System Zarządzania Jakością w

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA
I ADMINISTRACJI
W OPOLU
Łukasz Bilski
System zarządzania jakością
w przedsiębiorstwie produkcyjno – handlowym
ARMAGOR
Praca dyplomowa – licencjacka
Promotor
dr Anna Bisaga
Kierunek: Zarządzanie
Opole 2009
Załącznik do Zarządzenia Rektora
Wyższej Szkoły Zarządzania i Administracji
nr 31/2005
Opole, dn. 23.06.2009
Bilski Łukasz
Wydział Ekonomiczny
Kierunek: Zarządzanie
Świadomy odpowiedzialności oświadczam, że przedłożona do obrony praca
dyplomowa pod tytułem
„System
zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
produkcyjno-handlowym ARMAGOR” została przygotowana przy wykorzystaniu
wykazanej literatury przedmiotu i materiałów źródłowych. Oświadczam, jednocześnie,
że praca nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z 04.02.1994 roku
„O prawie autorskim i prawach pokrewnych” (Dz. U. z 2000, nr 80 poz. 904 z późn.
zm.) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym. Oświadczam również,
że wymieniona praca nie zawiera danych i informacji, które zostały uzyskane w sposób
niedozwolony prawem, oraz nie była dotychczas przedmiotem żadnej urzędowej
procedury związanej z uzyskaniem tytułu licencjata.
...................................................................................
Podpis studenta
2
Spis Treści
Wstęp ...................................................................................................................................4
Rozdział I. ROZWÓJ SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ............................ 6
1. Istota i pojęcie jakości ................................................................................................ 6
2. Rozwój działań na rzecz jakości ................................................................................ 9
3. Wybrane modele zarządzania jakością ..................................................................... 16
4. Zarządzanie jakością jako synonim Zarządzania strategicznego ............................. 20
5. Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością .............................................................. 23
Rozdział II. BUDOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
ZGODNIE Z NORMAMI ISO SERII 9000 .............................................................. 28
1. Geneza norm ISO serii 9000................................................................................... 28
2. Spójna rodzina norm ISO serii 9000 ...................................................................... 37
3. Zarządzanie jakością zgodnie z normą ISO 9001:2000 ......................................... 40
Rozdział III. FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWIE ARMAGOR ................................................................. 45
1. Przedmiot i zakres działalności ................................................................................ 45
2. Charakterystyka działalności ................................................................................... 48
3. Wdrażanie systemu zarządzania jakością ................................................................. 53
3.1 Zarządzanie procesami .................................................................................... 48
3.2 Wymagania dotyczące dokumentacji .............................................................. 53
4. Wpływ implementacji normy ISO 9001 na zmiany w zarządzaniu
przedsiębiorstwem ................................................................................................. 55
Zakończenie ......................................................................................................................... 63
Bibliografia .......................................................................................................................... 65
Spis Tabel i Rysunków ....................................................................................................... 67
3
Wstęp
Jakość to nadrzędna idea każdego współczesnego przedsiębiorstwa. Kierujemy się
nią w planowaniu działań, konstruowaniu i wytwarzaniu produktów i usług oraz
w wyborze partnerów biznesowych. Jednak najczęściej postrzegamy jakość
wycinkowo, nie zdając sobie sprawy ze złożoności tego zagadnienia i wzajemnych
oddziaływań poszczególnych jego aspektów.
Podjęcie tematu dotyczącego systemu zarządzania jakością uzasadniam ciągłym
wzrostem znaczenia tej dziedziny zarządzania. Powinniśmy poznawać nowe idee,
wcielać je w życie oraz wpływać na ich rozwój. Bardzo ważne jest to, aby na podstawie
już wprowadzonych zmian wysnuwać wnioski i tworzyć lepsze systemy. Badanie
systemu działającego nieprzerwanie przez okres niespełna 4 lat w przedsiębiorstwie
produkcyjnym ARMAGOR daje możliwość szczegółowego poznania systemu oraz
obiektywnej jego oceny.
Międzynarodowa norma ISO 9001:2008 stanowi podstawę do opracowania,
wdrożenia i certyfikacji systemów jakości. Zastosowane w niej normatywne podejście
do tematyki zapewnienia jakości niesie w sobie równocześnie cechę uniwersalności.
Standardy z grupy ISO 9000 reprezentują zbiór dobrych praktyk zarządzania,
których celem jest zapewnienie, iż wymagania klienta są spełnione (organizacja
dostarcza wyrób lub usługę zgodnie z oczekiwaniami klienta).
Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym rozdziale omówiona zostaje
istota i pojęcie jakości. Pokazany jest rozwój jakości na tle historycznym jak również
ideowym. Różne sposoby pojmowania jakości oraz metody i narzędzia zapewnienia
jakości przedstawione są jako ważne zasady zarządzania przedsiębiorstwem, które
tworzą system zarządzania jakością. Drugi rozdział to teoretyczne opisanie systemu
norm ISO oraz budowanie systemów zarządzania jakości w oparciu o objaśnione
wzorce. Ostatni rozdział to praktyczne przedstawienie procesowego systemu
zarządzania jakością w przedsiębiorstwie ARMAGOR. Końcowym celem opracowania
jest
ocena
wprowadzonego
i
stosowanego
systemu
oraz
jego
wpływ
na
przedsiębiorstwo i ludzi.
W pracy wykorzystano literaturę przedmiotu, przywołano normy ISO oraz dane
empiryczne zebrane w oparciu o dokumenty i obserwację włączoną w badanym
przedsiębiorstwie.
Celem pracy jest analiza wpływu wdrożonego systemu zarządzania jakością na
procesy zachodzące w przedsiębiorstwie.
4
Zgodnie z tak sformułowanym celem pracy przyjęto następujące hipotezy, które
poddano weryfikacji:
1.
Wdrożenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO
9001 wyposaża naczelne kierownictwo w narzędzia monitorowania
zarządzania w przedsiębiorstwie.
2.
Organizacja przedsiębiorstwa staje się bardziej przejrzysta dla wszystkich
jego interesariuszy.
3.
Rośnie zadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
4.
Poprawia się komunikacja pomiędzy głównymi procesami.
5.
Naczelne
kierownictwo
przywiązuje
personelem i jego kompetencjami.
5
większą
wagę
do
zarządzania
Rozdział I
ROZWÓJ SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
1. Istota i pojęcie jakości
Pojęcie jakości ewoluowało przez wieki. W XVIII wieku przed naszą erą
Hammurabi, twórca pierwszego zapisanego kodeksu praw, zawarł w nim wskazówki
dotyczące jakości w budownictwie.1 Dziś uznajemy to za jedną z pierwszych prób
określenia jakości. Hammurabi zaproponował, zgodnie z zasadą "oko za oko, ząb za
ząb", aby budowniczy, który zbuduje niewłaściwie dom poniósł kary odpowiednie do
szkód jakie spowodował. Tak więc np. za:

zawalenie się domu - odbudować go,

śmierć syna właściciela - zabić syna budowniczego,

śmierć niewolnika - przekazać niewolnika równej wartości.
Przez wiele kolejnych stuleci pojęcie jakości było postrzegane w aspekcie kary za
popełnione błędy. Nawet jeszcze w XVIII wieku naszej ery jakość wciąż kojarzona była
z karą. Oto przykład ukazu cara Piotra I w sprawie jakości broni z roku 1773:
Właściciela Tulskiej Fabryki Broni, Korniła Biełogazowa bić batem i zesłać na roboty
do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu muszkiety
kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do
Azowa za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt
Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni.
Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowowi, nakazuję urządzić nadzorcom
i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze,
niech się Demidow nie obraża się, każę obciąć mu głowę.2
Przyjmuje się że pojęcie jakości zostało wprowadzone przez Platona, który ujął ją
jako „pewien stopień doskonałości” Jednakże europejskie pojmowanie jakości
ukształtował uczeń Platona - Arystoteles, który włączył to pojecie do dziesięciu
1
2
Wawak T., Zarządzanie przez jakość, WIE, Kraków 1995, s.23
Wawak S., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress 2001, s.81
6
podstawowych kategorii filozoficznych. W dziele Categoriale definiuje jakość jako
„to, co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest” Sprawiają to atrybuty rzeczy, zespół
cech lub właściwości (poiótes) tworzących rzecz. Rzymianie przyjęli pojecie jakości od
Greków, a odpowiednikiem greckiego słowa poiótes była nazwa qualitas, wprowadzona
przez Cycerona (106-43 p.n.e.) W wielu współczesnych językach słowo to zachowało
swoje pierwotne brzmienie, zbliżone do łacińskiego pierwowzoru . Również w języku
polskim słowo „jakość” jest ścisłym tłumaczeniem łacińskiego qualitas, a jego
encyklopedyczne czy słownikowe definicje (np, ta: „zespół cech stanowiących o tym, że
dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym”)3, potwierdzają arystotelesowski rodowód.
Mimo, że w filozofii europejskiej znany był spór o obiektywny charakter jakości
(z klasycznym stanowiskiem Locke'a, rozróżniającym jakości pierwotne i wtórne),
łączący się z problemem obiektywności poznania i wartości poznawczej wrażeń
zmysłowych, to jednak dominującą tendencją w tradycji europejskiej jest kojarzenie
jakości z obiektywnymi (technicznymi) charakterystykami produktów. Wyrazem tej
tendencji jest do pewnego stopnia definicja jakości w normie brytyjskiej BS57S0
i w opartej na niej normie terminologicznej ISO 8402: „zestaw właściwości i cech
wyrobu (lub usługi), które decydują o jego przydatności do spełnienia pewnych
określonych explicite lub implicite potrzeb”. Do pewnego stopnia – albowiem
właściwości produktu są odniesione – zgodnie ze współczesnym pojmowaniem jakości
do potrzeb odbiorcy.4
W okresie rewolucji przemysłowej i później, aż do pierwszej wojny światowej
zmiany w postrzeganiu jakości zachodziły powoli. Dopiero dwudziestolecie
międzywojenne przyniosło jeszcze dla niewielu jeszcze widoczne zmiany. Wówczas to
w Stanach Zjednoczonych W. Shewhart opracował ideę kart kontrolnych–
statystycznych narzędzi kontroli procesów produkcyjnych już w czasie ich trwania.
Minęło jednak wiele lat, zanim zastosowano tą metodę szeroko.
Rewolucyjne zmiany w pojmowaniu jakości przez przedsiębiorstwa zaszły dopiero
po drugiej wojnie światowej, gdy naukowcy amerykańscy postanowili odbudować
japoński przemysł. Wówczas to W.E. Deming oraz J. Juran po raz pierwszy, wraz
z inżynierami japońskimi, wdrożyli system, który później nazwano zarządzaniem przez
jakość (TQM - Total Quality Management). W kolejnych latach, w efekcie rosnącego
znaczenia
jakości,
niektóre
kraje
(Kanada,
USA,
W.Brytania)
rozpoczęły
opracowywanie pierwszych norm zapewnienia jakości, które stały się podstawą dla
stworzenia międzynarodowego standardu znanego jako ISO seria 9000.
3
Słownik języka polskiego, red. M. Szymczak, T.I. PWN 1978, s.820
Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa pod red. E. Konarzewskiej-Gubały, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 70-71
4
7
Wówczas to opracowano ogólną definicję jakości, która określała ją jako: zespół
właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie spełniać określone lub
założone potrzeby. Zaletą ogólnej definicji jest możliwość dostosowania jej do każdej
firmy, instytucji, organizacji. Wadą natomiast brak określenia co składa się na jakość.
Dlatego też każda organizacja wdrażająca system jakości powinna rozpocząć od
zdefiniowania jakości dla niej samej. Taką indywidualną definicję norma nazywa
polityką jakości.
W roku 2000-cznym Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) wydała
kolejną nowelizację norm serii 9000. Rozwinięto w sposób zasadniczy podejście do
systemu jakości, zmieniono również definicję jakości. Aktualnie w wersji rozszerzonej
brzmi ona następująco: Jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości
(fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia
potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub
są obowiązkowe.5
Produktem może być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób
tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) lub usługa. Zestaw naturalnych
właściwości to pewne cechy wyróżniające. Jednak aby móc wykorzystać określone
właściwości w praktyce należy je podzielić na kryteria, a te z kolei sparametryzować.
Ważnym jest rozróżnienie potrzeb od oczekiwań. Potrzeby są to wymagania, które
klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy lub świadczącemu
usługę. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie
przekazuje ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia.
Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Różnica pomiędzy poprawnością
wykonania usługi, a wysoką jej jakością tkwi zwykle właśnie w zaspokojeniu.6
Trudność z jednoznacznym opisaniem jakości wiąże się z często powtarzanym
spostrzeżeniem, że: „istnienia jakości produktu nie zauważa się tak długo, jak długo jest
ona w nim zawarta, drastycznie odczuwany jest natomiast jej brak.”
Trafnie podsumowuje to Frank Price, zauważając, że jakość to:

dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą jest
skłonny zapłacić,

5
6
dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro, oraz podkreślając, że jakość jest:

niewidoczna, gdy jest dobra,

niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła.
Norma PN-EN ISO 9001:2000, PKN, Warszawa 2001, s.9
Tamże, s.19
8
Jakość należy definiować z uwzględnieniem szerokiego kontekstu społecznego,
kulturowego itp. Postrzeganie jakości tego samego produktu przez ludzi o różnej
kulturze (zarówno osobistej, jak i związanej z miejscem pracy, grupą społeczną,
narodem, regionem geograficznym), o różnym statusie materialnym, może być
odmienne. Dlatego zapewne akceptowana dziś powszechnie przez praktyków
zarządzania jakością definicja jakości proponowana przez normę ISO 9000:2000 jest
bardzo lakoniczna. Według niej: „Jakość oznacza stopień, w jakim zbiór inherentnych
właściwości spełnia wymagania”.7
Najprościej mówiąc, jakość produktu to stopień spełnienia oczekiwań klienta
wobec tego produktu. Jest ona tym wyższa, im produkt ma mniej wad, a wada to każda
taka cecha produktu, której klient ma prawo się spodziewać.8
2. Rozwój działań na rzecz jakości
Wraz z rozwojem techniki i sposobów produkcji, rozwijało się podejście do spraw
jakości. Na początku XX w. w zakładach Forda w USA, zapoczątkowano produkcję
seryjną. Wraz z nią wprowadzono opracowane przez Fryderyka Taylora zasady
zarządzania. Mówiły one między innymi o ustalaniu najlepszej metody wykonania
zadania; doborze, szkoleniu i doskonaleniu robotników celem przydzielenia pracy, do
których się najbardziej nadają; współpracy kierownika i robotników; równym podziale
pracy i odpowiedzialności między kierowników i pracowników.
Oparcie się na tych zasadach pozwoliło na rozdzielenie funkcji produkcyjnych
i
kontrolnych
oraz
na
wytwarzanie
produktu
wysokiej
jakości
przez
niewykwalifikowaną kadrę. Ponadto firma zaczęła zatrudniać zespoły inspektorów,
którzy sprawdzali produkt i porównywali z prototypem. Tę procedurę stosowano we
wszystkich fazach wytwarzania. Inspekcję prowadzono w celu oddzielenia wykrytych
wyrobów o niskiej jakości od wyrobów o jakości akceptowalnej, a następnie ich
wycofanie, naprawienie i sprzedaż po niższej cenie.
Ten okres wiąże się z pierwszym stadium rozwoju Total Quality Management
(TQM – zasada kompleksowego zarządzania jakością), czyli tzw. kontrolą inspekcyjną.
W przeciągu XX w. kompleksowe zarządzanie jakością przeszło w sumie przez
cztery etapy rozwoju, aby osiągnąć dzisiejszy kształt.
7
8
Hamrol A. Zarządzanie Jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005, s. 18-19
Greber T., Wąsowska A. Total Quality Management, „Zarządzanie Jakością” 2008 nr 1, s. 2
9
Można je następująco sklasyfikować: 9

inspekcja jakości,

kontrola jakości,

zapewnienie jakości,

kompleksowe zarządzania jakością.
Trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż
przebiegały one różnie w poszczególnych krajach, regionach, gałęziach gospodarki czy
przedsiębiorstwach. Ponadto w kolejnych fazach stosowano rozwiązania z faz
wcześniejszych. Daty rozpoczynania się kolejnych etapów należy zatem traktować
w sposób umowny. Pozwalają one jednak bardziej przejrzyście zobaczyć zmiany
w podejściu do zagadnienia jakości.
Pierwszym stadium rozwoju zarządzania jakością była inspekcja jakości. Źródeł jej
powstania można upatrywać w XIX w. w związku z rosnącym uprzemysłowieniem
gospodarki, pojawieniem się produkcji masowej oraz specjalizacji i podziału pracy.
Inspekcja jakości polegała głównie na sprawdzaniu, mierzeniu i testowaniu jednej lub
większej liczby charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych
wymagań w celu potwierdzenia zgodności. W miarę rozwoju gospodarczego i wzrostu
skali produkcji rosły koszty takiej inspekcji, ponieważ wydajne i ciągle udoskonalane
urządzenia technologiczne pozwalały szybko zwiększać produkcję, a możliwości
człowieka w zakresie kontroli i oceny jakości wytwarzanych produktów pozostawały na
nie zmienionym poziomie. Dochodziło do tego, że 10% ogółu zatrudnionych
w przedsiębiorstwie stanowili pracownicy działu kontroli jakości. Zauważono także,
że przez inspekcję nie da się zapewnić wyrobowi gotowemu odpowiedniej jakości.
Kolejnym
etapem
rozwoju
zarządzania
jakością
była
kontrola
jakości.
Dokonywano jej przez stosowanie nadzoru nad umiejętnościami pracowników, przez
formułowanie ustalonych wymagań na piśmie, przez pomiary i standaryzację. W proces
kontroli jakości włączono także pracowników produkcyjnych i stworzono sprzężenia
zwrotne pomiędzy wynikami kontroli i linią produkcyjną. Na podstawie wyników
kontroli proces produkcyjny modyfikowano tak, aby otrzymywać produkty zgodne
ze specyfikacją.
Pionierami kontroli jakości byli: Walter A. Shewhart, Harold Dodge i Harry Romig,
inżynierowie
i
badacze
w
Bell
Laboratories,
pracujący
nad
standaryzacją
i uniformizacją krajowej sieci telefonicznej i jednocześnie nad metodologią
9
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2004, s. 15
10
statystycznej kontroli jakości z wykorzystaniem kart kontrolnych (Shewhart)
oraz statystycznych planów odbioru (Dodge i Romig).
Karty kontrolne zastosowano w praktyce po raz pierwszy w 1924 r. w USA.
Intensywnie rozwijane w warstwie zarówno teoretycznej, jak i praktycznej, do dziś
należą do podstawowych narzędzi jakości. Pod koniec tego okresu zdano sobie jednak
sprawę, że jakość nie może być już dalej polepszana tylko przez sprawdzanie i kontrolę;
niezbędne stały się koncepcje zakładające „zero błędów”, a także uwzględniające opinie
klientów. U przedstawicieli elit gospodarczych odbudowującej się po wojnie
gospodarki japońskiej świadomość ta okazała się intensywniejsza i bardziej owocna niż
u
czołowych
biznesmenów
cieszącej
się
powojennym
boomem
gospodarki
amerykańskiej.
Na początku lat pięćdziesiątych pojawiły się nowe idee, nastawione na zapewnienie
jakości. Za ich prekursora uważa się Williama Edwardsa Deminga. Wskazywał on
przede wszystkim na konieczność zmiany dotychczasowej orientacji produkcyjnej
przedsiębiorstw przemysłowych na orientację rynkową. Zapewnienie jakości zawiera w
sobie rozwiązanie z obu wcześniejszych etapów oraz nowe, takie jak: zwięzłe księgi
jakości i audyty jakości, stosowanie analizy kosztów jakości, a także rozwinięta
kontrola nad procesami (total quality control). W okresie tym położono nacisk na
działania zapobiegające niskiej jakości, a nie - jak to było dotychczas - na wykrywanie
niskiej jakości.
W erze zapewnienia jakości nastąpiła istotna zmiana poglądów na koncepcję jakości
i jej miejsce w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Stopniowo odchodzono od wąsko
rozumianej jakości, odnoszonej wyłącznie do funkcji produkcyjnej, na rzecz jakości
oczekiwanej przez użytkowników wyrobu, a zapewnianej przez koordynację działań
wytwórczych z działaniami w innych obszarach przedsiębiorstwa, takich jak:
projektowanie,
opracowanie
technologii
wytwarzania,
zaopatrzenie
i
relacje
z dostawcami, planowanie i kalkulacja kosztów, czynności usługowe i pomocnicze.
Czwartym z kolei etapem w historii zarządzania jakością jest rozwijające się od
przeszło dwudziestu lat zarządzanie jakością według koncepcji TQM (total quality
management), wprowadzone do literatury polskiej pod nazwą zarządzanie przez jakość
lub kompleksowe zarządzanie jakością. Spotyka się również inne tłumaczenia terminu
TQM, np. zarządzanie jakością totalną, totalne zarządzanie jakością, kompleksowe
zarządzanie przez jakość.10
10
Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa… dz.cyt., s. 19-24
11
TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na
umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się
wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zarządzanie przez
jakość jest podejściem do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności
jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim
wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe
podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego
źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla
społeczeństwa.
Total Quality Management to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania
roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów.
Wywodzi się z pogłębionej analizy roli gospodarowania i pracy w rozwoju ludzkości.
TQM to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania
ciągłej poprawy jakości produktów, czyli wyrobów i świadczonych usług. TQM nie jest
opisanym, zadeklarowanym i udokumentowanym systemem zarządzania. Jest natomiast
sposobem wykorzystania całokształtu uzdolnień i cech człowieka pracującego – dawcy
do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych
i zewnętrznych, czyli biorców. Ponieważ wszyscy jesteśmy jednocześnie dawcami
i biorcami, producentami i konsumentami, to każdy z nas winien wykonywać swą pracę
z troską o wysoką jej jakość.
TQM to zasady zarządzania polegające na podporządkowaniu każdej decyzji
(przełożonego i podwładnego) ciągłemu doskonaleniu jakości pracy i jej produktu,
gdzie:
Total oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości zastosowania
we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji na każdym
stanowisku w sposób nieograniczony;
Quality to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji)
i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający;
Management to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy
poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji
projakościowych, wykorzystujące skuteczne procedury i metody realizacji.
Celem TQM jest:

zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości,

pozyskanie klientów do poczynań i fachowości producenta i usługodawcy
oraz ich produktów czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo,
które staje się specyficznym znakiem jakości,
12

stworzenie
przejrzystości
w
koherentności
wewnętrznych
procedur
obejmujących swym zakresem całość firmy,

zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa
w przypadku potknięć, które mogą wywołać postępowanie sądowe z tytułu
odpowiedzialności cywilnej za produkt,

wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej
pracowników.
W literaturze polskiej i zagranicznej w sposób bardzo różny definiuje się pojęcia:
TQM i QM. W celu ujednolicenia tych pojęć w normie ISO 8402:1994 oraz w normie
PN–ISO 8402:1996 przyjęto znormalizowane ich definicje: 11

TQM: Kompleksowe zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacją
skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji
i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta
oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Przez
„wszystkich członków organizacji” rozumie się pracowników we wszystkich
komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Jakość odnosi
się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania a pojęcie korzyści dla
społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych.

QM – “Zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które
decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji
w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak planowanie jakości,
sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości”.
Podsumowując, trzeba wyraźnie podkreślić, że nie należy utożsamiać TQM i QM.
Pojęcia te różnią się zarówno podejściem jak i zakresem postrzegania zarządzania jako
sposobu osiągania jakości totalnej – TQ.
TQM opiera się na pracy zespołowej i wykorzystaniu rezerw tkwiących w psychice
człowieka dla poprawy jakości pracy. Praca zespołowa dzięki możliwości wspólnego
dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów – zadań,
umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie
zespołu
działali
w
pojedynkę.
TQM
zwraca
szczególną
uwagę
na
problem przywództwa oraz zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia jakości
pracy i produktów właściwie motywowanych pracowników.
11
w: Wawak T., Istota Zarządzania przez jakość, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Istota_zarządzania_przez_jakość, data pobrania 23 I 2009
13
Przez długie lata koncepcja TOM kojarzyła się z 14 zasadami opracowanymi przez
Deminga. Mają one już raczej znaczenie historyczne (jako zbiór), ale są ciągłe
merytorycznie inspirujące: 12
1. Odpowiedzialność kierownictwa - stworzenie i utrzymanie orientacji przedsiębiorstwa
skierowanej
na
ciągłe
doskonalenie
produktów,
planowanie
ukierunkowane
długofalowo na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, a nie na cele doraźne.
2. Przyjęcie nowego sposobu myślenia o jakości - odrzucenie dotychczasowych norm
i nawyków w zakresie błędów, opóźnień, wadliwości, brakoróbstwa, reklamacji itp.
3. Rezygnacja z masowej kontroli końcowej - podważenie skuteczności masowej,
stuprocentowej kontroli jakości, stosowanie metod kontroli statystycznej procesów
zakupu, produkcji i sprzedaży.
4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz również
z uwzględnieniem jakości. Dążenie do utrzymania długotrwałej współpracy
z dostawcami, opartej na zaufaniu, lojalności i rejestracji jakości - myślenie długofalowe.
5. Ciągle doskonalenie procesów - wykrywanie i rozwiązywanie problemów
zmierzające do ciągłego doskonalenia wszystkich elementów systemu wytwarzania,
w tym planowania, projektowania, zakupów, szkolenia itp.
6. Szkolenie zawodowe w miejscu pracy - zarówno dla kierownictwa, jak
i pracowników. Celem szkolenia jest pozyskanie nowych umiejętności, w tym
stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości.
7.
Zapewnienie
przywództwa
-
przełożeni
powinni
pomagać
pracownikom
w wykorzystaniu ich potencjału, zakładając, że pracownicy chcą pracować jak najlepiej.
W działaniach motywacyjnych drugorzędne znaczenie przypisuje się normatywom
wydajnościowym.
8. Eliminowanie strachu jako czynnika stymulującego podwładnych oraz wzajemnego
braku zaufania. Brak strachu przyczynia się do większego zaangażowania pracowników,
lepszej wymiany informacji, zmniejszenia błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa.
9. Usuwanie barier w komunikacji utrudniających poziomą współpracę jednostek
organizacyjnych. Pracownicy wykonują zadania w zespołach integrujących wiele
jednostek a więzi poziome są warunkiem ich skuteczności. Rywalizować należy
z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej.
10. Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy mających stymulować do
lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia procesów pracy
i produktów, menedżerowie zamiast liczb i sloganów powinni dostarczać metod
i usprawniać systemy pracy.
12
Hamrol A. Zarządzanie Jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005, s. 68-69
14
11. Ograniczanie normatywów pracy, braków oraz poprawy wydajności. Normy
prowadzą, do nieefektywności i pogoni za ilością kosztem jakości; często prowadzą do
łamania etyki zawodowej.
12. Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie swej pracy z dumą. Należy
unikać stałego oceniania pracowników i porównywania ich z innymi. Usuwać należy
przeszkody niepozwalające wykonywać pracy w sposób optymalny.
13. Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia pracowników.
Ułatwia to konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała bezrobociu, podnosi jakość
personelu i konkurencyjność firmy.
14. Zaangażowanie wszystkich w realizację przyjętych celów i zasad.
Zasada „ciągłego doskonalenia” (ang. Continuous Improvement Process),
w Japonii znana pod nazwą „Kaizen", jest rozwinięciem 5 punktu Deminga, który
mówi, że „ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak aby wszystkie
elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz
lepsze”. Z zasadą ciągłego doskonalenia związane jest tzw. koto Deminga, określane
również jako cykl PDCA - Plan - Do - Check - Act (zob. rys. 1). Zgodnie z nim,
podstawą realizacji zasady ciągłego doskonalenia jest opracowanie planu działań.
Należy określić w nim cele oraz przewidzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu.
Po wykonaniu (Do) zaplanowanych działań należy sprawdzić (Check) uzyskane
rezultaty. Jeśli są one pozytywne, należy zaplanowane zmiany na stale wprowadzić
(Act) do procesu.13
A
P
(act)
(plan)
C
D
(check)
(do)
Ciągłe
doskonalenie
Jakość
Rys. nr 1. Cykl PDCA Deminga
Źródło: Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa pod red. E. Konarzewskiej-Gubały, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 83
13
Tamże, s.213-214
15
3. Wybrane modele zarządzania jakością
Europejska
Fundacja
Zarządzania
Jakością
(EFQM)
opracowała
model
doskonałości, który opisuje europejskie podejście do systemu zarządzania jakością
(rys. 2).
Rys. 2. Model doskonałości EFQM
Źródło: Model doskonałości EFQM, European Foundation for Quality Management, Bruksela 2004, s. 13-24
Model EFQM jest innowacyjną koncepcją doskonalenia wewnątrzorganizacyjnego,
opartą na zasadach TQM. Jest to zaawansowane narzędzie doskonalenia, przenikające
najistotniejsze obszary funkcjonalne organizacji
Składa się on z dziewięciu obszarów:14

przywództwo – tworzenie i komunikowanie wizji, wartości, zasad etycznych,
zaangażowanie w doskonalenie organizacji, współpraca z przedstawicielami
społeczeństwa,

pracownicy – planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich, identyfikacja
i utrwalanie poziomu wiedzy i kompetencji, angażowanie pracowników,
komunikacja, motywacja,

polityka i strategia – metody budowy strategii, uwzględnienie przyszłych
potrzeb,
podejmowanie
decyzji
na
podstawie
faktów,
wdrażane
w organizacji,
14
Model doskonałości EFQM, European Foundation for Quality Management, Bruksela 2004, s. 13-24
16

partnerstwo i zasoby – zarządzanie relacjami z dostawcami, zarządzanie
finansami, infrastrukturą, technologią, informacjami i wiedzą,

procesy – projektowanie i doskonalenie procesów, projektowanie oraz
wytwarzanie wyrobów w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów,
rozwijanie relacji z klientami,

zadowolenie
pracowników
–
dokonywanie
pomiarów
skuteczności
motywacji, zadowolenia klientów, osiągnięć pracowników, zaangażowania,

zadowolenie klientów – stosowanie mierników postrzegania organizacji
przez klientów i wskaźników wyników działalności,

otoczenie – badanie wizerunku, społeczna odpowiedzialność, zmniejszanie
uciążliwości produktów dla otoczenia, kontakty z władzami,

kluczowe wyniki działalności – wyniki finansowe i rynkowe.
Zasady Modelu Doskonałości EFQM wyznaczają determinanty jakości zarządzania.
Stopień spełnienia tych zasad przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa
i kierowników wszystkich jego komórek organizacyjnych stanowi o poziomie jakości
pracy kierowników wszystkich szczebli, czyli o jakości zarządzania.
Trzeba pamiętać o tym, że na jakość pracy w organizacji składa się:

w pierwszym rzędzie jakości zarządzania, czyli jakości pracy zarządzających,

w drugim z jakości wykonywania poleceń, czyli jakości pracy zarządzanych.
Jakość pracy kierowników - zarządzających decyduje o jakości pracy podwładnych–
zarządzanych, a co za tym idzie decyduje o jakości pracy determinującej jakość
produktów przedsiębiorstwa. Stopień i sposób spełnienia zasad Modelu Doskonałości
EFQM w przedsiębiorstwie są determinantami jakości zarządzania w każdej
organizacji, w tym i w przedsiębiorstwie decydują o kierunkach i metodach
doskonalenia jakości zarządzania.
Wpływ wszystkich czynników determinujących jakość zarządzania jest efektem
synergii, wypadkową wektorów i sprzężeń zwrotnych determinant i jakości zarządzania.
Pojawiający się trend może być zadowalający i prowadzić do poprawy jakości
zarządzania i tym samym przyczynić się do poprawy jakości produktów oraz
przyczynić się do wzrostu poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa.15
Model Doskonałości EFQM zbudowany jest na fundamentalnej koncepcji ciągłego
uczenia się, innowacji i doskonaleniu, preferuje raczej zapobieganie niż kontrolę,
czy inspekcję.
15
w: Wawak S., Jakość Zarządzania, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Jakość_zarządzania, data pobrania 28.05.2009
17
A. Stabryła zaproponował model autonomicznego systemu zarządzania jakością
(ASZJ) obejmującego wszystkie dziedziny działalności organizacji (rys. 3). Model
wydziela poziom strategiczny – opracowanie strategii i audyt – oraz operacyjny
obejmujący wdrożenie przyjętej strategii. ASZJ posiada również swoją część
podmiotową, w której mieszczą się stanowiska organizacyjne odpowiedzialne za
zarządzanie jakością w wymiarze globalnym. System jest sformalizowany poprzez
dokumenty, np. księgę jakości, procedury i instrukcje. Prezentowany model został
ograniczony do problematyki jakości w organizacji, choć rozumianej szeroko.
Nie wskazano w nim szczegółowych zasad działania, lecz główny mechanizm. Może on
stanowić ramy dla budowy szczegółowego modelu SZJ. 16
Rys. 3. Model autonomicznego systemu zarządzania jakością
Źródło: Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork 1997, s. 467
16
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork 1997, s.467
18
Model House of Total Quality (rys. 4) został opracowany przez F. Voehla w 1992
roku i zmodyfikowany przez W. M. Lindsay'a i J. A. Petricka w 1997 r. Składa się on
z sześciu grup elementów: 17

subsystemy organizacji, np. system zarządzania, edukacji, socjalny i techniczny
(dach),

zadowolenie klienta, ciągłe doskonalenie, opieranie decyzji na faktach oraz
szacunek dla ludzi (filary jakości),

zarządzanie strategiczne, procesami, projektami i zadaniami (podstawa),

planowanie strategiczne, procesów, projektów oraz zadań (ławy),

rozwój organizacji (zaprawa murarska),

kultura organizacyjna (ściana).
Bazę modelu stanowią więc podstawowe zadania wykonywane w organizacji. Na nich
budowane jest czteroelementowe podejście do jakości. Stabilne funkcjonowanie
zapewnia właściwe zarządzanie organizacją wiążące ze sobą filary. Kultura
organizacyjna sprawia, że wszystkie te działania nie pozostają tylko fasadą, lecz istnieją
wewnątrz przedsiębiorstwa i przynoszą korzyści.
Rys. 4. Model House of Total Quality
Źródło: http://mfiles.pl/pl/images/a/a5/Model_house.jpg, data pobrania 28.05.2009
17
Mani T. P., Murugan N., Rajendran C., Classical approach to contemporary TQM: an integrated
conceptual TQM model as perceived in Tamil classical literature, Total Quality Management, 5/2003,
Roudledge, Londyn 2003, s.610
19
4. Zarządzanie jakością jako synonim zarządzania strategicznego
Zarządzanie jakością w zakresie planowania strategicznego obejmuje ocenę
dotychczasowej strategii, prezentację i ocenę alternatyw rozwojowych, opracowanie na
zlecenie firmy lub pomoc w opracowaniu nowej strategii, opracowanie etapów
i sposobu wdrażania.
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i celowo ukierunkowany
proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na uwarunkowane kulturowo
koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie
zasobów ekonomicznych przez kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno
wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić
w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.18
Planowanie strategiczne tak samo jak zarządzanie jakością powinno być integralną
częścią zarządzania przedsiębiorstwem, w związku z czym musi uwzględniać
ograniczenia stawiane przez uwarunkowania takie jak: sprzeczne interesy grup
wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, bariery finansowe, ograniczenia
zasobowe, niedostatek informacji, potencjał strategicznych, braki kompetencji,
przewidywane zmiany w otoczeniu, działania konkurencji.
Strategiczne
planowanie
jest
sformalizowanym
procesem
długofalowego
planowania ukierunkowane na określanie i realizację celów organizacji. Charakteryzuje
się następującymi cechami: 19

Dotyczy zagadnień podstawowych. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi
na takie pytania, jak: „czym się zajmujemy i czym się powinniśmy zajmować”,
„kim są, a kim powinni być nasi klienci?”.

Tworzy ramy dla planowania taktycznego i operacyjnego oraz podstawy codziennych
decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: „który
z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?”.

Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim
czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, gdyż tylko ono ma dostateczne
zasoby wiedzy i doświadczenia, aby uwzględnić wszystkie aspekty
funkcjonowania danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne
dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.
18
Urbanowska-Sorbin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE,
Warszawa 2005, s. 37
19
Stoner J., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.99-100
20
Punktem wyjścia przy ustalaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa jest
opracowanie wizji jego funkcjonowania. Wizja jest to zwarty scenariusz, wyobrażenie
przyszłości przedsiębiorstwa, który powinien zawierać następujące elementy: 20

opis postrzeganego środowiska jego działalności, w szczególności
postępujących zmian społecznych prowadzących do zarzucenia starych
i powstawania nowych idei (pomysłów);

definicję domeny działalności precyzującą potencjalne obszary rynkowe, które
firma zamierza obsługiwać (eksploatować);

opis charakterystycznych (trwale wyróżniających się) kompetencji istniejących
w firmie obecnie lub możliwych do rozwinięcia w przyszłości;

zrozumienie prawdopodobnej drogi od miejsca obecnie zajmowanego przez
firmę do miejsca, które ma ona nadzieję zająć dzięki ciągłemu tworzeniu
wyróżniających ją kompetencji.
Ujmując zarządzanie w kategoriach instytucjonalnych, można wyróżnić trzy
poziomy zarządzania:

najwyższy (top management), tj. zarząd przedsiębiorstwa, który obejmuje swym
zasięgiem decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych wszystkie główne
funkcje sfery realnej,

średni (middle management), który tworzą kierownicy dużych i ważnych
jednostek i komórek operacyjnych; zasięg taktyczno-operacyjny decyzji tego
poziomu obejmuje wszystkie lub niektóre funkcje sfery realnej,

niższy, tworzony przez kierowników komórek wykonawczych sfery realnej;
decyzje tych kierowników mają charakter operacyjny i dotyczą zwykle jednej
wyspecjalizowanej funkcji sfery realnej.
Najwyższy szczebel zarządzania określa misję przedsiębiorstwa, identyfikuje
strategię, a w tym cele strategiczne (co czynić? w jakim kierunku podążać?), a także
niektóre środki i metody realizacji celów. Są to niewątpliwie podstawowe funkcje
zarządzania strategicznego. Zarządzanie średniego szczebla akcentuje przede wszystkim
sposoby realizacji celów. Określa, jak je realizować, wyznacza bardziej szczegółowe
metody i dezagreguje środki realizacji celów strategicznych.
Zarządzanie operacyjne formułuje odpowiedzi na pytania: kiedy? gdzie? kto? za
pomocą jakich szczegółowych środków i jakich szczegółowych metod będzie
realizował cele przedsiębiorstwa. Stanowi ono wzajemnie sprzężony system zadań,
wykonania i bieżącej kontroli.21
20
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i
strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s.47
21
Zarządzanie Strategiczne Koncepcje - metody, praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007, s 79-80
21
Z powyższego wynika że najwyższe kierownictwo określając ogólną strategię
jakościową powierzy to zadanie swoim pełnomocnikom do spraw jakości oraz
kierownikom niższego szczebla.
W przedsiębiorstwach zarządzanych stylem strategii centrala uświadamia sobie
znaczenie skoordynowanej strategii, ale inicjatywę wypracowania planów pozostawia
menedżerom z poszczególnych jednostek.22
Strategia przedsiębiorstwa opiera się na zagadnieniach powiązanych z doskonaleniem
jakości pracy i produktów. W produkcyjnej - kosztowej strategii przedsiębiorstwa dąży
się do osiągania wśród konkurentów rynkowych najniższych kosztów we wszystkich
sferach działalności firmy bez obniżania jakości. Ważne miejsce w procesie obniżania
kosztów zajmują metoda just in time i koncepcja lean management.
Metoda just in time, czyli dokładnie na czas, jest rozwiązaniem zapoczątkowanym
w latach sześćdziesiątych przez zespół Toyoty. Koncepcja tej metody sprowadza się do
maksymalnie precyzyjnego i napiętego, a jednocześnie bardzo elastycznego
planowania, jak również sterowania przepływem materiałów i części w procesie
wytwarzania, aby dostarczyć je dokładnie na czas, w którym są potrzebne, na dokładnie
określone miejsce. Ogranicza się w ten sposób koszty związane z magazynowaniem,
zarówno
wyrobów
gotowych,
jak
również
produkcji
w
toku.
Planowanie
z zastosowaniem tej metody odbywa się na podstawie zebranych i na bieżąco
aktualizowanych zamówień od klientów.
Koncepcja lean management sprowadza się do dążenia, aby jak najlepiej
dostosować przedsiębiorstwo do wymagań konkurencji rynkowej. Podstawową ideą tej
koncepcji jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa. Sprowadza się to z jednej strony do
działań mających na celu odchudzenie podmiotu, pozbawienie go wszelkich zbędnych,
nadmiarowych, zmniejszających elastyczność i generujących niepotrzebne koszty
zasobów (maszyn, urządzeń, materiałów), a z drugiej strony do działań mających na
celu zmiany w organizacji i zarządzaniu, a także w postawach i przygotowaniu
pracowników.23
Lean to intelektualna nadbudowa metody just in time. Lean stosuje się na
wszystkich etapach życia produktu, od pomysłu, poprzez projektowanie, produkcję,
serwis, aż do końca życia produktu. Można uogólnić, że Lean stosuje się we wszystkich
zadaniach opartych na logice. Lean nie stosuje się tylko do rzeczy niemierzalnych,
takich jak emocje.24
22
Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania, Diffin, Warszawa 2005, s. 159
Zarządzanie Strategiczne Koncepcje - metody, praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007, s 300-301
24
Drozd S. Lean jako metoda myślenia, „Zarządzanie Jakością” 3/2006 s. 9
23
22
Przedsiębiorstwa stosujące planowanie strategiczne mają bardzo ograniczoną ilość
podstawowych zakresów działalności i starają się w każdym z nich osiągnąć
długoterminową
przewagę
konkurencyjną
dzięki
skoordynowanym
strategiom
globalnym. Centrala wspólnie z menedżerami operacyjnymi wypracowuje strategię i ma
decydujący głos w sprawie zarówno strategii poszczególnych jednostek, jak
i przedsiębiorstwa jako całości, dbając o efekt synergii i doskonalenie wspólnej kultury
sprzyjającej zwycięstwu na rynku. Roczne plany finansowe są tu mniej istotne niż
długoterminowe cele strategiczne.
Przedsiębiorstwa stosujące ten styl zarządzania są zdolne do śmiałych posunięć
strategicznych. Uzależnienie jednak ostatecznej decyzji strategicznej od centrali rodzi
zagrożenie w postaci pogrążenia się personelu centrali w pracochłonnych pracach
planistycznych co może skutkować utratą obiektywizmu przez centralę.25
5. Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością
Sposób przygotowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w dużym stopniu
wpływa na jego efektywność, a także na działalność całej organizacji. Błędy popełnione
na wczesnych etapach projektowania zwykle zauważalne są dopiero pod koniec
wdrożenia, zatem niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy i doświadczenia
przez osoby zarządzające projektem.
W zależności od wielkości, poziomu wiedzy kierownictwa oraz skomplikowania
procesów, organizacje decydują się na wdrożenie samodzielne lub z udziałem
konsultanta. W szczególnych przypadkach firmy konsultingowe organizują wdrożenia
grupowe, jednak zakres prac jest wówczas zbliżony do wdrożenia z udziałem
konsultanta.
Osobą zarządzającą projektem z ramienia organizacji wdrażającej system
zarządzania jakością jest pełnomocnik (w ISO 9001:2000 – przedstawiciel kierownictwa).
Jest on powoływany przez najwyższe kierownictwo organizacji. W większych
organizacjach możliwe jest powołanie całego działu jakości lub zastępców
pełnomocnika w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstwa.
Pełnomocnikiem powinna zostać osoba posiadająca wiedzę o organizacji, a także
o systemach zarządzania. Do jej głównych zadań należy koordynacja pracy zespołów,
zatem pełnomocnik musi
umieć organizować pracę, dobrze współpracować
z pracownikami, zarządem i konsultantem. W małych firmach sam dyrektor pełni
funkcję pełnomocnika, natomiast średnich i dużych jest to zwykle pracownik.
25
Mroziewski M., Style kierowania… dz.cyt., s. 160
23
Niezależnie od przyjętego sposobu, w ramach wdrożenia wystąpić powinny etapy
przedstawione na rys. 5.
Identyfikacja
systemu zarządzania jakością
Przygotowanie harmonogramu prac
Aktualizacja celów i strategii
i opracowanie polityki jakości
Szkolenia pełnomocnika
i zespołów roboczych
Opracowanie dokumentacji
Zastosowanie zmian
Szkolenie audytorów wewnętrznych
Szkolenie pracowników
Badanie i doskonalenie systemu
Opracowanie księgi jakości
Audyt końcowy (konsultant)
Zgłoszenie do certyfikacji
Działania korygujące
Rys. 5. Etapy wdrożenia systemu zarządzania jakością
Źródło: Podręcznik zarządzania jakością, pod red. D. Locka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 s.7
Identyfikacja systemu zarządzania powinna zostać przeprowadzona w sposób dogłębny
i formalny, ponieważ pozwala ona na określenie zakresu prac oraz głównych problemów,
jakich należy się spodziewać w trakcie wdrożenia. Polega ona na przeglądzie głównych
dokumentów organizacji (statut, strategia, regulaminy, itp.) oraz określeniu zadań
wykonywanych w poszczególnych działach lub na stanowiskach. Identyfikacja powinna
zakończyć się opracowaniem raportu zawierającego wszystkie ustalenia.
24
Niektórzy konsultanci stosują szerszą formułę identyfikacji wykorzystując
w diagnozie kryteria Polskiej Nagrody Jakości lub budując uproszczoną strategiczną
kartę wyników. Takie postępowanie umożliwia wykazanie postępu, jaki dokonał się
w organizacji w wyniku wdrożenia systemu, a także daje kierownictwu gotowe
wskazówki do doskonalenia organizacji.26
Na podstawie wyników diagnozy można przygotować szczegółowy harmonogram
prac. Informacje uzyskane w poprzednim etapie powinny pomóc w określeniu czasu
niezbędnego na opracowanie i wdrożenie opisów procesów, a także kolejności ich
przygotowania.
Najczęściej stosowane są trzy sposoby konstruowania harmonogramu:

„godzina zero”,

stopniowe uruchamianie,

uruchamianie pilotażowe.
Metoda „godzina zero” polega na przygotowaniu całej dokumentacji systemu
zarządzania jakością, następnie jej zatwierdzeniu i ustaleniu daty, od której obowiązuje.
Zaletą takiego sposobu jest występowanie od pierwszego dnia wszystkich powiązań
pomiędzy
procesami,
natomiast
wady
dotyczą
trudności
w
prawidłowym
przygotowaniu opisów już za pierwszym razem, dużego oporu pracowników,
powielania tych samych błędów we wszystkich procedurach.
W metodzie stopniowego uruchamiania każda procedura po opracowaniu jest
zatwierdzana i natychmiast obowiązuje. Dzięki takiemu postępowaniu możliwe jest
poprawianie błędów w kolejnych procedurach jeszcze przed ich wydaniem, mniejszy
opór pracowników oraz możliwość szybkiego rozpoczęcia audytów systemu.
Trzeba jednak pamiętać o trudnościach wynikających z braku niektórych powiązań
pomiędzy procesami, pewnej dezorganizacji pracy oraz konieczności wdrażania
procedur w określonej kolejności. Jako pierwsze powinny zostać opracowane procedury
nadzoru nad dokumentacją, zapisami, niezgodnościami oraz prowadzenia audytów,
natomiast pozostałe dokumenty należy tworzyć w takiej kolejności, aby wzajemnie
powiązane procesy były wdrażane jednocześnie.
Niektóre organizacje decydują się na prowadzenie programu pilotażowego
w wybranych obszarach działalności. Takie podejście może być skuteczne w dużych
organizacjach złożonych z oddziałów posiadających dużą samodzielność. Wówczas
dopracowane już opisy procesów mogą być przenoszone automatycznie do pozostałych
jednostek. Duża samodzielność oddziałów niezbędna do takiego postępowania zwykle
26
Podręcznik zarządzania jakością, pod red. D. Locka, Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa 2002, s.7
25
powoduje jednak występowanie dużych różnic w organizacji pracy, co wymusza
zmiany organizacyjne lub dostosowywanie opisów. Opóźnia to wdrożenie systemu. 27
Pierwszym opracowywanym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka
jakości. Wymaga ona posiadania przez organizację sformalizowanych celów i strategii
działania. Przystępując do tego etapu należy więc zaktualizować główne dokumenty
organizacji, aby odpowiadały one zamierzeniom kierownictwa. Dostosowana powinna
zostać struktura organizacyjna oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Na tej
podstawie można przygotować politykę jakości oraz cele szczegółowe. Dokument ten jest
niezwłocznie po zatwierdzeniu rozpowszechniany w organizacji.
Następnym etapem jest przeprowadzenie szkoleń dla pełnomocnika ds. systemu
zarządzania jakością oraz członków zespołów roboczych przygotowujących opisy
procesów. Jeżeli organizacja wdraża system samodzielnie, szkolenie pełnomocnika
prowadzone przez jednostkę szkoleniową powinno się odbyć przed rozpoczęciem
wdrażania chyba, że posiada on już niezbędną wiedzę i doświadczenie. Szkolenie
zespołów roboczych powinno obejmować istotę i zasady zarządzania jakością,
wymagania norm, metody analizy i opisu procesów.
Pełnomocnik dodatkowo powinien posiąść informacje na temat zarządzania projektem,
opracowywania księgi jakości oraz administrowania systemem. W zależności od
poziomu wiedzy pracowników szkolenia trwają 1 – 5 dni. Zgodnie z przyjętym sposobem
opracowania dokumentacji, zespoły robocze przystępują do przygotowania opisów
procedur według następującego schematu:

identyfikacja wszystkich dokumentów wewnętrznych i aktów prawnych
związanych z procesem,

określenie szczegółowej listy zadań wraz z ich wykonawcami,

analiza celowości wykonywania poszczególnych zadań,

identyfikacja powiązań zadań z innymi procesami,

opis zadań, w szczególności przygotowanie instrukcji dla wykonawców,

przygotowanie projektów procedur,

konsultowanie projektów z innymi zespołami roboczymi celem uniknięcia
powtórzeń, objęcia całości

systemu i wykazania wszystkich powiązań miedzy procesami,

zatwierdzenie przez pełnomocnika i kierownictwo organizacji,

wdrożenie i monitorowanie,

wprowadzanie korekt (przygotowanie drugiego wydania).
27
Wawak S., Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością, Encyklopedia Zarządzania,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Wdrażanie_systemu_zarządzania_jakością, data pobrania 22 III 2009
26
Po zakończeniu procesu opracowywania dokumentacji zespoły zostają rozwiązane,
a odpowiedzialność za aktualność i prawidłowe działanie procedur przejmuje tzw.
właściciel procesu (zwykle lider zespołu opracowującego).
Szkolenie audytorów jest przeprowadzane po wdrożeniu pierwszych dokumentów.
Umożliwia to rozszerzenie programu szkolenia o stronę praktyczną. Audytorzy poznają
szczegółowo wymagania norm, są zapoznawani z technikami przygotowania i realizacji
audytów, a także uczeni rozpoznawania niezgodności i błędów działania systemu.
Szkolenie kończy się przeprowadzeniem audytów wybranych wcześniej procesów przez
grupy kilku audytorów pod kierunkiem trenera.
W dużych organizacjach celowe jest przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich
pracowników. Są one zwykle prowadzone przez pełnomocnika ds. systemu zarządzania
jakością i dotyczą: podstawowych wymagań norm, głównych zmian w dotychczasowym
sposobie
działania
organizacji,
polityki
jakości
oraz
procedur.
Dodatkowo
przeprowadzane są szkolenia szczegółowe na temat nowo wprowadzanych procedur.
Na schemacie etap ten został przedstawiony przerywanymi liniami, ponieważ nie
występuje on w każdym wdrożeniu. W etapie badania i doskonalenia systemu
uruchamiane są wszystkie procesy i ich powiązania w systemie zarządzania.
Prowadzone audyty dostarczają informacji o brakach lub błędach w dokumentacji
oraz sygnalizują obszary, w których dostosowanie do zmian zachodzi niezgodnie
z zamierzeniami. Pracownicy zgłaszają poprawki do procedur usprawniające działanie
procesów. Przyjmuje się, że etap ten powinien trwać około trzech miesięcy,
aby właściwie przygotować organizację do certyfikacji. W wielu organizacjach etap
kończy się wydaniem ujednoliconej drugiej wersji dokumentacji.
Równocześnie z doskonaleniem przygotowywana jest księga jakości, która jest
ogólnym opisem systemu. Jest ona niezbędna dla logicznego spięcia strategii i polityki
jakości z procedurami oraz wymaganiami norm.28
Zarządy przedsiębiorstw, które wdrożyły system zarządzania jakością, widząc
korzyści z wdrożenia często myślą o zwiększeniu roli jakości. Najszerszym systemem,
w którym jakość staje się jednym z najważniejszych celów firmy jest zarządzanie przez
jakość - filozofia zarządzania wdrożona po raz pierwszy w Japonii. Gdyby spróbować
zdefiniować TQM, możnaby go określić jako sposób zarządzania organizacją,
skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji
i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.29
28
29
Wawak S., Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002, s.234
Norma PN-EN ISO 9001:1994, PKN, Warszawa 1996
27
Rozdział II
BUDOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
ZGODNIE Z NORMAMI ISO SERII 9000
1. Geneza norm ISO 9000
W 1980 r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) powołała Grupę
Roboczą ISO (WG 176) obecnie Komitet, której celem był rozwój norm zapewnienia
jakości we wszystkich rodzajach przemysłu i usług. Zbiór norm serii ISO 9000 został
opracowany na podstawie brytyjskiej normy BS 5750. Normy ISO 9000 - 9004 zostały
ustanowione przez ISO w 1987r.30
Znormalizowane
systemy
jakości
początkowo
były
wdrażane
przez
przedsiębiorstwa związane z przemysłem zbrojeniowym i atomowym. Specyfika tych
branż wyklucza dostarczanie wadliwych wyrobów, w związku z czym dokonywano
ścisłej kontroli po produkcji, a także u klienta. Koszty działań były ogromne
i nieproporcjonalne do efektów, ponieważ kontrola często polegała na ingerencji
w wyrób (np. środki wybuchowe, pręty do reaktorów, itp.) i jedynie próba niszcząca
mogła odpowiedzieć na pytanie o jakość. Zastosowanie metod statystycznych jedynie
nieznacznie podniosło skuteczność kontroli. Wdrażanie systemów jakości dotyczących
jedynie wybranych obszarów działalności nie umożliwiało zapewnienia właściwych
parametrów wyrobów. Dopiero publikacja serii 9000 pozwoliła na stopniową zmianę
podejścia do jakości produktów. Do głównych korzyści, jakimi charakteryzowały się te
normy zaliczyć należy: możliwość zastosowania tego samego podejścia przez
wszystkich dostawców niezależnie od charakteru dostarczanego wyrobu, wybór normy
w zależności od zakresu wykonywanych zadań, ideę zapewniania jakości jako
uzupełnienie dla kontroli końcowej, uwzględnienie pozaprodukcyjnych czynników
wpływających na jakość.31
30
Krukowski K. „Geneza norm jakościowych” w: Materiały z konferencji pt. Wprowadzenie
w zagadnienia i omówienie wymagań normy ISO 9000”; http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm,
data pobrania 28 V 2009
31
Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.56
28
Zastosowanie uniwersalnego podejścia do wszystkich dostawców ułatwiło
współpracę pomiędzy kontrahentami poprzez: większą kompatybilność systemów,
możliwość bezpośredniego przepływu informacji i dokumentów bez konieczności ich
dostosowywania, traktowanie problemów z jakością jako spraw naturalnych, w których
rozwiązaniu mogą pomóc zarówno dostawcy, jak i klienci.
O normach ISO serii 9000 można powiedzieć, że mają organizacyjny charakter.
Oddziałując na różne sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalają (a często wręcz
wymuszają) m.in. uporządkowanie struktury organizacyjnej (np. uproszczenie),
zrewidowanie
zakresów
obowiązków,
udrożnienie
kanałów
informacyjnych,
udoskonalenie i udokumentowanie procesów, itp. Normy wymagają określonego
stopnia formalizacji działań między innymi poprzez opisanie ich w dokumentach
systemowych, precyzyjnego określenia odpowiedzialności, zapisywania rezultatów. Jest
to korzystne wówczas, gdy zarządzanie i wykonawstwo mają charakter intuicyjny oraz
brak jasnych i / lub stałych reguł funkcjonowania przedsiębiorstwa w różnych obszarach.
Pierwotne cele wdrażania systemu jakości skupiały się na redukcji kosztów
związanych z jakością poprzez lepsze monitorowanie procesów produkcyjnych,
zapobieganie występowaniu braków oraz efektywniejszą kontrolę w trakcie produkcji.
Dotychczasowy akcent położony na kontrolę odbiorczą oraz produkcję został
przeniesiony na potencjalne przyczyny powstawania braków – wadliwe materiały, brak
szkoleń pracowników, nieprawidłowe działanie procesów, błędne ustawienia maszyn, itp.
Sukcesy
odniesione
w
wyniku
wdrażania
systemu
jakości
zachęciły
przedsiębiorstwa innych branż do zastosowania norm ISO 9000. W pierwszej kolejności
idea ta została podchwycona przez przemysł motoryzacyjny, lotniczy i gałęzie związane
z wysokimi technologiami. 32
Przedsiębiorstwa
stosujące
systemy
zapewnienia
jakości
zauważając
ich
skuteczność i dążąc do dalszej obniżki kosztów jakości zaczęły zachęcać, a później
wymagać od swoich dostawców wdrażania norm ISO 9000. W ten sposób możliwa
stała się rezygnacja z pełnej kontroli dostarczanych wyrobów i zastąpienie jej
badaniami wyrywkowymi, prowadzonymi niekiedy już u dostawcy. W ten sposób
normy zostały spopularyzowane wśród przedsiębiorstw wszystkich niemal branż.
Traktowanie certyfikatu systemu jakości przez klientów instytucjonalnych jako
wymogu przy dostarczaniu wyrobów spowodowało, że przedsiębiorstwa dostrzegły
kolejne korzyści ich wdrażania. Nowymi celami stały się lepsze kontakty z dostawcami
i klientami, większe zaufanie ze strony klientów, uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
32
Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s.69
29
Mała liczba przedsiębiorstw dysponujących wdrożonymi systemami jakości
pozwalała tym, które posiadały certyfikaty na zdobywanie kontraktów i ekspansję na
rynek. Wymóg posiadania certyfikatu jakości powodował jednak również patologie,
kiedy producenci wdrażali biurokratyczne systemy lub wręcz kupowali dokumentację,
aby tylko móc przedstawić pożądany dokument.
Celami tych przedsiębiorców stały się utrzymanie na rynku i minimalizacja kosztów
wdrożenia systemu (zamiast minimalizacji kosztów złej jakości), co prowadziło do
budowy kosztochłonnych i zbiurokratyzowanych systemów. Skutkiem takich praktyk
było podważenie wiarygodności systemów wdrażanych w oparciu o ISO 9000.
Rodzina norm ISO 9000 z 1994r obejmowała następujący zbiór:
ISO 8402 z 1994: Zarządzanie jakością - pojęcia
ISO 9000 z 1994: Normy na temat zarządzania jakością i zapewniania jakości

część 1: Wytyczne w sprawie wyboru i stosowania

część 2: Ogólne wytyczne w sprawie stosowania norm ISO 9001,
ISO 9002 oraz ISO 9003

część 3: Wytyczne w sprawie stosowania normy ISO 9001
w projektowaniu, wprowadzaniu cle obrotu i serwisie
oprogramowania komputerowego

część 4: Wytyczne w sprawie zarządzania programami
niezawodności
ISO 9001 z 1994: Systemy jakości: model udokumentowania zapewnienia jakości
w projektowaniu, produkcji, montażu I serwisie
ISO 9002 z 1994: Systemy jakości: model udokumentowania zapewnienia jakości
w produkcji, montażu i serwisie
ISO 9003 z 1994. Systemy jakości: model udokumentowania zapewnienia jakości
w badaniach finalnych
ISO 9004 z 1994: Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Część 1: Wytyczne
ISO 9004 z 1991: Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Część 2: Wytyczne w zakresie usług
ISO 9004 z 1993: Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Część 3: Wytyczne w zakresie wyrobów zaopatrzeniowych
ISO 9004 z 1993: Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Część 4: Wytyczne w zakresie poprawy jakości
Do rodziny ISO 9000 należą także normy oznaczone numerami ISO 10001 do ISO
10020, dotyczące min. audytów systemów jakości, audytorów, gospodarki pomiarowej,
wymagań stawianych dokumentowana jakości, które uzupełniają zbiór podstawowy.
30
Istotę dokumentowania systemu zapewnienia jakości określały normy ISO 9001,
ISO 9002 oraz ISO 9003 różniące się zakresem dokumentowania. Najszerszy zakres
zawarty był w ISO 9001. Wymagania dotyczące dokumentowania systemu zapewnienia
jakości dostawców, których pakiet ofertowy obejmuje projektowanie produkcję, montaż
i serwis, ujmuje rozdział 4. tej normy.
Prace nad standardami dokumentowania jakości podjęto w ISO wychodząc
naprzeciw oczekiwaniom dużych firm, poszukujących prostych narzędzi diagnozowania
technicznej wiarygodności swych licznych, lecz niewielkich dostawców. Seria ISO
9000 była więc od początku tworzona jako standard odnoszący się do średnich firm
i konstruowana jako narzędzie służące audytom, prowadzonym przez „drugą" stronę.33
Rok 1994 Pierwsza nowelizacja norm. Zmiany dotyczyły przede wszystkim
doboru jednoznacznego słownictwa i ujednolicenia poszczególnych dokumentów.
Dla przedsiębiorstw przejście odbyło się płynnie, bez konieczności podejmowania
rewolucyjnych działań.
Do najistotniejszych zmian należały: zmiana słowa kupujący na klient, zmiana
określenia celu stosowania normy, zmiana zakresu stosowania, ujednolicenie
schematów
systemów,
sformalizowanie
zwiększenie
niektórych
zakresu
dokumentów,
obowiązków
rozwinięcie
pełnomocnika,
rozdziałów
związanych
z klientem, zmiana punktu poświęconego narzędziom pomiarowym, zmiany w zakresie
serwisowania wyrobów, nakaz stosowania metod statystycznych.
Pozornie kosmetyczna zmiana słów kupujący (purchaser) na klient (customer)
wymusiła ewolucję podejścia do systemu zapewnienia jakości, który zamiast skupiać
się na dostarczaniu sprawnych wyrobów, powinien więcej uwagi przykładać do potrzeb
i oczekiwań klientów.
Podobny wydźwięk miała zmiana określenia celu stosowania normy ISO 9001.
W pierwszej wersji dotyczył on likwidacji niezgodności, co mogło powodować z jednej
strony ignorowanie klienta, a z drugiej wymuszało na organizacji dążenie do
stuprocentowej zgodności wyrobów, co nie zawsze było oczekiwaniem odbiorców.
W drugiej wersji celem stało się osiąganie satysfakcji klienta. Zmiana ta rozwiązała
wcześniejsze problemy, jednak problem identyfikacji, mierzenia i spełniania wymagań
klientów nie został w normie poruszony szerzej, przez co cel pozostał niezrealizowany
aż do kolejnej nowelizacji.
System zapewnienia jakości z 1987 roku był zorientowany na wymianę handlową
pomiędzy dwoma stronami, a zatem ograniczał się jedynie do obszarów współpracy
33
Wasilewski L, Podstawy Zarządzania Jakością, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1998, s.97-98
31
z kontrahentami. Zakres w nowelizacji został zmieniony poprzez stwierdzenie,
że system ma służyć demonstracji możliwości organizacji oraz umożliwieniu oceny
tych możliwości przez zewnętrzne jednostki. W ten sposób rozszerzono działanie
certyfikatu z umownego uznawania przez kontrahentów na automatyczne uznawanie
przez wszystkich uczestników obrotu gospodarczego.
Rozszerzono zadania pełnomocnika, który w pierwszej wersji odpowiedzialny był
za nadzór nad działaniem systemu oraz raportowanie kierownictwu efektów.
W normach z 1994 roku stał się on dodatkowo odpowiedzialny za prowadzenie procesu
doskonalenia. Zmiana ta była spowodowana rozszerzeniem w normie idei
samodoskonalenia organizacji, która przejawiała się głównie w punktach dotyczących
działań korygujących i zapobiegawczych.
Obszar ten we wczesnych systemach zapewnienia jakości nie funkcjonował
prawidłowo z powodu braku szczegółowych wytycznych co do sposobu postępowania
z tymi działaniami.
Przełożenie odpowiedzialności za doskonalenie systemu na pełnomocnika miało
w zamierzeniach Komitetu Technicznego ISO/TC 176 (opiekującego się serią 9000)
spowodować podejmowanie realnych działań na rzecz usprawniania i podnoszenia
jakości.34
Nowelizacja wprowadziła także formalny wymóg tworzenia księgi jakości, która
w zamierzeniach miała logicznie spinać całość dokumentacji systemowej. Księga
powinna zawierać wszystkie dokumenty systemu zapewnienia jakości lub odniesienia
do nich a także opisywać zakres i ewentualne wyłączenia. W praktyce jedynie niewielki
procent organizacji wykorzystuje księgę w codziennym działaniu.
Całkowicie zmieniono punkt dotyczący nadzoru nad przyrządami pomiarowymi,
który budził wiele kontrowersji. Jako wyposażenie pomiarowe potraktowano również
oprogramowanie. Wyliczono metody postępowania z przyrządami, a szczególnie ich
kalibracji. Audytorzy certyfikujący systemy według pierwszej normy niejednokrotnie
wymagali kalibracji i mierzenia wszystkich parametrów procesów produkcyjnych,
co było w wielu przypadkach technicznie niemożliwe bez ingerencji we właściwości
wyrobu. Nowe wymagania ograniczyły zakres kalibracji, a szczególną uwagę zwrócono
jedynie na procesy specjalne, czyli takie, których efektów nie można monitorować
w trakcie realizacji. Podsumowując zmiany dokonane w pierwszej nowelizacji należy
stwierdzić, że dokonano istotnej zmiany spojrzenia na klienta w założeniach norm,
jednak nie rozwinięto tego problemu w wymaganiach szczegółowych, co spowodowało
34
Norma ISO 9001:1994, Systemy zapewnienia jakości - wymagania, PKN, Warszawa 1996, s.32
32
z jednej strony krytykę serii 9000, a z drugiej dążenie do maksymalnie uproszczonej
realizacji wymagań. Efektem były zbiurokratyzowane systemy.35
Rok 2000 Druga nowelizacja norm. Zmiana w serii 9000, jaka została dokonana
15 grudnia 2000 r. była zmianą zasadniczą. Dokonano bardzo głębokiej rewizji celów
i zbudowano treść wymagań od nowa. Główne zmiany dotyczyły: zmiany struktury
normy (zastosowanie podejścia procesowego), wycofania części norm, ujednolicenia
ISO 9001 i 9004, zmiany definicji, zastosowania zasad zarządzania jakością,
zastosowania poziomów
dojrzałości
organizacji,
zwiększenia
roli
klienta,
wprowadzenia ciągłego doskonalenia, zmniejszenia ilości wymaganej dokumentacji.
Zlikwidowano normy ISO 8402, 9002 i 9003. Norma 9000 została napisana
od nowa. Zmiany te były oczekiwane przez przedsiębiorstwa, jako że norma 9003 pod
koniec lat dziewięćdziesiątych przestała być stosowana, a różnice między 9001 a 9002
dotyczyły zaledwie dwóch punktów. W związku z tym treść normy 9000, traktującej
o zasadach wyboru właściwego systemu oraz przedstawiającej pewne specyficzne
zastosowania, przestała być aktualna.
Dokonano całkowitej zmiany struktury norm 9001 i 9004 dostosowując je do podejścia
procesowego zastosowanego po raz pierwszy w normie ISO 14001:1996 dotyczącej
zarządzania środowiskowego. Zmiana ta ułatwiła wielu organizacjom nieprodukcyjnym
wdrażanie systemów zarządzania jakością, natomiast organizacje, które zbudowały swój
system w oparciu o poprzednią wersję normy musiały całkowicie go przeprojektować.
Rola klienta w organizacji została w sposób zdecydowany zwiększona.
Wymagania dotyczące identyfikacji wymagań klienta, weryfikacji możliwości ich
spełnienia, monitorowania osiągania oraz doskonalenia organizacji zostały bardzo
szczegółowo opisane w normie. Zmieniona została idea audytów w celu uwzględnienia
identyfikacji
i
weryfikacji spełnienia
wymagań klienta
w
trakcie
audytów
wewnętrznych. Dodatkowo wymagania rozszerzono także o analizę przepisów prawa.
Dla podkreślenia zmian zachodzących w podejściu do jakości w normach,
zmieniono nazwę systemu z zapewnienia na zarządzanie jakością. Jest to całkowicie
uzasadnione, ponieważ w nowelizacji autorzy odeszli od idei osiągania i utrzymywania
zamierzonego poziomu jakości a zaproponowali ciągłe doskonalenie. Wszystkie
definicje terminów używanych w normach zostały zmienione.
Opracowano system budowy definicji z elementów, co powoduje duże trudności
interpretacyjne definicji. Wielu autorów i konsultantów korzysta w związku z tym
wciąż z nieaktualnej już normy ISO 8402.
35
Tamże, s.35
33
Wprowadzono obok działań korygujących i zapobiegawczych pojęcie ciągłego
doskonalenia, które polega na stałej analizie skuteczności i efektywności systemu
zarządzania z wykorzystaniem polityki jakości, celów jakości, wyników audytów,
analizy danych w celu polepszania działania organizacji. Obowiązek ten dotyczy nie
tylko pełnomocnika, ale przede wszystkim całego kierownictwa, a także pracowników
organizacji.36
Rys.6. Porównanie pomiędzy normami ISO serii 9000 z 1994 a wersja ISO serii
9000:2000
Źródło: Zymonik J. „Geneza i ewolucja znormalizowanych systemów zarządzania jakością” Instytut
Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Zakład Zarządzania Jakością, Wrocław 2006, s.7
36
Norma ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością - wymagania, PKN, Warszawa 2001, s. 42
34
Nowelizacja
2008.
Międzynarodowa
Organizacja
Normalizacyjna
(ISO)
opublikowała z datą 15 listopada 2008 r. normę ISO 9001:2008 Quality management
systems - Requirements, która zastępuje ISO 9001:2000. ISO 9001:2008 nie zawiera
nowych wymagań w porównaniu z normą z 2000 r. Wprowadzane zmiany mają na celu
poprawę spójności wymagań normy i kompatybilności z ISO 14001:2004.
Te postanowienia, które budziły wątpliwości i wymagały interpretacji, zapisano
w sposób bardziej przejrzysty i jednoznaczny. Zmieniono sformułowania w tych
miejscach, w których istniała możliwość błędnego tłumaczenia. Niektóre zagadnienia
przedstawiono w bardziej logiczny i przejrzysty sposób, np. wymagania dotyczące
nadzoru nad zapisami, auditów wewnętrznych, nadzoru nad wyrobem niezgodnym.
W wielu punktach dodano uwagi ułatwiające zrozumienie lub wyjaśnienie wymagań,
których dotyczą, np. procesów realizowanych na zewnątrz, nadzoru nad dokumentami,
zasobów ludzkich, środowiska pracy, percepcji klienta co do tego, czy organizacja
spełniła wymagania klienta.37
ISO 9001:2008 jest w dużej mierze oparta na koncepcji TQM i kieruje się
podobnymi zasadami:
1. Koncentracja na kliencie - oznacza skupienie się na aktualnych oraz przyszłych
potrzebach klienta oraz działania w celu ich zaspokojenia
2. Przywództwo - oznacza, iż kadra kierownicza jest odpowiedzialna za
wyznaczenie polityki, celów, strategii i kierunków rozwoju organizacji.
Najwyższe kierownictwo odpowiada także za motywowanie i zaangażowanie
wszystkich pracowników w rozwój organizacji i stworzenie korzystnych
warunków do działania w tym kierunku.
3. Zaangażowanie całej kadry - jedynie pełne zaangażowanie wszystkich
pracowników w realizacje strategii i celów organizacji pozwala na maksymalne
wykorzystanie jej potencjału w celu uzyskania zamierzonych korzyści.
4. Podejście procesowe - wszystkie działania organizacji traktować (zarządzać
nimi) należy jako wzajemnie powiązane i oddziałujące między sobą procesy.
5. Podejście systemowe do zarządzania - polega na zidentyfikowaniu, zrozumieniu
i zarządzaniu wzajemnie powiązanymi procesami i traktowaniu ich jako system
(zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów).
37
PN-EN ISO 9001:2009 (ISO 9001:2008), http://www.pkn.pl/index.php?pid=nowelizacja_iso, data
pobrania 15 V 2009
35
6. Ciągłe doskonalenie - oznacza ciągłe, nieprzerwane, systematyczne działania
w celu zwiększenia prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klienta i innych
stron. Nieocenione są tu zalety metod narzucone przez normę (audit
wewnętrzny, działania korygujące i zapobiegawcze, itd.), jak i metody
i narzędzi, o których norma nie wspomina (Kaizen, 5S, Six Sigma, FMEA, QFD).
7. Oparcie się na faktach - w procesie decyzyjnym należy opierać się na
sprawdzonych i logicznie przeanalizowanych informacjach.
8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami - organizacja i jej dostawcy są
zależni od siebie. Powiązania między nimi powinny być skonstruowane w ten
sposób, aby przynosiły obopólną korzyść. Powiązani te powinny pozwalać na
szybkie reagowanie w wypadku szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej oraz
potrzeby klientów. Pozwala to na zwiększenie rentowności organizacji i jej
partnerów38
Podstawowe wymagania ISO 9001:2008:

ustanowić, wdrożyć i utrzymać politykę przedsiębiorstwa - jest to zadanie
najwyższego kierownictw. Polityka powinna zawierać cele przedsiębiorstw,
zobowiązanie
do
ciągłego
doskonalenia
i
przestrzegania
zasad
SZJ.
Aby zapewnić, że polityka firmy jest aktualna, należy dokonywać jej
okresowych przeglądów i aktualizacji,

stosować podejście procesowe i systemowe - zidentyfikować procesy i ich
powiązania, nadzorować je i zarządzać nimi,

prowadzić ciągłe doskonalenie - prowadzić pomiary, analizować i nadzorować
ich wyniki, reagować na sytuacje w których występują (lub mogą wystąpić)
niezgodności,

określić wymagania i oczekiwania klienta - budowa kanałów komunikacyjnych
z klientem w celu identyfikacji jego potrzeb, określenie stopnia zadowolenia
klienta,

efektywnie zarządzać zasobami - zasoby organizacji powinny zapewnić płynny
przebieg wszystkich procesów.39
38
Tochman R. „Norma ISO 9001:2008”, http://www.jakosc.biz/systemy-zarzadzania/iso-9001-2008/iso9001-2008-wprowadzenie.html, data pobrania 15 V 2009
39
Tochman R. „Podstawowe wymagania ISO 9001:2008”, http://www.jakosc.biz/systemyzarzadzania/iso-9001-2008/podstawowe-wymagania-iso-90012008.html, data pobrania 15.05.2009
36
Międzynarodowa norma ISO 9001:2008 stanowi podstawę do opracowania,
wdrożenia i certyfikacji systemów jakości. Zastosowane w niej normatywne podejście
do tematyki zapewnienia jakości niesie w sobie równocześnie cechę uniwersalności.
O certyfikat na normę ISO 9001:2008 ubiega się coraz więcej firm świadczących
usługi, ponieważ pozwala on na lepsze funkcjonowanie na rynku. Stanowi także punkt
wyjścia i narzędzie do stałego podnoszenia jakości usług. Również w tym obszarze zbyt
ogólne traktowanie niektórych problemów przez normy powoduje konieczność
opracowywania uszczegóławiających nakładek. Dzieje się tak w obszarze usług
medycznych czy branży turystycznej.
Organizacje zauważają dla siebie korzyści płynące z wdrożenia systemu uznanego
na całym świecie mimo posiadania własnych, branżowych zasad, np. kategoryzacji
hoteli czy procedur medycznych. Od ostatnich lat ubiegłego wieku coraz więcej
organizacji świadczących usługi dla klientów indywidualnych wdraża systemy jakości.
Jest to spowodowane rosnącą rozpoznawalnością nazwy ISO 9000.
Wśród wdrażających jest coraz więcej urzędów administracji państwowej
i samorządowej, dla których głównymi przyczynami stosowania systemów zarządzania
jakością są łatwiejsze zdobywanie środków finansowych Unii Europejskiej,
zwiększenie zadowolenia mieszkańców, zdobycie zaufania inwestorów.
Możliwość wykazania, że system zarządzania urzędem jest sprawny i gwarantuje
prawidłowe wykorzystanie środków jest istotnym czynnikiem wpływającym na ocenę
projektów w programach strukturalnych UE. Certyfikat zwiększa również szanse na
przyciągnięcie inwestorów, którzy rozumiejąc korzyści płynące z ich własnych
systemów zarządzania jakością wybierają chętniej te gminy, w których oprócz
odpowiednich warunków oferuje się im przejrzyste zasady współpracy. Nie bez
znaczenia jest zadowolenie mieszkańców z poziomu działania i obsługi w urzędach,
co wpływa na wyniki wyborów.40
2. Spójna rodzina norm ISO serii 9000
Standardy z grupy ISO-9000 reprezentują zbiór dobrych praktyk zarządzania,
których celem jest zapewnienie iż wymagania klienta są spełnione (organizacja
dostarcza wyrób lub usługę zgodnie z oczekiwaniami klienta).
Rodzina standardów ISO-9000 składa się obecnie z trzech głównych norm:
40
w: Wawak S., ISO 9001, Encyklopedia Zarządzania http://mfiles.pl/pl/index.php/ISO_9001, data
pobrania 13 V 2009
37

ISO 9000:2005 - ISO 9001:2005 opisuje podstawy systemu zarządzania
jakością oraz stosowaną terminologię. Omówiony jest model systemu
zarządzania wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi powinna się
kierować organizacja.

ISO 9001:2008 - określa wymagania jakie musi spełniać organizacja.
Wymagania te są pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem
funkcjonowania organizacji. Jednocześnie norma ta pozwala na stosowanie
"wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7 normy (np. procesu projektowania
wyrobów) z zakresu certyfikacji jeżeli ma to odpowiednie uzasadnienie.
Organizacja może otrzymać certyfikat potwierdzający zgodność z wymaganiami
tejże normy, po pozytywnym przejściu auditu certyfikującego wykonanego
przez niezależną firmę zewnętrzną.

ISO
9004:2009 -
zawiera
wytyczne
dotyczące
dalszego
doskonalenia
organizacji w poszczególnych aspektach istniejącego systemu zarządzania.
Każdy paragraf z ISO 9001:2008 jest w tej normie ujęty i dodatkowo
rozwinięty, tak aby użytkownik mógł zrozumieć jak dany punkt normy ISO
9001:2008 doskonalić. Ta norma nie jest podstawą do certyfikacji (nie
certyfikuje się organizacji na zgodność z ISO-9004:2009). ISO 9004 jest
zalecana dla tych organizacji, które chcą doskonalić swój system ponad wymogi
ISO 9001 (pod kątem skuteczności i efektywności).41
Na szczególną uwagę zasługują normy ISO 9001 i 9004 stanowiące spójną parę
norm, wzajemnie się uzupełniających. Ich spójność została posunięta tak daleko,
że normy te mają główne rozdziały o takich samych tytułach:

rozdział 4, System zarządzania jakością

rozdział 5, Odpowiedzialność kierownictwa,

rozdział 6, Zarządzanie zasobami,

rozdział 7, Realizacja wyrobu

rozdział 8, Pomiary, analiza i doskonalenie
Również podrozdziały, zwłaszcza podstawowych rozdziałów 5, 6, 7 i 8, mają daleko
idącą zbieżność (Rys. 7)
41
Huber Z., ISO 9000 – wprowadzenie i historia, http://www.strefa-iso.pl/iso-podstawy.html,
data pobrania 15V2009
38
Rozdział 5. Odpowiedzialność kierownictwa
ISO 9001:2000
Zaangażowanie kierownictwa
Orientacja na klienta
Polityka jakości
Planowanie
Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
Przegląd zarządzania
ISO 9004:2000
Wytyczne ogólne
Potrzeby i oczekiwania stron zainteresowanych
Polityka jakości
Planowanie
Odpowiedzialność uprawnienia i komunikacja
Przegląd zarządzania
Rozdział 6. Zarządzanie zasobami
ISO 9001:2000
Zapewnienie zasobów
Zasoby ludzkie
Infrastruktura
Środowisko pracy
ISO 9004:2000
Wytyczne ogólne
Ludzie
Infrastruktura
Środowisko pracy
Informacja
Dostawy i partnerzy
Zasoby naturalne
Zasoby finansowe
Rozdział 7. Realizacja wyrobu
ISO 9001:2000
Planowanie realizacji wyrobu
Procesy związane z klientem
Projektowania i rozwój
Zakupy
Produkcja i dostarczanie usługi
Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania
i pomiarów
ISO 9004:2000
Wytyczne ogólne
Procesy związane ze stronami zainteresowanymi
Projektowanie i rozwój
Zakupy
Produkcja i dostarczanie usługi
Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania
i pomiarów
Rozdział 8. Pomiary, analiza i doskonalenie
ISO 9001:2000
Postanowienia ogólne
Monitorowanie i pomiary
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Analiza danych
Doskonalenie
ISO 9004:2000
Wytyczne ogólne
Pomiary i monitorowanie
Nadzorowanie niezgodności
Analiza danych
Doskonalenie
Rys. 7. Rozdziały norm ISO 9001:2000 i 9004:2000
Źródło: opracowanie własne
Mimo tych samych tytułów w obu normach zakresy opracowania poszczególnych
zagadnień są różne. Norma ISO 9001 jest pierwszym stopniem opracowania systemu
zarządzania jakością, natomiast norma ISO 9004 ma pomóc w doskonaleniu
funkcjonowania całej organizacji. Normy się wzajemnie uzupełniają, a znacznym
ułatwieniem z ich korzystania jest umieszczenie na końcu odpowiednich rozdziałów
normy ISO 9004 skróconej treści odpowiednich wymagań normy ISO 9001.
39
System zarządzania jakością wdrożony i właściwie rozwijany zgodnie z koncepcją
normy ISO 9004 ma przynieść korzyści wszystkim zainteresowanym stronom:
1. Klientom, ponieważ otrzymają wyroby, które są zgodne z wymaganiami.
2. Pracownikom w organizacji dzięki:

lepszym warunkom pracy,

większej satysfakcji z pracy,

poprawie zdrowia i bezpieczeństwa,

poprawie morale,

poprawie stabilności zatrudnienia.
3. Właścicielom i inwestorom dzięki:

większym zwrotom z inwestycji,

poprawie wyników operacyjnych,

większemu udziałowi w rynku,

większym zyskom.
4. Dostawcom i partnerom dzięki stabilności.
5. Społeczeństwu dzięki:

spełnianiu wymagań ustawowych i przepisów,

poprawie zdrowia i bezpieczeństwa,

ograniczeniu wpływu na środowisko,

zwiększeniu poczucia bezpieczeństwa.
3. Zarządzanie jakością zgodnie z normą ISO 9001:2000
Podstawową normą ISO serii 9000 jest norma zatwierdzona 15 grudnia 2000 - ISO
9001:2000. To w niej właśnie jest zawarty zbiór minimalnych wymagań, które należy
spełnić, by uzyskać potwierdzenie (certyfikat), że system zarządzania jakością jest
ustanowiony, udokumentowany, wdrożony, utrzymywany i że jego skuteczność podlega
ciągłemu doskonaleniu.42
Ta wersja normy ma zupełnie inną strukturę w stosunku do poprzednich edycji.
Wynika ona z podejścia procesowego po raz pierwszy zastosowanego w tej normie.
Zmienia to diametralnie podejście do systemów jakości przenosząc punkt ciężkości
ze „starania się” na „osiąganie efektów”. Podejście procesowe opiera się o Pętlę
Deminga: Zaplanuj → Wykonaj → Sprawdź →Popraw (PDCA). Norma ISO 9001
została tak zaprojektowana, aby stanowiła spójną parę z normą ISO 9004, która
uzupełnia system o elementy nie wymagane dla uzyskania certyfikatu, jednakże
42
Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa… dz.cyt., s. 341
40
niezbędne dla doskonalenia systemu. Norma jest także zgodna w strukturze
i wymaganiach z normą zarządzania środowiskowego - ISO 14001. 43
Zorganizowany według procesów system zarządzania jakością prezentowany
w normie ISO 9001:2000 (rys. 8) można zaliczyć do grupy modeli kompleksowych,
ponieważ uwzględnia oprócz zapewnienia jakości, obszary przedsiębiorstwa mające
wpływ na szeroko pojmowaną jakość. Jednak jego zakres jest znacznie węższy.
Obejmuje on (PN-EN ISO 9001:2000): 44

odpowiedzialność kierownictwa – zaangażowanie kierownictwa, orientację
na klienta, planowanie działań związanych z jakością, komunikację, nadzór,

zarządzanie
zasobami
–
zapewnienie
zasobów,
zasoby
ludzkie,
infrastrukturę, środowisko pracy,

realizację wyrobu – planowanie, realizację i dostarczanie wyrobu,
projektowanie, zaopatrzenie,

pomiary, analizy i doskonalenie – monitorowanie i pomiary procesów oraz
zadowolenia klientów, nadzór nad wyrobem niezgodnym, nadzór nad
systemem, ciągłe doskonalenie.
Rys.8. Podejście procesowe w normie ISO 9001:2000
Źródło: http://www.strefa-iso.pl/art/101/images/pic-1.gif, data pobrania 15.05.2009
Norma wymienia działania, jakie muszą zostać podjęte dla prawidłowego wdrożenia
systemu zarządzania jakością. W pierwszej kolejności należy identyfikować procesy
niezbędne dla systemu zarządzania jakością. Mogą to być procesy produkcyjne,
usługowe, logistyczne, sprzedaży, itp. Następnie powinna zostać określona ich kolejność
43
w: Wawak S., Interpretacja ISO 9001:2000, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Interpretacja_ISO_9001:2000, data pobrania 13 V 2009
44
PN-EN ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością – Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa 2001, s.15
41
oraz wzajemne zależności. Wiadomo bowiem, że poszczególne procesy się przenikają jedne wynikają z drugich, dostarczają sobie nawzajem informacji i produktów. Wyjścia
z jednych procesów są wejściami dla drugich. Dalszym krokiem jest określenie kryteriów
i metod oceny, które zapewnią skuteczne prowadzenie i nadzorowanie procesów. W celu
monitorowania procesów konieczne jest również zapewnienie dostępności odpowiednich
zasobów i informacji. Na koniec powinien zostać uruchomiony proces ciągłego
doskonalenia, aby zapewnić stałe spełnianie wymagań klientów.45
Norma wymaga większego niż dotychczas zaangażowania kierownictwa. Powinno
ono dawać świadectwo swojego zaangażowania we wdrożenie i ciągłe doskonalenie
systemu. Sposobami dawania tego świadectwa są: ustanowienie polityki i celów jakości,
przeprowadzanie
przeglądów,
zapewnienie
dostępności
niezbędnych
zasobów
i uświadamianie pracownikom ważności spełnienia wymagań klienta oraz przepisów
prawnych. Nadrzędnym celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta. W tym celu
powinny być określane i spełniane wymagania klienta.
Określono, jakie dowody musi dostarczyć najwyższe kierownictwo, by wykazać
swoje zaangażowanie w rozwój i doskonalenie systemu zarządzania. Ponadto określono
wymagania dotyczące:

polityki w sprawach związanych z jakością,

zapewnienia działań w organizacji zorientowanych na klienta,

planowania celów do osiągnięcia,

określenia odpowiedzialności uprawnień i zapewnienia komunikacji wewnątrz
organizacji, a szczególnie wyznaczenia uprawnionego przedstawiciela najwyższego
kierownictwa,

wykonywania okresowych przeglądów ustanowionego systemu zarządzania.46
W polityce jakości kierownictwo opisuje sposoby realizacji celów firmy pod kątem
jakości. Polityka powinna zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego
podwyższania skuteczności systemu. Powinna także zapewnić ramy dla tworzenia
i przeglądów celów jakości. Polityka musi być rozpowszechniona i zrozumiana w całej
organizacji. Oznacza to, że każdy pracownik powinien znać politykę. Nie chodzi jednak
o to, aby znał ją na pamięć, ale wiedział jak realizuje ją na swoim stanowisku pracy.
Polityka musi być przeglądana dla zapewnienia, że jest aktualna i właściwa.
Organizacja powinna zapewnić niezbędne zasoby dla wdrożenia i utrzymania
systemu jakości oraz stałego jego doskonalenia, a także osiągania zadowolenia klienta
drogą spełnienia jego wymagań. Norma wyróżnia trzy rodzaje zasobów: ludzi,
infrastrukturę oraz środowisko pracy.
45
Wawak S., Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000, Onepress, Gliwice 2007, s. 42
Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa pod red. E. Konarzewskiej-Gubały, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 341
46
42
się
Wymaga
określenia
i
zapewnienia
odpowiednich
zasobów
ludzkich
(pracowników kompetentnych, świadomych swoich zadań i celów oraz właściwie
wyszkolonych) oraz zapewnienia właściwej infrastruktury {budynków, instalacji,
sprzętu, oprogramowania, usług pomocniczych itp.) i środowiska pracy potrzebnych do
wdrożenia, utrzymania i doskonalenia systemu zaradzania oraz w celu zapewnienia
zgodności wyrobu z wymaganiami.47
Pracownicy
powinni
posiadać
odpowiednie
kompetencje
wynikające
z wykształcenia, wyszkolenia, umiejętności i doświadczeń. W odniesieniu do stanowisk
pracy mających wpływ na jakość (de facto każde stanowisko ma wpływ na jakość)
powinny zostać określone niezbędne kompetencje, które posiadać muszą pracownicy na
nich zatrudnieni. Aby to spełnić powinny być prowadzone odpowiednie szkolenia.
Skuteczność
szkoleń
powinna
być
oceniana.
Organizacja
powinna
zapewnić,
że pracownicy są świadomi ich roli w realizacji celów jakości. Infrastruktura to budynki,
miejsca pracy, urządzenia, wyposażenie do realizacji procesów (w tym niematerialne),
usługi wspomagające (np. transport). Organizacja powinna utrzymywać infrastrukturę,
która jest niezbędna do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.
Środowisko pracy zostało potraktowane bardzo ogólnie. Chodzi o to, aby określić
jakie elementy tego środowiska mają wpływ na zgodność wyrobu i zarządzać nimi
w taki sposób, aby tą zgodność otrzymać.
Procesy, które w organizacji służą wytworzeniu produktu powinny być planowane
oraz rozwijane. W planowaniu procesów należy określić: 48

cele jakości oraz wymagania dotyczące wyrobu,

procesy, zasoby i dokumenty, które są potrzebne przy realizacji tego wyrobu,

działania, które umożliwią nadzór nad wyrobem (walidacja, weryfikacja,
monitorowanie, itp.),

zapisy.
Wymagania te w skrócie można określić nadzorowaniem wyrobu.
Wymagania sprowadzają się do:

zaplanowania procesów realizacji wyrobu,

określenia sposobów komunikowania się z klientem oraz określenia
postępowania zapewniającego precyzyjne określenie wymagań klienta,

zdeterminowania i prowadzenia procesu projektowania i rozwoju wyrobu
w warunkach nadzorowanych,

47
48
zapewnienia prowadzenia zakupów w warunkach nadzorowanych,
Tamże, s. 341
Tamże, s. 342
43

nadzorowania procesów produkcji i dostarczania usług poprzez walidacje
procesów, zapewnienie identyfikacji i identyfikowalności oraz zapewnienie
ochrony zarówno własnych wyrobów, jak i własności klienta,

określenia sposobów nadzorowania wyposażenia do monitorowania pomiarów
W pomiarach, analizie i doskonaleniu wymaga się monitorowania informacji
dotyczących percepcji klienta co do tego, czy organizacja spełnia wymagania klienta, oraz: 49

przeprowadzania regularnych audytów wewnętrznych,

monitorowania przebiegu ustanowionych procesów

monitorowania i pomiarów właściwości wyrobu

zapewnienia nadzoru nad wyrobami, które nie spełniły założonych wymagań

wykorzystywania danych (jak wyżej) pozyskanych z pomiarów
i monitorowania w celu doskonalenia skuteczności systemu zarządzania,

inicjowania działań usuwających przyczyny rozpoznanych niezgodności
w celu zapobieżenia ich powtórnemu wystąpieniu oraz określania działań
likwidujących przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobieżeniu
ich wystąpieniu.
Badanie zadowolenia klienta jest zupełnie nowym wymaganiem w tej wersji
normy. Wyniki badań powinny stanowić istotny wskaźnik oceny działania systemu.
Powinny zostać wybrane odpowiednie metody prowadzenia badań tak, aby ich wyniki
można było wykorzystać.
Zarówno procesy, jak i wyroby powinny być monitorowane. Monitorowanie
procesów ma potwierdzić ich zdolność do osiągania zaplanowanych wyników,
natomiast monitorowanie wyrobów powinno być planowym działaniem prowadzonym
na odpowiednich etapach realizacji produktu.
Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami jest niezbędne w celu
uniemożliwienia jego przypadkowego wykorzystania lub dostarczenia do klienta.
Organizacja powinna zareagować na powstanie wyrobu niezgodnego podejmując
działania mające na celu usunięcie niezgodności, zezwalając na odstępstwo,
przeklasyfikowując do innego zastosowania lub złomując.
Działania korygujące są prowadzone, gdy stwierdzono wyrób niezgodny.
Nie odnoszą się one jednak do samego wyrobu lecz do przyczyn powstania
niezgodności i je likwidują. W tym różnią się od nadzoru nad wyrobem niezgodnym.
Natomiast działania zapobiegawcze są prowadzone, gdy nie ma jeszcze żadnych
niezgodności lecz pewne przesłanki świadczą o tym, że taka sytuacja może powstać.
Wówczas oddziałuje się na potencjalne przyczyny niezgodności.50
49
50
Tamże, s. 342
S. Wawak, Podręcznik…dz.cyt., s. 47
44
Rozdział III
FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWIE ARMAGOR
1. Przedmiot i zakres działalności
Spółka powstała jako samodzielny podmiot gospodarczy w 1990r. w wyniku
prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Swoje długoletnie tradycje i powiązania
handlowe to jeden z głównych atutów spółki. Firma zatrudnia 159 pracowników, w tym
25 pracowników administracji. Na czele liczącego 5 członków zarządu stoi prezes
spółki, będący jednocześnie jej dyrektorem generalnym. W Radzie Nadzorczej
powoływanej na okres trzech lat zasiada od 3 do 7 osób.
Spółka posiada znaczny majątek trwały, w skład którego wchodzą 3 budynki, hale
produkcyjne, magazyny, budowle oraz maszyny, samochody i urządzenia.
Budynek administracyjny posiada salę konferencyjną, w której przyjmowani
są przedstawiciele innych firm, audytorzy oraz obraduje zarząd spółki.
W siedzibie spółki w Gorzowie Śląskim prowadzona jest produkcja główna,
montaż, znajdują się magazyny wyrobów półgotowych i gotowych oraz sklep firmowy.
Zakład filialny w Praszce oddalony o 4 km prowadzi działania obróbki, kucie
matrycowe, odlewanie, szlifowanie i polerowanie. Oprócz głównych działań
produkcyjnych zakład w Praszce wynajmuje budynki pod działalność innych firm,
a także garaże w pustych pomieszczeniach.
Dokonując przeglądu schematu organizacyjnego Spółki widać, że pierwsza jego
część – to statutowe władze wynikające z Kodeksu Spółek Handlowych oraz aktu
notarialnego Umowy Spółki z dnia 29 grudnia 1990r. Druga część schematu odnosi się
do organizacji wewnętrznej Spółki i obsad stanowisk pracy oraz zarządzania.
Dokonywane zmiany są minimalne i odnoszą się do dalszego ograniczania zbędnego
zatrudnienia w jednych działach czy placówkach wynikających ze zmniejszających się
procesów produkcji, nowych uruchomień i zmian ilościowych produkcji, jak i nowej
organizacji.
45
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa ARMAGOR
Rys. 9. Schemat organizacyjny SPH ARMAGOR
Źródło: Księga Jakości SPH ARMAGOR
2. Charakterystyka działalności.
Pozycja rynkowa. Firma jest bezpośrednim producentem armatury ogólnego
zastosowania i armatury do urządzeń centralnego ogrzewania. Produkuje szeroką gamę
asortymentową
zaworów
kulowych,
grzejnikowych,
przelotowych,
zwrotnych
i czerpalnych oraz filtry, elementy złączne, armaturę toaletową i odkuwki ze stopów
miedzi. Oferuje także usługi w zakresie:

obróbki wiórowej

kucia matrycowego

obróbki elektroerozyjnej

obróbki cieplnej
46
Przedsiębiorstwo kooperuje z wieloma znanymi na rynku firmami zagranicznymi
dostarczając półfabrykaty do ich gotowych wyrobów. Wynikiem pozytywnej
współpracy, a także daleko idące spełnianie wymagań i ciągłego doskonalenia wyrobów
jest przyznanie przez te firmy certyfikatów Dostawcy Kwalifikowanego.
Otoczenie przedsiębiorstwa. Główni kontrahenci to:

Oras OY Isometsantie Finlandia

Rossweiner Armaturen und MefJgerate GMBH-Niemcy

DANFOSS A/S Refrigeration and A/C Controls Division

Inni krajowi: „Rad; Famas; Respol; Vario-term; Swarzędz; Grodków; Isko;
Kano; Odlewmasz; Bradas; Klechniowska; Irtech”.
Stosowane materiały do produkcji to wysokogatunkowe mosiądze. Posiadają one
niezbędne atesty hutnicze.
Dostawcy materiałów do produkcji to przede wszystkim:

ImpexMetall Czechowice-Dziedzice

Huta Będzin

DiehlMetall Stiffung&Co.Kg Róthenbach
Usługi galwaniczne świadczą firmy z Wrocławia, Warszawy i sporadycznie ORAS
Olesno. Obróbkę cieplną narzędzi i oprzyrządowania wykonujemy we własnym
zakresie. Ujmując regionami największe zakupy dokonywane są w województwach:

dolnośląskim

śląskim

mazowieckim

opolskim
Małe i sporadyczne zakupy pochodzą z regionów:

łódzkiego,

małopolskiego,

świętokrzyskiego,

wielkopolskiego
Osiągnięcia i perspektywy. Jako największe osiągnięcie zakładu można uznać fakt
zakupienia byłego oddziału Zakładu Sprzętu Motoryzacyjnego POLMO w Praszce.
Od 1991 roku Spółka działa na terenie dwóch miast mając w drugim drugi zakład
produkcyjny oraz wiele nieruchomości przynoszących zysk. Główne osiągnięcie
w zarządzaniu procesem produkcji jest uzyskanie w 2005 roku certyfikatu ISO 9001.
Do dziś zakład utrzymuje podejście procesowe w oparciu o stworzony System
Zarządzania Jakością.
47
3. Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością
3.1. Zarządzanie procesami
Aby wzmocnić swoją pozycję na rynku, oraz poprawić funkcjonowanie
przedsiębiorstwa
kierownictwo spółki podjęło decyzję o wdrożeniu Systemu
Zarządzania Jakością w oparciu o normę ISO 9001:2000. Stworzenie tego systemu, ma
zaowocować przyznaniem certyfikatu ISO przez jednostkę certyfikującą. Zanim jednak
jednostka certyfikująca przyzna certyfikat jakości musi przebadać stworzony przez
spółkę system zgodnie z wymogami normy ISO. Dopiero, gdy stworzony system będzie
zgodny z wymogami normy ISO jednostce można przyznać certyfikat ISO.
W 2002 rozpoczęto pierwsze prace przygotowawcze związane z projektowaniem
i wdrażaniem SZJ. Przeszkolono i oddelegowano pracownika do zajęcia się sprawami
związanymi z systemem jakości. Rozpoczęto szkolenia pracowników kadry średniego
szczebla zgodnie z wymogami ISO
9001:2000. Opracowano wstępne projekty
w obszarach, gdzie zażądali tego klienci. W 2003 przyspieszono tempo projektowania
systemu. Zakończono szkolenie kadry umysłowej. Rozpoczęto szkolenie pracowników
fizycznych. Opracowano wstępną koncepcję systemu oraz politykę jakościową i cele
jakościowe. Opisano procesy (w opisie tym nadano cel procesowi, który wynika
z celów głównych, określono dane wejściowe, działania opisane w formie procedur lub
instrukcji. Tam gdzie ma to sens nadano mierniki, które mają dać obraz skuteczności
lub nieskuteczności danego procesu w określonym czasie, a to wiąże się ze
skutecznością całego systemu), opracowano Księgę Jakości wymaganą w normie ISO,
opracowano nowy system znakowania narzędzi pomiarowych przy sprawdzeniach
okresowych, przeszkolono pracownika technologii na audytora wewnętrznego.
2004 rok przebiegł pod znakiem auditu wewnętrznego, dokonano przeglądu SZJ
z naczelnym kierownictwem, dokonano ostatnich poprawek dokumentacji systemu
i wybrano jednostkę certyfikującą SZJ. W 2005 ponownie dokonano audytu
wewnętrznego.
Po pozytywnej ekspertyzie nastąpił audyt zewnętrzny czego skutkiem jest
przyznanie 21.10.2005r certyfikatu ISO 9001.
Spółka wdrożyła System Zarządzania Jakością, który wykazuje jej zdolność do
ciągłego dostarczania wyrobów spełniających dzisiejsze i przyszłe wymagania klientów
oraz potwierdza jej wolę do ciągłego zwiększania ich zadowolenia.
System Zarządzania Jakością swoim zakresem obejmuje produkcję z mosiądzu:

wyrobów zleconych przez klientów zewnętrznych, gdzie w myśl terminologii
normy PN-EN ISO 9000:2001 spółka rozumiana jest jako dostawca
48

wyrobów własnych spółki: łączników, filtrów, głowic suwakowych, armaturę
ogólnego zastosowania, armaturę do CO, części zamienne oraz zaworów
z mosiądzu, gdzie w myśl terminologii normy PN-EN ISO 9000:2001 spółka
rozumiana jest jako organizacja
Rys.10. Mapa procesów
Źródło: Księga jakości SPH ARMAGOR
Spółka ustanowiła, udokumentowała, wdrożyła System Zarządzania Jakością,
który
będzie
ciągle
doskonalić,
aby
zwiększać
jego
skuteczność.
Zostały
zidentyfikowane procesy w Systemie Zarządzania Jakością tak, aby spółka mogła
normalnie i skutecznie funkcjonować. W spółce realizowane są procesy przedstawione
na Siatce procesów. (zob. rys. 11)
49
Nr
Procesu
Nazwa
procesu
P/ZL/001
Zlecenia/
Kooperacja
P/P-u-w/
002
Przygotowanie
uruchomienia
wyrobu
P/Ppom/003
Produkcja
pomocnicza
P/Za/004
Zakupy
P/ Pgł/005
Produkcja
główna
P/Pom/
006
Pomiary
Pkt
normy
PN-EN
ISO
9001:200
1
5.2; 7.2
proces
zewnęt.
4.1.
7.1;
7.2.2;
7.5.1.
Technolodzykonstruktorzy
Kierownik
narzędziowni
Brygadziści
Pracownicy komórki
Wg
Pełnomocnik ds.
Karty
SZJ
procesu
Liderzy procesów
P/Sz/009
Szkolenia
6.2.
Środowisko
pracy
Kierownik
technologii
7.2.3.
8.2.1.
P/Śp/014
Wg
Karty
procesu
Kierownik kontroli
jakości Dyrektor ds.
tech-prod. Kierownik
ds. ekonomhandlowvch
Pomiar
zadowolenia
klienta
P/Rem/O1
Infrastruktura
3
Kierownik ds.
ekonom-handlowych
Wg
Pełnomocnik ds.
Karty
SZJ
procesu
P/
P-z-k/008
System
Specjalista ds.
marketingu
Kierownik
Wg
komórki
7.4; 7.5.5 Karty zaopatrzeniowo- Pracownicy komórki
procesu
magazynowej
7.5;
Dyrektor ds.
Wg
Mistrzowie,
Karty
8.2.4;
technicznoRozdzielca
procesu produkcyjnych
8.3.
7.4.3;
Wg
7.6;
Kierownik
Karty
Pracownicy kontroli
8.2.4. procesu kontroli jakości
8.3.
Reklamacje
P/S/012
Odpowiedzialny Współodpowiedzialny
Wg
Karty
procesu
7.5.1;
Wg
Karty
7.5.2;
7.5.3. 8.3. procesu
P/Rek/007
Działania
P/
korygujące i
D-k-z/010 zapobiegawcze
P/ AAudit
w/011
wewnętrzny
Procedury
lub inne
dokumenty
opisujące
proces/dzi
ałanie
8.5.2;
8.5.3.
8.2.2.
4.1; 4.2;
5.1; 5.3;
5.4; 5.5;
5.6; 6,1;
8.1; 8.2.3.;
8.4; 8.5.1.
6.3.
6.4.
Wg
Karty
procesu
Samodzielny
referent prawny
Specjalista ds.
rozwoju i
marketingu
Wg
Pełnomocnik ds.
Karty
Liderzy procesów
SZJ
procesu
Auditor
Pełnomocnik ds. SZJ
wewnętrzny
Wg
Pełnomocnik ds.
Karty
SZJ
procesu
Liderzy procesów
Wg
Kierownik
Zastępca kierownika
Karty
procesu utrzymania ruchu utrzymania ruchu
Wg
Kierownik służby
Karty
Mistrzowie
BHP, Ppoż.,
procesu
Rys. 11. Siatka procesów w SPH ARMAGOR
Źródło: Materiały informacyjne SPH ARMAGOR
50
Rys.12. Karta procesu – Zakupy
Źródło: Księga Jakości SPH ARMAGOR
Spółka określiła kryteria, metody przebiegu, nadzorowania oraz monitorowania,
mierzenia i analizowania procesów. Każdy proces ma lidera, ustalone dane wejściowe
i wyjściowe, opisy sposobu realizacji i pomiarów zgodnie z Kartą procesu. Spółka
zidentyfikowała proces realizowany na zewnątrz spółki, który ma wpływ na zgodność
wyrobu z wymaganiami. Jest to proces nanoszenia powłok galwanicznych nazwany
kooperacją.
Procesy jak i cały SZJ funkcjonują zgodnie z zasadą Deminga :
Planuj
►
►
Wykonaj
Sprawdź
►
stanowiący podstawę zorganizowanego działania w przedsiębiorstwie.
51
Udoskonal
Rys. 13 Karta procesu – Zlecenia
Źródło: Księga Jakości SPH ARMAGOR
Projektujący System Zarządzania Jakością wyłączył pkt. 7.3 normy PN-EN ISO
9001:2001 dotyczącą wymogów konstrukcyjnych ze względu na następujące aspekty:

przy wyrobach zleconych,
spółka otrzymuje od klienta gotową dokumentację
konstrukcyjną wyrobu i nie realizowanie wymagań w/w punktu nie wpływa
negatywnie na spełnianie wymagań tego klienta oraz nie obciąża odpowiedzialnością
zakładu za niespełnienie podstawowych wymagań bezpieczeństwa wobec wyrobu,
wymaganych przez odpowiednie przepisy w tym zakresie.

Przy wyrobach własnych spółka korzysta z opracowań polskich norm w zakresie
przykładowych opracowań konstrukcyjnych, a tam gdzie nie ma norm z aprobaty
technicznej.
52
3.2. Wymagania dotyczące dokumentacji
Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością zawiera:

Politykę jakości, cele jakościowe

Księgę jakości

Procedury i instrukcje

Karty procesów

Strukturę organizacyjną spółki

Zapisy jakości
Księga Jakości ustanawia i opisuje System Zarządzania Jakością w spółce, określa
zakres SZJ wraz z wyłączeniem i uzasadnieniem. W Księdze Jakości powołuje się na
udokumentowane procedury i procesy. Księga ta jest przewodnikiem realizacji
wyrobów, udowadnia, że spółka jest firmą wiarygodną, działającą w sposób
zorganizowany, gwarantujący wykonanie wyrobu na możliwie najwyższym, stałym
poziomie zadawalającym klienta. Księga składa się z rozdziałów odpowiednio
ponumerowanych opisujących spełnienie wymagań normy, na które składają się:
Odpowiedzialność kierownictwa. Najwyższe kierownictwo
spółki deklaruje
z pełną odpowiedzialnością, że w wyniku podjęcia decyzji o zaprojektowaniu,
wdrożeniu, utrzymaniu SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ zapewni niezbędne
zasoby potrzebne do utrzymania i ciągłego doskonalenia tego systemu. Ustanawia
przedstawiciela kierownictwa,
który
będzie
odpowiedzialny
za
ustanowienie,
utrzymanie i doskonalenie SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ zgodnie
z obowiązującą modelową normą PN-EN ISO 9001:2001
Polityka jakości. Nadrzędnym celem w działalności spółki jest zaspakajanie
potrzeb i oczekiwań klientów, a także pozostałych stron zainteresowanych. Potrzeby
stwierdzone i oczekiwane są przekładane na wymagania, które są priorytetem przy
realizacji danych zamówień i umów. Dążenie do maksymalnego zadowolenia klienta
oraz ciągłej z nim współpracy poprzez odpowiednio zaplanowane, wdrożone,
kontrolowane procesy, które są ciągle doskonalone tak, aby zwiększać skuteczność
Systemu Zarządzania Jakością. Cele te realizowane poprzez:

odpowiedni dobór dostawców

precyzyjne określanie wymagań klienta

poznanie poziomu zadowolenia klientów ze wzajemnej współpracy

szkolenia pracowników organizacji
53
Orientacja na klienta. Najwyższe kierownictwo zapewnia, że wymagania klienta są
najwyższym priorytetem w funkcjonowaniu spółki i ich pełne rozeznanie dokonywane jest
w procesie Zlecenia wg procedury: „Zapytanie klienta” oraz w procesie Pomiar
zadowolenia klienta wg procedury: „Pomiar zadowolenia klienta zewnętrznego”
Produkcja i dostarczanie usługi. Wytwarzanie wyrobu jest planowane
i nadzorowane wg następujących procedur:

„Produkcja na wydziałach” w procesie Produkcja główna

„Wykonanie narzędzi, oprzyrządowań, wyposażenia do pomiarów”
w procesie Produkcja pomocnicza

„Wysyłka wyrobu” w procesie Zlecenia
Pracownicy wykonujący wyrób wyposażeni
są w niezbędny sprzęt
do
monitorowania i pomiarów, mają udostępnione informacje, w których określono
właściwości wyrobu oraz sposoby monitorowania i pomiaru. Na stanowiskach pracy
znajdują się niezbędne instrukcje pracy i bezpieczeństwa. Pracownicy stosują sprzęt
pomiarowy w okresie użytkowania.
Pomiary, analiza i doskonalenie. Spółka wdrożyła procesy monitorowania,
pomiaru, analizy i doskonalenia potrzebne do wykazania zgodności wyrobu, systemu
zarządzania jakością oraz ciągłego doskonalenia, które zostały zidentyfikowane.
Do monitorowania procesów spółka stosuje metody statystyczne (zob. tabela 1.)
Tabela 1. Metody statystyczne stosowane w przedsiębiorstwie ARMAGOR
Metoda
Zastosowanie
Statystyczna
kontrola jakości
(AQL)
Kontrola dostaw
Kontrola międzywydziałowa
Kontrola końcowa
Analiza regresji
Koszty jakości
Koszty braków
Średnia
arytmetyczna
Nadzór nad dostawcami
Pomiar zadowolenia klienta:
zewnętrznego/wewnętrznego
Wskaźniki procesów
Źródło: Materiały informacyjne SPH ARMAGOR
Monitorowanie i pomiary realizowane są w następujących obszarach:

Zadowolenie klienta. Spółka monitoruje informacje dotyczące zadowolenia klienta
ze spełnienia jego wymagań. Monitorujemy zadowolenia klienta zewnętrznego,
jak i wewnętrznego wg procedur:„Pomiar zadowolenia klienta zewnętrznego” oraz
„Pomiar zadowolenia klienta wewnętrznego” w procesie Pomiar zadowolenia klienta.
54

Audit wewnętrzny. Spółka przeprowadza audity wewnętrzne w zaplanowanych
odstępach czasu na zgodność wyrobu, procesów, całego systemu zarządzania
jakością wg procedury: „Audit wewnętrzny” w procesie
Audit wewnętrzny.
Wyniki auditów przedstawiane są przez Pełnomocnika Dyrektora ds. jakości na
przeglądzie SZJ. Audity przeprowadzają audytorzy wewnętrzni – przeszkoleni
pracownicy spółki.

Monitorowanie i pomiary wyrobu. Spółka przeprowadza monitorowanie
i pomiary wyrobu. Zgodnie z opracowanym „Planem kontroli procesu / wyrobu”
dla
produkcji
głównej
wg
procedury:
„Opracowania
konstrukcyjne,
technologiczne, specyfikacje kontrolne" w procesie Przygotowania uruchomienia
wyrobu, przeprowadza się na odpowiednich etapach kontrole zgodności
z wymaganiami. Kontrole te przeprowadzane są wg procedury: „Kontrola
produkcji głównej i pomocniczej” oraz „Badania wyrobów własnych SPH
Spółka” w procesie Pomiary.

Nadzór nad wyrobem niezgodnym. Spółka identyfikuje niezgodne wyroby
i je nadzoruje, aby zapobiec ich niezamierzonemu użyciu lub dostawie wg procedury:
„Nadzór nad wyrobem niezgodnym" w procesach Produkcja główna i Produkcja
pomocnicza.

Doskonalenie. Spółka ciągle doskonali skuteczność SZJ poprzez wykorzystanie
polityki jakości, celów jakościowych, wyników auditów, analizy danych, działań
korygujących / zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania. Wytyczne doskonalenia
przedstawiane
są
na
przeglądzie
zarządzania
SZJ
jako
„Plan
działań
udoskonalających” i odnotowywany w „Raporcie z przeglądu SZJ” wg procedury:
„Nadzorowanie procesu/Systemu Zarządzania Jakością” w procesie System.
4. Wpływ implementacji normy ISO 9001 na zmiany w zarządzaniu
przedsiębiorstwem
Wdrożenie systemu jakości jest dla przedsiębiorstwa obciążeniem i musi
powodować, jak każda zmiana, pewną destabilizację systemu zarządzania. Dlatego
zmiany systemowe powinny być przeprowadzone możliwie szybko i sprawnie.
System
zarządzania jakością w SPH ARMAGOR
funkcjonuje zgodnie
z dokumentami w tym zakresie oraz normą modelową PN-EN ISO 9001. System
jakości jest ciągle utrzymywany i doskonalony przez pracowników spółki i przyczynia
55
się do poprawy jakości wyrobu oraz działań w komórkach. Dowodem na spełnienie
wymagań są coroczne audity niezależnej zewnętrznej jednostki nadzorującej SZJ
Zetom-Cert z Warszawy.
Raport audytora z dnia 05.10.2007 potwierdza utrzymywanie i doskonalenie SZJ.
Utrzymywany system jakości daje możliwość współpracy z klientami, możliwość
analizy sytuacji jakościowej produkowanych wyrobów przez spółkę, a także
spojrzenie
na
działania
wszystkich
komórek
organizacyjnych
w
spółce
w perspektywie jakościowej. Aby utrzymać system spółka musiała w 2007 roku
podjąć następujące działania:

ciągle szkolić pracowników spółki w odniesieniu do wymagań normy i innych
przepisów.

ciągle zmieniać mentalność pracowników spółki poprzez spotkania i rozmowy.

przeprowadzać audity wewnętrzne w spółce.

zakupić w miarę możliwości spółki komputery, podstawowy sprzęt kontrolny.

przenieść technologię wykonania wyrobu z wyeksploatowanych obrabiarek na
nowsze.

wdrażać działania korygujące lub zapobiegawcze odnoszące się do
otrzymanych reklamacji lub niezgodności z auditów.

dokonywać przeglądu zarządzania SZJ i podejmować odpowiednie działania
korygujące związane z doskonaleniem systemu zarządzania jakością.

ciągle przystosowywać dokumentację systemu do zmian w spółce aby
zapewnić zgodność z normą PN-EN ISO 9001.

ciągle udoskonalać istniejące systemy informatyczne i projektować nowe
w zależności od potrzeb.

komputeryzować stanowiska pracy oraz szkolić pracowników w tym zakresie.
Ostatni okres pokazał, jak ważne jest posiadanie SZJ w relacjach z klientami
zewnętrznymi oraz przestrzeganie jego wymagań przez wszystkich pracowników
spółki. Trzeba ciągle udoskonalać działania związane ze spełnieniem wymagań
klienta oraz mentalnością własnych pracowników. Wiąże się to przede wszystkim
z nowymi inwestycjami w park maszynowy i szkoleniami.
System wymusza na firmie dostosowania procesów wytwórczych do wymagań
jakościowych, dodatkowo rynki zagraniczne, takie jak skandynawski, niemiecki czy
56
rosyjski, gdzie eksport stanowi ok. 46% udziału w obrotach własnej produkcji i usług
z dalszymi perspektywami wzrostowymi, wymagają szczególnej dbałości o jakość
wyrobów, terminowość dostaw, jak i elastyczności wprowadzania zmian zgodnie
z wymaganiami odbiorcy.
Satysfakcja klientów monitorowana jest poprzez wysyłanie do nich ankiet. Firma
jako dostawca w odczuciach klientów jest postrzegana dobrze, świadczą o tym
otrzymane wyniki oraz oszacowany wskaźnik. W okresie 2007 – 2008 wskaźnik
zadowolenia klienta utrzymał się na podobnym poziomie.
Osiągnięto zaplanowany wskaźnik sukcesu. Analizując dane zawarte w ankietach,
należy stwierdzić, że:

klienci nadal dobrze oceniają jakość wyrobów (wzrost poziomu jakości
w stosunku do I półrocza 2008r.)

zanotowano ogólny wzrost parametrów terminowości dostaw, szybkości
realizacji zamówień oraz obsługi reklamacji

parametr jakość obsługi pozostał na takim samym poziomie jak w I półroczu
2008 roku

parametr opakowanie zmniejszył swoją wartość, lecz pozostaje w obszarze
przyjętym jako sukces polu tolerancji
Wyniki badania klientów zewnętrznych potwierdzają, że zidentyfikowane
działania korygujące/zapobiegawcze przyniosły zamierzone efekty.
Wskaźnik
zadowolenia w II półroczu 2008 roku wyniósł - 4,55. Osiągnięto cel jakościowy.
Spółka monitoruje również satysfakcję klientów wewnętrznych (dostawca - klient
procesu). Pomiar ten daje odpowiedź: „Jak współpracują procesy i jakie są ich słabe
strony.” W badanym okresie zadowolenie klienta wewnętrznego utrzymało się na
poziomie z poprzedniego okresu (4,7) i jest to stan zgodny z przyjętym kryterium
sukcesu firmy. Proces komunikacji między procesami jest prawidłowy. Osiągnięto cel
jakościowy.
Analizując wskaźniki należy stwierdzić, że firma utrzymuje oszacowane
rzeczywiste wskaźniki w przyjętych polach tolerancji. Wskaźniki pokazują, że system
utrzymywany jest w przyjętych poziomach jakościowych (Tab. 2).
57
Tabela 2. Zestawienie wskaźników sukcesu Systemu Zarządzania Jakością
oraz ich rzeczywisty obraz w okresie od 01.07.2008 do 31.12.2008
Nazwa
wskaźnika
Ocena procesu
przez procesy
związane
(zadowolenie
dostawca-klient
procesu)
Wartość
Wartość
teoretyczna
rzeczywista
(sukces)
4,7%
>4
Ocena wskaźnika
Oszacowany wskaźnik kształtuje się na tym
samym poziomie jak w okresie poprzednim
(4,7%). Relacja dostawca wewnętrzny klient wewnętrzny utrzymuje się na
wysokim poziomie.
W badanym okresie wskaźnik utrzymuje się
prawie na tym samym poziomie jak w okresie
poprzednim (1,05%). Analizując w dłuższym
okresie czasowym wskaźnik można stwierdzić,
że ustabilizował się na określonym poziomie i
obniżenie rzeczywistej wartości wskaźnika
może być już bardzo trudne. Wpływ na to mają
przede wszystkim stare maszyny i stałe braki
technologiczne.
Wskaźnik wzrósł w stosunku do poprzedniego
okresu badawczego(0,69%).Ciągle
utrzymywany wskaźnik w granicach tolerancji
przyjętej przez firmę jako sukces. Zaczyna się
stabilizować wynik na określonym poziomie.
Wpływ na to mają przede wszystkim
stare maszyny i stałe braki technologiczne.
Brakówość
produkcji
głównej pod
względem
ilościowym
1,08%
< 1,30%
Stosunek
wartości
braków do
wartości
produkcji
0,72%
< 0,85%
Ilość zwrotów
wyrobów
reklamowanych
4
≤ niż w
okresie
poprzednim
Spółka otrzymała tyle samo zwrotów
wyrobów reklamowanych jak
w poprzednim okresie.
4
≤ niż w
okresie
poprzednim
Zmniejszyła się ogólna liczba reklamacji
w stosunku do poprzedniego okresu
badawczego(6).
>4
Oszacowany wskaźnik wzrósł w stosunku
do poprzedniego półrocza(4,52). Trzeba
jednak zauważyć, że kształtuje się on na
określonym poziomie 4,5. Klienci są
zadowoleni z wzajemnej współpracy.
Ogólna ilość
reklamacji
Zadowolenie
klienta
zewnętrznego
4,55
Koszty
braków
brutto na
produkcji
49 743 zł
Stopień
realizacji planu
auditów wewn.
100%
Wartość wskaźnika zmalał w stosunku do okresu
poprzedniego(52 292). Wskaźnik ten jest
uzależniony od ruchu cen metali kolorowych na
giełdach światowych i od ilości powstałych
< niż w
braków na produkcji. W II półroczu nastąpiły
okresie
obniżki kursu miedzi, a wskaźnik brakowości
poprzednim
ilościowej ukształtował się niemal na takim
samym poziomie jak w okresie poprzednim. Tak
więc spadek kosztów nie jest wynikiem działań w
firmie, lecz wpływu czynników zewnętrznych.
100%
Przeprowadzono wszystkie zaplanowane
audity
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością (SZJ)
za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku.
58
Audit wewnętrzny odbył się na przełomie sierpnia i września 2008. Celem auditu
był: „Stopień zgodności działań pracowników spółki z udokumentowanym SZJ. Stopień
utrzymania, doskonalenia SZJ.” Audit miał dać obraz funkcjonowania systemu w spółce
oraz określić stopień przygotowania do ponownego auditu certyfikującego. W Raporcie
zawarto wnioski z auditu, które potwierdziły, że pracownicy wykonują postawione
zadania należycie i spółka jest przygotowana do auditu jednostki certyfikującej.
18-19.09.2008 r. w spółce odbył się ponowny audit certyfikujący, który potwierdzał, że
spółka w zakresie „Wytwarzanie oraz sprzedaży armatury do instalacji domowej, CO
i wodociągowej ogólnego zastosowania, w tym łączników z mosiądzu i żeliwa” spełnia
wymagania normy ISO 9001. Audytorzy nie zidentyfikowali niezgodności. Audit
zewnętrzny jednostki certyfikującej potwierdził prawidłowe funkcjonowanie SZJ w spółce.
Kolejny planowy audyt wewnętrzny odbył się w grudniu, którego celem było
„Ocenienie stopnia zgodności wykonania wyrobów z wymaganiami klientów
zewnętrznych i własnymi wymaganiami”. Raport z auditu pokazał, że odpowiednie
procesy SZJ spółki odpowiedzialne za szeroko rozumianą zgodność wyrobu spełniają
wymagania klientów zewnętrznych i własne wymagania.
W roku 2008 spółka otrzymała 4 reklamacje. Wyroby zostały zwrócone przez
klientów do spółki. Reklamacje te na bieżąco zostały wyjaśnione z klientami i podjęto
działania korygujące lub zapobiegawcze, które zostały zidentyfikowane na kartach
działań korygujących/zapobiegawczych. Reklamacje dotyczyły:

niedotrzymanych wymiarów - 3

zła identyfikacja wyrobów (wysłanie innych kul) - l
Ilość reklamacji w stosunku do I półrocza 2008 roku zmalała i jest to pozytywny
skutek podjętych działań w SZJ spółki. Analizując w dłuższym okresie, od momentu
wdrożenia SZJ w spółce, należy zauważyć ciągłą tendencje spadkową reklamacji
klientowskich i jest to zjawisko pozytywne, przyjęte jako miara doskonalenia SZJ
Rys. 14. Ogólna ilość reklamacji klientów SPH ARMAGOR
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. SZJ za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku
59
Wskaźniki brakowości na produkcji głównej zaczynają kształtować się na stałym poziomie,
co może świadczyć, że osiągnięty stan uzależniony jest od stanu jakościowego maszyn.
Rys. 15. Koszty braków produkcji głównej w SPH ARMAGOR w latach 2005-2008
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. SZJ za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku
W okresie 3 letnim funkcjonowania naszego SZJ zmniejszyła się brakowość
produkcji z 1,63% do 1,08
dzięki realizacji odpowiednich działań kontrolnych
zidentyfikowanych w systemie jakości. Dalsze zmniejszanie w/w wskaźnika SZJ będzie
bardzo trudne ze względu na stan maszyn i urządzeń produkcyjnych.
Rys. 16. Braki produkcji głównej–ilościowo w SPH ARMAGOR w latach 2005-2008
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. SZJ za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku
Rys. 17. Braki produkcji głównej–wartościowo w SPH ARMAGOR w latach 2005-2008
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. SZJ za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku
60
Należy wspomnieć o poniesionych kosztach związanych z funkcjonowaniem
systemu zarządzania jakością spółki w danym okresie. Główne koszty to:

koszty ponownej certyfikacji

koszty zakupu komputerów

koszty przeprowadzonych wzorcowań zewnętrznych sprawdzianów, innego
sprzętu kontrolnego znajdującego się w posiadaniu Laboratorium zakładowego.
Koszty jakościowe mające tendencję malejącą nieznacznie wzrastają w stosunku do
okresu poprzedniego
Rys. 18. Koszty jakościowe w SPH ARMAGOR w latach 2005 - 2008
Źródło: Sprawozdanie Pełnomocnika ds. SZJ za okres od 01.07.2008 do 31.12.2008 roku
W wyniku przeglądu SZJ po I półroczu 2008 roku, zostały zidentyfikowane
działania udoskonalające system na II półrocze 2008 roku,. Zrealizowaliśmy
następujące działania:

wdrożono działania zapobiegawcze związane z wpływającymi reklamacjami

Zakupiono niezbędne komputery dla komórek organizacyjnych.
W SZJ spółki jest ciągła realizacja wytycznych Polityki jakości i jest ona adekwatna
do obecnej specyfiki zakładu. Dowodami na to są:

sprawozdania liderów procesów

przeprowadzane analizy danych

przeprowadzane analizy zadowoleń klientów

przeprowadzane szkolenia pracowników.
W roku 2008 opracowano nową strategię jakościową zwaną Polityką jakości,
w której zawarto ogół zamierzeń Naczelnego kierownictwa w odniesieniu do jakości,
a działania taktyczne oparto na zidentyfikowanych nowych celach, które zostały
osiągnięte, choć może nie w 100%.
61
Z zaplanowanych celów jakościowych osiągnięto:

uzyskano ponowną certyfikację SZJ spółki, dzięki której ponowiono tak ważny
certyfikat na następne 3 lata

utrzymywane są w polach tolerancji zidentyfikowane wskaźniki sukcesu, które
monitorują funkcjonowanie procesów SZJ spółki

wdrożono program do obsługi wypożyczalni narzędzi;

wdrożono metodę FMEA

udoskonalono program Zlecenia poprzez identyfikację dostawcy materiałów
i półfabrykatów oraz zapisy statusu kontroli końcowej; wprowadzono
możliwość automatycznej analizy mini-max stanów magazynowych wyrobu;

wprowadzono możliwość automatycznego obliczania zapotrzebowania
w zakresie materiałów i półfabrykatów wynikającego z planu produkcyjnego.
Aby osiągnąć powyższe cele podjęto decyzje o:

przeszkoleniu pracowników na stanowiskach nierobotniczych z „Idei
funkcjonowania SZJ w spółce" we własnym zakresie

doposażeniu stanowisk pracy w niezbędny sprzęt komputerowy, wymianie
starszych wersji komputerów na nowsze i przekazanie starszych modeli
komputerów w obszary spółki, gdzie można je jeszcze eksploatować.

przeprowadzeniu auditów wewnętrznych w spółce celem określenia
skuteczności SZJ i zgodności z wymaganiami normy, klientów

opracowaniu dokumentów dających wytyczne do nadzoru danych osobowych
w spółce

wprowadzeniu zmian redakcyjnych w całej dokumentacji SZJ spółki, aby
przystosować dokumentację do zmian w spółce zgodnie z normą

wprowadzeniu specjalistycznej suwmiarki elektronicznej z wydrukiem
pomiarów przy kontroli końcowej tam , gdzie było to uzasadnione

zapisie rzeczywistego wyniku pomiaru przez pracownika produkcji
Wszystkie te działania zostały zidentyfikowane w formie działań korygujących lub
zapobiegawczych.
62
Zakończenie
System Zarządzania Jakością jest istotnym elementem w funkcjonowaniu firmy
Armagor. Utrzymywany system jakości daje możliwości:

współpracy z klientami,

ciągłego doskonalenia działań wewnątrz spółki, a także w relacji
dostawca – klient

wprowadza przejrzystość w funkcjonowaniu organizacji
SZJ spółki stawia cele każdemu procesowi, a także realizuje ustanowioną politykę
jakości. Procesy w systemie jakości nadzoruje się za pomocą zidentyfikowanych
wskaźników, tam gdzie uznano to za stosowne. Jako monitoring SZJ stosuje się
przeglądy zarządzania, które przeprowadza się dwa razy w roku. System jest spójny
z działaniami strategicznymi Naczelnego Kierownictwa.
Istotnym elementem jest utrzymanie i doskonalenie systemu zgodnie z wytycznymi
normy ISO 9001:2000. Dlatego, też w każdym roku podejmowane są odpowiednie
działania, w odniesieniu do szeroko rozumianej jakości.
Działania realizowane w ramach procesów przebiegają w sposób zaplanowany
i usystematyzowany, zgodnie z Kartami Procesów i funkcjonują zgodnie z kołem
Deminga (planuj → wykonaj → sprawdź → udoskonal).
Doskonalenie Systemu zarządzania jakością to przede wszystkim:.

ciągłe wdrażanie działań korygujących /zapobiegawczych

ciągłe przystosowywanie dokumentacji do zmian w spółce przy
zgodności z normą

ciągłe spotkania z pracownikami i szkolenia

ciągła analiza danych obrazujących funkcjonowanie SZJ spółki
Chcąc doskonalić SZJ spółki w 2009 należy:

utrzymać wskaźniki w przyjętym polu tolerancji sukcesu firmy

przeszkolić osobę odpowiedzialna za SZJ spółki w związku z nowelizacją
normy ISO 9001

wdrażać działania korygujące lub zapobiegawcze wynikające z przeglądu
zarządzania SZJ spółki
Najważniejszym zamierzeniem będzie uaktualnienie SZJ o powstałe zmiany
w wyniku nowelizacji normy ISO 9001 w 2009 roku. Z uwagi na kryzys wdrożenie
powyższych zamierzeń w spółce może przesunąć się w czasie.
63
W pracy uzasadniono i zweryfikowano następujące hipotezy badawcze:
1.
Wdrożenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO
9001 wyposaża naczelne kierownictwo w narzędzia monitorowania
zarządzania w przedsiębiorstwie.
2.
Organizacja przedsiębiorstwa staje się bardziej przejrzysta dla wszystkich
jego interesariuszy.
3.
Rośnie zadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
4.
Poprawia się komunikacja pomiędzy głównymi procesami.
5.
Naczelne kierownictwo przywiązuje większą wagę do zarządzania
personelem i jego kompetencjami.
Przeprowadzone badania literaturowe oraz analiza i synteza zebranego materiału
empirycznego
potwierdzają
ich
słuszność
w przedsiębiorstwie.
64
dla
doskonalenia
zarządzania
Bibliografia
1. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,
Warszawa 2004
2. Drozd S. Lean jako metoda myślenia, „Zarządzanie Jakością” 2006 nr 3
3. Greber T., Wąsowska A. Total Quality Management, „Zarządzanie Jakością” 1/2008
4. Hamrol A. Zarządzanie Jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005
5. Huber Z., ISO 9000 – wprowadzenie i historia, http://www.strefa-iso.pl/isopodstawy.html, [data pobrania 15V2009]
6. Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
7. Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001
8. Krukowski K., Geneza norm jakościowych w: Materiały z konferencji pt.
„Wprowadzenie w zagadnienia i omówienie wymagań normy ISO 9000”;
http://kruk.klub.chip.pl/wstep_do_iso.htm, [data pobrania 28 V 2009]
9. Mani T. P., Murugan N., Rajendran C., Classical approach to contemporary TQM:
an integrated conceptual TQM model as perceived in Tamil classical literature,
Total Quality Management, 2003 No 5, Roudledge, Londyn 2003
10. Model doskonałości EFQM, European Foundation for Quality Management,
Bruksela 2004
11. Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania, Diffin, Warszawa 2005
12. Norma ISO 9001:1994, Systemy zapewnienia jakości - wymagania, PKN,
Warszawa 1996
13. Norma ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością - wymagania, PKN,
Warszawa 2001
14. Norma PN-EN ISO 9001:1994, PKN, Warszawa 1996
15. Norma PN-EN ISO 9001:2000, PKN, Warszawa 2001
16. Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości.
Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001
17. PN-EN ISO 9001:2009 (ISO 9001:2008),
http://www.pkn.pl/index.php?pid=nowelizacja_iso, [data pobrania 15 V 2009]
18. Podręcznik zarządzania jakością, pod red. D. Locka, PWN, W-wa 2002
19. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork 1997
20. Stoner J., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
21. Tochman R., Norma ISO 9001:2008, http://www.jakosc.biz/systemyzarzadzania/iso-9001-2008/iso-9001-2008-wprowadzenie.html,
[data pobrania 15 V 2009]
65
22. Tochman R., Podstawowe wymagania ISO 9001:2008,
http://www.jakosc.biz/systemy-zarzadzania/iso-9001-2008/podstawowewymagania-iso-90012008.html, [data pobrania 15.05.2009]
23. Urbanowska-Sorbin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2005
24. Wasilewski L, Podstawy Zarządzania Jakością, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1998
25. Wawak S., Interpretacja ISO 9001:2000, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Interpretacja_ISO_9001:2000,
[data pobrania 13 V 2009]
26. Wawak S., ISO 9001, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/ISO_9001, [data pobrania 13 V 2009]
27. Wawak S., Jakość Zarządzania, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Jakość_zarządzania, [data pobrania 28.05.2009]
28. Wawak S., Wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością, Encyklopedia Zarządzania,
http://mfiles.pl/pl/index.php/Wdrażanie_systemu_zarządzania_jakością,
[data pobrania 22 III 2009]
29. Wawak S., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress 2001
30. Wawak S., Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000, Onepress, Gliwice 2007
31. Wawak S., Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002,
32. Wawak T., Zarządzanie przez jakość, WIE, Kraków 1995
33. Wawak T., Istota Zarządzania przez jakość, Encyklopedia Zarządzania
http://mfiles.pl/pl/index.php/Istota_zarządzania_przez_jakość,
[data pobrania 23 I 2009]
34. Zarządzanie przez jakość, praca zbiorowa pod red. E. Konarzewskiej-Gubały,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006
35. Zarządzanie Strategiczne Koncepcje - metody, praca zbiorowa pod redakcją
R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007
66
Spis tabel i rysunków
Tabela 1. Metody statystyczne stosowane w przedsiębiorstwie ARMAGOR................ 54
Tabela 2. Zestawienie wskaźników sukcesu Systemu Zarządzania Jakością
oraz ich rzeczywisty obraz w okresie od 01.07.2008 do 31.12.2008 ............................ 58
Rys. 1. Cykl PDCA Deminga .........................................................................................15
Rys. 2. Model doskonałości EFQM ................................................................................16
Rys. 3. Model autonomicznego systemu zarządzania jakością .....................................18
Rys. 4. Model House of Total Quality ...........................................................................19
Rys. 5. Etapy wdrożenia systemu zarządzania jakością .................................................24
Rys. 6. Porównanie pomiędzy normami ISO serii 9000 z 1994 a wersja
ISO serii 9000:2000 ............................................................................................34
Rys. 7. Rozdziały norm ISO 9001:2000 i 9004:2000 .....................................................39
Rys. 8. Podejście procesowe w normie ISO 9001:2000 .................................................41
Rys. 9. Schemat organizacyjny SPH ARMAGOR .........................................................46
Rys. 10. Mapa procesów .................................................................................................49
Rys. 11. Siatka procesów w SPH ARMAGOR ..............................................................50
Rys. 12. Karta procesu – Zakupy ....................................................................................51
Rys. 13. Karta procesu – Zlecenia ..................................................................................52
Rys. 14. Ogólna ilość reklamacji klientów SPH ARMAGOR .......................................59
Rys. 15. Koszty braków produkcji głównej w SPH ARMAGOR
w latach 2005 – 2008 .......................................................................................60
Rys. 16. Braki produkcji głównej – ilościowo w SPH ARMAGOR
w latach 2005 – 2008 .......................................................................................60
Rys. 17. Braki produkcji głównej – wartościowo w SPH ARMAGOR
w latach 2005 – 2008 .......................................................................................60
Rys. 18. Koszty jakościowe w SPH ARMAGOR w latach 2005 – 2008 ......................61
67