Alianse strategiczne - współpraca czy rywalizacja?

Alianse strategiczne - współpraca czy rywalizacja?
Alianse strategiczne to jedna z metod, jaką polskie firmy mogą wykorzystać w drodze do podniesienia swojej
konkurencyjności na rynku europejskim. Czy taka strategia jest korzystna, a jeśli tak - to dla kogo? Jak
oszacować korzyści i koszty z nią związane? Jakie są doświadczenia polskich przedsiębiorstw w tym zakresie?
W toku swojej codziennej pracy często spotykamy się z podobnymi pytaniami. Niektórzy z naszych klientów
obawiają się trudnej konkurencji ze strony dużych europejskich przedsiębiorstw i jednocześnie nie są do końca
pewni, jakie kroki powinni podjąć aby dobrze się do niej przygotować. Z drugiej strony z naszych doświadczeń
wynika, że działają na polskim rynku firmy, które nie tylko nie obawiają się akcesji do Unii Europejskiej ale
wręcz przeciwnie, z niecierpliwością oczekują jej sfinalizowania. Dotyczy to w dużej mierze przedsiębiorstw,
które już obecnie prowadzą interesy i aktywnie działają na rynku wspólnotowym a swoje przygotowania do
mającego nastąpić połączenia rozpoczęły kilka lat temu.
Jednym z powodów tak optymistycznego podejścia tej grupy naszych klientów jest przekonanie, że rynek
europejski jest dla nich nie tylko dużym wyzwaniem, ale także ogromną szansą na rozwinięcie działalności,
pozyskanie nowych odbiorców i zdobycie nowych rynków zbytu. Jak słusznie zauważają prezesi wielu dobrze
prosperujących polskich firm, na rynku wspólnotowym, poza rzeszą konkurentów, czeka na nich także wielu
potencjalnych partnerów. Kluczem do sukcesu wydaje się być odpowiednie nastawienie – podejście otwarte,
które pozwoli firmie i jej pracownikom skoncentrować się na jak najlepszym wykorzystaniu nadarzających się
okazji.
Wejście na nowy, ogromny rynek stwarza polskim firmom szansę na zwiększenie skali ich dotychczasowych
działań, między innymi, poprzez wchodzenie w alianse strategiczne z zagranicznymi partnerami.
Alians to związek kilku firm będących konkurentami i działających na tym samym rynku, zwykle o
długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia. Jego integralną częścią jest
dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami, tak aby przyniosły one korzyść wszystkim
zaangażowanym stronom. Związek ten musi mieć ściśle określony cel, a szanse jego przetrwania gwarantuje
zachowanie równowagi między partnerami. W przypadku braku takiej równowagi jedna firma przejmuje drugą
na drodze przyjaznego lub wrogiego przejęcia. Jako najbardziej rozpowszechnione motywy zawierania aliansów
wymienia się:
Globalizację rynków,
Wzrost kosztów rozwoju,
Skrócenie cyklu życia produktu, a także
Wzrost znaczenia kosztów.
Alianse strategiczne są nowoczesną i powszechnie stosowaną metodą zdobywania nowych rynków zbytu,
wykorzystywaną zarówno przez firmy duże jak i niewielkie. Dla tych z Państwa, którzy rozważają strategię
nawiązania strategicznej współpracy z zagranicznym partnerem, jako kierunek w którym powinna rozwijać się
Państwa firma, podajemy i krótko omawiamy główne elementy charakteryzujące alianse strategiczne firm.
1
Cele aliansów
Szukając odpowiedzi na pytanie, po co buduje się alianse, natrafiamy na wiele bardzo różnych powodów
zależnych od sytuacji, w jakiej znajduje się konkretne przedsiębiorstwo. Często jest to chęć uzyskania dostępu
do nowych rynków zbytu lub osiągnięcie korzyści z dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Przykładem takiego
aliansu na skalę światową, który następnie zaowocował fuzją, mogą być działania podjęte przez dwóch
producentów samochodów: Daimler Benz i Chrysler. Dla niemieckiego partnera jednym z podstawowych celów
było uzyskanie dostępu do największego na świecie rynku samochodowego – wprowadzenie swoich produktów
na ulice Stanów Zjednoczonych. Z punktu widzenia Chryslera, celem było zdobycie dostępu do technologii i
know - how Mercedesa oraz jego europejskich sieci zbytu.
Innym powodem, dla którego firmy decydują się na współpracę, jest niejednokrotnie redukcja ryzyka lub chęć
przerzucenia jego części na partnera. Obserwujemy to chociażby w przypadku konsorcjów bankowych
powoływanych dla realizacji większych projektów, jak budowa autostrad czy inne projekty infrastrukturalne,
które zarówno z racji swojej skali jak i wielkości zaangażowanych środków obarczone są znacznie wyższym
ryzykiem.
Jak udało nam się zauważyć w trakcie realizacji wielu projektów, niektóre branże, jak na przykład IT czy
nowoczesne technologie, są niejako skazane na alianse strategiczne, ponieważ ich projekty rozwojowe są często
zbyt duże aby mogły zostać zrealizowane przez jedną firmę. Przedsiębiorstwa na całym świecie uczą się, że
żadne z nich nie jest wystarczająco duże i silne, aby zrobić wszystko samodzielnie. Przykładem wyciągania
wniosków z tego rodzaju przemyśleń może być gigant rynku informatycznego, firma IBM, która nawiązała
współpracę z przedsiębiorstwem japońskim w celu rozwinięcia wspólnego produktu – monitorów LCD.
Także w Polsce obserwujemy rozwijającą się tendencję do tworzenia aliansów. Jak widać na przykładzie firm
farmaceutycznych, nawiązanie współpracy jest często jedyną możliwością ekspansji i dalszego rozwoju
przedsiębiorstwa.
Praktyka pokazuje, że alianse strategiczne potrafią także doprowadzić do zwiększenia skali produkcji przez
zagospodarowanie niewykorzystanych dotychczas mocy produkcyjnych oraz zmienić wizerunek firmy za
pomocą wspólnie prowadzonych akcji marketingowych.
To tylko niektóre, naszym zdaniem najczęściej wymieniane powody, dla których firmy na całym świecie
decydują się na alianse strategiczne.
Cele zawierania aliansów strategicznych
Przekształcenie firmy w firmę globalną
Zmniejszenie ryzyka działalności
Pokonanie barier wejścia na rynek
Zwiększenie kompleksowości świadczonych
usług
Rozwinięcie związków kulturowych
Zminimalizowanie inwestycji kapitałowych
Stabilizacja dochodów
Zwiększenie udziału w rynku regionalnym
Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu
Skorzystanie z miejscowej siły roboczej
Pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości
Lepsze wykorzystanie majątku trwałego
Uzyskanie poparcia politycznego
Zmniejszenie udział wydatków na badania
Zmniejszenie konkurencji
Zaspokojenie ambicji kierownictwa
Nabycie zagranicznej technologii
Poznanie doświadczeń w zarządzaniu firmy
zagranicznej
2
Obejście ograniczeń inwestycyjnych
Tworzenie efektu synergii przez łączenie
posiadanych środków i dzielenie się fachową
wiedzą
Wejście na nowy rynek
Uzyskanie dostępu do surowców
Uzyskanie dostępu do lokalnego rynku
Zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych
Formy aliansów strategicznych
Alianse strategiczne mogą przybierać postać zarówno prostej współpracy pomiędzy dwoma partnerami jak i
skomplikowanych powiązań o międzynarodowym zasięgu. Najczęściej wymienia się dwa główne typy
aliansów:
wewnątrzbranżowe,
międzybranżowe.
Alianse wewnątrzbranżowe są zwykle zawierane w celu obronny rodzimego rynku przed zagraniczną
konkurencją. Dzieje się tak, gdy np. trzy największe polskie firmy farmaceutyczne zawiązują alians w celu
wprowadzenia na rynek nowego produktu i uzyskania w ten sposób przewagi konkurencyjnej nad
zagranicznymi rywalami.
Alianse międzybranżowe mogą natomiast być wykorzystywane dla osiągnięcia efektów synergii lub wspólnego
finansowania pewnych działań. Ten typ reprezentuje np. alians między gigantem chemicznym DuPont a
gigantem farmaceutycznym Merck. Miał on na celu połączenie potencjału badawczo-rozwojowego firmy Du
Pont z kapitałami i pozycją rynkową firmy Merck. Innym świetnym przykładem może tu być, popularna na
całym świecie i rozwijające się również w Polsce, współpraca banków i firm ubezpieczeniowych (tzw. bank
assurance).
W ramach tych typów rozróżniamy zarówno jednorazowe porozumienia zawarte dla realizacji konkretnego
projektu, jak również związki, które przekształciły się w wieloletnią współpracę a często zakończyły
połączeniem lub fuzją.
Poza podziałem na alianse wewnątrz- i międzybranżowe możemy wyróżnić również:
alianse formalne,
nieformalne.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sojuszem, który został zawarty na piśmie w formie umowy
między stronami, w drugim przypadku porozumienie funkcjonuje bez podpisanych umów prawnych.
3
Alianse formalne dzielą się na sojusze udziałowe i bezudziałowe. Przedstawiony niżej rysunek prezentuje różne
typy aliansów formalnych.
FORMY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
Alianse formalne
Alianse udziałowe
Joint venture
Alianse bezudziałowe
Alianse kapitałowe
Umowy
Licencje
Udziały
mniejszościowe
Franchising
Wzajemny wykup
udziałów
Umowy o
współpracy
Umowy o
stowarzyszeniu
Spółka joint venture to typowe porozumienie udziałowe, w wyniku którego powstaje trzeci podmiot. Obaj
partnerzy tego typu aliansu wspólnie powołują do życia nową firmę, która reprezentuje ich związek i realizuje
interesy obu stron. Spółka joint venture jest rodzajem strategicznego związku, w którym dwie firmy lub więcej
tworzą nową, prawnie niezależną jednostkę. Strony łączą środki niezbędne do realizacji założonego celu,
wnoszą do nowej jednostki środki pieniężne, aktywa rzeczowe i obrotowe, wiedzę, umiejętności lub inne
niematerialne składniki. Aktywnie uczestniczą w nadzorowaniu jednostki w czasie trwania przedsięwzięcia.
Zarówno korzyści płynące ze wspólnego przedsięwzięcia jak i ponoszone ryzyka są udziałem każdego z
partnerów. Zakres oraz czas istnienia wspólnego przedsięwzięcia są ograniczone. Niekiedy joint venture
tworzone są przez podmioty poprzednio konkurujące. Mogą one konkurować na jednym rynku i jednocześnie
podejmować joint venture na innych rynkach. Spółki tego typu są tworzone, gdy:
4
planowane działania gospodarcze nie mogą zostać zrealizowane ze względu na niewystarczające aktywa
pozostające w samodzielnym posiadaniu przedsiębiorstwa. Niezbędne do poniesienia wydatki
inwestycyjne dzielone są wówczas między wszystkich partnerów przedsięwzięcia;
łączone są komplementarne z punktu widzenia projektu aktywa. Przedsięwzięcie umożliwia
zgromadzenie odpowiednich środków technicznych, by podjąć określoną działalność;
joint venture umożliwia prowadzenie opłacalnej działalności gospodarczej w większej skali na potrzeby
kilku stron kontraktu, na większym rynku. Pozwala to przekroczyć próg rentowności i zwiększa
efektywność działalności gospodarczej;
możliwy jest transfer wiedzy i umiejętności między partnerami. Wiedza ta transferowana jest w
praktyczny i sprawdzony sposób;
samodzielnie prowadzona działalność charakteryzuje się zbyt dużym ryzykiem, nie do zaakceptowania
dla jednego z partnerów. Związek umożliwia m.in. podział ryzyka. Oznacza to zarówno dywersyfikację,
jak i redukcję ryzyka;
związek umożliwia dostęp do nowych kanałów dystrybucji i dostaw, oraz do rynków partnerów;
poprzez ceny transferowe, przedsięwzięcie daje możliwości sterowania wielkością kosztów oraz
przychodów i osiągnięcie w ten sposób korzyści podatkowych;
dla inwestorów zagranicznych joint venture może stanowić jedyny sposób na skuteczne podjęcie
określonej działalności gospodarczej na nowym rynku;
organy antymonopolowe są łagodniej nastawione do joint venture niż do fuzji. W wielu przypadkach
powołanie joint venture jest alternatywą dla samodzielnej inwestycji rzeczowej, fuzji lub przejęcia,
umożliwia koncentrację kapitału oraz realizację konkretnego projektu.
Druga grupa to sojusze, które nie prowadzą do powstania nowego podmiotu, ale w ramach istniejących już
struktur organizacyjnych dochodzi do zazębiania się dziedzin działalności (np. badania i rozwój). W tym
przypadku wyróżnić możemy dwie podgrupy, a mianowicie alianse kapitałowe i umowy.
Utworzenie aliansu kapitałowego może nastąpić przez wzajemny wykup akcji lub też przez nabycie
mniejszościowych udziałów w spółce partnera. Umowy natomiast mogą przyjmować wiele różnych postaci.
Mogą to być umowy o stowarzyszeniu, umowy o współpracy, umowy licencyjne czy franszyzowe. Dwie
ostatnie spośród wymienionych wydają się najbardziej interesujące i często spotykane także w polskiej
rzeczywistości biznesowej. Przykładem aliansu zawartego w formie umowy licencyjnej mogą być firmy
komputerowe - dystrybutorzy oprogramowania i sprzętu komputerowego. Ich działalność wymaga wykupienia
od producentów licencji na sprzedaż tych produktów. Typowym przykładem franszyzy jest chociażby Mc
Donald’s, który w ten właśnie sposób wchodzi na zagraniczne rynki. Franszyza polega na porozumieniu stron, z
których jedna wykłada kapitał i ponosi ryzyko działalności, druga natomiast przekazuje know - how, markę i
określa strategię marketingową. Pozwala to z jednej strony na lepsze dostosowanie się do lokalnych potrzeb, z
drugiej zaś na zaistnienie na rynku pod rozpoznawalną marką. Obie strony osiągają w ten sposób korzyści
zatrzymując jednocześnie dużą dozę samodzielności i niezależności w podejmowaniu decyzji i rozwoju
przedsiębiorstwa.
Jednym z głównych czynników decydujących o dynamice i trwałości aliansu jest stopień jego symetryczności.
Z tego punktu widzenia opisana wyżej spółka joint venture o równym udziale partnerów uważana jest za
najlepsze rozwiązanie. Symetryczność aliansu można oceniać na podstawie udziałów partnerów we wspólnym
przedsięwzięciu, ich potencjału na rynku, jak również sposobu zarządzania aliansem. Przy wyborze pożądanej
formy aliansu warto zwrócić uwagę na wspomnianą równowagę między partnerami, bez której porozumienie
takie nie ma szans na przetrwanie w czystej formie i w konsekwencji prowadzi do długotrwałej dominacji jednej
ze stron.
5
Kalkulacja transakcji
Jak już wspomnieliśmy wyżej, cele aliansów strategicznych mogą być bardzo różne. Przystępując do kalkulacji
opłacalności projektu nie można jednak zapominać, że podstawowym celem porozumień pomiędzy firmami jest
uzyskanie przez obydwie z nich zysku z zainwestowanego kapitału. Zysk ten powinien przekraczać dochód z
zakupu obligacji skarbowych, w państwie, w którym dochodzi do porozumienia. Otrzymanie kwoty pieniędzy,
jakich inwestor spodziewa się ponad zysk z obligacji, jest jednak związane z pewnym ryzykiem. Nie chodzi tu o
ryzyko rzeczywiste, które zazwyczaj trudno wycenić, lecz o ryzyko postrzegane przez inwestora. Można zatem
powiedzieć, że cena, jaką inwestor może zapłacić za "wejście w konkretne porozumienie", jest funkcją
postrzeganego przez niego ryzyka transakcji. By móc dobrze oszacować to ryzyko, należy zrozumieć firmę
partnera oraz trafnie ocenić jej wartość. W tym celu warto:
Przeanalizować wyniki finansowe firmy partnera z ostatnich 3 - 5 lat, tj. roczne rezultaty finansowe,
bilanse i przepływy pieniężne. Najlepsze źródłem informacji są zaudytowane sprawozdania finansowe z
załączoną do nich opinią biegłego rewidenta.
Rozważając nawiązanie współpracy z firmą zachodnią możliwe i zalecane jest również przeanalizowanie
dokumentów księgowych sporządzonych z perspektywy zarządczej, ponieważ firmy te prowadzą
księgowość głównie pod kątem zarządzania, a nie w celach podatkowych, jak jest to praktykowane w
Polsce.
Kolejnym krokiem w ocenie sytuacji finansowej potencjalnego partnera jest analiza jego wyników na tle
branży. Jeśli brak jest porównywalnych danych z rynku, można posłużyć się wskaźnikami spółek
giełdowych.
Warto także zapytać czy firma posiada biznes plan lub inne plany przedstawiające jej prognozy
finansowe. Istotnym elementem jest także oszacowanie, o ile może zmienić się funkcjonowanie badanej
spółki w przypadku wprowadzenia posiadanych przez jedną ze stron aliansu know-how lub technologii.
Dokonane rachunki najlepiej przedstawić w formie czytelnego biznes planu, w którym potencjalny alians
potraktowany zostanie jako planowana inwestycja. Do oceny efektywności tej inwestycji posłużyć mogą
używane powszechnie metody oceny projektów inwestycyjnych, w tym między innymi: metoda wartości
bieżącej netto czy wewnętrznej stopy zwrotu.
Wartość bieżąca netto (NPV – Net Present Value)
Określana jest jako wartość otrzymywana przez zdyskontowanie oddzielnie dla każdego roku różnicy między
wpływami a wypływami pieniężnymi przez cały okres funkcjonowania projektu przy określonym poziomie
stopy dyskontowej. Oblicza się ją ze wzoru:
NPV=Σ NCFt * 1/(1+r)t
gdzie:
−
NPV – wartość bieżąca netto
−
NCF – przepływy pieniężne, różnica między wpływami a wypływami
−
t – czas trwania projektu
−
r – stopa dyskontowa
Metoda wartości bieżącej netto nie daje odpowiedzi na pytanie, jaka będzie rzeczywista stopa zwrotu z
inwestycji, mówi tylko czy będzie ona wyższa czy niższa od przyjętej stopy granicznej. Dla NPV > 0 stopa
6
rentowności danego projektu jest wyższa niż stopa graniczna określona przez zastosowaną w rachunku stopę
dyskontową. Ujemna NPV świadczy o niższej od granicznej stopie zwrotu i sugeruje odrzucenie ocenianego
projektu jako nieopłacalnego.
Zaletą metody wartości bieżącej netto jest uwzględnienie w obliczeniach całego okresu, którego dotyczy
projekt, oraz harmonogramu przepływów pieniężnych. Nie mniej istotne jest również uwzględnienie wartości
pieniądza w czasie. Metoda ta nie pokazuje jednak precyzyjnie stopy rentowności projektu, a dodatkową
trudnością jest właściwe oszacowanie stopy dyskontowej.
Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR – Internal Rate of Return)
Metoda ta pozwala doprecyzować jaka jest graniczna stopa zwrotu, którą musi przynieść projekt aby był
opłacalny. Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR - internal rate of return) to krytyczna wartość stopy dyskontowej dla
której NPV jest równa zero.
Σ NCFt * 1/(1+IRR)t = 0
Jeśli przy danym koszcie kapitału – r, uwzględniającym premię za ryzyko, IRR jest większa niż r, to projekt
można zaakceptować, gdyż jest on źródłem nadwyżki finansowej dla firmy i generuje dodatnią wartość NPV. W
przypadku gdy IRR jest niższa od r, inwestycja pochłania środki finansowe nie tworząc jednocześnie
wystarczająco dużych wpływów co oznacza, że projekt należy odrzucić, ponieważ jego wartość bieżąca netto
jest ujemna.
Po dokonaniu oceny inwestycji, jaką jest alians strategiczny, zainteresowana nim firma powinna ze swej strony
przygotować się do nawiązania współpracy, np. przez dążenie do zminimalizowania ryzyka transakcji
postrzeganego przez inwestora zagranicznego. Dobrze jest dysponować stosownymi gwarancjami i jak
najkorzystniej udokumentować przyszłość finansową własnego przedsiębiorstwa. Warto również zaprezentować
dokumenty finansowe firmy w formie zrozumiałej dla partnera zagranicznego. Po skrupulatnym przygotowaniu
powyższych dokumentów należy znaleźć kilku potencjalnych inwestorów w celu wynegocjowania najlepszych
warunków porozumienia.
Metody oceny efektywności aliansów strategicznych
Większość dużych firm na świecie uczestniczy w co najmniej 30 aliansach, a wiele z nich ma ich ponad 100, co
potwierdza skalę na jaką alianse rozpowszechniły się jako rodzaj strategii rozwoju stosowanej przez
przedsiębiorstwa. Jak jednak ocenić efektywność aliansu, w którym już działa firma? Zadanie to nie jest łatwe,
ponieważ:
Alianse są z definicji układami między dwoma oddzielnymi firmami, z których każda ma własne cele i
system kontroli.
Operacyjna niezależność podmiotów powoduje, że koszty i przychody trudno jest monitorować,
szczególnie w sytuacji, gdy większość aliansów otrzymuje środki od swoich założycieli i im również
przekazuje wygenerowane zyski, wprowadzając w ten sposób wiele zawiłości transferowo-cenowych.
Poboczna pozycja aliansów w portfolio firmy, wynikająca z faktu, że są one wewnątrz korporacji a nie
zupełnie na zewnątrz, powoduje, że ich analiza nie jest często tak dokładna jak analiza jednostek w
ramach firmy czy wewnętrznych inicjatyw, a jednocześnie nie są one traktowane według standardów
relacji ze stałymi odbiorcami i dostawcami.
Wszystkie wymienione wyżej czynniki sprawiają, że trudno wybrać jedną miarę do oceny efektywności aliansu
strategicznego.
7
Różne miary operacyjnej efektywności prowadzonych wspólnie działań oraz wzajemnych stosunków mogą
wszakże pomóc zidentyfikować pierwsze oznaki zbliżających się kłopotów i doprowadzić do usunięcia ich
przyczyn. Możemy wyróżnić cztery wymiary efektywności, które wspólnie tworzą zintegrowaną strukturę
mogącą posłużyć firmom do oceny stanu ich aliansów.
Efektywność finansowa
Kondycję finansową aliansu pozwalają ocenić wskaźniki takie jak:
przychody ze sprzedaży,
przepływy pieniężne,
zysk netto,
stopa zwrotu z inwestycji,
oczekiwana wartość bieżąca netto.
Istotne jest także śledzenie jak kształtują się koszty, uzyskiwane rabaty, zniżki i opusty a także jaki jest wzrost
przychodów. Dodatkowym elementem mogą być informacje dotyczące przychodów z tytułu stosowania cen
transferowych oraz sprzedaży podobnych produktów przez spółki macierzyste.
Efektywność strategiczna
Ocena strategicznej efektywności może zostać dokonana na podstawie analizy wielu niefinansowych
wskaźników jak chociażby:
udział w rynku,
wprowadzenie nowych produktów,
lojalność klientów,
pozycja konkurencyjna i wynikający z niej dostęp do nowych grup klientów i nowych technologii.
Zbiór tych wskaźników nie jest zamknięty, a ich wybór często w dużej mierze zależy od kreatywności
partnerów.
Efektywność operacyjna
Badanie kondycji operacyjnej aliansu wymaga nie tylko zastosowania określonych wskaźników, ale przede
wszystkim ustalenia ich pożądanego poziomu. Przykładem możliwych do zastosowania miar są:
liczba klientów,
poziom zatrudnienia,
jakość sprzedawanych produktów i świadczonych usług,
przepustowość produkcji – poziom wykorzystania mocy produkcyjnych.
Efektywność istniejących relacji
W tej grupie chodzi głównie o zebranie informacji na temat stosunków między pracownikami, których analiza
pozwoliłaby na wykrycie źródeł potencjalnych problemów i przygotowanie szczegółowego planu działania aby
im zapobiec. Badanie to dotyczyć powinno takich elementów jak:
wspólna kultura biznesu,
zaufanie między partnerami,
8
szybkość i jasność podejmowanych przez nich decyzji,
efektywność podejmowanych w sytuacjach kryzysowych interwencji,
sposób definiowania i przekazywania wkładu obu stron do wspólnego przedsięwzięcia.
Duża część wzrostu wartości spółek spowodowana jest obecnie stosowaniem przez przedsiębiorstwa, zarówno
polskie jak i zagraniczne, strategii rozwoju opartej na aliansach strategicznych. Jak wynika z przeprowadzonych
analiz, w perspektywie kolejnych czterech lat działania te prowadzą do wzrostu firmy o średnio 6% do 15%. Jak
pokazują wyniki badań, rynek postrzega strategiczne alianse jako działania, które prowadzą do niepełnej
integracji. Często są one etapem przejściowym przed późniejszym pełnym połączeniem i stanowią okazję do
bliższego poznania się partnerów, w celu realizacji późniejszej fuzji. Integracja na tym etapie pozwala z
powodzeniem zrealizować późniejsze pełne połączenie. Tego rodzaju strategia realizowana jest m.in. przez
wspomnianą już amerykańską firmę farmaceutyczną Merck&Co. Poszukuje ona wzrostu swojej wartości
poprzez realizację wielu wspólnych przedsięwzięć z jednostkami badawczymi, a niekiedy z konkurentami. Tego
rodzaju działania przynoszą zdecydowanie większy przyrost wartości, szczególnie w długim okresie. Podobnie
traktowane są wspólne przedsięwzięcia, podejmowane na rynku polskim przez niektórych inwestorów
zagranicznych działających w sektorze energetycznym.
Polskie przedsiębiorstwa stojąc w progu wejścia do Unii Europejskiej mają więc do dyspozycji wiele wzorców,
z których mogą korzystać i wielu potencjalnych partnerów, z którymi można nawiązać współpracę, jeśli
zdecydują się wybór aliansu strategicznego jako strategii swojego rozwoju.
9