docProces implementacji strategii – koncepcje, metody, doświadczenia
download 
Reklamacja Transkrypt
Proces implementacji strategii – koncepcje, metody, doświadczenia
Proces implementacji strategii – koncepcje, metody, doświadczenia dr inŜ. Piotr Kubiński Seminarium DCSR Wrocław 31.10.2007 Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów organizacji J.M. Lehner Sposoby wdraŜania strategii ZaangaŜowanie owanie pracowników w formułowanie i wdro wdroŜenie strategii duŜe małe Sposób oddolny Sposób kulturowy Sposób kolaboracyjny Sposób reorganizacyjny Sposób rozkazodawczy duŜe Źródło: opracowanie własne ZaangaŜowanie dyrektora naczelnego w formułowanie i wdraŜanie strategii małe Planistyczna versus ewolucyjna koncepcja strategii Planistyczna koncepcja strategii reprezentowana m.in. przez H.I. Ansoffa i R.L. Ackoffa zakłada, Ŝe organizacje formułując plany strategiczne mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób racjonalny i uporządkowany. Zgodnie z tym podejściem formułowanie strategii jest formalnym, zdyscyplinowanym procesem szeroko wykorzystującym skomplikowane procedury i instrumenty planistyczne (prognostyczne). Ewolucyjna koncepcja strategii. H. Mintzberg, E. Wrapp czy J.B. Quinn. przyjęli skrajnie odmienne podejście, twierdząc, Ŝe w tak złoŜonym i turbulentnym otoczeniu formułowanie precyzyjnych, długookresowych planów nie tylko nie zdaje egzaminu, ale wręcz nie ma sensu. Otoczenie przedsiębiorstwa jest tak bardzo turbulentne, Ŝe zamiast Ŝmudnie wypracowywać złoŜone procedury i narzędzia planistyczne naleŜy raczej nauczyć się adaptować do zmiennych warunków zewnętrznych, inaczej mówiąc nauczyć się wykorzystywać okazje pojawiające się w otoczeniu w sposób nagły i nieoczekiwany. W tym rozumieniu strategia „wykluwa się” w trakcie działalności rynkowej firmy i nie da się jej określić a priori w postaci formalnego planu zawierającego zadania do realizacji. Strategia zamierzona (podejście synoptyczne) oraz wyłaniająca się (podejście inkrementalne) Strategia zamierzona Strategia przemyślana Strategia nierealizowana Źródło: H. Mintzberg Strategia realizowana Strategia wyłaniająca się Formułowanie strategii w podejściu synoptycznym Faza formułowania strategii Źródło: opracowanie własne Faza implementacji strategii System celów strategicznych w koncepcji strategicznych programów funkcjonalnych CELE STRATEGICZNE NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA Wzrost wartości rynkowej Spółki Stworzenie zintegrowanego układu organizacyjno-kapitałowego w branŜy młynarskiej pod przywództwem Firmy Y Skoncentrowanie działalności na branŜy młynarskiej, przy przebudowie pozostałych obszarów działania STRATEGICZNE CELE W OBSZARACH FUNKCJONALNYCH MARKETING I RYNEK ORGANIZACJA I KADRY MAJĄTEK I PRODUKCJA FINANSE Uzyskanie silnej pozycji konkurencyjnej Stworzenie nowoczesnego systemu zarządzania Osiągnięcie wysokiego poziomu techniki i technologii Zapewnienie zdolności finansowania rozwoju Spółki • Stworzenie podmiotu rynkowego o duŜym potencjale • Osiągnięcie zdolności realizacji kompleksowych inwestycji w branŜy młynarskiej (obiekty pod klucz) • Wykreowanie przejrzystego wizerunku rynkowego • Wzmocnienie pozycji rynkowej poza młynarstwem • Wzrost sprzedaŜy i udziału w rynku • Zorganizowanie efektywnego systemu dystrybucji • Przekształcenie Firmy Y na zdecentralizowany układ organizacyjny w formie grupy spółek o silnych powiązaniach kapitałowych • Stworzenie kompleksowego systemu planowania i kontroli • Zbudowanie systemu sterowania wynikiem • Wzmocnienie polityki kadrowej, w tym usprawnienie systemu motywacyjnego skutkujące wzrostem zarobków • Wzmocnienie funkcji badań i rozwoju, nabycie nowych umiejętności technicznych • Stworzenie systemu zarządzania procesami inwestycyjnymi • Kompleksowa wymiana majątku produkcyjnego • Usprawnienie systemu zarządzania produkcją • Osiągnięcie trwale wysokiej rentowności • Uzyskanie zdolności kredytowej • Dokapitalizowanie Spółki pod kątem moŜliwości finansowania rozwoju • Poszerzenie oferty rynkowej o moŜliwości zorganizowania finansowania inwestycji Źródło: opracowanie własne Koncepcja zrównowaŜonej karty wyników R. Kaplana i D. Nortona Klient: Finanse: Wizja i strategia Rozwój: Źródło: R.S. Kaplan i D.P. Norton Procesy wewnętrzne: Przykład strategii przedsiębiorstwa branŜy energetycznej ujętej w czterech perspektywach zrównowaŜonej karty wyników Perspektywa: Finansowa Cel główny: Maksymalizacja rentowności kapitałowej z zachowaniem odpowiedniego poziomu zadłuŜenia Klienta Utrzymanie poziomu przychodów ze sprzedaŜy ciepła i zapewnienie zbytu na energię elektryczną Procesów wewnętrznych Reorganizacja procesów wewnętrznych uwzględniająca uruchomienie inwestycji Cele szczegółowe: Maksymalizacja zwrotu z kapitału Właściwe kształtowanie kapitału zaangaŜowanego Utrzymanie realnego poziomu cen i wielkości sprzedaŜy ciepła Optymalizacja pracy źródeł do momentu uruchomienia inwestycji Likwidacja 2 kotłowni lokalnych Rozwoju Restrukturyzacja potencjału majątkowego i ludzkiego Uzyskanie przychodów z rynku energii elektrycznej umoŜliwiających zwrot inwestycji Uzyskanie przychodów z handlu emisjami Zmiana organizacji Spółki porządkująca procesy zarządzania: biznesem, zasobami i eksploatacją Optymalizacja procesów wytwarzania po uruchomieniu inwestycji Likwidacja części urządzeń wytwórczych Zagospodarowanie majątku nieprodukcyjnego (sprzedaŜ lub dzierŜawa) Przygotowanie kadry do uruchomienia inwestycji Ograniczenie poziomu zatrudnienia Źródło: opracowanie własne Optymalizacja nadwyŜki finansowej Poszerzenie kwalifikacji załogi (w sferze produkcji, marketingu, handlu e.e. itd.) Wydzielenie funkcji pomocniczych (outsourcing) Formułowanie i implementacja strategii w podejściu inkrementalnym – „model spirali” Faza formułowania strategii Źródło: opracowanie własne Faza implementacji strategii Koncepcja zarządzania strategicznego General Management Navigator® Jak chcielibyśmy tworzyć w przedsiębiorstwie strategiczne przedsięwzięcia? Jak chcielibyśmy pozycjonować przedsiębiorstwo się względem poszczególnych grup interesu? (relacje zewnętrzne) Kształtowanie W jaki sposób tworzone są w przedsiębiorstwie strategiczne przedsięwzięcia? W jaki sposób przedsiębiorstwa pozycjonują się względem poszczególnych grup interesu? (relacje zewnętrzne) Refleksja Proces (Jak?) Inicjowanie Pozycjonowanie Mierzenie wyników Modyfikowanie Tworzenie wartości Istota, Treść (Co?) Geneza Wprowadzenie W jaki sposób zapewnia się wdroŜenie przedsięwzięć i jak są one modyfikowane? Źródło: Müller-Stewens G., Lechner Ch . Jak chcielibyśmy zapewnić wdroŜenie przedsięwzięć strategicznych i i jak je modyfikować? MW: Jak przedsiębiorstwa obserwują i oceniają swoje przedsięwzięcia strategiczne? MW: Jak chcielibyśmy obserwować i oceniać przedsięwzięcia strategiczne przedsiębiorstwa? W jaki sposób przedsiębiorstwa organizują proces tworzenia wartości? (relacje wewnętrzne) Jak chcielibyśmy kształtować tworzenie wartości w przedsiębiorstwie? (relacje wewnętrzne) Koncepcje i narzędzia implementacji strategii Narzędzia implementacji strategii Plany taktyczne i operacyjne Dostosowanie struktur organizacyjnych Dostosowanie zasobów kadrowych Koncepcje implementacji strategii Strategiczne programy funkcjonalne Strategiczna karta wyników STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA Koncepcja „dźwigni kierowania” Adaptacja kultury do strategii Źródło: opracowanie własne Inne przekrojowe koncepcje implementacji Inne narzędzia implementacji Koncepcja GMN Stworzenie Systemu Informacji i Komunikacji Strategicznej Implementacja strategii w praktyce gospodarczej – doświadczenia Problem wdraŜania strategii zauwaŜyli m.in. R.S. Kaplan i D.P. Norton, którzy wytykają wady aktualnie stosowanych systemów zarządzania. Wg ich badań: • aŜ 41% dyrektorów nie wie, w jaki sposób wcielić w Ŝycie strategię (wśród menedŜerów niŜszego szczebla odsetek ten wyniósł aŜ 93%), • wynagrodzenie 74% menedŜerów wyŜszego szczebla i mniej niŜ 10% menedŜerów średniego szczebla, powiązane jest z realizacją strategii, • 45% przedsiębiorstw w ogóle nie dokonuje przeglądu strategii i nie podejmuje decyzji dotyczących strategii, • alokacja zasobów nie jest powiązana z realizacją strategii (np. przez budŜetowanie), • niezadowalająca jest takŜe znajomość strategii przez pracowników. Koncepcje i narzędzia implementacji strategii Narzędzia implementacji strategii Plany taktyczne i operacyjne Dostosowanie struktur organizacyjnych Dostosowanie zasobów kadrowych Koncepcje implementacji strategii Strategiczne programy funkcjonalne Strategiczna karta wyników STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA Koncepcja „dźwigni kierowania” Adaptacja kultury do strategii Źródło: opracowanie własne Inne przekrojowe koncepcje implementacji Inne narzędzia implementacji Koncepcja GMN Stworzenie Systemu Informacji i Komunikacji Strategicznej 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Źródło: Kubiński P. (2002) BSC inne adaptacja kultury dostosowanie syst. motyw. strategie funkcjonalne dostosow. potencjału kadr. informowanie pracown. szkolenie pracowników dostosowanie struktur controlling plan średniookresowe plan krótkookresowe Środki implementacji strategii rozwoju Badania Welge, Al.-laham Badania własne bardzo mała (e) -3,0 0,9 2,0 Źródło: Kubiński P. (2002, s170-172) zgodność działań ze strategią 0,6 0,3 1,0 znajomość metod wdraŜania -2,0 -1,1 -0,1 -1,0 powiązanie wynagrodzeń ze strategią powiązanie budŜetów ze strategią znajomość strategii przez pracowników Ocena Ocena realizacji strategii dokonana przez polskie przedsiębiorstwa – wyniki badań bardzo duŜa (e) 3,0 0,0 Dziękuję za uwagę dr inŜ. Piotr Kubiński
