POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM
Transkrypt
POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM
Kozminski University From the SelectedWorks of Dominika Latusek 2013 POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM PRZYPADKU I PRÓBA ANALIZY W KONTEKŚCIE TEORII INTERNACJONALIZACJI Dominika Latusek, Kozminski University Available at: http://works.bepress.com/dominika_latusek/6/ Dominika Latusek-Jurczak POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM PRZYPADKU I PRÓBA ANALIZY W KONTEKŚCIE TEORII INTERNACJONALIZACJI 1. Wstęp Firmy typu born global są coraz częściej przedmiotem zainteresowania badaczy z obszaru organizacji i zarządzania na świecie i w Polsce. W dobie globalizującej się gospodarki i rozmywania się tradycyjnych granic między gospodarkami państw i regionów świata (Kołodko 2008, Koźmiński 1999) procesy umiędzynarodowienia przedsiębiorstw przebiegają coraz łatwiej i coraz szybciej (Bratnicki 2008). W Polsce liczba firm ulegająca procesowi tzw. wczesnej internacjonalizacji corocznie regularnie wzrasta (Cieślik 2010). Ich znaczenie dla gospodarki szybko rośnie, ponieważ są one nie tylko jednymi z najczekawszych przypadków współczesnej przedsiębiorczości w ogóle (Glinka i Gudkova 2011), lecz także zwykle charakteryzują się wyższą niż przeciętna innowacyjnością (McDougall i Oviatt 1944). Za miejsce tworzenia pierwszych przedsiębiorstw typu born global, a także prowadzenia pierwszych regularnych akademickich badań nad nimi, uważa się Stany Zjednoczone, a w szczególności Dolinę Krzemową. Dolina Krzemowa funkcjonuje często jako synonim szybkiego globalnego rozwoju i uważa się ją za kolebkę e-biznesu (Saxenian 1994), od którego masowy fenomen born global wziął swój początek. Mimo rozwoju alternatywnych miejsc tworzenia nowych technologicznych firm i ich wzrastającego znaczenia (Europa, Azja), to właśnie Dolina Krzemowa jest wciąż uważana za najważniejsze na świecie miejsce dla rozwoju nowych młodych przedsiębiorstw w branży high-tech (Bradshaw 2013, Bloomberg, The Economist 2012). Polska, pomimo tego, że kształci informatyków na poziomie światowym, nie stała się jednak do tej pory miejscem, w którym tworzone są liczne firmy odnoszące sukcesy na skalę światową (Latusek-Jurczak 2013; PrystupaRządca 2010). Badania na temat firm born global, szczególnie w Polsce, są wciąż nieliczne (Cieślik 2011, Koładkiewicz i Cieślik 2011). Wydaje się, że do tej pory nie wykształcił się w literaturze polskiej obszar badawczy poświęcony jedynie przedsiębiorstwom typu born global, choć zagadnienia z nimi 1 związane są w publikowanych pracach omawiane – przede wszystkim w zakresie tamtyki zarządzania międzynarodowego (Rozkwitalska, Koźmiński, Rymarczyk 1996) oraz umiędzynarodowienia i innowacji w przedsiębiorczości (Glinka i Gudkova 2010, Koładkiewicz i Cieślik 2011). Dodatkowo, publikowane do tej pory badania miały głównie charakter koncepcyjny bądź born global pojawiała się w nich jako tematyka poboczna. Intencją prezentowanego tekstu jest przyczynienie się do zapełnienia tej luki poprzez prezentację wyników empirycznych badań jakościowych prowadzonych wśród przedsiębiorców w Polsce i w Dolinie Krzemowej. W kolejnej części tekstu wprowadzona jest krótko tematyka born-global oraz offshoring, która służy jako teoretyczne tło dla prezentowanego badania, następnie przedstawiona jest zastosowana metoda badań – studium przypadku oraz opis z badań empirycznych. Zakończenie przedstawia wstępne możliwości interpretacji zebranego materiału w świetle zaprezentowanej wcześniej teorii. 2. Born global i offshoring Badania wskazują, że „niektóre przedsiębiorstwa są umiędzynarodowione, a nawet zorientowane globalnie od ich powstania” (Witek-Hajduk 2010: 61). Nazywa się je w języku angielskim np. born global, international new ventures, infant multinationals, global start-ups (WitekHajduk 2010) – w tym tekście przyjmuję, jak najbardziej rozpowszechniony, termin born global. W literaturze brak jest definicji lub jednolitych kryteriów uznania firmy za wcześnie umiędzynarodowione lub globalne od powstania. Z perspektywy nauk o organizacji i zarządzaniu, born global definiuje się jako „firmy, które rozpoczynają aktywność międzynarodową krótko po powstaniu i wykorzystują te operacje jako dźwignię dla przyspieszonego rozwoju” (Cieślik 2011: 14). Witek-Hajduk (2010: 62) podsumowując przegląd badań na temat szybkiej internacjonalizacji pisze, że „są to zwykle małe lub średnie przedsiębiorstwa zatrudniające do 500 pracowników, zazwyczaj, choć niekoniecznie, działające w branżach zaawansowanych technologii, które w ciągu kilku lat od powstania osiągnęły znaczący udział sprzedaży na rynkach zagranicznych w sprzedaży ogółem” (Witek-Hajduk 2010: 62). Niewątpliwie, cechą wspólną istniejących definicji jest zorientowanie firmy od początku na działalność na rynku globalnym (przy czym może to być różnego typu działalność, niekoniecznie bezpośrednie inwestycje zagraniczne). Istotne do uznania firmy za born global wydają się ponadto dodatkowe kryteria zaproponowane przez Gabrielsson i in. (2008): (a) jest to przedsiębiorstwo oferujące produkt o potencjale globalnym, (b) posiadające wyróżniającą się strategię, (c) posiadające od początku globalną wizję rozwoju, (d) ponoszące ryzyko właściwe małym firmom (nie jest spółką zależną bądź spin-off korporacji). Wśród przyczyn szybkiej internacjonalizacji małych firm - które w konsekwencji bywają klasyfikowane jako born global - wymienia się (Cieślik 2011: 1418): 2 1. Identyfikacja atrakcyjnego, nośnego pomysłu na innowacyjny biznes 2. Zdobycie nowych rynków zbytu 3. Dostęp do kluczowych zasobów 4. Dostęp do źródeł finansowania 5. Wzmocnienie strategicznego charakteru własnych aktywów 6. Budowa reputacji, zaufania, wzmocnienie wizerunku firmy Z perspektywy usługodawcy lub producenta, model offshoringu jest często stosowanym sposobem na umiędzynarodowienie firmy. Jest on definiowany jest jako „delokalizacja, czyli przeniesienie miejsca realizacji funkcji biznesowych poza granice kraju odbiorcy” (Rozkwitalska, 2007: 184). Do głównych korzyści z offshoringu dla firm-klientów wymienia się obniżkę kosztów działalności, dostęp do zagranicznych zasobów (np. wiedzy) oraz często wyższą jakość wykonywanych operacji. Z perspektywy klienta „offshoring ściśle łączy się z analizą i zarządzaniem łańcuchem wartości przedsiębiorstwa. Wymaga nowego spojrzenia na projektowanie organizacyjne w celu wyodrębnienia kluczowych kompetencji oraz wydzielenia tych operacji, które efektywniej mogą być realizowane przez inny zagraniczny podmiot lub własną filię zagraniczną.” (Rozkwitalska 2007: 187). W praktyce wyróżnia się dwa rodzaje offshoringu: produkcyjny i usługowy. Offshoring produkcyjny to przeniesienie wytwarzania produktu lub pewnej fazy procesu produkcyjnego zagranicę. Obejmuje on przede wszystkim poddostawy (wytwarzanie na zlecenie). Offshoring usługowy oznacza przeniesienie świadczenia usług biznesowych zagranicę. Rozwój offshoringu usługowego doprowadził do wyodrębnienia się nowego sektora usług, tzw. BPO – business proces offshoring – Polska jest w tym sektorze jednym z europejskich liderów. Offshoring procesowy obejmuje różne usługi, w tym zarówno te o niskiej wartości dodanej, jak i wymagające wysokich kwalifikacji. Wśród usług wymagających wysokich kwalifikacji a często będących przedmiotem offshoringu są np. usługi badawczo-rozwojowe, rozwój oprogramowania, testowanie i analizy medyczne, projektowanie technologii (Rozkwitalska 2007). Uwagę zwraca fakt, że zarówno a literaturze akademickiej jak i publikacjach praktycznych znacznie większą uwagę poświęca się analizie zjawiska offshoringu z perspektywy klienta – to jest firmy, która decyduje się na przeniesienie miejsca realizacji niektórych funkcji biznesowych. Znacznie mniej miejsca poświęca się natomiast opisowi offshoringu z punktu widzenia dostawcy usługi lub produktu: a wydaje się, że taka właśnie perspektywa byłaby szczególnie interesująca dla omawiania procesów szybkiego umiędzynarodowienia przedsiębiorstw. 3. Metoda badań Prezentowany tekst powstał na bazie badań terenowych prowadzonych w Dolinie Krzemowej w USA oraz w Polsce wśród polskich przedsiębiorców oraz firm zatrudniających Polaków 3 współpracujących z podmiotami z Doliny Krzemowej. W tym artykule przedstawiony jest wycinkowy materiał wybrany z tych badań dotyczący przedsiębiorstwa „Engieeners World” (nazwa zgodnie z umową o zapewnieniu poufności został zmieniona, podobnie inne kluczowe informacje oraz nazwiska i imiona osób, mogące pozwolić na identyfikację firmy). Badania były prowadzone przez Autorkę w latach 2007-2012, dzięki wsparciu Narodowego Centrum Nauki, Polsko-Amerykańskiej Komisji Fulbrighta oraz Akademii Leona Koźmińskiego. Firma „Engineers World” została zbadana metodą studium przypadku (case study, Yin 2003, Eisenhardt 1989). Jest to metoda, której punkt wyjściowy stanowi podmiot badania i jest polecana do stosowania szczególnie wówczas, gdy badanie problem badawczy ma charakter opisowy i eksploracyjny – czyli zajmuje się nowym, dotychczas mało zbadanym tematem. Studium przypadku może „być używane jako narzędzie tworzenia historii bądź opisów badanej sytuacji, w ten sposób, ze powstały opis sam w sobie jest rezultatem badań i może być uznany za wartościowy wkład do istniejącej wiedzy” (Remenyi i in. 1998: 162-190). 4. Studium przypadku „Engineers World” 4.1. Założenie firmy „Engineers World” powstał w 2007 roku w X (jednym z większych miast na południu Polski) – jego założycielem był Karol Kępowicz, dawny CEO oddziału Wasch, jednego ze światowych koncernów elektronicznych inwestujących w tym mieście. Był on inicjatorem i faktycznym twórcą stworzenia centrum rozwoju Wasch w Polsce. Wasch sp. z o.o., obecny w Polsce od wczesnych lat dziewięćdziesiątych (z główną siedzibą w X), w pierwszej dekadzie XXI wieku znacznie rozbudowywał inwestycje w centra badawcze i produkcję oprogramowania. W 2007 roku, w efekcie rozlewającego się na cały świat kryzysu finansowego, koncern zdecydował się na radykalną reorganizację polegająca na sprzedaży lub wydzielenia na zewnątrz obszarów działalności. Oddział mieszczący się w X, zatrudniający około 2000 specjalistów, został znacznie dotknięty tą reorganizacją. Działalność samego Wasch została we X ograniczona (do zatrudnienia na poziomie 100-200 osób), a większa część dotychczasowych pracowników została przejęta przez dwa nowoutworzone podmioty: Wasch Mobile Net (WMN) oraz Moon Mobile Parts, część była zmuszona szukać nowego miejsca pracy. Kluczowe osoby z Wasch Development Center (CEO - Karol Kępowicz oraz CFO – Maria Rok) objęły najwyższe funkcje kierownicze we wrocławskim oddziale Moon Mobile Parts. Szybki rozrost Wascha, jak i wstrząs organizacyjny spowodowany podziałem firmy w X spowodował, że wśród części kluczowych menedżerów zaczęły pojawiać się wątpliwości dotyczące dalszej kariery 4 zawodowej w strukturach korporacyjnych. Wątpliwości dotyczyły przede wszystkim braku bezpośredniego i szybkiego wpływu na losy firmy, uzależnienie od zagranicznych właścicieli, ograniczeń związanych z podejmowaniem decyzji (powolność procesów, wieloszczeblowość hierarchii). Podział firmy - właściwie „ponad głowami” zarówno kadry menedżerskiej jak i pracowników – także spotęgował wątpliwości dotyczące dalszych możliwości rozwoju w ramach struktury korporacji. Szczególnie ci menedżerowie, którzy posiadali wcześniejsze doświadczenia korporacyjne, zdawali sobie sprawę z faktu, że procesy te są niejako naturalne i nieuniknione, jeśli zdecydują się kontynuować drogę zawodową w ramach wielkich światowych struktur. Dla Karola Kępowicza i skupionych wokół niego menedżerów był to moment podjęcia decyzji o usamodzielnieniu się i rozpoczęciu własnej działalności – w ten sposób w 2007 roku został powołany do życia „Engineers” sp. z o.o. (później przemianowany na „Engineers Global”). Zarówno Karol Kępowicz jak i inni menedżerowie mieli za sobą dwa typy doświadczeń, które w retrospekcji okazały się istotne dla rozwoju „Engineers”. Po pierwsze, część kariery spędzili zagranicą (głównie w Niemczech) i znali doskonale tamtejsze rynki oraz kulturę pracy, ponadto biegle posługiwali się językiem niemieckim oraz co najmniej komunikatywnie angielskim. Po drugie, mając za sobą lata pracy w zachodnioeuropejskich korporacjach (przede wszystkim niemieckich) byli świadomi wad i zalet korporacyjnych polityk i praktyk zarządzania, oraz posiadali kontakty i dobrą reputację wśród potencjalnych klientów. Dzięki temu „Engineers” był w stanie szybko przejąć duży kontrakt, który w wyniku reorganizacji Wasch pozostał „zaniedbany”, a w obszarach którego mieściły się podstawowe kompetencje nowopowstałej firmy. Dodatkowo udało się uzyskać niezależnie kilka znacznie mniejszych zleceń, przede wszystkim z zagranicy – w efekcie już od 2007 roku, od momentu powstania, przedsiębiorstwo było bardzo aktywne na rynku rekrutacji, chcąc zapewnić obsługę zdobytych kontaktów. Mimo przejęcia części pracowników z WNM oraz Moon Mobile Parts i przyciągnięcia nowych z rynku pracy, zatrudnienie wciąż było za małe w stosunku do potrzeb. Poszukiwanie wykwalifikowanych informatyków i inżynierów dodatkowo utrudniał fakt położenia firmy – X był w tamtym okresie bardzo popularna lokalizacją dla przedsiębiorstw z segmentu hightech i IT, co spowodowało, że rynek wysoko wykwalifikowanych pracowników był w zasadzie rynkiem pracownika. Na absolwentów cieszącej się doskonałą opinią Politechniki w X czekały zwykle dość liczne oferty pracy. 4.2. Kryzys w firmie Intensywnemu rozwojowi „Engineers” (przynajmniej pod kątem liczby zatrudnionych osób) w latach 2007-2008 położyły kres dramatyczne wydarzenia 2009, gdy z dnia na dzień okazało się, że główny projekt firmy został wypowiedziany przez Zamawiającego z Niemiec Condo AG. Projekt był realizowany w branży motoryzacyjnej. Klient, Condo AG, był wprawdzie zlokalizowany w 5 Niemczech, lecz dostarczał produkt na zamówienie amerykańskiego koncernu samochodowego. W efekcie krachu na rynku auto-moto w USA, „Engineers World” jako faktyczny poddostawca dla tego rynku został nagle pozbawiony głównego źródła przychodów. Zarząd firmy zdecydował o natychmiastowym zwolnieniu dużej części pracowników, aby uniknąć upadku całej firmy. Dzięki wcześniejszym powiązaniom właścicieli „Engineers World” na rynku IT w X, część zwalnianych osób znalazła szybko zatrudnienie w innych firmach niejako z polecenia kadry menedżerskiej „Engineers”. Pozostali pracownicy ze względu na dobre wykształcenie i doświadczenia w projektach międzynarodowych „Engineers” zwykle również długo nie szukali nowej pracy. Mimo przekazania wszystkim pracownikom informacji o „efekcie domina”, które dotknęło branży motoryzacyjnej, i w efekcie którego firma straciła swój najważniejszy projekt, na lokalnym rynku rozpowszechniła się opinia, że „Engineers” jest firmą niestabilną, nie najlepiej zarządzaną, i przeprowadzającą bez uprzedzenia duże zwolnienia. Warto zauważyć, że w tym okresie radykalnie zredukowano także wynagrodzenia właścicieli i kadry zarządzającej, które były i są do dziś skorelowane z wynikami finansowymi firmy. Z perspektywy czasu, w którym zbierano materiały do prezentowanego case study (2011-2013) niespodziewane i duże zwolnienia z Condo AG są oceniane – co ciekawe, zarówno przez pracowników, którzy wówczas pracowali w zerwanym projekcie, jak i kadrę menedżerską – jako trudne, ale ostatecznie pozytywne doświadczenie. Mimo przeprowadzonej redukcji zatrudnienia, udało się zachować dobre relacje ze zwalnianymi pracownikami poprzez politykę umieszczania ich w innych przedsiębiorstwach dzięki prywatnym kontaktom kadry menedżerskiej. Takie postępowanie doprowadziło do tego, że po poprawieniu się sytuacji w „Engineers World” część z osób objętych redukcją wróciła do pracy w firmie. Z perspektywy zarządu przedsiębiorstwa radykalnie zmieniło się też myślenie na temat fundamentów funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego strategii rozwoju. Po redukcji zatrudnienia z energią rozpoczęto działania mające na celu dywersyfikację portfolio kontaktów, z których czerpało przychody „Engineers”. Dywersyfikacja ta przebiegała trzytorowo: z jednej strony, umacniano pozycję na rynku niemieckojęzycznym, gdzie firma dzięki swojej historii i osobistym kontaktom właścicieli cieszyła się dobrą reputacją. Z drugiej strony rozpoczęto zintensyfikowane działania sprzedażowe na innych rynkach europejskich (np. Holandia, Wielka Brytania), gdzie firma mogła korzystać z renomy wypracowanej na rynkach obszaru niemieckojęzycznego – w tej ekspansji wykorzystywany zarówno model sprzedaży przez pośrednika (sales agent, np. w Holandii) jak i przez własnych agentów (sales people, np. w Wielkiej Brytanii). Po trzecie, mimo wcześniejszych oporów (złe doświadczenia z kontrahentami polskimi i niewielki wolumen kontraktów polskich w portfolio „Engineers”), poszukiwano także klientów w Polsce oraz rozpoczęto realizację projektów w ramach funduszy Unii Europejskiej. Uzyskane w ten sposób polskie kontrakty nie były wprawdzie wysokomarżowe a projekty unijne były realizowane, zgodnie z wymogami formalnymi, jako projekty badawcze we 6 współpracy z podmiotami akademickimi z Wrocławia przy zerowych marżach, jednak w okresie kryzysu pozwoliły one zachować pracowników i znaleźć dla nich zajęcie przy ciekawych zadaniach technologicznych. Dzięki temu firma nie musiała dalej redukować zatrudnienia. Po czwarte, podjęto dodatkowe działania mające na celu dywersyfikację przychodów pod kątem waluty - mimo ogromnej przewagi przychodów w EUR, dzięki opisanym powyżej działaniom udało się uzyskiwać część wpływów w GBP oraz PLN. Był to jeden z motywów zainicjowania projektu ekspansji w Stanach Zjednoczonych. Dodatkowo rozpoczęto wdrażanie koncepcji „ucieczki do przodu” – dywersyfikacji firmy wewnątrz i tworzenia oddziałów w Polsce i w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Planowanymi korzyściami z ekspansji było utrzymanie przewagi kosztowej (koszty pracy) i jakościowej jeśli chodzi o profesjonalizm pracowników (dobry poziom wiedzy technicznej), ale także uniezależnienie się w pewnym stopniu od wyraźnie przegrzanego informatycznego rynku pracy w X. W ten sposób utworzono oddziały spółki w dwóch mniejszych miastach w Polsce (na zachodzie i na wybrzeżu) oraz na Słowacji i w Chorwacji. 4.3. Ekspansja do USA Najnowocześniejsza informatyka w Stanach Zjednoczonych jest często utożsamiana z rejonem Doliny Krzemowej (obszar położony przy Zatoce San Francisco, rozciągający się na południe od San Francisco do San Jose, z położonym w połowie drogi kampusem Uniwersytetu Stanforda), szczególnie z perspektywy innych krajów. Dolina Krzemowa funkcjonuje na świecie jako synonim innowacyjności, technologicznych przełomów, tworzenia przedsiębiorstw wysokich technologii o potencjale bardzo szybkiego wzrostu. Dla młodych absolwentów uczelni technicznych z całego świata, oraz dla fascynatów nowoczesnych technologii, jest ona wymarzonym miejscem do rozwijania kariery, nauki czy zdobywania umiejętności praktycznych. Wydaje się, że mieszcząc się w ramach tego nurtu myślenia zarządzający „Engineers” właśnie do Doliny Krzemowej skierowali swoje pierwsze myśli i kroki myśląc o ekspansji na rynek USA. Nie dokonywano szczególnych analiz rynku czy badań. Tak samo jak w przypadku ekspansji do krajów europejskich, której dokonano przede wszystkim na bazie osobistych kontaktów i wcześniejszych bezpośrednich doświadczeń, o konkretnej ścieżce rozszerzenia działalności do USA zadecydował, można powiedzieć, przypadek. Twórcy „Engineers” mieli pewne znajomości wśród Polonusów bądź osób pochodzenia polskiego w Dolinie Krzemowej jeszcze z czasów pracy w Wasch. W USA zdecydowali się oni powtórzyć model eksapnsji wypróbowany wcześniej na rynkach europejskich opierający się na następujących zasadach: (a) koszty mają być jak najniższe, w wywiadach często pojawiało się wręcz wyrażenie, że „na początku ma być wręcz bezkosztowo, dopóki się nie przekonamy jak się nam to opłaca”; (b) możemy mieć pośrednika, z którym podzielimy się marżą, ale musimy także podzielić się ryzykiem prowadzenia działalności, (c) na początku nie planujemy ustanawiania własnej obecności np. w formie biura sprzedaży czy 7 oddziału, wchodzimy na rynek przez partnera-pośrednika lub agenta sprzedażowego. Zarządzający „Engineers” skorzystali z oferty firmy San Francisco Association, której założycielem i głównym wspólnikiem był Mark Kowalski, biznesmen polskiego pochodzenia, który po latach pracy w korporacjach w USA postanowił rozwinąć własny biznes. Pomysł na firmę San Francisco Association miał wykorzystywać, jak się wydawało, jego unikalne przewagi. Dla klientów amerykańskich były to: (a) możliwość kontaktu z Polską (znał biegle polski i angielski), (b) dostęp do polskich inzynierów – młodych informatyków. Polakom natomiast Mark wraz z San Francisco Association oferowali doskonałą znajomość i społeczne zakorzenienie – w praktyce sieć osobistych kontaktów - w Dolinie Krzemowej. Dla partnerów w „Engineers” Mark wydawał się idealnym wyborem, na dodatek wydawał się obietnicą dobrego dostępu do rynku, który miał opinię jednego z najbardziej wymagających na świecie. Jednocześnie, z perspektywy Kowalskiego, współpraca z „Engineers” miała ogromne zalety: doceniał on doświadczenie międzynarodowe oraz technologiczną dojrzałość i profesjonalizm w zakresie świadczenia usług partnerów z Wrocławia. Umowa podpisana przez „Engineers” z firmą Marka Kowalskiego w Kalifornii (która zresztą później kilkakrotnie zmieniała szyldy prowadząc tę samą działalność nie dawała mu wyłączności na reprezentowanie „Engineers” w USA. Do 2012 George faktycznie miał taką wyłączność: menedżerowie „Engineers”, zajęci ekspansją w Europie oraz budowaniem zasobów i infrastruktury działania, nie planowali sprzedaży samodzielnie bądź przez kanały alternatywne wobec Marka Kowalskiego w USA. 4.4. Projekty w USA Wkrótce po podpisaniu umów o współpracy Mark, jak ujmują to w wywiadach przedstawiciele „Engineers”, „przyniósł” do firmy w X pierwszego klienta. „Engineers” rozpocząło prace z klientem zgodnie ze swoim tradycyjnym procesem projektowym praktykowanym od kilku lat z partnerami w Europie. Kontakt z klientem utrzymywano stale, firma dobrze poradziła sobie z kwestią koordynacji i komunikacji mimo różnicy czasu z Kalifornią (9 godzin). Współpracę organizowano w ten sposób, że zwykle rano (polskiego czasu) cały zespół inżynierów bądź sam kierownik projektu spotykał się poprzez aplikacje do komunikacji internetowej (najczęściej Skype) z przedstawicielem klienta w Kalifornii. Do realizacji zadań przydzielono pracowników zgodnie z procesami zarządzania projektem obowiązującymi w „Engineers”. Warto zaznaczyć, że „Engineers” w tym okresie miał już wystandaryzowany proces kierowania projektem. Nie wynikał on z pełnej adopcji jednego z obecnych na rynku standardów zarządzania projektami (np. PMI, PRINCE, czy SCRUM), lecz był autorskim opracowaniem pracowników przedsiębiorstwa i skupiał w sobie wieloletnie doświadczenia założycieli i innych inżynierów w realizacji projektów na rynkach zagranicznych. Sami autorzy tych projektów opisywali obowiązujący w „Engineers” proces zarządzania projektami jako opracowaną przez siebie hybrydę wynikającą ze 8 standardowych metodyk, które znali, oraz doświadczeń zdobytych w korporacjach, w których pracowali wcześniej, a także znanych w środowisku procesów zarządzania projektem firmowanym przez IBM. Zgodnie z tym procesem firma pracowała z wszystkimi dotychczasowymi klientami (proces mógł podlegać drobnym modyfikacjom, nie był traktowany ortodoksyjnie, jednak modyfikowanie go nie było dokonywane indywidualnie, lecz zawsze akceptowane przez grono autorów procesu albo tzw. „ownerów”/posiadaczy procesów). Warto zauważyć, że w dotychczasowych działaniach firma przywiązywała dużą wagę do pozytywnych rekomendacji klientów w celu wytworzenia sobie dobrej opinii na rynku. Założyciele REC mieli świadomość, że reputacja jest zasobem, który najskuteczniej może budować i ugruntowywać ich pozycję jako wiarygodnego partnera w rozwoju oprogramowania. Stąd praktykowana była w firmie tzw. polityka pozytywnego zaskakiwania klienta. Zwykle przy zarządzaniu projektem próbowano ustalać oczekiwania klienta oraz estymować potrzebne zasoby w taki sposób, by w ramach firmy istniała możliwość „przyspieszenia” i zaskoczenia klienta w jakiś sposób. Chodziło, na przykład, o szybsze zamknięcie projektu albo opracowanie dodatkowej, nieuzgodnionej w ramach pierwotnej ceny funkcjonalności. Projekty, których realizacja rozpoczęła się z klientami z USA stanowiły w tym kontekście duże zaskoczenie zarówno dla zarządzających „Engineers”, jak i dla pracowników projektowych. Okazało się, że istnieją bariery dotyczące obszarów komunikacji, kultury i rozumienia pojęć z zakresu zarządzania projektami IT, które powodują nie tylko kłopoty w projektach, ale wręcz czasowe zawieszenie lub zerwanie (oraz nieprzedłużanie wg wcześniejszych planów) współpracy. Dla „Engineers” było to doświadczenie nowe, trudne, i będące wyzwaniem w interpretacji oraz zarządzaniu. O stopniu skomplikowaniu zagadnienia świadczy fakt, że mimo licznych kłopotów i kilku nieudanych projektów nie podjęto żadnych prób zmian w tym zakresie do roku 2012/2013 (ok. 5-6 lat trwania współpracy z Markiem Kowalskim). Rok 2012 to okres, w którym założyciele firmy zdali sobie sprawę, że sytuacja wymaga podjęcia konkretnych działań i w obecnych ramach organizacyjnych nie jest możliwa poprawa, natomiast początek 2013 to moment wprowadzenia zaplanowanych zmian. Fundamentem tych zmian była decyzja o ustanowieniu własnej obecności „Engineers” w USA poprzez zarejestrowaniu tam spółki zależnej mającej zajmować się przede wszystkim sprzedażą i koordynacją współpracy klientów z centrum rozwoju w X. Kadra zarządzająca „Engineers” doszła do wniosku, że model pośrednika nie sprawdza się w środowisku Doliny Krzemowej i postanowiła objąć kontrolą cały proces działalności biznesowej w USA: od marketingu sprzedaży poprzez rozwój oprogramowania, aż do dostarczenia produktu. Było to podejście znacząco różne od dotychczasowych wejść na rynki zagraniczne w Europie. Z drugiej strony, zdecydowano się dodatkowo złamać efektywny monopol San Francisco Association podpisując umowę z jeszcze jednym pośrednikiem zlokalizowanym w Kalifornii, choć nie bezpośrednio w Dolinie Krzemowej. Oficjalna rejestracja spółki i rozpoczęcie działalności nastąpiło w pierwszym kwartale 2013. 9 5. Zakończenie Zaprezentowane w artykule studium przypadku firmy „Engineers” warto przeanalizować z punktu widzenia przedstawionych koncepcji dotyczących offshoringu oraz born global z kilku powodów. Po pierwsze, jest nim unikalna historia firmy, która nie pozwala jej klasyfikować jako klasyczny spin-off mimo wywodzenia się założycieli wprost z korporacji międzynarodowych. Dzięki wiedzy założycieli uzyskanej poprzez wcześniejsze doświadczenia w Polsce i zagranicą firma nie napotykała jednak na przeszkody opisywane często w polskiej literaturze, jako typowe dla nowych firm próbujących szybkiej internacjonalizacji. Opisując je Cieślik (2011: 55) pisze o takich czynnikach jak „bariery kompetencyjne dotyczące przygotowania, a następnie negocjacji bardziej złożonych, kontraktowych form internacjonalizacji. (…) Kwestia doboru, a następnie korzystania z usług konsultantów, doradców, prawników, itp. W niektórych dziedzinach, jak np. międzynarodowa ochrona patentowa czy udział w branżowych konferencjach oraz targach, istotną barierą są wysokie koszty z tym związane”. Wydaje się, że dzięki unikalnej historii „Engineers” firma uniknęła takich kłopotów bądź szybko poradziła sobie z wspomnianymi problemami poprzez modyfikacje modelu biznesowego. Jeśli chodzi o motywy szybkiej internacjonalizacji (właściwej przedsiębiorstwom typu born global), do przypadku „Engineers” można zastosować tylko niektóre z omawianych w literaturze kryteriów (Tabela 1). Tabela 1. Studium przypadku „Engineers” a motywy internacjonalizacji małych innowacyjnych przedsiębiorstw. Motywy internacjonalizacji Zastosowanie do przypadku „Engineers” Identyfikacja atrakcyjnego, nośnego pomysłu na Nie innowacyjny biznes Zdobycie nowych rynków zbytu Tak Dostęp do kluczowych zasobów Tak Dostęp do źródeł finansowania Nie Wzmocnienie strategicznego charakteru Nie własnych aktywów Budowa reputacji, zaufania, wzmocnienie Tak wizerunku firmy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cieślik (2011: 14-18). 10 W studium przypadku w kontekście procesów internacjonalizacji najbardziej interesujące i jednocześnie słabo omówione w dotychczasowej literaturze są problemy związane z umiędzynarodowieniem, które można roboczo nazwać problemami „drugiej generacji”. Jest to jednocześnie istotny kierunek dalszych badań. Chodzi o przedsiębiorstwa zakładane z intencją szybkiej internacjonalizacji przez ludzi posiadających już doświadczenie i kontakty na rynkach zagranicznych i posiadających skrystalizowaną wizję rozwoju międzynarodowego przedsiębiorstwa. Szybka internacjonalizacja nie jest dla nich ani przypadkiem, ani koniecznością, lecz przemyślaną strategią, która przyświeca firmie od momentu jej powstania. Z punktu widzenia koncepcji założycieli, „Engineers” od początku działalności był i miał być, zgodnie z ich zamysłem, firmą prowadzącą działalność globalną. Od początku główny strumień przychodów „Engineers” płynął z kontraktów zagranicznych. Czy można zatem określić „Engineers” jako przedsiębiorstwo born global? Choć firma spełnia formalne warunki klasyfikacji wspomnianych w pierwszej części tekstu, wydaje się, że nie mieści się całkowicie w żadną z definicji. Już w zamyśle założycieli nie była to mała firma, lecz od początku dynamicznie powiększała zatrudnienie, szybko stworzyła struktury międzymiastowe i międzynarodowe (oddziały w innych miastach Polski i w krajach Europy Środkowo-Wschodniej), przedsiębiorstwo także nie poszukiwało zastrzyku kapitałowego poza udziałowcami. Z perspektywy teorii internacjonalizacji (nie odnoszącej się tylko do born global, lecz w bardziej tradycyjnych ujęciach), umiędzynarodowienie „Engineers” nie dokonało się z tradycyjnie wymienianych w literaturze powodów, do których można zaliczyć (Rozkwitalska 2007: 127): 1. występowanie stagnacji na rynku krajowym 2. posiadanie przez firmę niewykorzystanych mocy produkcyjnych 3. zaostrzenie konkurencji na rynku krajowym 4. atrakcyjność rynków zagranicznych ze względu na wysoką dynamikę wzrostu. Jedynie być może ostatnia z tych przyczyn ma zastosowanie do analizowanego studium przypadku. W zakresie podstawowych kompetencji „Engineers” (tzw. porozumiewanie się maszyn) rynek niemiecki, na który firma weszła na początku i który do dziś generuje największą część przychodów, jest najlepiej rozwinięty w Europie i wciąż daleki od nasycenia. Poza tym marże na rynku obszaru niemieckojęzycznego (i w ogóle na rynku Europy Zachodniej) są znacznie atrakcyjniejsze od polskich, szczególnie w kontekście wciąż znacznie niższych kosztów działania i podobnych bądź wyższych kompetencji technicznych w Polsce. Zatem, w kontekście koncepcji internacjonalizacji działalności historia „Engineers” odpowiada tzw. „trzeciej drodze” – nie jest to droga właściwa ani korporacjom międzynarodowym, ani tradycyjnego small businessowi, który tradycyjnie ostrożnie i stopniowo angażuje się w 11 działalność na rynkach zagranicznych (Cieślik 2011). W ramach takiej strategii firmy „wykorzystują operacje międzynarodowe dla zainicjowania działalności, a następnie przyspieszenia rozwoju, mimo niedostatecznego potencjału ekonomicznego, finansowego i organizacyjnego na starcie” (Cieślik 2011: 14). Jeśli chodzi o wejście na rynek USA, „Engineers” występuje tam jako klasyczny dostawca usług typu offshoring. Z perspektywy klienta jest to zatem klasyczny offshoring typu usługowego. Jednak, w zderzeniu zaprezentowanej teorii z praktyczną problematyką opisaną w case study widać, że wejście na rynek Doliny Krzemowej wymagało zastosowania zupełnie innych rozwiązań niż wcześniejsze stadia internacjonalizacji. Chodzi tutaj przede wszystkim o interfejs z klientem zarówno na etapie sprzedaży usług i rozwiązań (model wejścia na rynek inny niż w krajach europejskich, gdzie system pośredników dobrze się sprawdzał), jak i w trakcie trwania projektów (niedopasowany model zarządzania projektem, który doprowadzał do frustracji klientów i zerwania bądź zawieszenia współpracy). Wydaje się, że koncepcyjnym wyjaśnieniem tych trudności może być nieprzystawalność istniejących teorii dotyczących offshoringu do rzeczywistości Doliny Krzemowej. Interesujące jest to, że tematyka offshoringu (por. Rozkwitalska 2007) jest zwykle omawiana i dyskutowana w kontekście tematyki korporacji międzynarodowych/transnarodowych. Niewątpliwie, od lat to one są wiodącym graczem na rynku offshoringu. Dolina krzemowa w USA to jednak rynek zdominowany przez małe i młode firmy funkcjonujące w ramach sieci powiązań (tzw. start-upy). Logika działalności i codzienne funkcjonowanie start-upów radykalnie różni się od korporacji, podobnie jak różni się w nich system finansowania projektów. Dotychczas przedsiębiorstwa tego typu rzadko korzystały z offshoringu, w ostatnich latach jednak, gdy w obliczu kryzysu także na rynku finansowania w Dolinie Krzemowej widać wyższą ostrożność inwestorów oraz uważniejsze przyglądanie się gospodarowaniu pieniędzmi przez start-upy, prowadzenie niektórych procesów biznesowych zagranicą staje się coraz częściej rozważaną opcją ze względu na możliwe oszczędności w wielu wymiarach. Tymczasem offshoring dla start-upów, szczególnie w Dolinie Krzemowej, to trend nowy, słabo jeszcze omówiony w literaturze. Jest to tzw. offshoring nowej generacji (next-generation offshoring, Manning i in. 2008), którego głównym motywem napędzającym nie jest wyłącznie chęć redukcji kosztów, lecz chęć uzyskania dostępu do utalentowanych i kompetentnych pracowników na całym świecie. W tym kontekście offshoring nie obejmuje już tylko wystandaryzowanych funkcji IT bądź prostych fragmentów procesów biznesowych, lecz obejmuje działalność badawczo-rozwojową oraz projektowanie i rozwój produktów (Lieberman 2004, Maskell i in. 2006). W przypadku start-upów z Doliny Krzemowej, ten drugi motyw ma znaczenie równie istotne (bądź nawet większe), jak przewagi kosztowe, które można uzyskać dzięki offshoringowi. Z pewnością jest to nurt teoretyczny, który w najbliższych latach będzie przyciągał uwagę badaczy zajmujących się zarządzaniem w wymiarze międzynarodowym oraz innowacyjnością małych przedsiębiorstw. 12 Literatura: Bradshaw, T. (2013), Silicon Valley is still the stuff of tech dreams, w Financial Times z dnia 29.03.2013, pobrane w dniu publikacji z www.ft.com. Bratnicki, M. (2008), Kontekstualizacja przedsiębiorczości z internacjonalizacją w tle, w Kulturowe i kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, red. Wachowiak, P., Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Cieślik, J. (2010), Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw. Aktualne tendencje – implikacje dla polityki gospodarczej, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa. Cieślik, J. (2011), Internacjonalizacja młodych innowacyjnych firm, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa. Eisenhardt, K. M. (1989), Building theory from case study research, w Academy of Management Review, 14 (4) s. 532-550. Gabrielsson, M., Sasi V., Darling J. (2004), Finance Strategies of rapidly-growing Finnish SMEs: Born Internationals and Born Globals, w European Bussines Review, 16(6) s. 590-604. Glinka, B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Warszawa. Koładkiewicz, I., Cieślik, J. (2011), Aktywność eksportowa małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce: Studia Przypadków, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Warszawa. Kołodko, G. W. (2008), Wędrujący Świat, Prószyński i S-ka, Warszawa. Koźmiński, A. K. (1999), Zarządzanie międzynarodowe: konkurencja w klasie światowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Latusek-Jurczak, D. (2013), Polscy przedsiębiorcy w Dolinie Krzemowej, w Management and Business Administration: Central Europe, 21 (1), s. 30-40. Lieberman, J. I. (2004), Offshore outsourcing and America’s competitive edge: Losing out in the high technology R&D and services sectors (U.S. Senate Report), U.S. Senate, Washington DC. Manning, S., Masssini S., Arie L. (2008), A dynamic perspective on next-generation offshoring: the global sourcing of science and engineering talent, w Academy of Management Perspectives 22 (3), s. 35-54. Maskell, P., Pedersen, T., Petersen, B., Dick-Nielsen, J. (2006), Learning paths to offshore outsourcing: From cost reduction to knowledge seeking (CBS Center for Strategic Management and Globalization Working Paper 13/ 2006), Copenhagen Business School, Kopenhaga. 13 Prystupa-Rządca, K. (2010), Modele instytucjonalnych systemów badawczych na przykładzie Niemiec, Francji i Finlandii, Master of Business Administration, 1(102), s.4-22. Remenyi., D. Williams, B. Money, A., Swartz, E. (1998). Doing research in business and management: An introduction to process and method. Sage, London. Rozkwitalska, M. (2007), Zarządzanie Międzynarodowe. Difin, Warszawa. Rymarczyk, J. (1996), Internacjonalizacja Przedsiębiorstwa. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Saxenian, A. L. (1994) Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, Harvard, MA. The Economist (2012) European Entrepreneurs: les miserable. Pozyskane w dniu 4.08.2012 ze strony http://www.economist.com/node/21559618. Witek-Hajduk, M.K. (2010), Strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warunkach akcesji Polski do Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Yin, R. K. (2003) Case study research: Design and methods, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Streszczenie Artykuł opisuje studium przypadku firmy „Engineers” działającej w branży high-tech w Polsce, w segmencie produkcji oprogramowania i usług informatycznych. Studium przypadku opiera się na badaniach jakościowych przeprowadzonych w Polsce w opisywanej firmie oraz w USA wśród jej partnerów i klientów. Prezentowany materiał empiryczny jest następnie omówiony w kontekście istniejących teorii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw oraz koncepcji firm typu ‘born global’. Jak dowodzi przedstawione studium, istniejące teorie umiędzynarodowienia i ‘born global’ nie wyjaśniają w sposób satysfakcjonujący funkcjonowania firm podobnych do ‘Engineers World’ – zakładanych z intencją obecności globalnej od samego początku, jednak nie będących klasycznym start-upem z ambicją bardzo szybkiego wzrostu. POLISH IT FIRM IN SILICON VALLEY – A CASE STUDY AND TENTATIVE ANALYSIS IN THE LIGHT OF INTERNATIONALIZATION THEORIES Summary 14 The text presents a case study of a Polish high-tech enterprise “Engineers” which focuses on IT services and software development. The case study is based on a qualitative research conducted within the firm in its headquarter in Poland as well as in the USA among its partners and customers. The empirical data is then discussed in the light of internationalization theories as well as the concept of ‘born global’ enterprises. As the text demonstrates, the existing internationalization and born global theories cannot provide grounds that explain the functioning of firms such as “Engineers World”, i.e. enterprises that are set up with quick go-global intentions but are not a classic start-up with the ambitions of exponential growth. Informacje o Autorze Prof. dr hab. Dominika Latusek-Jurczak Akademia Leona Koźmińskiego Katedra Zarządzania Email: [email protected] 15