przyp. red.:
450 osób zginęło, a 149 zostało
uznanych za zaginione po zawaleniu się budynku w fabryce odzieży).
Jednak po pewnym czasie przedsiębiorstwa muszą dostrzegać również kwestie dotyczące własnych
kadr. Sumując, sądzę, że jest bardzo
dużo przyczyn, dla których firmy
decydują się na podążanie tą drogą.
Część dotyczy ochrony marki, część
chęci umocnienia pozycji i konkurencyjności na rynku, ale później
dochodzą inne sprawy.
Robert Sroka: Jak firmy, które mają różne problemy, bo funkcjonują w innych branżach, zatrudniają
niewielu lub odwrotnie – bardzo
dużo pracowników, wdrażają normę, która jest przecież dla wszystkich jednakowa? Co jest dla nich
najważniejsze?
Trudno jednoznacznie powiedzieć, bo jak pan sam stwierdził,
wszystko zależy od wielkości
przedsiębiorstwa, rodzaju działalności i lokalizacji. Inne problemy muszą rozwiązać małe firmy,
inne – duże. Inne mają przedsiębiorstwa europejskie, a przed innymi stoją firmy z Dalekiego Wschodu.
Na przykład znaczna część rynku
we Włoszech to mikrofirmy z 10–15
pracownikami. Specjalna część prawa włoskiego zajmuje się właśnie
tymi przedsiębiorstwami, bo ich
problemy różnią się od tych, które
występują w dużych korporacjach.
A te, jeśli spojrzymy bliżej choćby
na Azję i Daleki Wschód, zatrudniają nawet 30 000 i więcej ludzi. Zatem
i wyzwania związane z zapewnieniem odpowiednich warunków pracy mają odpowiednio większe. Poza
tym dzisiaj firmy koncentrują się
nie tylko na sobie, ale i na całym łańcuchu dostaw. Zaczynają współpracować ze swoimi dostawcami, nie
traktując ich wyłącznie jako dostarczycieli surowców, półproduktów
czy gotowych wyrobów, ale również
jako partnerów. Taka postawa zmieniła podejście do egzekwowania zobowiązań dostawców, które wcześniej przybierało formę działań
utrzymujących porządek, a karą
za niespełnienie wymagań było
na przykład zawieszenie zamówień. Dlatego dzisiaj coraz częściej
wszystko jest postrzegane jako wartość dodana, której wynikiem będzie wygrana obu stron. Mamy
wiele przypadków wdrożeń zakończonych sukcesem, które są efektem właśnie partnerstwa. Po prostu przedsiębiorstwa zauważyły, że
ich kontrahenci nie chcą już więcej
narzucać im nierozsądnych wymagań, ale wolą współdzielić brzemię
i kooperować, żeby wspólnie polepszać środowisko pracy, aby było bardziej konkurencyjne.
Robert Sroka: Jakie są różnice pomiędzy SA8000 a innymi
podobnymi normami i standardami poświęconymi tematyce praw
człowieka w miejscu pracy?
Firmy zaczynają współpracować ze swoimi
dostawcami, nie traktując ich wyłącznie
jako dostarczycieli surowców, półproduktów
czy gotowych wyrobów, ale również
jako partnerów.
Cóż, to się cały czas zmienia. Jeśli
zapytałby mnie pan o to w 1998
roku, powiedziałbym, że SA8000
to jedyna norma na rynku skupiająca się na koncepcji systemu zarządzania kapitałem ludzkim jako
instrumentu do spełnienia wymagań zawartych we wcześniej wspomnianych konwencjach. Jednak
z upływem czasu odpowiedzialność społeczna stała się sama w sobie rynkiem konkurencyjnym. Dziś
funkcjonuje wiele kodeksów postępowania i innych inicjatyw, które chcą zyskać miano najlepszych
narzędzi radzenia sobie z prawami człowieka w miejscu pracy. Tysiące inicjatyw i kodeksów
sponsorują rządy, organizacje pozarządowe, prywatne instytucje
lub same firmy. Co stało się oczywiste, to fakt, że większość z nich akceptuje opinię, że to systemy zarządzania, a nie metoda „znajdź
i napraw” (systemy zaprojektowane jako akcja nadzorcza nie były
w stanie zmienić podstawowych zasad ustanowionych wcześniej w firmie), są źródłem sukcesu. Zgodność
z zasadami społecznej odpowiedzialności nabiera coraz większego znaczenia, dlatego też coraz
więcej organizacji i firm rozwija
ten proces zarówno wewnętrznie,
jak i na zewnątrz. Patrząc na szereg firm i inicjatyw, które promują
zgodność z CSR, można stwierdzić,
że różnice między poszczególnymi systemami zacierają się, ponieważ każdy zaczyna stosować
się do tych samych norm. Mimo to
SA8000 utrzymuje swoją reputację jako jeden z rynkowych liderów i jest przywoływany za wzorcową metodę szkoleń, zarządzanie
łańcuchem dostaw poprzez Social
Fingerprint®, pracę konsultantów i zaangażowanie różnorodnych interesariuszy. Jesteśmy
więc bardzo dobrze rozpoznawani na świecie w zakresie społecznej
odpowiedzialności.
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
23
Robert Sroka: W jakich krajach
i na jakich rynkach norma SA8000
jest najbardziej popularna?
Odpowiedź na to pytanie zmienia się cały czas, bo zmieniają
się branże, w których zwraca się
większą uwagę na przestrzeganie praw człowieka w miejscu pracy. W początkach istnienia SA8000,
na początku lat 90., największe
zainteresowanie normą było na
rynku zabawek. Z czasem przesunęło się na rynek odzieży i tekstyliów, który nadal zajmuje istotną pozycję, szczególnie ten w Azji
i na Dalekim Wschodzie. Pomijając
tę kwestię, dla wielu ludzi dużym
zaskoczeniem był fakt, że największe zainteresowanie normą pojawiło się we Włoszech, rozwiniętym
i uprzemysłowionym kraju Europy Zachodniej, który zdecydowanie
do stania się bardzo atrakcyjnymi
partnerami dla nowych kontrahentów. Ten rynek będzie się zatem nadal rozwijał, bo rośnie presja firm
na zaspokajanie przez dostawców
wymagań społecznych.
Robert Sroka: W jaki sposób najlepiej promować normę SA8000
w Polsce? Co powinniśmy robić?
Przedsiębiorstwa nie tylko powinny o niej wiedzieć, ale powinny też
znać korzyści, jakie za sobą niesie
w kontekście budowania i promowania kultury tolerancji i sprawiedliwości, w kontekście przyszłości
firmy nie tylko pod kątem przyszłych biznesów, ale również zaangażowania i lojalności pracowników. Trudno to określić za pomocą
zysku w postaci pieniędzy, ale firma, która zainwestowała w kadrę,
Najsilniejszym czynnikiem motywującym
do zaimplementowania normy są same
marki oraz dążenie przedsiębiorstw
do stania się bardzo atrakcyjnymi
partnerami dla nowych kontrahentów.
nie był postrzegany jako kandydat
do ubiegania się o normę promującą społeczną odpowiedzialność.
Powody tego stanu były dwa –
dotacje rządowe i dostosowywanie się firm do wymienionych wyżej konwencji. W ostatnich latach
rynek CSR się zmieniał ze względu na presję rynkową i społeczną.
Teraz najwięcej certyfikatów nadajemy przedsiębiorstwom w Indiach i w Chinach przy rosnącym
trendzie, który pojawił się w Rumunii jako tej części Europy, w której mocno inwestuje się w przemysł
konstrukcyjny i która cieszy się
zainteresowaniem Unii Europejskiej. Jednak najsilniejszym czynnikiem motywującym do zaimplementowania normy są same marki
oraz dążenie przedsiębiorstw
24
niezaprzeczalnie radzi sobie lepiej
na rynku niż pozostali.
Poza tym prawdopodobnie powinien się również zaangażować nieco rząd, głównie właśnie w budowanie świadomości, bo ludzie muszą
zrozumieć konsekwencje wynikające z braku realizacji zasad społecznej odpowiedzialności w łańcuchu dostaw. Wpływa to nie tylko
na nich samych, ale i na cały kraj.
Widziałem w Brazylii przedsiębiorstwo rodzinne, zatrudniające 500
pracowników, w którym pracują pokolenia od początku, od 60 lat.
Panuje w nim pewien poziom zaufania, komunikacji i dumy. To łatwo
dostrzec zaraz po wejściu do firmy.
Jak stworzyć takie środowisko pracy? To jest bardzo trudne, ponieważ
sednem jest zarządzanie zasobami
ludzkimi, a ludzie są złożonym organizmem do zarządzania.
Katarzyna Rózicka: A w jaki sposób
włoski rząd promował normę?
We Włoszech to władze Toskanii
były jedne z pierwszych, które bardzo się zaangażowały w promocję
normy dla tamtejszych rozbudowanych łańcuchów dostaw. Większość przedsiębiorców obawiała się
współpracy z rządem oraz elementów zawartych w normie SA8000,
konieczne więc były zachęty dla lokalnego biznesu. Akcja zyskała rozgłos i duże znaczenie w całym kraju, tak że pozostałe regiony bardzo
szybko podjęły się promocji idei
na swoim terenie. Doszło do tego,
że w pewnym momencie prawie
60% firm mających SA8000 pochodziło z Włoch. Włochy stały się modelowym przykładem promowania
zalet i korzyści certyfikacji, a wiele osób nawet po latach uważa ten
kraj za wzorzec do naśladowania implementacji normy. Oczywiście taki rodzaj promocji ma swoje
dobre i złe strony. Przedsiębiorstwa nie powinny postrzegać certyfikacji tylko jako źródła pozyskania nowych kontraktów z rządem.
Raczej muszą spojrzeć na to jak
na trwający proces ulepszania, poprawiania wydajności. To jest znacząca zmiana w prowadzeniu biznesu i wymaga znacznego wysiłku,
zanim zacznie w pełni funkcjonować. Ale ogólnie mówiąc, faktycznie
nasze sukcesy we Włoszech okazały
się niezwykle efektywne w kwestii
promowania SA8000 i podnoszenia
ogólnej świadomości w tej kwestii.
Robert Sroka: Czego dotyczą najczęściej występujące błędy interpretacyjne związane z SA8000
i implementacją wymagań normy?
Prawdopodobnie największym
nieporozumieniem jest pogląd,
że norma przyczyni się do rozwoju biznesu. Przedsiębiorcy są przekonani, że inwestycja w nowe
przedsięwzięcia powinna dać określone rezultaty, większy udział
w rynku, co musi wygenerować
więcej pieniędzy. Tak może się stać,
ale gwarancji na to nie ma. Kiedyś
menedżerowie zapytali mnie, dlaczego ich firma powinna zaimplementować SA8000, po co inwestować w etykę i bezpieczeństwo
ludzi. To dziwne pytanie, na pewnym poziomie w ogóle nie powinno paść. Nie wiem, dlaczego o to pytali. Uważam, że certyfikacja nie
jest najlepszą decyzją, jeżeli jedyną motywacją są zyski. Sprawiedliwe traktowanie pracowników i płacenie wynagrodzeń na czas nie są
niczym ekskluzywnym i powinny
zawsze iść ze sobą w parze.
Robert Sroka: Jednym z zaleceń
normy jest kontrolowanie łańcucha
dostaw. Jak daleko i jak głęboko firma powinna go kontrolować?
Obecne łańcuchy dostaw często są
bardzo rozbudowane i mają wielu dostawców na różnych poziomach. Do rozwiązania są dwie
kwestie. Pierwsza: jak małe przedsiębiorstwa mają przekonać większych dostawców, mocniejszych
finansowo i bardziej wpływowych,
aby zainteresowali się kwestiami odpowiedzialności społecznej
i skonfrontowali swoje działania z wymaganiami normy. I druga: jak zarządzać wieloma dostawcami i podwykonawcami, których
firmy zamykające łańcuchy dostaw,
na przykład Walt Disney czy Bayer mają dosłownie tysiące. To ciężkie zadanie, choć ze względu na
siłę wpływu tych korporacji nie tak
trudne do wykonania. Mamy też
kontakt z małymi firmami, które
nie współpracują z żadnymi poddostawcami – to call centers, lokalne
piekarnie albo małe firmy usługowe, np. sprzątające. Generalnie
fundamentalną ideą, jaką próbujemy wprowadzić w certyfikowanych firmach, jest zwiększenie ich wpływu na poddostawców,
SA8000 (Social Accountability 8000)
Międzynarodowa norma określająca odpowiedzialność społeczną organizacji (CSR –
Corporate Social Responsibility). Powstała na bazie standardów obejmujących prawa człowieka i prawa pracownicze, takie jak: Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ, Konwencja
Narodów Zjednoczonych, Konwencja Praw Dziecka i Konwencja Międzynarodowej Organizacji
Pracy. Nawiązuje również do norm z zakresu jakości (ISO 9001) i środowiska (ISO 14001).
Norma została stworzona z myślą o przedsiębiorstwach dowolnej branży z całego świata,
stąd jej uniwersalny charakter i elementarne warunki wstępne, obejmujące prawa człowieka i prawa pracownicze, które różnić się mogą w zależności od państwa.
Główny element SA8000 stanowi koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR –
Corporate Social Responsibility), uwzględniająca aspekty społeczne i ekologiczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz wszystkie inne czynniki, które mogą dotykać pracownika danej
firmy. Oznacza to, że biznes za sprawą normy staje się etyczny.
podwykonawców do takich rozmiarów, aby mogły niejako wymusić na nich spełnienie normy
SA8000 oraz żeby wybierały przyszłych dostawców właśnie spośród
odpowiedzialnych w kwestiach
społecznych.
Katarzyna Rózicka: SA8000 ewoluuje, bo ewoluuje rynek i oczekiwania interesariuszy. Czy norma również się zmienia?
Dokonujemy przeglądu normy
co 5 lat, aby sprawdzić, czy powinny zostać wprowadzone jakieś
zmiany lub uzupełnienia. Ostatni przegląd był w 2008 roku, więc
kolejny odbędzie się w roku bieżącym. Od wprowadzenia pierwszej
wersji zostały poczynione znaczące zmiany, dotyczące szczególnie
kwestii macierzyństwa i ochrony kobiet w ciąży w miejscu pracy. Dodaliśmy także rekomendacje
w sprawie ochrony pracowników
przed handlem ludźmi oraz podnieśliśmy wymagania w kwestii
zdrowia i bezpieczeństwa. Były zapytania w kwestii umieszczenia
zaleceń dotyczących ochrony środowiska oraz korupcji i etyki, ale
jeszcze nie podjęliśmy w tej sprawie decyzji. Te zagadnienia będą
analizowane w kontekście przyszłych przeglądów.
Katarzyna Rózicka: CSR jest
dziś dość powszechny w Polsce.
Znacznie bardziej niż kilka lat temu. Może firmy, które prowadzą
już działania CSR-owe, powinny
wdrożyć też SA8000?
Faktycznie, dla firm, które prowadzą działania zbieżne z normą SA8000, to o wiele łatwiejsze.
W sztuce pomyślnego wdrożenia
normy cała trudność polega na właściwym szkoleniu pracowników,
w sposób, który jest odpowiedni
dla zatrudnionych. Właściwe i efektywne szkolenia są zawsze tematem
dyskusyjnym, bo są czasochłonne
i wymagają wsparcia oraz ciągłych
i kosztownych aktualizacji. To trudne dla małych firm, bo one starają się jedynie przetrwać kolejne dni.
Zdecydowanie więcej uwagi przykładamy do dużych przedsiębiorstw,
które mogą się stać wzorem dla innych. Mają środki, technologię i są
zdecydowanie lepiej przygotowane na zaadaptowanie takiej inicjatywy. Jednak niezależnie od wielkości
firmy wprowadzenie takiego systemu jak nasza norma nie odbędzie się
w jeden dzień. #
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
25
Whistleblowing,
czyli zapobieganie
zagrożeniom
Robert Sroka­­, Crido Taxand
Zdarzenia spowodowane łamaniem prawa bądź zasad
etycznych przez członków organizacji mogą zagrozić firmie.
Zarządzanie ich zgłaszaniem, choć trudne, jest konieczne.
Sukces biznesowy to nie tylko wypadkowa intuicji i szczęścia, ale przede wszystkim wiedzy
i umiejętności. Świadome zarządzanie, wspierane przez odpowiednie narzędzia biznesowe, charakteryzuje się rozumieniem procesów
zachodzących w firmie oraz umiejętnością wcześniejszego reagowania na wydarzenia wewnętrzne
i zewnętrzne, które mogą stanowić
szansę lub zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Whistleblowing, mało
znany w Polsce, pomaga ograniczyć
ryzyko szkodliwego zachowania ludzi w przedsiębiorstwie.
Whistleblowing, czyli możliwość zgłaszania nieprawidłowości, wdrożyło wiele dojrzałych firm,
które są świadome zagrożeń wynikających z nieetycznych zachowań
pracowników. Nie jest to jednak
26
łatwe narzędzie zarządzania, między innymi dlatego, że może się
kojarzyć się z donosicielstwem.
Jednak zgodnie z zasadą – lepiej
zapobiegać, niż leczyć – firmy nie
powinny rezygnować z wdrożenia
takiego rozwiązania, pod warunkiem że będą dobrze informować
pracowników oraz interesariuszy
zewnętrznych o jego założeniach,
celach i formach.
Działanie w dobrej wierze
Skojarzenie whistleblowingu z donosicielstwem jest powszechne. Słownik Języka Polskiego słowo „donosicielstwo” przedstawia
w negatywnym świetle. Według autorów, „donosiciel” to osoba, która
obserwuje kogoś lub jakieś środowisko i donosi o tym komuś, zwykle
w celu uzyskania jakichś korzyści;
donosiciel to inaczej kapuś, denuncjant, konfident. Natomiast już słowo „donos” nie niesie negatywnych
skojarzeń i jest definiowane jako
informacja, zgłoszenie do władz
o dokonaniu wykroczenia.
Whistleblowing jest dopuszczalny tylko i wyłącznie pod warunkiem, że zgłaszający działa
w dobrej wierze. Bona fides, czyli
w dobrej wierze, jest naczelną zasadą, jaką powinni kierować się
zgłaszający i którą należy wyraźnie wyartykułować w działaniach
komunikacyjnych.
Firmy wprowadzające whistleblowing w Polsce – oprócz negatywnych konotacji związanych z donosicielstwem – napotykają jeszcze
inną przeszkodę. Jest nią niski kapitał społeczny spowodowany
tym, że w naszym społeczeństwie
nie wykształciło się jeszcze wiele
cech charakterystycznych dla społeczeństwa obywatelskiego, czyli takiego, w którym obywatele działają dla dobra wspólnego,
a nie wbrew niemu. Brak nam zainteresowania sprawami społecznymi, często przymykamy oko na
niewłaściwe postawy, tolerujemy
zachowania groźne dla społeczeństwa, mamy skłonność do buntu.
Prawdopodobnie przyczyny takich zachowań tkwią w naszej historii. Tę obojętność, podział na
„my” i „oni”, widać oczywiście również w firmach, gdzie jesteśmy
my – pracownicy – i oni – zarządzający – albo na odwrót, my – zarządzający – i oni – pracownicy.
W takich warunkach niezwykle
trudno jest przekonać pracowników, że firma stanowi wspólne
dobro, o które każdy na różne sposoby powinien dbać.
Budowanie kultury etycznej w organizacji oznacza również uświadamianie pracownikom,
że są wartości ważniejsze niż pseudolojalność wobec współpracowników czy przełożonych, która najczęściej polega na tolerowaniu
niedopuszczalnych zachowań. Udowadnianie, że dla budowania kultury firmy dużo ważniejsze są bezpieczeństwo, odpowiedzialność oraz
uczciwość. Wprowadzenie whistleblowingu wymaga od zarządzających odwagi, ponieważ, zamiast zamieść problem pod dywan,
będą musieli stawić czoła trudnym
sytuacjom.
Rozwiązania, które ułatwiają
powiadamianie zarządu o naruszeniach przepisów i zasad etycznych,
nie są zupełnie obce polskim firmom. Jednak, jak wynika z badań
Instytutu Spraw Publicznych,
zaledwie 35% spośród 100 największych pod względem sprzedaży firm w kraju stworzyło
pracownikom warunki do anonimowego zgłaszania uwag na temat
niepokojących zjawisk w organizacji. Przyczyną małej popularność
whistleblowingu jest, poza brakiem prospołecznych postaw, również brak odpowiedniego prawodawstwa.
Eksperci z Instytutu Spraw
Publicznych twierdzą, że sygnalizowanie nieprawidłowości, które
godzą w interes publiczny, w tym
szczególnie w kwestiach dotyczących zdrowia lub życia ludzkiego, bezpieczeństwa, środowiska naturalnego czy rzetelnego
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
27
gospodarowania środkami publicznymi, nie jest zjawiskiem nowym.
Można nawet zaryzykować tezę,
że u większości obywateli nadużycia budziły i będą budzić sprzeciw.
Jednak przekucie tego w działanie, w chęć zawiadomienia właściwej instytucji, kogoś, kto położyłby
temu kres, jest trudne. A koncepcja
stworzenia ram prawnych dla sygnalizowania nieprawidłowości
oraz ochrony osób to już wyzwanie. Jednak osoby zgłaszające nieprawidłowości powinny być chronione, bo – jak podkreśla Anna
Wojciechowska-Nowak, autorka
raportu Ochrona sygnalistów
w Polsce. Stan obecny i rekomendacje zmian – potrzebujemy ludzi,
którzy znając organizację od środka i mechanizmy jej funkcjonowania, zareagują, gdy pojawią się
problemy mogące zagrozić innym
pracownikom, samej organizacji
lub ludziom poza nią. Potrzebujemy
takich ludzi, jak na przykład górnik metaniarz, który zawiadomił
Wyższy Urząd Górniczy, że w kopalni „Halemba” są fałszowane wyniki pomiaru gazu; jak opiekunki
zatrudnione w jednym z wrocławskich żłobków, które zaalarmowały
Mitem jest przekonanie zarządzających,
że ich przedsiębiorstwa są wolne
od nieetycznych zachowań.
28
policję o wypadkach znęcania się
nad dziećmi; jak dolnośląska dziennikarka, która powiedziała, że jej
pracodawca – nadawca publiczny – nie wywiązuje się z ustawowego obowiązku realizowania misji
publicznej. Bez ludzi funkcjonujących wewnątrz danej organizacji (tak zwanych insiders) pracodawcy albo inne organy mogą się
odpowiednio wcześnie nie dowiedzieć o czynnikach, które zagrażają
interesowi publicznemu poważnym
kryzysem lub dużą szkodą1.
Nie ma organizacji bez
nieetycznych zachowań
Mitem jest przekonanie zarządzających, że ich przedsiębiorstwa
są wolne od nieetycznych zachowań. Twierdzenie, że skoro do tej
pory nie zostały ujawnione działania nieetyczne, to w ogóle nie ma
takich sytuacji, jest błędne.
Pokazują to statystyki. W Polsce od początku stycznia 2007 roku
do końca sierpnia 2012 do prokuratur wpłynęło łącznie 27 845 spraw
dotyczących przestępstw gospodarczych. Ich liczba stale rośnie:
od 3640 spraw w 2007 roku do 6191
w 2011. Wzrost wynosi 70,1%2.
W badaniach dotyczących etyki biznesu, które przeprowadziły Crido Taxand, Pracodawcy RP i ICAN Institute na grupie
787 menedżerów, ponad dwie trzecie respondentów odpowiedziało,
że przedsiębiorstwa w Polsce „często łamią” zasady etyczne. „Bardzo często” zaznaczyło prawie 10%,
a tylko niecałe 2% „nigdy”. Według
92% respondentów firma, w której pracują, powinna angażować się
w działania na rzecz podnoszenia
kultury etycznej wewnątrz organizacji. Zdaniem ponad 76% badanych nieetyczne zachowania wpływają negatywnie na jej wizerunek.
Prawie 60% wskazało też „pogorszenie relacji pomiędzy pracownikami”, a 51% uznało, że nieetyczne
zachowania mogą mieć negatywny
wpływ na relacje z partnerami biznesowymi. Według respondentów
najczęstszymi powodami łamania zasad etyki przez pracowników były: stosowanie drogi na
skróty (omijanie niektórych procedur – 58%) oraz brak kontroli ze
strony przełożonych (51%). Przyzwolenie kierownictwa wskazywało 40% respondentów, najrzadziej odpowiedź dotyczyła
presji przy realizacji zbyt wysokich
wskaźników (36%) oraz pojawiających się okazji i zachęt ze strony
współpracowników (30%).
Procedury i narzędzia
do whistleblowingu
Działania nieetyczne mogą skutkować karami finansowymi lub utratą zaufania klientów. Ich wynikiem mogą być wypadki przy pracy
spowodowane oszczędnością, brakiem przestrzegania zasad BHP,
lenistwem czy po prostu niebezpiecznym zachowaniem pracowników będących pod wpływem alkoholu lub narkotyków. Wielu tego
typu sytuacji można byłoby uniknąć, gdyby organizacja wiedziała o incydentach i nieetycznych
zachowaniach mających miejsce
w firmie.
Whistleblowing powinien być
integralną częścią systemu etyki. Firma, która umożliwia i ułatwia
zgłaszanie przypadków naruszeń,
pokazuje, że zależy jej na eliminacji
i wykrywaniu tego typu zachowań.
Niektóre firmy włączyły do ładu
korporacyjnego system powiadamiania o nagannym postępowaniu.
Składają się nań:
• budowanie kultury etycznej
charakteryzującej się otwartością;
• narzędzia do zgłaszania
naruszeń;
• procedury rozpatrywania zgłaszanych przypadków;
• akcje edukacyjno-informacyjne.
Budowanie kultury etycznej otwartej na inicjatywę pracowników to przede wszystkim
Jakie są powody łamania zasad etyki
przez pracowników? (w procentach)
58
Stosowanie drogi na skróty
51
Brak kontroli ze strony przełożonych
40
Przyzwolenie kierownictwa
Presja realizacji zbyt wysokich
wskaźników
36
Okazje i zachęty ze strony
współpracowników
30
Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP
Które z poniżej wymienionych zachowań
miały miejsce w pana/pani firmie? (w procentach)
Niepełne wykorzystanie czasu
pracy przez pracowników
41
Częste niewykorzystanie potencjału
pracowników przez przełożonych
37
Wykorzystywanie sprzętu
firmowego do celów prywatnych
36
Częste niedotrzymania zobowiązań
przez współpracowników
26
25
Konflikt interesów
Nadużywanie zwolnień
chorobowych przez pracowników
24
Agresja słowna wobec
współpracowników
16
13
Kradzieże
9
Mobbing
Korzystanie z nielegalnych
programów komputerowych
7
Niepłacenie w terminie
wynagrodzeń
6
Ograniczanie możliwości
zrzeszania się
4
Korupcja lub łapówkarstwo
4
Narażanie innych pracowników na
niebezpieczeństwo utraty zdrowia lub życia
3
Dyskryminacja
3
Molestowanie seksualne
1
Przemoc fizyczna
0
Żadne z powyższych
21
Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
29
Kluczowe przekazy
w komunikacji whistleblowingu:
bona fides – dzięki temu firma daje
1 Zasada
wyraźny komunikat, że nie toleruje donosów mających
na celu podważenie pozycji współpracowników,
a oczekuje jedynie rzetelnych informacji, które
będą służyły dobru całej organizacji. Taki komunikat
wskazuje również wyraźną różnicę pomiędzy donosicielstwem a whistleblowingiem. Zgłaszanie w dobrej
wierze dotyczy przede wszystkim pracowników, którzy
mogą wykorzystać narzędzie whistleblowingu do prowadzenia osobistych wojenek, podkopania wiarygodności innych pracowników lub przełożonych. Organizacja powinna mieć świadomość takiego wykorzystania
narzędzia do zgłaszania naruszeń, ale nie może
używać takiego argumentu przeciw wprowadzeniu
systemu. Chcąc zminimalizować ryzyko wykorzystania
instytucji powiadamiania do osobistych celów, musi
wyraźnie zakomunikować cele i formy zgłoszeń.
2 Zakres – whistleblowing nie jest skrzynką
skarg i zażaleń. Jego rola ogranicza się do identyfikowania zdarzeń, które zagrażają organizacji
z tytułu złamania prawa lub zasad etyki biznesowej
przez członków organizacji lub zachowań, które
potencjalnie mogą prowadzić do nieakceptowanych
przez firmę praktyk.
osób zgłaszających – od zarządu
3 Ochrona
powinien pójść wyraźny komunikat, że wobec osób,
które w dobrej wierze zgłaszają nieprawidłowe zdarzenia, nie będą prowadzone żadne działania odwetowe,
a firma przykłada szczególną uwagę do ochrony
anonimowości osób zgłaszających.
Skuteczność narzędzia whistleblo4 wingu
– informacja, jak działa system i jak wygląda
procedura prowadzenia działań, których celem jest
wyjaśnienie i ewentualnie rozwiązanie problemu.
Przejrzystość procesu – żeby pracownicy
5 nie
obawiali się korzystać z whistleblowingu, warto
zadbać, aby system był prosty i intuicyjny w obsłudze,
bez tekstu napisanego drobnym drukiem i niezliczonej
liczby gwiazdek.
– jednorazowa akcja infor6 Systematyczność
macyjna to za mało. Pracownikom warto co jakiś czas
przypominać o whistleblowingu w ramach prowadzonej komunikacji wewnętrznej.
kształtowanie wrażliwości ludzi zdolnych do wydawania sądów
moralnych o zdarzeniach zachodzących w firmie. Tylko pracownicy potrafiący w kategoriach
etycznych ocenić niejednokrotnie bardzo skomplikowane procesy biznesowe i towarzyszące im decyzje mają potencjał do zgłaszania
nieetycznych zachowań. Dlatego
niezwykle ważne jest ich zaangażowanie w projektowanie kodeksu
etycznego, ocenę procedur i polityki pod kątem etycznym.
Narzędzia ułatwiające zgłaszanie naruszeń są różne. Większość
firm zaleca, aby w pierwszej kolejności nieprawidłowości były zgłaszane do bezpośredniego kierownika lub dyrektora pionu. To często
bywa i trudne, i niezręczne, może
również spowodować represje wobec zgłaszającego. Poza tym kadra
kierownicza powinna mieć szczególne umiejętności interpersonalne, dzięki którym właściwie zareaguje. Procedury, które określają
sposób postępowania w takim
przypadku, są nieodzowne.
Zdarzają się jednak bardzo
skomplikowane przypadki łamania zasad etycznych, które często dotyczą całych działów i pionów. Jeśli pracownik obawia się,
że zgłoszenie do przełożonych
może być nieskuteczne lub spowoduje przykre konsekwencje, prawdopodobnie w sprawę jest zamieszany również przełożony. Wtedy
powinien mieć do dyspozycji inne
kanały powiadamiana, tj.: skrzynki umieszczone na terenie firmy, specjalne skrzynki mailowe, kwestionariusze na stronie
internetowej lub intranetowej; wewnętrzna infolinia, numer telefonu lub infolinia zewnętrzna obsługiwana przez specjalistyczne firmy
lub kancelarie prawne, z którymi
organizacja podpisuje odpowiednią
umowę.
Wyjaśnieniem każdego zgłoszenia powinna zająć się dedykowana,
znana wszystkim pracownikom,
osoba lub powołany do tego celu
zespół.
Dyskusji o whistleblowingu nie
wolno sprowadzić jedynie do narzędzi. Są one, co prawda, ważną częścią systemu, ale bez odpowiedniej
kultury etycznej sama ich dostępność nie spowoduje, że pracownicy
zaczną z nich korzystać. Konieczne
jest opracowanie i przeprowadzenie działań edukacyjno-informacyjnych. Pierwszy krok to staranne
przygotowanie strategii komunikacji i odpowiednich komunikatów.
Drugim krokiem jest przeszkolenie wszystkich zatrudnionych,
przy czym prawdopodobnie nie
wystarczy przekazanie informacji w formie kaskadowej góra –
dół podczas standardowych spotkań informacyjnych, odpraw itp.
Trzecim krokiem powinna być ciągła, a przede wszystkim systematyczna komunikacja i edukacja pracowników. Najskuteczniejszym
sposobem jest pokazywanie realnych sytuacji jako przykładów
opisujących dobre praktyki firmy
lub rynku.
Dla kogo jest system
zgłaszania
Nieetyczne zachowania najczęściej zdarzają się w samej firmie.
Czasami rodzą się na styku kontaktów przedsiębiorstwa z administracją publiczną, urzędami,
organami kontrolnymi. Analogicznie do nieprawidłowości może
dojść przy współpracy z dostawcami, klientami lub konkurencją.
Dlatego udostępnienie również interesariuszom zewnętrznym dostępu do systemu powiadamiania
może uchronić organizację przed
licznymi zagrożeniami rynkowymi. Jeśli firma w ogóle zdecyduje
się na whistleblowing, warto wykorzystać go również do identyfikacji
i takich nieprawidłowości, koniecznie informując o tym otoczenie
zewnętrzne.
To nie jest skrzynka
skarg i zażaleń
Ważne, żeby miejsca, do których
można kierować zgłoszenia o nieprawidłowościach dotyczących
etyki biznesowej, nie zamieniły
się w śmietnik pełen problemów
i pytań, niekoniecznie dotyczących aspektów etycznych. Rolą organizacji jest określenie ram funkcjonalności narzędzi do zgłaszania
naruszeń. Niedoprecyzowanie zakresu i brak edukacji pracowników mogą powodować, że ludzie
zniechęcą się do korzystania z nich,
ponieważ osoba lub zespół dedykowany do rozwiązywania zgłaszanych kwestii albo nie będzie
potrafił właściwie zareagować,
albo w ogóle nie udzieli odpowiedzi
na powiadomienie z innego obszaru.
A brak odpowiedzi może być sygnałem, że system jest nieskuteczny.
Problemem etycznym jest na przykład dyskryminacja kobiet, które
za tę samą pracę otrzymują mniejsze wynagrodzenie niż mężczyźni, ale wysokość wynagrodzenia
zatrudnionych już nie, o ile pracodawca płaci je zgodnie z prawem.
Dlatego zasygnalizowanie nieprawidłowości w pierwszej kwestii jest
jak najbardziej zasadne, ale już problem drugi wychodzi poza etykę.
Anonimowo
czy z podpisem?
Przy wdrażaniu whistleblowingu wiele kontrowersji generuje anonimowość. Niektóre firmy
nie chcą reagować na anonimowe powiadomienia. Inne uważają, że zmuszanie do ujawniania
się zniechęci pracowników (jeśli
nie wszystkich, to przynajmniej
część). W efekcie kierownictwo
organizacji w ogóle nie dowie się
o problemie, póki coś złego się nie
wydarzy. Ze względu na to, że oba
podejścia mają zarówno plusy,
jak i minusy, wiele organizacji zdecydowało się nie stawiać sprawy
na ostrzu noża. Większość z nich
Czy w pana/pani firmie w rozmowach pomiędzy
kierownictwem a pracownikami były poruszane
zagadnienia związane z etyką? (w procentach)
Wiek
88
60+
12
72
50-59
28
81
40-49
19
71
30-39
29
54
20-29
46
75
Ogółem
25
Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP
Zamieszczone na wykresach dane pochodzą z badania, które wspólnie przeprowadziły Crido
Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP. Badanie, podzielone na część ilościową i jakościową,
było prowadzone od sierpnia 2012 do kwietnia 2013. W badaniu ilościowym wykorzystano
metodę wspomaganego komputerowo wywiadu – CAWI (ang. Computer – Assisted Web
Interview) – poprzez anonimowy kwestionariusz internetowy, składający się z dwudziestu
trzech pytań. Łącznie zebrano 1737 ankiet. Po odrzuceniu niepełnych do głębszej analizy
wybrano 767 kwestionariuszy.
Do udziału w badaniu jakościowym, przeprowadzonym metodą pogłębionego
wywiadu, zaproszonych zostało 31 firm z całej Polski, różniących się między sobą
rozmiarem i branżą. Prawie połowa to przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 1000 osób,
często współpracujące z firmami zagranicznymi.
dopuszcza zgłoszenia anonimowe,
za każdym razem wysyła jednak
wyraźny komunikat zachęcający do ujawnienia danych osobowych, gwarantując przy tym bezpieczeństwo. Whistleblowerzy
muszą mieć bowiem pewność,
że jeśli informują szefostwo o zauważonych nieprawidłowościach,
zgodnie z zasadą bona fides, to
nie spotkają ich żadne nieprzyjemności związane z działaniami
odwetowymi.
Informacja zwrotna
Każdy, kto zgłosił sprawę w ramach
działań whistleblowingowych,
powinien otrzymać wyczerpującą informację zwrotną o decyzjach
podjętych przez firmę. Komunikacja powinna odbywać się na bieżąco. Eksperci zalecają, żeby firma,
projektując politykę zgłaszania naruszeń, umieściła w niej informacje na temat ram czasowych, w jakich przystąpi do zajęcia
się zgłoszeniem, zakresu kontaktu z whistleblowerem oraz innymi zainteresowanymi stronami. Nie zawsze da się przewidzieć,
ile czasu potrzebuje przedsiębiorstwo, aby rozwiązać problem.
Wszystko zależy od rodzaju naruszenia czy skali trudności, ale we
wszystkich wypadkach reakcja
na zgłoszenie powinna być jak najszybsza. # 1. Anna Wojciechowska-Nowak, Ochrona
sygnalistów w Polsce. Stan obecny i rekomendacje zmian, Instytut Spraw Publicznych 2012.
2. Przestępczość gospodarcza. Raport
Prokuratora Generalnego:
www.pg.gov.pl/index.php?0,821,8,578
Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności
31
■ tak
■ nie
ETYCZNY BIZNES
skuteczne praktyki HR
Wydawca
Andrzej Jacaszek
Redaktor prowadzący
Łukasz Świerżewski
Sekretarz redakcji
Urszula Gabryelska
Koordynacja projektu
Aleksandra Janowska
Redaktor
Lidia Zakrzewska
Autorzy
Marcelina Cieślak
Katarzyna Rózicka
Robert Sroka
Lidia Zakrzewska
Dyrektor artystyczny
Antoni Adamowicz
Menedżer produkcji
Marcin Opoński
Grafik, DTP
Magdalena Stadnik
Publikacja została przygotowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania
w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”.
Wydawcą, w ramach partnerstwa w projekcie, jest ICAN Institute.
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
www.sa8000.pl

Podobne dokumenty