III panel dyskusyjny

Zarządzanie inicjatywą klastrową i budowanie relacji
z otoczeniem
Raport podsumowujący IV spotkanie panelu dyskusyjnego
15 listopada 2011r., Łódź
Panel dyskusyjny IV odbył się w Instytucie Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem
Ekonomicznym w Łodzi. Temat przewodni to problematyka zarządzania inicjatywą klastrową
i budowania relacji z instytucjami działającymi w otoczeniu gospodarczym klastra, tj.
jednostkami naukowymi, parkami technologicznymi, organizacjami przedsiębiorców itp.
Część pierwsza spotkania została poświęcona roli animatora/koordynatora klastra
w zarządzaniu inicjatywą klastrową. W trakcie dyskusji paneliści skoncentrowali się na
tematyce związanej z kształtowaniem kluczowych kompetencji koordynatora klastra oraz
zasobów, jakimi powinien dysponować, aby móc efektywnie działać. W tej części spotkania,
w roli panelistów wystąpili: Barbara Kosicka (Krajowa Izba Gospodarcza), Lilla Knop
(Politechnika Śląska), Kazimierz Kubiak (Instytut Badań nad Przedsiębiorczością
i Rozwojem Ekonomicznym), Marek Michalak (Gdański Klaster Budowlany), Sebastian
Rynkiewicz (Centrum Promocji Podlasia), Paweł Szlachta (Klaster Przemysłów Kultury
i Czasu Wolnego INRET).
Druga część panelu, dotyczyła problematyki współpracy, budowania relacji i koordynacji
działań z instytucjami otoczenia danego klastra, tj. jednostkami naukowymi, parkami
technologicznymi, organizacjami przedsiębiorców itp. W tej części spotkania, w roli
panelistów wystąpili: Antoni T. Dąbrowski (Stowarzyszenie Producentów Części
Motoryzacyjnych), Elżbieta Książek (Poznański Park Naukowo-Technologiczny), Andrzej
Rybka (Dolina Lotnicza), Łukasz Rut (Biznes Lubuski, Organizacja Pracodawców Ziemi
Lubuskiej), Wojciech Seremet (Tarnowski Klaster Przemysłowy).
Panel dyskusyjny był prowadzony przez Stanisława Szultkę, eksperta w przedsięwzięciu
PARP.
1
Przestrzenna bliskość przedsiębiorstw, instytucji i organizacji o określonym profilu
działalności tworzy masę krytyczną klastra, czyli podstawę jego funkcjonowania, nie zawsze
jednak zapewnia efektywne wykorzystanie jego potencjału. Kluczową rolę w zakresie
zagospodarowania i rozwijania potencjału klastra może pełnić jego koordynator/animator.
Kluczowe kompetencje koordynatora klastra
Każde zadania realizowane przez koordynatora, zarówno w początkowej, jak i dalszej fazie
rozwoju klastra, łączą się z zapotrzebowaniem na określone kompetencje.
Podczas spotkania wskazano na takie kluczowe cechy koordynatora jak:
­ przywództwo i charyzma – umiejętność motywowania i mobilizowania ludzi do
współpracy - kluczowe szczególnie w fazie początkowej rozwoju klastra; umiejętności
wywierania wpływu i wzbudzania zaufania;
­ zdolności interpersonalne - zdolność do komunikacji wewnątrz klastra, np. w roli
mediatora pomiędzy członkami klastra, jak i komunikacji z otoczeniem - umiejętność
zawiązywania kontaktów, negocjowania warunków współpracy itp.;
­ myślenie strategiczne – wizjonerstwo; animator jako osoba, która ciągle poszukuje
nowych możliwości rozwoju, obserwuje otoczenie i elastycznie dopasowuje ścieżkę
rozwoju klastra do zmieniających się warunków; otwartość na nowe doświadczenia;
­ zarządzanie – umiejętność planowania i zarządzania projektami realizowanymi
w ramach klastra;
­ umiejętności analityczne – zdolność do logicznego myślenia i rozwiązywania
problemów na różnych płaszczyznach działania klastra;
­ wiedza techniczna i doświadczenie w branży – wiedza techniczna, np.
wykształcenie kierunkowe oraz doświadczenie w danej branży, pozwalająca m.in. na
lepszą identyfikację możliwości realizacji wspólnych projektów.
Według uczestników panelu właściwie każda z wymienionych cech powinna być
reprezentowana przez animatora. Jednak w praktyce znalezienie osoby, która posiadałaby tak
szeroki zakres kompetencji i umiejętności, jest raczej niemożliwa. Andrzej Gruca z inicjatywy
klastrowej Ekoenergia Opolszczyzny podkreślał: „Na początku animator ma na głowie
bardzo wiele różnych problemów. Może ukończyć nawet pięć różnych kierunków, ale nie
będzie w stanie przeskoczyć wszystkich przeszkód w pojedynkę”.
Rozwiązaniem tego problemu mogłoby być zaangażowanie w rozwój klastra nie jednej
osoby, ale utworzenie zespołu animatorów, który łączyłby osoby z różnymi umiejętnościami,
wiedzą i doświadczeniem. Osoby te wzajemnie się uzupełniając, mogłyby wypracować
pewien model zarządzania inicjatywą klastrową, tak by wszystkie funkcje animacyjne były
spełniane. Wsparciem merytorycznym projektów klastra mógłby się zająć ekspert branżowy
z wieloletnim doświadczeniem, a koordynacją realizacji projektu specjalista od spraw
zarządzania itp. Taki model działalności ma wszelkie szanse powodzenia. Wskazał na to m.in.
Sebastian Rynkiewicz, odwołując się do przykładu Podlaskiego Klastra Bielizny, którego
animowaniem zajmuje się zespół kilku osób reprezentujących zróżnicowane cechy
i kompetencje.
2
Lilla Knop z Politechniki Śląskiej podczas swojej prezentacji również wskazała na możliwość
powołania kilkuosobowej grupy animacyjnej. Jednocześnie, odwołując się do wyników badań
polskich inicjatyw klastrowych, wskazała na spotykane w praktyce możliwości wdrożenia
wielopoziomowych struktur organizacyjnych, w których wyróżnić można łącznie trzy piony:
i) radę i zarząd klastra; ii) menedżerów klastra oraz iii) animatorów / koordynatorów klastra
bezpośrednio zarządzających grupami projektowymi. Prace dwóch pierwszych dodatkowo
mogą być wspierane przez specjalnie utworzone grupy doradcze.
Alternatywą dla powołania zespołu animatorów jest zaangażowanie przez koordynatora
zewnętrznych ekspertów oraz podmiotów. O takiej alternatywie wspomina Andrzej Rybka,
przypominając, że, gdy Dolina Lotnicza nie była w stanie znaleźć w swoim gronie osób
z odpowiednich kompetencjami, korzystano z usług podmiotów zewnętrznych. Andrzej
Rybka odwołał się do kilku przykładów tego typu współpracy. Wskazał, że przy
przygotowaniu wniosków na projekty wspófinansowane ze środków unijnych, korzystano
z usług Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. W innym przypadku korzystano
z usług firmy K&K Selekt, która zajmuje się rekrutacją pracowników lub firmy Brittani
Network Group specjalizującej się w obsłudze inwestorów. Firmy te ściśle współpracują
z klastrem, pomimo iż formalnie nie są jego członkami.
Zadania koordynatora inicjatywy klastrowej
W czasie spotkania uczestnicy wskazali na takie zadania koordynatora jak m.in.:
­ współpraca, integracja i wzajemne zaufanie - rozwijanie relacji i współpracy
pomiędzy członkami klastra, m.in. budowanie atmosfery współpracy opartej na
wzajemnym zaufaniu, motywowanie podmiotów w klastrze do wspólnego działania;
pełnienie funkcji mediacyjnej, wdrożenie efektywnego systemu komunikacji
pomiędzy członkami klastra, np. internetowa platforma współpracy, organizacja
wspólnych spotkań i wydarzeń np. w formie seminariów, warsztatów;
­ strategia i poszukiwanie możliwości rozwoju – analiza kompetencji klastra oraz
potrzeb działających w nim podmiotów, wyznaczanie dalszych kierunków rozwoju,
ciągłe poszukiwanie nowych możliwości rozwoju potencjału skupiska w różnym
zakresie, m.in. kreowania innowacji, finansowania wspólnych projektów itp.;
­ promocja i nawiązywanie kontaktów - budowanie wizerunku klastra, m.in. poprzez
reprezentowanie klastra w relacjach z podmiotami zewnętrznymi; nawiązywanie
kontaktów biznesowych, w tym także międzynarodowych, pozyskiwanie ekspertów
do współpracy; lobbing;
­ regulacje i nadzór – działania mające na celu formalizację działania klastra, poprzez
m.in. wybór formy prawnej inicjatywy klastrowej, wprowadzanie i nadzór nad
przestrzeganiem reguł współpracy; opiniowanie projektów za zgodność z przyjętą
strategią.
Jak wynika z powyższych wskazań, zakres działań realizowanych przez koordynatora może
być bardzo szeroki. Jednak charakter jego działań ewoluuje wraz z rozwojem klastra.
W początkowej fazie rozwoju najistotniejszym zadaniem koordynatora jest stymulowanie
współpracy i budowanie atmosfery zaufania pomiędzy podmiotami w klastrze. W dalszym
etapie, na znaczeniu zyskuje jego biznesowa rola, związana przede wszystkim
z reprezentowaniem klastra na zewnątrz, nawiązywaniem kontaktów czy negocjowaniem
3
warunków współpracy. Tym samym na różnych etapach rozwoju klastra istnieje
zapotrzebowanie na różne kompetencje. Marek Michalak porównał ten stan rzeczy do modelu
działania amerykańskich korporacji podczas wchodzenia na nowe rynki. „Na pierwszy ogień
idą osoby, które potrafią się poruszać w różnych środowiskach, wzbudzają zaufanie, tworzą
tzw. „przyczółek” dla rozpoczęcia późniejszych działań. Dopiero potem, działania rozpoczyna
zespół wykonawczy, który zajmuje się stroną biznesową przedsięwzięcia.”
W początkowej fazie rozwoju klastra, koordynator musi przede wszystkim skupić się na
zbudowaniu współpracy i atmosfery zaufania wśród podmiotów w klastrze. Osiągnięcie tych
dwóch celów jest kluczowym warunkiem przetrwania i rozwoju danej inicjatywy.
Jednocześnie należy do grupy najtrudniejszych zadań stawianych przed animatorem.
Kazimierz Kubiak z Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym
podsumował tę sprawę: „jeżeli to się uda, to uda się wszystko”.
Jak wskazywali paneliści, praca koordynatora w zakresie budowania zaufania, to zadanie
trudne w przypadku polskich przedsiębiorców, którzy z natury nie są skłonni do współpracy.
Polskim biznesmenom brakuje podejścia „win to win”; mają zakorzenione w świadomości to,
że aby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać. W tej sytuacji osiągnięcie porozumienia z niektórymi
podmiotami wydaje się czasami niemożliwe. Na tego typu doświadczenia powoływał się
m.in. Antoni Dąbrowski ze Stowarzyszenia Producentów Części Motoryzacyjnych, który
wskazał, że choć udało się zmobilizować do współpracy pewną grupę przedsiębiorstw i tak
znalazły się „samotne żagle”, z którymi wypracowanie współpracy było niemożliwe. Andrzej
Rybka stwierdził, że w początkowej fazie rozwoju klastra zawsze jest wiele niechęci
i niezwykle trudno przełamać lody. Nie jest to jednak niemożliwe.
Mentalność polskich biznesmenów nie jest jedynym problemem, jaki stoi na drodze rozwoju
współpracy. Barierą może być również duża różnorodność podmiotów w klastrze. Dotyczy to
nie tylko zróżnicowania na poziomie branżowym, ale również w zakresie wielkość firmy czy
dziedziny działania (biznes, nauka, administracja). Na problem zróżnicowania podmiotów
w klastrze zwracał uwagę m.in. Paweł Szlachta z Klastra Przemysłów Kultury i Czasu
Wolnego INRET, wskazując, iż w animowanej przez niego inicjatywie klastrowej działają
obecnie reprezentanci trzynastu obszarów kultury (m.in. architektura, teatr, taniec). Niektóre
z nich działają na granicy branż / sektorów. Pogodzenie i wypracowanie porozumienia w tak
różnorodnej grupie było dla niego bardzo dużym wyzwaniem. Należy jednak zauważyć, że ta
różnorodność, która jest niewątpliwie na początku dużym problemem, z czasem może stać się
atutem. Klaster, w skład którego wchodzi wiele różnorodnych podmiotów, może zwiększyć
swoją specjalizację, a także stać się bardziej elastyczny w działaniu.
Jak więc zbudować współpracę i zaufanie w klastrze?
Po pierwsze kluczową kwestią jest wypracowanie i uświadomienie wspólnego celu, a także
korzyści, jakie mogą uzyskać poszczególne podmioty. Nikt nie będzie chciał współpracować,
jeżeli nie będzie świadom sensu funkcjonowania w klastrze, w tym przede wszystkim
korzyści, jakie może osiągnąć. Jak wskazał Paweł Szlachta, „dopóki partnerzy nie zrozumieją,
co wnoszą i co zyskują, klaster nie będzie działać”. Aby wypracować wspólny cel, należałoby
usiąść przy wspólnym stole i podjąć próbę wyboru takiego celu, który pogodzi interesy wielu
podmiotów. To etap niezwykle trudny, tym trudniejszy, im większa liczba i różnorodność
podmiotów działających w klastrze. Jednak jego realizacja nie wystarczy do osiągnięcia
sukcesu. Na dalszym etapie kluczowa jest determinacja uczestników działania. W tym
4
właśnie rola koordynatora, który w sposób ciągły podejmuje działania mobilizujące do
wspólnego działania.
Po drugie aby zbudować współpracę i atmosferę zaufania w klastrze, niezbędne jest
dostarczenie narzędzi współpracy. Koordynator musi umożliwić członkom klastra nie tylko
rozpoczęcie, ale i utrzymanie współpracy. Do narzędzi, które może zastosować można
zaliczyć m.in.: uruchomienie efektywnego systemu komunikacji w klastrze, np. internetowej
platformy komunikacji, organizowanie regularnych spotkań członków inicjatywy klastrowej,
opracowanie i wdrożenie regulaminu współpracy w klastrze, a także nadzór nad jego
przestrzeganiem. Jasno sformułowane zasady kooperacji, a także pewność, że będą one
przestrzegane, są szansą zwiększenia ufność i chęci przedsiębiorców do współpracy w ramach
inicjatywy. Paweł Szlachta podkreślił znaczenie opracowania regulaminu, wskazując, iż
w obliczu braku krajowych uregulowań funkcjonowania klastrów, kluczowe jest jasne
określenie reguł na poziomie poszczególnych inicjatyw klastrowych.
Po trzecie należy mieć świadomość tego, że budowanie partnerstwa wymaga czasu. Jest to
proces długotrwały.
Należy pamiętać, że zbudowanie współpracy i zaufania w klastrze nie wyklucza elementu
konkurowania. W klastrach zawsze będzie istniała konkurencja i nie można jej utożsamiać ze
zjawiskiem hamującym rozwój. Przykładem może być Podlaski Klaster Obróbki Metali,
w którym współpracują dwie firmy silnie ze sobą konkurujące. Jak stwierdził koordynator
Sebastian Rynkiewicz, funkcjonowanie w środowisku klastrowym mobilizuje firmy do
jeszcze bardziej intensywnych działań.
Na etapie, gdy koordynatorowi uda się zachęcić podmioty klastra do współpracy, jego rola
mobilizacyjna schodzi na dalszy plan. Z kolei, na znaczeniu zyskują jego funkcje biznesowe,
związane m.in. z reprezentowaniem klastra na zewnątrz, a więc nawiązywanie kontaktów
biznesowych, pozyskiwanie partnerów do współpracy, czy lobbing.
Finansowanie działań koordynatora
Oprócz odpowiednich kompetencji, aby wypełniać swoje zadania, koordynator musi
dysponować określonymi zasobami finansowymi.
Na pierwszą myśl przychodzą środki publiczne, dostępne w ramach regionalnych / krajowych
/ międzynarodowych programów wsparcia. Zdobycie środków może być istotnym
czynnikiem rozwoju danej inicjatywy klastrowej, nie może jednak stanowić głównego
powodu decyzji o jej założeniu. O problemie tym mówiła m.in. Barbara Kosicka, twierdząc,
iż powoływanie klastra ze względu na pieniądze publiczne jest bardzo dużym i powszechnym
błędem. Obecnie, wiele polskich inicjatyw klastrowych powstaje z powodu chęci
wykorzystania dostępnych środków publicznych. Praktyka pokazuje jednak, że tego typu
przedsięwzięcia zazwyczaj kończą się wraz z wyczerpaniem dofinansowania. Na tendencję tą
wskazał Marek Michalak z Gdańskiego Klastra Budowlanego, twierdząc, iż „mamy w Polsce
przykłady inicjatyw klastrowych, w których zadeklarowano współpracę odgórnie (...). Tego
typu powiązania bardzo szybko umierają”.
Nie oznacza to oczywiście, że inicjatywa klastrowa nie powinna korzystać ze środków
publicznych. Może z nich finansować określone działania / projekty, ale musi być również w
5
stanie finansować się samodzielnie. Można tutaj wprowadzić działania komercyjne, np.
składki członkowskie, utrzymywanie animatora z usług, jakie świadczy na rzecz podmiotów
działających w klastrze czy wręcz ze środków zaoszczędzonych dzięki wynegocjowaniu
korzystnych cen towarów i usług. Aby finansowanie ze źródeł komercyjnych było
skutecznym rozwiązaniem, kluczowe jest, by członkowie danej inicjatywy byli świadomi
korzyści z przynależności do organizacji.
Czasami i koordynator nie pomoże ...
Nawet jeżeli dana inicjatywa klastrowa będzie zarządzana przez bardzo kompetentnego
lidera, a jej członkowie będą chętni do wspólnych działań, należy pamiętać, że fundamentem
funkcjonowania klastra jest jego potencjał ekonomiczny. Jak podkreślił Sebastian
Rynkiewicz, „my nie tworzymy klastrów, my tworzymy inicjatywy klastrowe, które mają
zagospodarować zasoby klastra i je wykorzystać”. Obecnie, w Polsce powstaje bardzo wiele
inicjatyw klastrowych, którym – niestety – tego podstawowego elementu brakuje. Jak
wskazują paneliści, prędzej czy później nastąpi selekcja tych najsilniejszych, jeżeli nie na
poziomie administracyjnym, to samoistnie.
Czy w ogóle koordynator jest klastrowi potrzebny? – klastry otwarte i zamknięte
Lilla Knop przedstawiła w czasie spotkania dwa modele funkcjonowania klastrów: otwarty
i zamknięty.
­
­
­
­
­
otwarty
brak deklaracji przystąpienia do klastra
brak jednego koordynatora
wizja oparta na modelu
aglomeracyjnym, wspierana przez różne
gremia i organizacje
rozwinięta sieć usług doradczych (np.
brokerzy technologii, usługi finansowe,
własność intelektualna itp.)
koncentracja na finansowaniu
projektów w ramach istniejącej masy
krytycznej
­
­
­
­
­
zamknięty
zadeklarowane organizacje
wybrany koordynator, z określoną
strukturą
wypracowana wspólna strategia
określone działania operacyjne (wspólna
promocja, działania marketingowe,
badania rynku, raporty sektorowe)
szereg projektów realizowanych w
ramach klastra, koordynowanie i/lub
wspierane przez koordynatora
Możemy mieć do czynienia z otwartym modelem klastra, który de facto nie potrzebuje
koordynatora, a jest w stanie funkcjonować i rozwijać się sam, np. dzięki dostępnej sieci
usług doradczych. Według Lilli Knop, klastry takie klastry spotykane są w takich krajach jak:
Chiny, Indie i Włochy. Mogą jednak występować również w Polsce. Krzysztof Kubiak
z Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym odwołał się do
przykładu łódzkiego klastra mechatronicznego, w którym obecnie utrzymywana jest ścisła
współpraca, pomimo iż od samego początku funkcjonuje on bez pomocy koordynatora.
Krzysztof Kubiak wskazał, że pierwsze działania na rzecz współpracy pojawiły się po
wydaniu publikacji na temat potencjału mechatroniki w województwie łódzkim. To skłoniło
jej przedstawicieli do podjęcia prób nawiązania ze sobą kontaktu.
6
Źródło: L. Knop, Zarządzanie inicjatywą klastrową – wyzwania dla animatorów i liderów klastrów, Łódź 15
listopada 2011.
Alternatywą dla otwartej struktury klastra jest model zamknięty, który – według Lilli Knop –
zyskuje w ostatnim czasie na popularności wśród polskich klastrów. Klastry zamknięte są już
zadeklarowanymi organizacjami, w których funkcjonuje wybrany koordynator, a także
określona struktura organizacyjna. Można je więc utożsamiać ze sformalizowanymi
inicjatywami klastrowymi.
Kilku uczestników dyskusji wyraźnie zaprzeczyło tezie, iż polskie klastry są strukturami
zamkniętymi, jednocześnie wskazując, iż przyjęcie tego typu ograniczeń może sprawić, że
klaster nie będzie wykorzystywał w pełni swoich możliwości. W regionie działa wiele
podmiotów, które mogłyby mieć istotny wkład w budowanie potencjału danej branży
(niekoniecznie bezpośrednio w niej działając), a zamknięty model mógłby wyeliminować je
z życia klastra. Na słabość tego modelu wskazał m.in. Marek Michalak, odwołując się do
przykładu Gdańskiego Klastra Budowlanego, który z czasem przekształcił się ze spółki
z ograniczoną odpowiedzialnością (zamknięty model klastra) na bardziej otwarty model
organizacji – stowarzyszenie.
Hybrydą modelu otwartego i zamkniętego klastra jest stworzenie ekosystemu klastrów, który
opierałby się na funkcjonowaniu w danej branży w danym regionie nawet do kilku klastrów
zamkniętych (inicjatyw klastrowych), które mogłyby się nawzajem wspierać i uzupełniać. Jak
powiedziała Lilla Knop, tego typu podejście jest popularne w Stanach Zjednoczonych, a także
krajach skandynawskich. Sebastian Rynkiewicz wskazał natomiast, iż funkcjonowanie kilku
klastrów zamkniętych (również o różnych formach prawnych) może sprawdzać się
w praktyce. Jednak, jeżeli współpraca nie będzie silniejsza od konkurencji, taka sytuacja
może stanowić barierę dla rozwoju branży.
7
W poszukiwaniu wzorca działania ...
Uczestnicy spotkania wskazali na kilka kluczowych kompetencji i zadań, jakie powinien
spełniać koordynator klastra. Dyskutowano także o modelach efektywnego funkcjonowania
klastra. Zarówno w przypadku pierwszej, jak i drugiej kwestii, nie udało się jednak określić
uniwersalnego wzorca, z którego przedstawiciele polskich klastrów mogliby brać przykład.
Wskazano, że trzeba mieć na uwadze to, że każdy klaster jest inny, posiada mniejsze lub
większe zasoby (ludzkie, finansowe itp.), a także działa w bardzo zróżnicowanych
środowiskach. To, że dane rozwiązanie sprawdziło się w przypadku jednego klastra, nie
oznacza, że będzie dobre dla innego. Ta sytuacja zmusza nas do przyjęcia pewnej
elastyczności w doborze optymalnego modelu działania.
Rola instytucji otoczenia biznesu w rozwoju klastra
Rozwój klastrów wymaga współpracy nie tylko samych przedsiębiorstw, ale także innych
instytucji działających w otoczeniu gospodarczym. Odpowiednia współpraca przedsiębiorstw
i koordynatora klastra z instytucjami otoczenia gospodarczego jest o tyle istotna, iż często
dysponują one zasobami i kompetencjami niedostępnymi dla pojedynczych przedsiębiorstw
lub koordynatora i które ci musieliby dopiero zdobywać. Jako przykład mogą posłużyć:
odpowiednie zaplecze laboratoryjne jednostek badawczych, infrastruktura lokalowa, którą
mogą udostępnić np. parki technologiczne czy różnego rodzaju kompetencje doradcze,
którymi dysponują agencje rozwoju regionalnego, centra transferu technologii i podmioty
konsultingowe.
Andrzej Rybka stwierdził, iż główną przesłanką współpracy Doliny Lotniczej z instytucjami
otoczenia biznesu jest to, że mogą „zrzucić” na instytucję otoczenia biznesu pewne zadania /
obowiązki, które z racji swojej specjalizacji będą w stanie wykonać lepiej, niż zrobiłyby to
przedsiębiorstwa klastrowe. Uczestnicy panelu podkreślali, że większość z nich zdaje sobie
sprawę z szansy, jaką daje współpraca tych dwóch sfer. Klaster może stać się „hubem” dla
wspólnych spotkań przedstawicieli środowisk nauki, biznesu, instytucji otoczenia biznesu czy
administracji, tak by każdy z nich mógł zaprezentować to, co mógłby zaoferować danej
branży. Praktyka pokazuje jednak, iż obecnie tego typu model współpracy nie działa
efektywnie.
Elżbieta Książek z Poznańskiego Parku Technologicznego stwierdziła, iż w przypadku
Poznańskiego Parku, trudno mówić o współpracy z klastrami. Park, dysponując infrastrukturą
badawczą, specjalizuje się w inkubacji technologii chemicznych, fizycznych,
archeologicznych oraz geologicznych. Jak wskazała Elżbieta Książek, współpraca z klastrami
ogranicza się do przedstawieniaim oferty kilku centrów badawczo - rozwojowych,
działających w Parku. Brakuje jednak stricte bezpośredniej współpracy Parku z klastrami.
Niektórzy przedstawiciele inicjatyw klastrowych nie wiedzą, co instytucje otoczenia biznesu
mają im do zaoferowania. Na takie doświadczenia wskazywał m.in. Antoni Dąbrowski, który
od pewnego czasu próbuje zawiązać współpracę z przedstawicielami nauki w zakresie
wspólnych projektów badawczych. Wg Antoniego Dąbrowskiego bardzo trudno jest uzyskać
informacje nt. oferty konkretnych jednostek naukowych dla przedsiębiorców.
8
Różnica jest jednak taka, że pojedynczy klaster, choć otwarty na kooperację, nie jest w stanie
zwrócić się z propozycją współpracy do wszystkich instytucji otoczenia biznesu w regionie,
Z wypowiedzi przedstawicieli obu środowisk wynika, iż obie strony są otwarte na
współpracę, jednakże brak między nimi skutecznej komunikacji. Zgłaszane uwagi pozwalają
więc wyciągnąć wniosek o potrzebie stworzenia narzędzia, które usprawniłoby komunikację
między nimi. Lilla Knop wskazała m.in. na potrzebę przeprowadzenia procesu mapowania
kompetencji środowiska instytucji otoczenia biznesu, a następnie udostępnienia jej
regionalnym i krajowym inicjatywom klastrowym, np. w formie platformy internetowej.
W czasie dyskusji, zwracano również uwagę na rolę instytucji otoczenia biznesu jako
inicjatorów oraz aktywnych uczestników inicjatywy klastrowej. Przykładem może tu byc
Tarnowski Klaster Przemysłowy, którego inicjatorem i obecnie głównym udziałowcem jest
samorząd miasta Tarnowa. Innym przykładem może być Centrum Promocji Podlasia, które
bezpośrednio zainicjowało i obecnie koordynuje działalność Podlaskiego Klastra Obróbki
Metali.
Praktyka wskazuje również, że dzięki funkcjonowaniu instytucji otoczenia biznesu w regionie
nie zawsze konieczne jest powoływanie odrębnej organizacji klastrowej, by zaistniała
współpraca w branży. Przykładem może być działalność Organizacji Pracodawców Ziemi
Lubuskiej, która realizuje działania na rzecz animowania współpracy w mieście Nowa Sól.
Łukasz Rut, przedstawiciel tej organizacji stwierdził, że OPZL przez długi czas próbowała
znaleźć „wspólny mianownik” dla kilku branż funkcjonujących w Specjalnej Strefie
Ekonomicznej w Nowej Soli. Są to branże bardzo zróżnicowane, m.in. spożywcza, meblarska,
elektroniczna, stąd odszukanie wspólnego interesu było dla organizacji nie lada wyzwaniem.
W końcu się udało. Zajęto się utworzeniem trzech sieci kooperacyjnych, które mogłyby
wesprzeć działania wszystkich firm zlokalizowanych w strefie. Są to sieć służb utrzymania
ruchu, świadcząca szereg usług technicznych związanych z eksploatacją maszyn i urządzeń;
sieć
kooperacyjna
zajmująca
się
elektroniczną
archiwizacją
dokumentów
w przedsiębiorstwach oraz sieć zajmująca się tzw. edukacją dualną.
Opracowanie: Stanisław Szultka, Moderator paneli dyskusyjnych.
Przedsięwzięcie PARP jest współfinansowane przez Unię Europejską ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego PARP „Rozwój
zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” z
Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, poddziałanie 2.1.3.
9