Akademia Menedżera - Brainstorm.biz.pl

Akademia Menedżera
„Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny,
ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma.”
Ken Blanchard
GŁÓWNE CELE PROJEKTU:
Główne cele projektu to zdobycie umiejętności związanych z szeroko
rozumianym zarządzaniem ludźmi.
Uczestnicy zdobędą kluczowe
kompetencje menedżerskie. Nauczą się m. in. wyznaczać cele i delegować
zadania, rozpoznawać poziom motywacji i kompetencji podległych
pracowników, motywować zespół, budować swój autorytet, przeprowadzać
ludzi przez proces zmiany. Ponadto, uczestnicy zdobędę umiejętność
radzenia sobie w trudnych sytuacjach menedżerskich.
Dzięki udziałowi w Akademia Menedżera, realizowanej według przedstawionego poniżej
programu, uczestnicy nabędą kompetencje na trzech poziomach:
Poziom Wiedzy
Uczestnicy:
 Zdobędzie, ujednolici swoją wiedzę dotyczącą zarządzania a zwłaszcza funkcji
zarządzania i modelu zarządzania sytuacyjnego.
 Ujednolici poziom swojej wiedzy z zakresu teorii motywacji i motywowania
pracowników do realizacji postawionych celów.

Poziom Umiejętności
Uczestnicy:
 Nauczy się rozpoznawać dojrzałość zespołu oraz pojedynczych pracowników i
dopasowywać styl zarządzania.
 Nabędzie umiejętność jasnego i precyzyjnego przekazywania poleceń, celów, udzielania
informacji zwrotnych (pozytywnych i negatywnych), oraz prowadzenia tzw. trudnych
rozmów z pracownikami.
Poziom Postawy
Uczestnicy:
 Zwiększy swoją pewność siebie w kontaktach z pracownikami reprezentującymi różne
style komunikacji.
 Będzie świadomy, jak ważna jest relacja i odpowiednia komunikacja z pracownikiem,
w kontekście zwiększania jego efektywności pracy.
 Przekona się jak ważne są poszczególne funkcje zarządzania.
2
PROGRAM - AKADEMIA
MENEDŻERA BRAINSTORM
PROGRAM PROJEKTU
MODUŁ
1. ZARZĄDZANIE LUDŹMI
16 h – 2 DNI
2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
16h – 2 DNI
OPIS
 Istota i funkcje zarządzania ludźmi,
 Kluczowe zadania menedżera w firmie,
 Zgrany zespół – różnice między zespołem a grupą
ludzi,
 Kluczowe elementy współpracy,
 Relacje w zespole zadaniowym i ich wpływ na
realizację celu,
 Etapy rozwoju zespołu,
 Kwestionariusz na role w zespole M. Belbina,
 Korzyści, ograniczenia oraz właściwe wykorzystanie
ról
 Dobór pracowników do zespołu zdaniowego,
 Model zarządzania sytuacyjnego ,
 Style zarządzania i ich dostosowanie do kompetencji
i motywacji pracownika,
 Etap efektywnej pracy zespołu – rola wspierająca
menedżera,
 Podział zadań i koordynacja pracy,
 Budowanie identyfikacji i spójności zespołowej,
 Zagrożenia płynące z rywalizacji między
jednostkami,











Istota zarządzania przez cele,
Cele jako podstawowa kategoria zarządzania,
Skuteczne kształtowanie celów,
Metody wyznaczanie celów,
Kaskadowanie celów jako metoda budzenia
zaangażowania pracownika,
Metody planowania w pracy menedżera,
Cele – procesy - zadania ,
Mechanizmy delegowania,
Delegowanie zadań w zespole,
Kontrola w procesie delegowania zadań,
Monitoring i kontrola – podobieństwa i różnice,
3
 Egzekwowanie i konsekwencja
zarządzania wynikiem,
3. MOTYWOWANIE
8 h – 1 DZIEŃ
4. ZARZĄDZANIE
KONFLIKTEM
8h – 1 DZIEŃ
–
dwa filary
 Wpływ menedżera na poziom motywacji
pracowników,
 Relacje z pracownikami i ich wpływ na motywację,
 Pozytywny
wpływ
własnej
automotywacji
menedżera na pracowników,
 W poszukiwaniu indywidualnej motywacji – test
Schein’a,
 Pętle wspierające i ograniczające i ich wpływ na
motywację menedżera,
 Techniki wizualizacji sukcesu,
 Identyfikacja motywatorów wpływających na
zaangażowanie pracownika,
 Kwestionariusz A. Maslowa – dostrzeganie różnic w
potrzebach pracowników,
 Ocena poziomu motywacji pracownika – łańcuch
pytań,
 Sygnały
zmiany
poziomu
zaangażowania
pracownika,
 Identyfikacja
motywatorów
krótko
i
długookresowych wg. R. Dielts’a ,
 Narzędzia motywacyjne szefa,
 Model „GROW” jako narzędzie stymulowania
zaangażowaniem pracownika,












Przyczyny powstawania konfliktów i ich rodzaje,
Wczesne rozpoznawanie konfliktów w zespole,
Symptomy konfliktów,
Zapobieganie konfliktom w zespole,
Dynamika i rozwój sytuacji konfliktowej,
Zarządzanie konfliktem,
Rozpoznawanie konsekwencji konfliktu w grupie,
Strategie rozwiązywania konfliktów,
Negocjowanie w konflikcie,
Lider jako mediator,
Budowanie kompromisu,
Autodiagnoza stylu rozwiązywania konfliktu,
4
5. ASERTYWNOŚĆ W PRACY
MENEDŻERA
16 h – 2 DNI
6. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
16 h – 2 DNI
7. BUDOWANIE POZYCJI
LIDERA
16 h – 2 DNI
 Znaczenie relacji i komunikowania się managera z
zespołem pracowniczym,
 Kluczowe zasady komunikowania się ,
 Ustalanie dystansu komunikacyjnego przełożonypracownik,
 Budowanie komunikacji otwartej,
 Budowanie postawy asertywnej – czym jest
asertywność?
 Zachowanie asertywne, jako opozycja do
zachowania agresywnego i uległego,
 Wybrane techniki asertywne,
 Asertywny sposób prowadzenia rozmowy z
pracownikiem,
 Przekazywanie konstruktywnej krytyki – technika
FUKO
(Fakty-Ustosunkowanie
do
nich
Konsekwencje-Oczekiwania),
 Sposoby reagowania na agresywną lub uległą
postawę pracownika,













Filozofia zmian w organizacji,
Zmiana jako konieczność– przyczyny i istota zmian,
Efektywność zespołu a proces zmian,
Miejsce i rola menedżera w zarządzaniu zmianami ,
Siły stabilizacji,
Inkubacja zmiany i „ścieżka wsparcia dla zmiany”,
Fazy zmiany,
Dynamika zmiany,
Reakcje pracowników w zmianie,
Oddziaływanie na postawy pracownicze,
Proaktywnosc a kontr sugestywność,
Przyczyny subiektywnego oporu wobec zmian,
Komunikacja menedżera w zmianie,










Pozycja lidera i jego wpływ na efektywność zespołu
Idealny profil kompetencyjny lidera
Cechy i rola lidera w zespole i organizacji
8 kroków do przywództwa (Jack Welch)
Sposoby budowania autorytetu lidera
7 źródeł władzy
Zasady przywództwa wg Petera Druckera
Techniki wywieranie wpływu na zespół
Budowanie zaangażowania zespołu
Inspirowanie zespołu do efektywnego działania w
oparciu o wizję
5
8. PROWADZENIE SPOTKAŃ I
ODPRAW
8 h – 1 DZIEŃ
9. ROZMOWY OCENIAJĄCE
16 h – 2 DNI
 Rola spotkań i odpraw z zespołem w pracy
menedżera,
 Zasady skutecznej autoprezentacji,
 Wrażenie wywierane na odbiorcy,
 Problemy ekspozycyjne,
 Ryzyko sprzeczności komunikacyjnych,
 Jak prezentować profesjonalnie,
 Struktura zebrania,
 Przygotowanie się do spotkania z zespołem,
 Narzędzia przydatne w prowadzeniu zebrania,
 Stosowanie historii w komunikacji z zespołem,
 Radzenie sobie w trudnych sytuacjach w czasie
spotkania z zespołem,
 Rola rozmów oceniających w zarządzaniu ludźmi,
 Rozmowa oceniająca i jej psychologiczne
uwarunkowania,
 Funkcje rozmowy oceniającej,
 Przygotowanie się do przeprowadzenia rozmowy
oceniającej,
 Człowiek w sytuacji oceniania – możliwe reakcje i
zachowania,
 Struktura rozmowy oceniającej,
 Budowanie kontaktu i atmosfery zaufania,
 Model GROW w rozmowie oceniającej,
 Efektywna komunikacja w trakcie rozmowy,
 Błędy w procesie oceniania,
6