PrzedsiÚbiorczoĂĘ pozytywna – przyczyny ibrezultaty
Transkrypt
PrzedsiÚbiorczoĂĘ pozytywna – przyczyny ibrezultaty
Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 4 (56): 38 – 54 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci zb zakresu pozytywnej teoriib organizacji Nadesïany: 06.07.15 | Zaakceptowany do druku: 10.08.15 Przemysïaw Zbierowski* W artykule dokonano próby konceptualizacji nowego podejĂcia do badañ nad przedsiÚbiorczoĂciÈ – przedsiÚbiorczoĂci pozytywnej. Jest to przeniesienie, ab wïaĂciwie zawÚĝenie do pola przedsiÚbiorczoĂci rozwaĝañ badawczych toczonych pod szyldem pozytywnej teorii organizacji (positive organizational scholarship – POS). W artykule zaprezentowano zwïaszcza zjawiska pozytywne bÚdÈce przyczynami procesu przedsiÚbiorczoĂci oraz jego skutkami. Do przyczyn zaliczono kapitaï psychologiczny, motywacjÚ prospoïecznÈ ib twórczoĂÊ. Do rezultatów miÚdzy innymi dobrostan psychologiczny, satysfakcjÚ oraz równowagÚ miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym. W artykule zaprezentowano równieĝ wstÚpne wyniki badañ dotyczÈcych dobrostanu przedsiÚbiorców wb róĝnych kategoriach, przeprowadzonych wb ramach Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci. Artykuï otwiera nowe pole badawcze ib zakoñczony jest propozycjami pytañ badawczych. Sïowa kluczowe: przedsiÚbiorczoĂÊ, pozytywna teoria organizacji, kapitaï psychologiczny, dobrostan. Positive Entrepreneurship: Antecedents and Outcomes ofb Entrepreneurship within Positive Organizational Scholarship Submitted: 06.07.15 | Accepted: 10.08.15 The paper attempts to conceptualize ab new approach in entrepreneurship research – positive entrepreneurship. It involves adapting or narrowing positive organizational scholarship to the field of entrepreneurship. More specifically, the paper presents positive phenomena that are antecedents and outcomes of the process of entrepreneurship. Among antecedents, psychological capital, pro-social motivation and creativity are discussed. The outcomes comprise psychological well-being, job satisfaction and worklife balance. The paper also presents the results of preliminary research on the well-being of various categories of entrepreneurs conducted as part of the Global Entrepreneurship Monitor. The paper opens ab new research notion and is concluded with the propositions of research questions. Keywords: entrepreneurship, positive organizational scholarship, psychological capital, well-being. JEL: L26, D23, I31 * Przemysïaw Zbierowski – prof. UE dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny wbKatowicach, Katedra PrzedsiÚbiorczoĂci. Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice; e-mail: przemysï[email protected]. PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… 1. Wprowadzenie W badaniach nad przedsiÚbiorczoĂciÈ czÚsto pomijane albo spychane na drugorzÚdnÈ pozycjÚ jest pytanie, które wïaĂciwie powinno byÊ dla tej dziedziny pytaniem centralnym: Dlaczego ludzie zakïadajÈ firmy? A priori ib czysto intuicyjnie przyjmuje siÚ, ĝe centralnym powodem jest motywacja finansowa. Takie postrzeganie motywacji przedsiÚbiorców bardzo jednak upraszcza obraz, ab dodatkowo badania wskazujÈ na to, ĝe przedsiÚbiorcy nie zarabiajÈ bardzo duĝo – przy wziÚciu pod uwagÚ mediany zamiast Ăredniej okazuje siÚ, ĝe ich zyski sÈ poniĝej oczekiwañ (Carter, 2010). Zb kolei wbskali makro wbzakresie popytu na przedsiÚbiorczoĂÊ ibjej rezultatów zwraca siÚ uwagÚ przede wszystkim na wpïyw przedsiÚbiorczoĂci na gospodarkÚ, ab zatem tworzone miejsca pracy, czÚĂÊ produktu krajowego brutto wytwarzanÈ przez maïe ib Ărednie firmy, ab takĝe wskaěniki przetrwania nowo powstaïych firm. Rzadko albo prawie wcale nie zwraca siÚ jednak uwagi na rezultaty przedsiÚbiorczoĂci mniej uchwytne, ab dotyczÈce jakoĂci ĝycia przedsiÚbiorców. Wiele wskazuje na to, ĝe jednym zbgïównych motywów zakïadania firmy jest chÚÊ zaspokojenia potrzeby autonomii. Zwraca na to uwagÚ wielu badaczy, równieĝ wb warunkach polskich (np. Lemañska-Majdzik, 2013). ChÚÊ usamodzielnienia siÚ ib samodecydowania wb wynikach niektórych badañ przewyĝsza nawet chÚÊ polepszenia wïasnej sytuacji materialnej. Równieĝ wb zakresie motywacji finansowej istniejÈ komponenty, które wskazujÈ na to, ĝe przedsiÚbiorcy nie dÈĝÈ do maksymalizacji dochodów, ale do uzyskania niezaleĝnoĂci finansowej. WĂród pozafinansowych motywów rozpoczynania dziaïalnoĂci gospodarczej przedsiÚbiorcy wskazujÈ równieĝ chÚÊ sprawdzenia siÚ wb nowych okolicznoĂciach, dÈĝenie do bycia przedsiÚbiorcami, moĝliwoĂÊ samorealizacji, chÚÊ odniesienia sukcesu zawodowego, dÈĝenie do poprawy poczucia wïasnej wartoĂci, osiÈgniÚcie komfortu psychicznego, ab nawet poprawÚ kontaktów miÚdzyludzkich. Jako istotne komponenty motywacji przedsiÚbiorczej wymienia siÚ równieĝ potrzebÚ osiÈgniÚÊ, potrzebÚ dominacji, potrzebÚ wïadzy, abtakĝe motywy spoïeczne: chÚÊ pomocy innymbibpozytywnego wpïywania na ĝycie innych ludzi (Birley ib Westhead, 2004). Taki zestaw motywów przedsiÚbiorczych kaĝe inaczej patrzeÊ na rezultaty osiÈgane przez przedsiÚbiorców. JeĂli bowiem zakïadajÈ oni firmy nie tylko, ab moĝe nawet nie przede wszystkim wb celu maksymalizacji przychodów ib zysku oraz szybkiego rozwoju, to dlaczego stosowaÊ wïaĂnie takie miary ich sukcesu. JeĂli motywem stojÈcym za innymi jest chÚÊ samorealizacji, to naleĝaïoby moĝe odnieĂÊ siÚ do tego ibzbadaÊ, czy samorealizacja faktycznie ma miejsce ibczy przedsiÚbiorcy osiÈgajÈ satysfakcjÚ ze swoich dziaïañ. Taki punkt patrzenia na przedsiÚbiorczoĂÊ zbliĝa badacza wbznaczÈcy sposób do nurtu, który rozwija siÚ dynamicznie od ponad dekady – pozytywnej teorii organizacji (positive organizational scholarship – POS). W artykule podejProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 39 Przemysïaw Zbierowski mujÚ zatem próbÚ wykorzystania tej perspektywy ibspojrzenia na pozytywne przesïanki ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci. Artykuï ma wb wiÚkszoĂci charakter teoretyczny ib jest wynikiem badania literatury. Stanowi punkt wyjĂcia do badañ empirycznych, wb których zostanÈ znalezione odpowiedzi na postawione pytania badawcze. W dalszej czÚĂci artykuïu bÚdÈ przedstawione podstawy teoretyczne pozytywnej teorii organizacji, pozytywne przesïanki przedsiÚbiorczoĂci oraz jej pozytywne rezultaty. Przedstawiono równieĝ wyniki badania dobrostanu przedsiÚbiorców przeprowadzonego wb ramach Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci. Artykuï jest zakoñczony postawieniem pytañ badawczych wynikajÈcych zbprzedstawionych krytycznych badañ literatury. Artykuï jest wynikiem prac prowadzonych wbramach grantu 2014/13/B/HS4/01618 finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. 2. Pozytywna teoria organizacji Pozytywna teoria organizacji, mimo ĝe jest koncepcjÈ nowÈ, która powstaïa wb roku 2003, scala kilka nurtów obecnych wb naukach ob zarzÈdzaniu od dïuĝszego czasu. Powstaïa ona jako uzupeïnienie nauki ob organizacji ib zarzÈdzaniu, ab przyczynÈ jej powstania byïo ignorowanie pewnych zjawisk wbpodejĂciach tradycyjnych. Zajmowanie siÚ pewnymi zagadnieniami byïo bowiem uwaĝane za pozbawione naukowej rzetelnoĂci. Do zagadnieñ takich naleĝaïy miÚdzy innymi wspóïczucie, przebaczanie, wpïyw prawoĂci ib cnót na dziaïalnoĂci organizacji, rozkwit organizacji, twórcza dynamika czy pozytywne dewiacje (Cameron ib Spreitzer, 2012). InnÈ przyczynÈ powstania pozytywnej teorii organizacji byïo spojrzenie na efektywnoĂÊ wb tradycyjnej nauce ob organizacji. Byïo ono mocno nacechowane perspektywÈ finansowÈ, zwracaniem uwagi gïównie na twarde, liczbowe wskaěniki ibrezultaty dziaïalnoĂci organizacji. Taka filozofia pomiaru efektywnoĂci ignorowaïa zupeïnie to, co jest najwaĝniejsze dla wïaĂcicieli, menedĝerów ib pracowników jako ludzi – szczÚĂcie, satysfakcjÚ, poczucie speïnienia. Pozytywna teoria organizacji rozszerza katalog mierników efektywnoĂci, wprowadzajÈc takie pojÚcia jak dobrostan (well-being) psychologiczny, spoïeczny, eudajmonistyczny, rozkwit ib trwaïoĂÊ. Pozytywna teoria organizacji ma swojÈ gïównÈ inspiracjÚ wb pozytywnej psychologii, stworzonej przez byïego prezesa Amerykañskiego Towarzystwa Psychologicznego Martina E. Seligmana wb roku 1998. Tradycyjnie psychologia koncentrowaïa siÚ na róĝnego rodzaju patologiach, chorobach, niezdolnoĂci, krzywdzie ibsmutku. Psychologia pozytywna proponuje odmiennÈ perspektywÚ, nie zastÚpujÈc tradycyjnych podejĂÊ, ale podejmujÈc próbÚ ich uzupeïnienia. Przekierowuje uwagÚ zb tego, czego ludziom brakuje, na to, co posiadajÈ podkreĂlajÈc mocne strony ludzkiej natury, pozwalajÈce budowaÊ pomyĂlne ĝycie, rozkwitaÊ ibbyÊ szczÚĂliwym (Peterson ibSeligman, 2003). 40 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… Warto wbtym miejscu odnieĂÊ siÚ do definicji POS zaproponowanej przez Camerona ib Spreitzer: „Tak jak pozytywna psychologia koncentruje siÚ na poszukiwaniu optymalnych stanów psychologicznych jednostek bardziej niĝ na poszukiwaniu patologii, tak (pozytywna) teoria organizacji koncentruje uwagÚ na twórczej dynamice wb organizacjach, która prowadzi do rozwoju ludzkiej siïy, wzmacniania ĝywotnoĂci pracowników, umoĝliwia uleczanie ibodbudowÚ ib kultywuje niezwykïÈ efektywnoĂÊ indywidualnÈ ib organizacyjnÈ” (Cameron ibSpreitzer, 2012, s. 1). Cameron ibSpreitzer proponujÈ równieĝ cztery wyróĝniki POS: (1) przyjÚcie alternatywnej perspektywy, (2) zwracanie uwagi na pozytywne dewiacje, ponadprzeciÚtnie pozytywne wyniki oraz pozytywnie odmiennÈ efektywnoĂÊ, (3) dodatnie nastawienie powodujÈce obfitoĂÊ zasobów, (4) koncentracjÚ na prawoĂci ib najlepszych stronach czïowieka. Kategoria Zjawiska Pozytywne atrybuty kapitaï psychologiczny, prospoïeczna motywacja, powoïanie do indywidualne pracy, zaangaĝowanie wbpracÚ, pozytywna toĝsamoĂÊ, proaktywnoĂÊ, kreatywnoĂÊ, ciekawoĂÊ, pozytywne cechy, neurologiczne podstawy POS Pozytywne emocje pozytywna energia, pozytywne emocje, subiektywny dobrostan, pasja, inteligencja socjoemocjonalna, emocje grupowe Mocne strony ib cnoty prawoĂÊ, wybaczanie, pokora, wspóïczucie, nadzieja, odwaga, sprawiedliwoĂÊ, uczciwoĂÊ (integrity), pozytywna etyka, wzmacnianie silnych stron, siïa charakteru menedĝerów globalnych Pozytywne relacje zwiÈzki wysokiej jakoĂci, koordynacja relacji, wzajemnoĂÊ, zaĝyïoĂÊ, uprzejmoĂÊ, zaufanie, wiarygodnoĂÊ, spolegliwoĂÊ, poczucie humoru, bezpieczeñstwo psychologiczne Pozytywne zarzÈdzanie rozwój kariery, mentoring, socjalizacja, róĝnorodnoĂÊ, komuzasobami ludzkimi nikacja, rozwiÈzywanie konfliktów, negocjacje, dynamika pracy ib rodziny Pozytywne procesy symbolika wb organizacji, obfitoĂÊ wb zasoby, kolektywna skuorganizacyjne tecznoĂÊ, dbaïoĂÊ wborganizowaniu, osiÈganie celów, toĝsamoĂÊ organizacyjna, energia organizacyjna, innowacyjnoĂÊ, granice organizacji Pozytywne przywódz- rozwój organizacji, analiza pochwalajÈca, atrybuty pozytywnej two ib zmiana zmiany, implementacja pozytywnej zmiany, autentyczne przywództwo, rozwój przywództwa, skrajna efektywnoĂÊ, zmiana strategiczna, strategia oparta na mocnych stronach Pozytywne spojrzenie zarzÈdzanie niepewnoĂciÈ, uleczanie po traumie, odradzanie siÚ na problemy ib wyzwa- organizacji, reakcja na kryzys, ĝywotnoĂÊ wbwarunkach nieprzychylnych, wzrost po traumie, ambiwalencja, reakcja na stres nia Rozwój pozytywnej dïugowiecznoĂÊ, teoria krytyczna, modele ekonomiczne, ruchy teorii organizacji spoïeczne, duchowoĂÊ, pozytywna dewiacja, propagowanie pokoju Tab. 1. Tematy pozytywnej teorii organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie K.S.bCameron ibG.M. Spreitzer. (red.) 2012. The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford/New York: Oxford University Press. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 41 Przemysïaw Zbierowski Jednym zb istotnych zaïoĝeñ pozytywnej teorii organizacji jest analiza zjawisk na róĝnych poziomach: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym ib spoïecznym. Ponadto pozytywna teoria organizacji jako przedmiot badañ traktuje pozytywne procesy ibpraktyki wystÚpujÈce wborganizacjach, abtakĝe pozytywne rezultaty. W pozytywnej teorii organizacji charakterystyczne jest to, ĝe pozytywnoĂÊ moĝe byÊ zarówno Ărodkiem do osiÈgniÚcia celu, jak ib samym celem. Moĝe byÊ ona narzÚdziem prowadzÈcym organizacjÚ do osiÈgania wyĝszej efektywnoĂci wbróĝnych obszarach, ale celem organizacji powinna byÊ równieĝ sama pozytywnoĂÊ, która oznacza lepsze samopoczucie uczestników organizacji. Cameron ib Spreitzer (2012) przedstawiajÈ uporzÈdkowanie tematów pozytywnych wbdziewiÚciu kategoriach (tabela 1). 3. Pozytywne przesïanki przedsiÚbiorczoĂci WĂród pozytywnych przesïanek przedsiÚbiorczoĂci wb literaturze na czoïowe miejsca wybijajÈ siÚ kapitaï psychologiczny, motywacja prospoïeczna oraz twórczoĂÊ. Cztery czynniki byïy dla twórców pozytywnych zachowañ organizacyjnych szczególnie istotne ibuwaĝane za zaspokajajÈce wszystkie cechy leĝÈce u podstaw nowego nurtu: (1) nadzieja, (2) wiara wb siebie, (3) odpornoĂÊ ib (4)b optymizm. Czynniki te byïy wczeĂniej przedmiotem badañ psychologii pozytywnej, abpoïÈczone tworzÈ kapitaï psychologiczny, zwany przez autorów wbskrócie PsyCap, który jest centralnym obiektem zainteresowania pozytywnych zachowañ organizacyjnych (Luthans, Youssef ibAvolio, 2007). Kapitaï psychologiczny jest definiowany jako „pozytywny psychologiczny stan rozwoju osoby charakteryzujÈcy siÚ: (1) posiadaniem wiary wbsiebie niezbÚdnej do podjÚcia wysiïku niezbÚdnego do osiÈgniÚcia sukcesu wbwyzwaniach, (2)bdokonywaniem pozytywnej atrybucji dotyczÈcej sukcesu teraz ib wb przyszïoĂci, (3)b dÈĝeniem do celu i, jeĂli to konieczne, przekierowaniem Ăcieĝki do osiÈgniÚcia celu, (4)bwbprzypadku problemów lub wrogoĂci przetrwaniem ibodbiciem siÚ wprzód (odpornoĂÊ) do osiÈgniÚcia sukcesu” (Youssef ib Luthans, 2012, s. 18). Jego istotÈ jest zatem pozytywna ocena okolicznoĂci ibmoĝliwoĂci sukcesu opartych na motywacji do wysiïku ib wytrwaïoĂci. DoĂÊ niejasne jest okreĂlenie natury kapitaïu psychologicznego. Nie jest on ani cechÈ, ani stanem, abznajduje siÚ gdzieĂ pomiÚdzy tymi dwiema kategoriami. Jest bardziej dynamiczny od cechy osobowoĂci, ale bardziej stabilny od stanu emocjonalnego. Nieco kïopotliwe jest równieĝ zakwalifikowanie kapitaïu psychologicznego jako zasobu. Autorzy tej koncepcji utrzymujÈ, ĝe jest to zasób, który wychodzi zarówno poza kapitaï ludzki (doĂwiadczenie, wiedzÚ, zdolnoĂci ibmoĝliwoĂci), jak ibkapitaï spoïeczny (relacje, sieci). Dotyczy on tego, kim pracownik jest ib kim moĝe siÚ staÊ. Jest to zatem rodzaj dynamicznego noĂnika tworzenia zasobów, który pozwala budowaÊ zasoby psychologiczne (Fredrickson, 2009) ib tworzyÊ spirale pozytywnego wzrostu. Istotne jest równieĝ „synergiczne integrowanie kapitaïu ludzkiego, spoïecznego ib psychologicznego, centralne dla realizowania potencjaïu 42 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… ludzkiego wb dzisiejszym miejscu pracy” (Luthans, Youssef ib Avolio, 2007, s.b 21). Kapitaï psychologiczny, oprócz rezultatów wb postaci rozwoju kapitaïu ludzkiego ibspoïecznego, ma wbnich równieĝ swoje ěródïo, na przykïad podstawÈ odpornoĂci sÈ elementy kapitaïu ludzkiego (wiedza, zdolnoĂci, umiejÚtnoĂci ib doĂwiadczenie) oraz kapitaïu spoïecznego (relacje ib sieci spoïeczne). IstniejÈ argumenty na rzecz tego, ĝe kapitaï psychologiczny sprzyja przedsiÚbiorczoĂci. Przede wszystkim nadzieja ib optymizm sÈ niezbÚdne do charakterystycznego dla przedsiÚbiorców postrzegania zdarzeñ strategicznych jako szans, ab nie jako zagroĝeñ (Bratnicki, 2002). Ponadto odpornoĂÊ jest potrzebna do wykonywania aktywnej pracy – zgodnie zb modelem wymagañ ibkontroli pracy (Karasek, 1979) – która jest charakterystyczna dla przedsiÚbiorców. Aktywna praca stawia duĝe wymagania, ale teĝ daje duĝo kontroli. Wysoki poziom odpornoĂci czyni pracÚ przedsiÚbiorcy bardziej interesujÈcÈ ib przynoszÈcÈ wiÚcej satysfakcji, jako ĝe pozwala odbiÊ siÚ do przodu od wymagañ ibrekuperowaÊ siÚ wskutek doĂwiadczanego stresu. Dïugoterminowy stres wb przypadku pracy obciÈĝajÈcej (wysokie wymagania, niska kontrola) moĝe prowadziÊ do przeïadowania allostatycznego, natomiast wb przypadku pracy aktywnej wspomaganej wysokÈ odpornoĂciÈ moĝe prowadziÊ do allostazy ibtraktowania stresu jako pozytywnego motywatora (Stephan ibRoesler, 2010). Do tej pory nie prowadzono badañ nad bezpoĂrednim zwiÈzkiem caïego konstruktu kapitaïu psychologicznego zb przedsiÚbiorczoĂciÈ. Ziyae, Mobaraki ibSaeediyoun (2015) prowadzili jednak badania nad wpïywem kapitaïu psychologicznego na innowacje wb sektorze IT. Znaleěli oni zwiÈzek pozytywny ib statystycznie istotny. DogïÚbna analiza pokazaïa ponadto, ĝe jedynie odpornoĂÊ ma wb tej relacji znaczenie. Z drugiej jednak strony Hayek (2012) uwaĝa, ĝe zbyt wysoki poziom kapitaïu psychologicznego moĝe prowadziÊ do nieprawidïowej oceny szansy, ab wb gruncie rzeczy do bïÚdnego zakwalifikowania pomysïu jako szansy ze wzglÚdu na nieprawidïowÈ ocenÚ jej wykonalnoĂci, lub do przeceniania swoich moĝliwoĂci wb odniesieniu do szansy (Koellinger, Minniti ib Schade, 2007). Hayek (2012) zwraca wb tym kontekĂcie uwagÚ na duĝe znaczenie poczucia kontroli, które moĝe byÊ zawyĝone u menedĝerów ob wysokim poziomie kapitaïu psychologicznego. Moĝe to skutkowaÊ zaburzonym osÈdem zjawisk, które znajdujÈ siÚ pod lub poza ich kontrolÈ. W gruncie rzeczy jednak potrzebne dla przedsiÚbiorców organizacyjnych jest optymistyczne nastawienie do wykorzystywania szans. Motywacja prospoïeczna jest szczególnie istotna wbprzypadku przedsiÚbiorczoĂci spoïecznej, badania wskazujÈ jednak, ĝe jest równieĝ istotnym elementem motywacji wbprzypadku przedsiÚwziÚÊ komercyjnych. Motywacja wb perspektywie pozytywnej jest rozpatrywana wb kontekĂcie relacji miÚdzyludzkich. UjÚcie pozytywne oznacza, ĝe obiektem naszej motywacji jest inny czïowiek. Czïowiekiem tym moĝe byÊ klient, wspóïpracownik, przeïoĝony czy podwïadny. Motywacja taka jest okreĂlana jako „motywacja prospoProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 43 Przemysïaw Zbierowski ïeczna” (Grant ib Berg, 2012) ib ma wiÚksze znaczenie, kiedy komponent wewnÚtrzny motywacji dominuje nad komponentem zewnÚtrznym. Pracownik motywowany prospoïecznie odczuwa potrzebÚ wnoszenia pozytywnego wkïadu wb ĝycie ludzi lub spoïecznoĂci. Motywacja taka nie musi oznaczaÊ poĂwiÚcania swojego interesu (Grant ib Berry, 2011). Z czterech istniejÈcych komponentów motywacji, altruistycznego, egoistycznego, pryncypialnego ibkolektywistycznego, motywacja prospoïeczna ibwewnÚtrzna moĝe byÊ zïoĝona wb dowolnych konfiguracjach (Grant ib Berg, 2012). Moĝe sïuĝyÊ celom altruistycznym, kiedy chroni lub buduje dobrostan innych ludzi, celom egoistycznym, kiedy zwiÚksza pozytywny afekt ib poczucie wïasnej wartoĂci, ab zmniejsza afekt negatywny ib przynosi korzyĂci materialne, celom pryncypialnym, kiedy podnosi wartoĂÊ moralnÈ ib etycznÈ, lub celom kolektywistycznym, kiedy broni lub wzmacnia powiÈzanie jednostki zb grupÈ. TwórczoĂÊ oznacza tworzenie „produktów, pomysïów lub procedur, które speïniajÈ dwa warunki: (1) sÈ nowe ib oryginalne oraz (2) sÈ potencjalnie odpowiednie lub uĝyteczne dla organizacji” (Oldham ib Cummings, 1996, s.b 608). Jako twórcze uznaje siÚ produkty, pomysïy czy procedury, jeĂli zawierajÈ one znaczÈcÈ rekombinacjÚ istniejÈcych materiaïów lub wprowadzajÈ zupeïnie nowe materiaïy. Definicja twórczoĂci jest zorientowana na wyniki. Aby dziaïania byïy okreĂlone jako twórcze, muszÈ przynosiÊ konkretne rezultaty – pomysïy, wb opozycji do okreĂlania procesu myĂlowego jako twórczy lub nie. Ponadto oba warunki, nowoĂci ib uĝytecznoĂci, muszÈ byÊ speïnione, przy czym nowoĂÊ odnosi siÚ do konkretnej organizacji. Wiele wskazuje na to, ĝe motywacja prospoïeczna stanowi istotny element motywacji do zaïoĝenia dziaïalnoĂci gospodarczej (Birley ib Westhead, 2004). Istotne wyniki wb obszarze powiÈzañ miÚdzy motywacjÈ wewnÚtrznÈ abtwórczoĂciÈ ibprzedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ przedstawiajÈ równieĝ Grant ib Berry (2011). Na podstawie badañ przeprowadzony na próbie 90b oficerów dowodzÈ oni, ĝe pracownicy zmotywowani wewnÚtrznie tworzÈ pomysïy, które sÈ nie tylko nowatorskie, ale równieĝ uĝyteczne, przez co wykazujÈ siÚ wysokÈ kreatywnoĂciÈ (Amabile, Barsade, Mueller ib Staw, 2005). ZaleĝnoĂÊ ta jest dodatkowo moderowana motywacjÈ prospoïecznÈ – wzmacnia ona wpïyw motywacji wewnÚtrznej na kreatywnoĂÊ. Pracownicy charakteryzujÈcy siÚ jedynie wysokÈ motywacjÈ wewnÚtrznÈ majÈ bowiem tendencjÚ do tworzenia nowoĂci, które nie zawsze sÈ uĝyteczne. Pracownicy ob wysokim poziomie motywacji prospoïecznej kierujÈ siÚ dodatkowo chÚciÈ dostarczenia korzyĂci klientom, przez co nowoĂci przez nich tworzone sÈ dodatkowo uĝyteczne. 4. Pozytywne rezultaty przedsiÚbiorczoĂci W zakresie dobrostanu (well-being) przedsiÚbiorców istnieje kilka opracowañ koncentrujÈcych siÚ na dobrostanie ekonomicznym lub finansowym (Carter, 2010; Lofstrom, 2013; Dawson, de Meza, Henley ib Arabsheibani, 44 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… 2014). Niektórzy autorzy (Hamilton, 2000) uwaĝajÈ, ĝe dochody przedsiÚbiorców sÈ niĝsze niĝ ekwiwalentne dochody zb zatrudnienia, ib tïumaczÈ to faktem, ĝe przedsiÚbiorcy uzyskujÈ kompensatÚ pozafinansowÈ zwiÈzanÈ zbautonomiÈ ibsatysfakcjÈ. Ponadto wiele wskazuje na to, ĝe dobrostan ekonomiczny powinien byÊ rozpatrywany wielowymiarowo ibuwzglÚdniaÊ róĝne miary, takie jak dochód, aktywa, oszczÚdnoĂci itp. Uwaĝam, ĝe wbpodobny sposób powinno siÚ podchodziÊ do dobrostanu wbsensie ogólnym ibuwzglÚdniaÊ dobrostan psychologiczny, satysfakcjÚ, poczucie autonomii ibniezaleĝnoĂci, zdrowie ibinne. Dobrostan ogólny powinien równieĝ byÊ badany wbujÚciu dynamicznym, podobnie jak dobrostan ekonomiczny, aby przeanalizowaÊ jego zmiany wb czasie zwiÈzane zb cyklem ĝycia biznesu. Wielu badaczy uwaĝa, ĝe dobrostan jest krytyczny dla poznawczego ibemocjonalnego komponentu funkcjonowania czïowieka (Aldwin ibRevenson, 1987). Shepherd ib Haynie (2009, s. 330) uwaĝajÈ nawet, ĝe dobrostan jest wartoĂciowym rezultatem samym wb sobie, poniewaĝ dobrostan przedsiÚbiorcy moĝe pozytywnie wpïywaÊ na efektywnoĂÊ firmy. W zakresie wpïywu dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej na dobrostan dorobek empiryczny jest jednak doĂÊ ograniczony ib rozproszony. Na przykïad Sankelo ib Åkerblad (2009) uwaĝajÈ, ĝe wiÚkszoĂÊ pielÚgniarek przedsiÚbiorców jest zadowolona ze swojego dobrostanu wb miejscu pracy ib ĝe wiÚkszoĂÊ respondentów ocenia swojÈ fizycznÈ, psychicznÈ, finansowÈ ib spoïecznÈ sytuacjÚ jako dobrÈ. UwaĝajÈ oni jednak dobrostan jako zjawisko zwiÈzane zbpracÈ ibblisko wiÈĝÈ go zb umiejÚtnoĂciÈ radzenia sobie ib braku stresu. Dobrostan byï równieĝ czÚĂciÈ badañ prowadzonych przez Stephan ib Roesler (2010). Doszïy one miÚdzy innymi do wniosku, ĝe dobrostan przedsiÚbiorców jest wiÚkszy niĝ pracowników. Wpïyw przedsiÚbiorczoĂci na dobrostan jest ponadto moderowany przez rodzaj radzenia sobie ze stresem, jaki jest wykorzystywany przez przedsiÚbiorcÚ. Uy, Foo ibSong (2013) odkryli, ĝe uĝywanie unikania stresu pozytywnie wpïywa na dobrostan wb krótkiej perspektywie czasowej wbprzypadku przedsiÚbiorców, którzy posiadajÈ doĂwiadczenie wbprowadzeniu biznesu. ZaleĝnoĂÊ ta jest jednak negatywna dla tych przedsiÚbiorców, którzy doĂwiadczenia nie posiadajÈ. W dïuĝszej perspektywie czasowej najlepszy dobrostan uzyskujÈ przedsiÚbiorcy, którzy zamiennie wykorzystujÈ unikania oraz aktywnej strategii wobec stresu. Innym pozytywnym rezultatem dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej jest satysfakcja. WiÚkszoĂÊ prac wbtym zakresie koncentruje siÚ na satysfakcji zbpracy ibistniejÈ dowody, ĝe nawet pomimo niĝszych dochodów przedsiÚbiorcy wykazujÈ wyĝszy poziom satysfakcji zb pracy (Binder ib Coad, 2013). Z drugiej jednak strony niektórzy autorzy zwracajÈ uwagÚ na fakt, ĝe wysoka satysfakcja zb pracy moĝe prowadziÊ przedsiÚbiorców do zaniedbania innych dziedzin swojego ĝycia. Istotne zatem wydaje siÚ pytanie, jaka jest ogólna satysfakcja przedsiÚbiorców zbĝycia ibczy potrafiÈ oni znaleěÊ równowagÚ miÚdzy pracÈ abĝyciem osobistym. Binder ibCoad (2013) odkryli, ĝe przedsiÚbiorcy, którzy byli wczeĂniej zatrudnieni, uzyskujÈ wzrost wbzakresie satysfakcji zbĝycia (do Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 45 Przemysïaw Zbierowski 2 lat póěniej), podczas gdy przedsiÚbiorcy, którzy wczeĂniej byli bezrobotni, nie uzyskujÈ satysfakcji wyĝszej od osób, które zb bezrobocia przeszïy do pracy etatowej. Autorzy uwaĝajÈ, ĝe róĝnice spowodowane sÈ motywacjÈ przedsiÚbiorczÈ, abgrupy odnoszÈ siÚ do przedsiÚbiorczoĂci zbszansy ibprzedsiÚbiorczoĂci zb koniecznoĂci. Istotne jest przyjÚcie zaïoĝenia, ĝe przedsiÚbiorcy wykonujÈ pracÚ aktywnÈ wedïug modelu wymagañ ib kontroli pracy (Karasek, 1979). Praca taka sprzyja zdrowiu ib dobrostanowi przedsiÚbiorców (Stephan ib Roesler, 2010), ale niekoniecznie musi przyczyniaÊ siÚ do równowagi miÚdzy pracÈ abĝyciem osobistym. Jak podkreĂla wielu badaczy, dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorcza stawia przed przedsiÚbiorcÈ wysokie wymagania. Nie ulega równieĝ wÈtpliwoĂci, ĝe przedsiÚbiorcy poĂwiÚcajÈ swojej pracy wiÚcej czasu niĝ pracownicy etatowi (Paoli ib Merllie, 2001). Uwaĝam zatem, ĝe wb poïÈczeniu zb wysokÈ kontrolÈ, jakÈ majÈ przedsiÚbiorcy nad swojÈ pracÈ, istnieje ryzyko, ĝe potrafiÈ oni spÚdzaÊ wiele czasu wbpracy bez poczucia zmÚczenia, abnawet wchodzÈc wb stan przepïywu (flow) (Csikszentmihalyi, 1996; Quinn, 2002). To zbkolei moĝe prowadziÊ do zaburzenia równowagi miÚdzy pracÈ abĝyciem prywatnym. W tym kontekĂcie Parasuraman ib Simmers (2001) odkryli, ĝe przedsiÚbiorcy cieszÈ siÚ wiÚkszÈ autonomiÈ ib moĝliwoĂciÈ samodzielnego ustalania grafiku zadañ (wiÚkszÈ kontrola) ib ze wzglÚdu na to prezentujÈ wiÚksze zaangaĝowanie wbpracÚ ibsatysfakcjÚ zbpracy niĝ pracownicy organizacji. Skutkiem ubocznym jest jednak wyĝszy poziom konfliktu miÚdzy pracÈ abĝyciem prywatnym ibmniejsza satysfakcja rodziny niĝ wbprzypadku pracowników etatowych. JednoczeĂnie czÚĂÊ autorów uwaĝa, ĝe bycie wïaĂcicielem przedsiÚbiorstwa ib swoim wïasnym przeïoĝonym pozwala na elastycznoĂÊ ustalania struktury dnia pracy zgodnie ze swoimi preferencjami ib stwarza dodatkowÈ kontrolÚ nad sytuacjÈ zawodowÈ (Loscocco, 1997). Moĝe to prowadziÊ do ograniczenia konfliktu miÚdzy pracÈ ab ĝyciem rodzinnym (Greenhaus, Parasuraman, Granrose, Rabinowitz ib Beutell, 1989). Satysfakcja zb pracy ib równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem mogÈ równieĝ byÊ pod silnym wpïywem typu pasji, jaka kieruje przedsiÚbiorcÈ (Vallerand, Blanchard, Mageau, Koestner, Ratelle, Léonard ibGagné, 2003). Pasja harmonijna prowadzi do pozytywnych rezultatów, wbtym wzrostu efektywnoĂci oraz dobrej równowagi ĝyciowej, podczas gdy pasja obsesyjna powoduje konflikty miÚdzy pracÈ abinnymi dziedzinami ĝycia, prowadzi do wypalenia ib napiÚcia psychicznego (Vallerand, Paquet, Philippe ib Charest, 2010). 5. Wyniki badañ nad dobrostanem przedsiÚbiorców W roku 2013 wbramach badania populacji dorosïych Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci realizowany byï temat specjalny dotyczÈcy szeroko rozumianych wskaěników jakoĂci ĝycia przedsiÚbiorców. Badane byïy przede wszystkim dobrostan subiektywny, równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym, niektóre komponenty empowermentu oraz odczuwanie stresu. Do 46 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… pomiaru dobrostanu wykorzystano skalÚ satysfakcji zbĝycia (Satisfaction With Life Scale – SWLS) (Pavot ib Diener, 2008). Wyniki byïy standaryzowane wb odniesieniu do wartoĂci Ăredniej ib hipotetycznie przyjmujÈ wartoĂci od –1,7 (najniĝszy moĝliwy dobrostan) do +1,7 (najwyĝszy moĝliwy dobrostan) (tabela 2). Kraj Dobrostan populacji dorosïych Dobrostan Dobrostan wïaprzedsiÚbior- Ăcicieli dojrzaïych firm ców TEA Dobrostan nieprzedsiÚbiorców UE 0,01 0,11 0,14 Belgia 0,17 0,17 0,28 –0,01 0,16 Chorwacja –0,3 –0,04 –0,13 –0,33 Czechy –0,02 0,01 0,11 –0,03 Estonia –0,11 0,2 0,08 –0,17 0,4 0,4 0,59 0,39 –0,02 0,1 0,09 –0,03 Finlandia Francja Niemcy 0,13 0,07 0,28 0,13 Grecja –0,49 –0,29 –0,47 –0,51 WÚgry –0,28 –0,18 –0,05 –0,31 0,23 Irlandia 0,25 0,32 0,44 Wïochy 0,03 0 0,2 0,03 otwa –0,19 0,03 –0,12 –0,23 Litwa –0,07 0,12 0,19 –0,13 Luksemburg 0,37 0,24 0,09 0,39 Holandia 0,3 0,48 0,43 0,26 –0,15 0,01 –0,02 –0,18 Polska Portugalia –0,13 0,12 0,08 –0,17 Rumunia –0,1 0,18 0,2 –0,15 Sïowacja –0,2 –0,08 0,04 –0,23 Sïowenia 0,09 0,17 0,2 0,08 Hiszpania 0,09 0,16 0,16 0,08 Szwecja 0,25 0,32 0,31 0,24 Wielka Brytania 0,3 0,12 0,33 0,32 Europa poza UE 0,03 0,18 0,30 0,00 Afryka Póïnocna ib ¥rodkowy Wschód –0,22 –0,14 –0,08 –0,24 Azja Pacyficzna ib Poïudniowa –0,10 –0,09 0,07 –0,14 Afryka Subsaharyjska –0,60 –0,51 –0,39 –0,63 Ameryka Póïnocna 0,36 0,42 0,66 0,33 Ameryka aciñska 0,28 0,36 0,39 0,25 Tab. 2. Dobrostan przedsiÚbiorców ib nieprzedsiÚbiorców. ½ródïo: opracowanie wïasne. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 47 Przemysïaw Zbierowski Istotnym spostrzeĝeniem, które narzuca siÚ po nawet pobieĝnej analizie wyników, jest geograficzny rozkïad dobrostanu. SÈ one podobne wb róĝnych grupach przedsiÚbiorców ibnieprzedsiÚbiorców. Najwyĝszym poziomem dobrostanu cieszÈ siÚ mieszkañcy krajów Ameryki Póïnocnej ib aciñskiej, ab najniĝszym mieszkañcy Afryki Subsaharyjskiej. ¥rednie dla pozostaïych regionów geograficznych sÈ zbliĝone do Ărednich ogólnych. Jest to zgodne zb bardzo popularnymi ostatnio rankingami szczÚĂcia, wb których najwyĝsze pozycje zajmujÈ pañstwa Ameryki aciñskiej (np. Happy Planet Index – HPI), choÊ wb innych raportach przodujÈ kraje europejskie (np. World Happiness Report 2013). Krajami obnajwyĝszym ogólnym dobrostanie sÈ: Panama (0,72), Szwajcaria (0,63), Norwegia (0,62), Chile (0,58) ibEkwador (0,55), abkrajami ob najniĝszym ogólnym dobrostanie sÈ: Zambia (–1,25), Botswana (–1,05) ibRosja (–0,79). Polska jest krajem obprzeciÚtnym poziomie ogólnego dobrostanu, nieco niĝszym niĝ Ărednia dla wszystkich krajów (–0,15). Istotnym faktem jest, ĝe dobrostan przedsiÚbiorców zaliczanych do TEA jest wbprzypadku wiÚkszoĂci krajów wiÚkszy niĝ dobrostan generalnej populacji dorosïych. ¥wiadczyÊ to moĝe obtym, ĝe aktywnoĂÊ wbzakresie zakïadania ib prowadzenia nowej firmy moĝe podnosiÊ dobrostan, moĝliwe jest jednak odwrotne wytïumaczenie – aktywnoĂÊ przedsiÚbiorcza jest podejmowana przez osoby ob wyĝszym dobrostanie, bardziej pozytywnie ib optymistycznie postrzegajÈce rzeczywistoĂÊ. WiÚcej informacji na ten temat dostarcza analiza zmian dobrostanu miÚdzy przedsiÚbiorcami zaliczanymi do TEA ab wïaĂcicielami dojrzaïych firm. Okazuje siÚ, ĝe ta druga grupa wbprzypadku wiÚkszoĂci krajów charakteryzuje siÚ wyĝszym poziomem dobrostanu, choÊ sÈ od tej reguïy wyjÈtki. Na przykïad wb przypadku Grecji, otwy ib Luksemburga dobrostan spada zbprzejĂciem zbetapu mïodej firmy do dojrzaïego przedsiÚbiorstwa. Co interesujÈce, taka zaleĝnoĂÊ wystÚpuje gïównie wbkrajach Unii Europejskiej ibkilku krajach Ameryki aciñskiej. Z kolei najwiÚkszy wzrost dobrostanu wraz zb czasem prowadzenia dziaïalnoĂci moĝe byÊ zaobserwowany we Wïoszech, Niemczech, Finlandii ib Wielkiej Brytanii. W Polsce dobrostan przedsiÚbiorców zaliczanych do TEA jest znaczÈco wyĝszy niĝ wbprzypadkach ogóïu populacji dorosïych ibosób niezajmujÈcych siÚ dziaïalnoĂciÈ przedsiÚbiorczÈ (odpowiednio 0,01, –0,15, –0,18). Wbporównaniu zbinnymi krajami Unii Europejskiej wynik ten nie jest jednak wysoki. Niĝszy poziom dobrostanu wĂród nowych przedsiÚbiorców wystÚpuje jedynie wb Chorwacji, Grecji, Wïoszech, Sïowacji ib na WÚgrzech. Ponadto dobrostan przedsiÚbiorców wb Polsce zmniejsza siÚ wraz zb przejĂciem do grupy wïaĂcicieli dojrzaïych firm ibjest wyĝszy jedynie niĝ wbChorwacji, Grecji, na otwie ib WÚgrzech. Oprócz dobrostanu wbbadaniach GEM uwzglÚdniono równieĝ równowagÚ miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym (work-life balance) (tabela 3). Niestety wyniki tej czÚĂci badania nie sÈ dostÚpne dla Polski. Podobnie jak wb przypadku dobrostanu, najwyĝszy poziom równowagi miÚdzy pracÈ abĝyciem prywatnym udaje siÚ osiÈgnÈÊ mieszkañcom Ameryk 48 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… Kraj Równowaga wb populacji dorosïych Równowaga Równowaga ub wïaĂcicieli ub przedsiÚbiorców TEA dojrzaïych firm Równowaga ub nieprzedsiÚbiorców UE –0,01 –0,06 –0,09 0,00 Belgia –0,05 –0,47 –0,14 –0,02 Chorwacja –0,08 –0,08 –0,29 –0,07 Estonia 0,09 0,09 0,19 0,08 Finlandia 0,21 0,07 0,08 0,23 Francja –0,11 –0,17 –0,17 –0,11 Grecja –0,38 –0,32 –0,55 –0,32 WÚgry –0,39 –0,41 –0,4 –0,39 Wïochy 0,37 0,27 0,1 0,39 otwa 0 0,04 –0,11 0,02 0,01 –0,05 –0,07 0 –0,11 0,12 Litwa Luksemburg –0,06 0,1 Holandia 0,16 0,13 Portugalia –0,02 –0,02 Rumunia 0,14 0,19 0,07 0,14 Sïowacja –0,22 –0,26 –0,06 –0,23 Sïowenia –0,01 –0,12 –0,11 0,01 Hiszpania 0,02 –0,13 –0,23 0,1 Szwecja 0,15 0 0,16 –0,02 –0,03 0,05 –0,22 –0,02 Wielka Brytania 0,05 –0,03 0,12 0,05 Europa poza UE –0,04 0,02 –0,03 –0,07 Afryka Póïnocna ib ¥rodkowy Wschód –0,06 0,06 0,06 –0,12 Azja Pacyficzna ib Poïudniowa –0,06 –0,07 0,08 –0,13 Afryka Subsaharyjska –0,20 –0,10 –0,02 –0,30 Ameryka Póïnocna 0,19 0,30 0,34 0,28 Ameryka aciñska 0,13 0,23 0,24 0,13 Tab. 3. Równowaga miÚdzy ĝyciem prywatnym abpracÈ przedsiÚbiorców ibnieprzedsiÚbiorców. ½ródïo: opracowanie wïasne. Póïnocnej ib aciñskiej. Równieĝ podobnie jak wczeĂniej najniĝszy poziom równowagi wystÚpuje wb przypadku Afryki Subsaharyjskiej. Co interesujÈce, wb przypadku wiÚkszoĂci krajów równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym przedsiÚbiorców jest nieznacznie wyĝsza niĝ wĂród osób niepodejmujÈcych dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej. Przeczy to obiegowej opinii, ĝe Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 49 Przemysïaw Zbierowski dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorcza wymaga wyrzeczeñ, które negatywnie odbijajÈ siÚ na ĝyciu rodzinnym. Ponadto równowaga ĝyciowa wïaĂcicieli dojrzaïych firm jest Ărednio tylko nieznacznie wyĝsza niĝ wbprzypadku poczÈtkujÈcych przedsiÚbiorców. W tym przypadku moĝna siÚ byïo spodziewaÊ wiÚkszej róĝnicy wynikajÈcej zb pewnej stabilizacji prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej; taka zaleĝnoĂÊ jednak nie zachodzi. WĂród krajów europejskich najwyĝszy poziom równowagi ĝyciowej wystÚpuje we Wïoszech (choÊ naleĝy podkreĂliÊ, ĝe zmienne te nie byïy mierzone dla Szwajcarii, która charakteryzuje siÚ najwyĝszym poziomem dobrostanu). Naleĝy przy tym zauwaĝyÊ, ĝe miÚdzy dobrostanem ab równowagÈ ĝyciowÈ na poziomie krajowym zachodzi doĂÊ silna zaleĝnoĂÊ. Krajem europejskim obnajniĝszym poziomie równowagi ĝyciowej jest Rosja. SpoĂród krajów pozaeuropejskich ponad ĂredniÈ regionalnÈ wybijajÈ siÚ Indie, co wbzestawieniu zbWïochami Ăwiadczy obwyĝszym poziomie równowagi wbkrajach, gdzie istnieje silne nastawienie na ĝycie rodzinne. Dobrostan przedsiÚbiorców wbróĝnych przekrojach zbadano równieĝ za pomocÈ analizy t-test prób zaleĝnych (tabele 4 ib 5). JednostkÈ analizy byï kraj, abporównania przedstawiono wbprzekrojach: nieprzedsiÚbiorcy ibprzedsiÚbiorcy TEA (do 3,5 roku prowadzenia dziaïalnoĂci), nieprzedsiÚbiorcy ibprzedsiÚbiorcy dojrzali (powyĝej 3,5 roku prowadzenia dziaïalnoĂci), przedsiÚbiorcy TEA ibprzedsiÚbiorcy dojrzali, przedsiÚbiorcy zbszansy ibprzedsiÚbiorcy zb koniecznoĂci, mÚĝczyěni ib kobiety przedsiÚbiorcy TEA. Wyniki badañ wskazujÈ na fakt, ĝe istniejÈ statystycznie istotne róĝnice wbdobrostanie poszczególnych grup. Zarówno przedsiÚbiorcy TEA, jak ibdojrzali przedsiÚbiorcy cieszÈ siÚ wyĝszym poziomem dobrostanu niĝ osoby nieprowadzÈce dziaïalnoĂci gospodarczej, przy czym dobrostan przedsiÚbiorców N ¥rednia Odchylenie standardowe BïÈd standardowy Ăredniej NONENTWB 70 –0,0540 0,39365 0,04705 70 0,0542 0,38132 0,04558 NieprzedsiÚbiorcy NONENTWB 70 ib dojrzali przedsiÚbiorcy EBWB 70 –0,0540 0,39365 0,04705 0,1339 0,38970 0,04658 70 0,0542 0,38132 0,04558 70 0,1339 0,38970 0,04658 Wyszczególnienie NieprzedsiÚbiorcy ib przedsiÚbiorcy TEA TEAWB PrzedsiÚbiorcy TEA TEAWB ib dojrzali przedsiÚbiorcy EBWB PrzedsiÚbiorcy zb szansy ib przedsiÚbiorcy zb koniecznoĂci TEAOPPWB 70 0,1234 0,38393 0,04589 TEANECWB 70 –0,1633 0,39582 0,04731 MÚĝczyěni ib kobiety przedsiÚbiorcy TEA TEAMALWB 70 0,0409 0,38639 0,04618 TEAFEMWB 70 0,0851 0,40062 0,04788 Tab. 4. Porównanie Ărednich. ½ródïo: opracowanie wïasne. 50 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… Wyszczególnienie ¥rednia SD BïÈd standardowy Ăredniej Róĝnice miÚdzy próbami zaleĝnymi 95% przedziaï ufnoĂci niski t df Ist. wysoki NieprzedsiÚbiorcy ib przedsiÚbiorcy –0,10819 0,15298 0,01828 –0,14467 –0,07171 –5,917 69 0,000 TEA NieprzedsiÚbiorcy ib dojrzali przed–0,18790 0,17448 0,02085 –0,22951 –0,14630 –9,010 69 0,000 siÚbiorcy PrzedsiÚbiorcy TEA ib dojrzali przedsiÚbiorcy PrzedsiÚbiorcy zb szansy ib przedsiÚbiorcy zb koniecznoĂci MÚĝczyěni ib kobiety przedsiÚbiorcy TEA –0,07971 0,15453 0,01847 –0,11656 –0,04287 –4,316 69 0,000 0,28676 0,25703 0,03072 0,22547 –0,04421 0,20273 0,02423 –0,09255 0,34805 9,334 69 0,000 0,00413 –1,824 69 0,072 Tab. 5. Wyniki analizy t-test prób zaleĝnych. ½ródïo: opracowanie wïasne. dojrzaïych jest wiÚkszy niĝ przedsiÚbiorców we wczesnym stanie rozwoju. Moĝe to oznaczaÊ, ĝe dobrostan zwiÚksza siÚ wraz zb prowadzeniem dziaïalnoĂci ibrozwojem firmy. Powodem tego moĝe byÊ zdobywanie przez przedsiÚbiorcÚ umiejÚtnoĂci wbzakresie zarzÈdzania firmÈ, co pozwala na poĂwiÚcanie tym zadaniom mniejszej iloĂci czasu, ab takĝe przejĂcie do zadañ ob charakterze strategicznym oraz uzyskanie stabilnoĂci istnienia dziaïalnoĂci. NajwiÚksza róĝnica wystÚpuje miÚdzy przedsiÚbiorcami zb koniecznoĂci ab przedsiÚbiorcami, których motywacjÈ do rozpoczÚcia dziaïalnoĂci jest chÚÊ wykorzystania szansy biznesowej. Jest to obserwacja doĂÊ oczywista, druga grupa kieruje siÚ bowiem pasjÈ, pierwsza zaĂ czuje siÚ niejako zmuszona do prowadzenia dziaïalnoĂci. Nie wystÚpujÈ za to istotne statystycznie róĝnice miÚdzy dobrostanem kobiet ibmÚĝczyzn prowadzÈcych dziaïalnoĂÊ we wczesnym stadium. 6. Podsumowanie – czego chcemy siÚ dowiedzieÊ Przedstawione powyĝej zarówno przeglÈd literatury, jak ib wyniki badañ majÈ charakter wstÚpny. Dorobek badawczy wbtej dziedzinie jest rozproszony ib fragmentaryczny. Istnieje zatem potrzeba otwarcia nowego pola badawczego wb omawianym zakresie. W moim przekonaniu moĝe to przynieĂÊ korzyĂci dla rozwoju specjalnoĂci naukowej przedsiÚbiorczoĂci, abtakĝe prakProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 51 Przemysïaw Zbierowski tyczne, zmierzajÈce do takiego ukierunkowania procesów przedsiÚbiorczoĂci, aby obok efektów czysto ekonomicznych mogïy one przynosiÊ satysfakcjÚ samym przedsiÚbiorcom. W tym kontekĂcie warto zaproponowaÊ kilka szczegóïowych pytañ badawczych: – Jaka jest rola kapitaïu psychologicznego ibposzczególnych jego elementów wb ksztaïtowaniu decyzji ob rozpoczÚciu dziaïalnoĂci gospodarczej, ab nastÚpnie wb rozwoju firmy? – W jakim stopniu przedsiÚbiorcy motywowani sÈ wewnÚtrznie ib prospoïecznie? Jak motywacja prospoïeczna dziaïa wbprzypadku przedsiÚwziÚÊ czysto komercyjnych wb odróĝnieniu od przedsiÚbiorstw spoïecznych? – Jaki poziom dobrostanu osiÈgajÈ przedsiÚbiorcy? Od czego on zaleĝy? Jaka jest jego dynamika na tle cyklu ĝycia przedsiÚbiorstwa? – Jaki poziom równowagi miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym osiÈgajÈ przedsiÚbiorcy? Od czego on zaleĝy? Czy jest on komplementarny czy teĝ stoi wb sprzecznoĂci zb poziomem satysfakcji zb pracy? Odpowiedzi na powyĝsze pytania bÚdÈ kluczem do gïÚbszego zrozumienia procesów przedsiÚbiorczoĂci. Uzyskanie odpowiedzi moĝe jednak nie byÊ ïatwe zb metodologicznego punktu widzenia. BÚdzie bez wÈtpienia wymagaïo szeroko zakrojonych badañ, jeĂli to moĝliwe badañ podïuĝnych, ukazujÈcych dynamikÚ zjawisk. Bibliografia Aldwin, C.M. ibRevenson, T.A. (1987). Does coping help? A re-examination of the relation between coping and mental health. Journal of Personality and Social Psychology, (53), 337–348. Amabile, T.M., Barsade, S.G., Mueller, J.S. ib Staw, B.M. (2005). Affect and creativity at work. Administrative Science Quarterly, 50 (3), 367–403. Binder, M. ibCoad, A. (2013). Life satisfaction and self-employment: A matching approach. Small Business Economics, 40 (4), 1009–1033. Birley, S. ibWesthead, P. (2004). A taxonomy of business start-up reasons and their impact on firm growth and size. Journal of Business Venturing, 9 (1), 7–31. Bratnicki, M. (2002). PrzedsiÚbiorczoĂÊ ibprzedsiÚbiorcy wspóïczesnych organizacji. Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej wb Katowicach. Cameron, K.S. ib Spreitzer, G.M. (red.). (2012). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford/New York: Oxford University Press. Carter, S. (2011). The rewards of entrepreneurship: exploring the incomes, wealth, and economic well-being of entrepreneurial households. Entrepreneurship Theory & Practice, 34, 39–55. Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: Harper/Collins. Dawson, C., de Meza, D., Henley, A. ib Arabsheibani, G.R. (2014). Entrepreneurship: Cause and consequence of financial optimism. Journal of Economics & Management Strategy, 23 (4), 717–742. Fredrickson, B.L. (2009). Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive. New York: Crown. 52 DOI 10.7172/1644-9584.56.2 PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci… Grant, A.M. ib Berg, J.M. (2012). Prosocial motivation at work. When, why, and how making ab difference makes ab difference. W: K.S. Cameron ib G.M. Spreitzer (red.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (28–44). Oxford/New York: Oxford University Press. Grant, A.M. ib Berry, J. (2011). The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective-taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54 (1), 73–96. Greenhaus, J.H., Parasuraman, S., Granrose, C.S., Rabinowitz, S. ibBeutell, N.J. (1989). Sources of work-family conflict among two-career couples. Journal of Vocational Behavior, 34, 133–153. Hamilton, B.H. (2000). Does entrepreneurship pay? An empirical analysis of the returns to self-employment. Journal of Political Economy, 108 (3), 604–631. Hayek, M. (2012). Control beliefs and positive psychological capital: Can nascent entrepreneurs discriminate between what can and cannot be controlled? Journal of Management Research, 12 (1), 3–13. Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308. Koellinger, P., Minniti, M. ib Schade, C. (2007). “I think I can, I think I can”: Overconfidence and entrepreneurial behavior. Journal of Economic Psychology, 28 (4), 502–527. Lemañska-Majdzik, A. (2013). Powody prowadzenia wïasnej dziaïalnoĂci gospodarczej maïych firm. Zeszyty Naukowe Wyĝszej Szkoïy Humanitas. ZarzÈdzanie, (2), 48–56. Lofstrom, M. (2013). Does self-employment increase the economic well-being of lowskilled workers? Small Business Economics, 40 (4), 933–952. Loscocco, K.A. (1997). Work-Family linkages among self-employed women and men. Journal of Vocational Behavior, 50, 204–226. Luthans, F., Youssef, C.M. ib Avolio, B.J. (2007). Psychological Capital: Developing The Human Competitive Edge. Oxford: Oxford University Press. Oldham, G.R. ib Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39 (3), 607–634. Paoli, P. ib Merllie, D. (2001). Third European Survey on Working Conditions 2000. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. Parasuraman, S. ibSimmers, C.A. (2001). Type of employment, work-family conflict and well-being: ab comparative study. Journal of Organizational Behavior, 22, 551–568. Pavot, W. ibDiener, E. (2008). The Satisfaction with Life Scale and the emerging construct of life satisfaction. Journal of Positive Psychology, (3), 137–152. Peterson, C. ib Seligman, M.E.P. (2003). Positive organizational studies: Lessons from positive psychology. W: K.S. Cameron, J.E. Dutton ib R.E. Quinn (red.), Positive Organizational Scholarship. Foundations of A New Discipline (14–27). San Francisco: Berrett-Koahler Publishers. Quinn, R.W. (2002). Flow in knowledge work: High performance experience in the design of national security technology. Administrative Science Quarterly, 50 (4), 610–641. Sankelo, M. ib Åkerblad, N. (2009). Nurse entrepreneurs’ well-being at work and associated factors. Journal of Clinical Nursing, 18, 3190–3199. Shepherd, D. ib Haynie, J.M. (2009). Birds of ab feather don’t always flock together: Identity management in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 24, 316–337. Stephan, U. ibRoesler, U. (2010). Health of entrepreneurs versus employees in abnational representative sample. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 717–738. Uy, M.A., Foo, M.-D. ib Song, Z. (2013). Joint effects of prior start-up experience and coping strategies on entrepreneurs’ psychological well-being. Journal of Business Venturing, 28, 583–597. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015 53 Przemysïaw Zbierowski Vallerand, R.J., Blanchard, C.M., Mageau, G.A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M. ib Gagné, M. (2003). Les passions de l’ame: on obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 756–767. Vallerand, R.J., Paquet, Y., Philippe F.L. ibCharest, J. (2010). On the role of passion for work in burnout: A process model. Journal of Personality, 78, 289–312. Youssef, C.M. ib Luthans, F. (2012). Psychological capital. Meaning, findings and future directions. W: K.S. Cameron ib G.M. Spreitzer (red.) The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (17–27). Oxford/New York: Oxford University Press. Ziyae, B., Mobaraki, M.H. ib Saeediyoun, M. (2015). The effect of psychological capital on innovation in information technology. Journal of Global Entrepreneurship Research, (5), 1–8. 54 DOI 10.7172/1644-9584.56.2