Ewa GOLIŃSKA - Informatyczne Systemy Zarządzania

Transkrypt

Ewa GOLIŃSKA
Katedra Inżynierii Produkcji,
Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej,
E–mail: [email protected]
Analiza kosztów przerobu produkcji
w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej
1. Wprowadzenie
Referat ma na celu przedstawić analizę kosztów przerobu w przedsiębiorstwie branży
motoryzacyjnej. Rozważane są różne warianty obsady pracowniczej, a co za tym idzie
różne fundusze płac oraz różny poziom brakowości popełniany przez pracowników
o różnych kwalifikacjach. Rozpatrywane jest zmienne zapotrzebowanie na samochody
na rynku, co w konsekwencji prowadzić musi do zmian w systemie produkcyjnym.
Autorka proponuje rozwiązanie tego problemu poprzez analizę pracy linii przy jej różnym obciążeniu (od 100 do 50%), co ekonomicznie powiązane musi być ze zmianami
w funduszu płac w analizowanym przedsiębiorstwie.
W dzisiejszym nieustannie zmieniającym się otoczeniu przed każdą produkcją, szczególnie tak innowacyjną jak branża motoryzacyjna, stają trzy podstawowe zadania –
minimalizacja kosztów produkcji i strat przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganej
przez klientów jakości i dostępności wyrobów [1]. Na złożoność procesu montażu
wpływa zarówno zmienność upodobań odbiorców (która generuje dodatkowe koszty
związane z błędami pracowników, które z kolei wynikają z niepowtarzalności wykonywanych zadań), a także duże wahania chłonności rynku. Analiza kosztów przerobu
produkcji umożliwia dobór ilościowej i jakościowej obsady pracowniczej przy różnym stopniu obciążenia linii produkcyjnej. Przy analizie kosztowej wariantów przebiegu procesów montażu konieczne jest zastosowanie dokładnej analizy kosztowej
wykonywanych czynności podpartej analizą czasów realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach.
Doświadczenia światowych liderów dowiodły, że dobrze utrzymana jakość – pomimo
tego, że generuje dodatkowe koszty, to w ostatecznym rozrachunku powoduje obniżenie kosztów produkcji [2]. Inaczej mówiąc, koszty związane z utrzymaniem jakości są
niższe od kosztów nienaprawialnych braków, kosztów eliminacji niezgodności czy
w najbardziej niekorzystnej sytuacji, kiedy niezgodność ta opuści już organizację –
kosztów napraw gwarancyjnych, akcji naprawczych, wycofań z rynku czy różnego
rodzaju kar nakładanych na producentów. W związku z powyższym analiza kosztowa
nie może być oderwana od analizy kosztów zapewnienia jakości, przy czym konieczne jest przyjęcie jasnych kryteriów kwalifikowania tych kosztów, co nie zawsze jest
jednoznaczne.
38
Ewa Golińska
2. Koszty własne produkcji
produ
Przyjmując jako kryterium budowę algorytmów obliczeń można wyróżnić trzy podstapodst
wowe metody określania kosztów własnych produkcji:
•
•
•
metoda kalkulacji podziałowej,
metoda kalkulacji doliczeniowej,
metoda kalkulacji kosztów działań.
Wybór metody kalkulacji
kalkulacji kosztów zależy od wielu czynników, np.: rodzaju i rozmiaru
produkcji, stopnia automatyzacji i mechanizacji, specyfiki procesu wytwarzania, itd.
Metody tradycyjne, takie jak kalkulacja podziałowa czy doliczeniowa, nie okreslają
dokładnie kosztów pośrednich
pośredni – istnieje niebezpieczeństwo przeszacowania lub niedonied
szacowania kosztów własnych.
Metoda podziałowa ma zastosowanie dla produkcji masowej i wielkoseryjnej, kiedy
wytwarzany jest wyłącznie jeden produkt lub produkty pokrewne, które wytwarzać
można w zbliżony
żony sposób. Kalkulacja doliczeniowa (zwana też narzutową) jest idealna
dla produkcji seryjnej, kiedy na stanowiskach o zbliżonej lub różnej wartości wytwawytw
rzane są różne produkty według różnych technologii.
Nowsze metody określania kosztów własnych produkcji
produkcji są odpowiedzią na obecne uwauw
runkowania gospodarcze przedsiębiorstw i ich orientację procesową, doskonalenie strukstru
tur organizacyjnych, racjonalizację działalności organizacyjnej. Stosowane są na ogół dla
szacowania kosztów przy produkcji jednostkowej i małoseryjnej,
małoseryjnej, a więc wytwarzaniu
wielu różnych produktów o różnych przebiegach procesów produkcyjnych na stanowistanow
skach o różnej wartości. Do najbardziej popularnych metod, które związane są z realizacją
tych tendencji należą: rachunek kosztów działań (ABC – ang. Activity Based Costing)
oraz zarządzanie kosztami działań (ABM – ang. Activity Based Management) [3,7].
Rys. 1. Algorytm określania kosztów przerobu.
przerobu Źródło: opracowanie własne na podpo
stawie [3]
Fig. 1. Algorithm of determining production costs
Analiza kosztów przerobu produkcji…
39
Do określania kosztów produkcji w warunkach produkcji wielkoseryjnej i masowej
można zastosować metodę kalkulacji doliczeniowej wg miejsc występowania kosztów
(rys. 2). Metoda ta polega na odrębnym obliczaniu kosztów każdego z góry ustalonego
nośnika. Koszty bezpośrednie są przyporządkowane do nośnika wprost na podstawie
dokumentu źródłowego, natomiast koszty pośrednie dolicza się jako narzut procentowy
kosztów bezpośrednich.
Ograniczając zakres określania kosztów do kosztów przerobu sposób obliczenia wysokości tych kosztów przedstawiono na rys. 2.
Bezpośrednie koszty materiałowe
Kmb
Pośrednie koszty materiałowe
Kmp
Km
Koszty materiałowe
Bezpośrednie koszty kooperacji
Kkb
Pośrednie koszty kooperacji
Kkp
Bezpośrednie koszty pracy
Kpb
Koszty stanowiskowe
Kst
Koszty narzędzi
Kna
Pośrednie koszty przerobu
Koszty przerobu
= Nkmp * Kkb
Kk
Koszty kooperacji
Koszty oprzyrządowania
= Nkmp * Kmb
Odpisy amortyzacyjne
Odsetki kalkulacyjne
Koszty powierzchni
Koszty konserwacji
Koszty energii
Koszty stanowiskowe
Kop
= Nkpp * Kpb
Kpp
Kp
Koszty wytworzenia
Kw
Koszty rozwoju
Kr
Pośrednie koszty administracji
Kap
= Nkap * (Kw+Kr)
Pośrednie koszty sprzedaży
Ksp
= Nksp * (Kw+Kr)
Koszty administracji i sprzedaży
Ka
Specjalne koszty sprzedaży
Ks
KOSZTY WŁASNE PRODUKTU
- Kom
- Kok
- Kpo
- Kko
- Ken
= Kst
Kwp
Rys. 2. Przebieg kalkulacji doliczeniowej wg miejsc powstawania kosztów. Źródło:
opracowanie własne na podstawie [3,5,6]
Fig. 2. The adding method of calculation, according to the places where the costs
occur
Algorytmy przedstawione powyżej zostały wykorzystane przy obliczeniach zaprezentowanych w rozdziale 4 niniejszego referatu. Zanim autor omówi metodykę postępowania przy analizie kosztów omówiony zostanie model procesu montażu istniejący
w omawianym przedsiębiorstwie.
40
Ewa Golińska
3. Model procesu montażu
Przedstawiony w referacie model pracy linii produkcyjnej w omawianym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym produkującym samochody osobowe odbiega od typowej produkcji masowej czy wielkoseryjnej. Montowany na linii samochód jest w dużym stopniu unikalny, nastawiony na indywidualne potrzeby odbiorcy. Warto nadmienić tu, że
przedsiębiorstwo o którym mowa, produkuje samochody tylko i wyłącznie pod konkretne zamówienia klientów. Omawiana linia produkcyjna jest linią nowoczesną,
w dużym stopniu zautomatyzowaną – wyposażoną w systemy podajników, manipulatorów, urządzeń sterowanych numerycznie oraz całkowicie skomputeryzowany system
magazynowania i zarządzania procesem montażu.
W rozpatrywanym przykładowym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym linia produkcyjna
została podzielona na 10 odcinków (rys. 3). Każdy z odcinków zawiera od 12 do 25
stanowisk, na których pracuje od 1 do 3 pracowników (przykładowo na pierwszym
odcinku linii pracuje 16 stanowisk roboczych, co symbolicznie zaznaczono na rys. 3
liczbami 1.1 do 1.16; analogiczną symbolikę zastosowano w pozostałych przypadkach).
•
•
•
•
•
•
•
Odcinek 1 linii jest odcinkiem niezależnym. Znajduje się w górnej części hali montażu. Pierwszą czynnością wykonywaną na tym odcinku jest demontaż drzwi z karoserii, które następnie trafiają na odcinek linii numer 10, gdzie są montowane. Zapobiega
to uszkodzeniom mechanicznym drzwi, a także ułatwia prace monterskie. Karoseria
bez drzwi trafia na odcinek numer 2.
Konstrukcja odcinka 2 i 3 to taśmociąg samobieżny. Dzięki temu rozwiązaniu monterzy, instalujący na tym odcinku elementy wiązek instalacji elektrycznej, nie muszą
poruszać się wokół karoserii lecz przemieszczają się wraz z nią.
Na odcinku 4 karoserie mocowane są na zawieszkach – pozwalających na obrót karoserii pod kątem 90 stopni względem osi linii, natomiast pracownicy przemieszczają
się obok na taśmociągu.
Na odcinku 5 karoserie ponownie przemieszczają się tradycyjnym taśmociągiem.
Odcinek 6 i 8 - karoserie przejeżdżają na zawieszkach ponad głowami pracowników
– wysokość zawieszenia nie jest stała – dostosowana jest do czynności, które odbywają się na danym odcinku linii.
Pominięto odcinek 7 – jest on niezależną linią boczną, na której montuje się zestaw
napędowy (silnik + sprzęgło + skrzynia biegów).
Odcinki 9 i 10 to odcinki, na których kończy się montaż samochodu.
Proces montażu jest niezwykle złożony. W zasadzie każdy produkt istotnie różni się od
siebie biorąc pod uwagę produkowany asortyment i jego różnorodność. Produkcję samochodu na linii można zaliczyć do kategorii mass customizing, który ma za zadanie
pogodzić dwa odmienne podejścia do produkcji – jej unikalność i masowość.
O ile omawianą linię montażową aż do odcinka nr 8 włącznie można uważać za linię do
produkcji wielkoseryjnej i masowej, tak od odcinka nr 9 pojawia sie odmienność wytwarzanych produktów. Odcinek nr 9 linii montażowej wymaga zatem wprowadzenia
najistotniejszych zmian technologicznych i zastosowanie nowoczesnych metod i technik
zarządzania procesami produkcyjnymi tak, aby proces był zarówno wydajny jak i ela-
41
styczny. Na rys. 4 przedstawiono schemat odzwierciedlający 18 stanowisk roboczych
(obsługiwanych zwykle przez 29 pracowników fizycznych) na 9 odcinku linii montażowej wraz z ich najbliższym otoczeniem oraz opis i zakres czynności na wszystkich
stanowiskach badanego odcinka linii.
Rys. 3. Schemat linii produkcyjnej w analizowanym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Źródło: Opracowanie własne
Fig. 3. Scheme of the production line in the analysed automotive enterprise
Na niektórych stanowiskach pracy powstają zakłócenia, których eliminacja wiąże się
z dużymi nakładami finansowymi. Odcinki te, a szczególnie odcinek nr 9, są bardzo
często zatrzymywane w celu skorygowania błędu. Dlatego pomiędzy tymi odcinkami
zaprojektowano bufor - magazyn „gotowych” samochodów usytuowany pod dachem
hali, który pozwala na pracę odcinka 10 nawet podczas przestoju poprzedzających go
linii. I odwrotnie – podczas problemów na odcinku 10 hala montażu nie przerywa pracy,
a samochody trafiają na magazyn buforowy.
42
Ewa Golińska
Rys. 4a. Fragment „a” odcinka 9 linii montażowej (czynności 9.1-9.8) (gdzie czynność: 9.1. montaż wykładziny podłogowej, 9.2. montaż uszczelek gumowych
maski silnika, klapy bagażnika, i drzwi, 9.3. montaż zestawu chłodniczego,
9.4. montaż hamulca ręcznego i konsoli, 9.5. montaż filtra powietrza, 9.6.
montaż akumulatora ,9.7. montaż wygłuszenia silnika i bagażnika, 9.8. montaż spoilera i kanapy tylnej), A – strefa transportu wewnątrzzakładowego, B –
strefa składowania pustych palet, C – strefa składowania części do montażu,
D – strefa montażu bezpośredniego, strzałki oznaczaja transport wewnątrzzakładowy. Źródło: opracowanie własne
Fig. 4a. Fragment „a” of the segment 9 of assembly (activities 9.1-9.8)
Na podstawie statystycznej analizy przeprowadzonych w omawianym przedsiębiorstwie
badań (badania dotyczą okresu 6 miesięcy od wdrożenia nowego modelu) stwierdzono,
że odcinek linii nr 9 jest wąskim gardłem badanego systemu montażu. Rozważania
w dalszej części opracowania dotyczyć będą tylko problemów odcinka nr 9 linii montażowej (rys. 4).
Rys. 4b. Fragment „b” odcinka 9 linii montażowej (czynności 9.9-9.18)(gdzie czynność: 9.9. montaż przegrody silnika, 9.10. załadunek przedniego fotela –
prawa strona, 9.11. załadunek przedniego fotela – lewa strona, 9.12. montaż
fotela przedniego – strona prawa, 9.13. montaż fotela przedniego – strona
lewa, 9.14. montaż komputera pokładowego, 9.15. montaż nadkoli wewnętrznych i dokręcanie podłużnic, 9.16. montaż tylnej belki ze zderzakiem, 9.17.
montaż wlewu i zbiornika paliwa, 9.18. stanowiska kontrolne), A – strefa
transportu wewnątrzzakładowego, B – strefa składowania pustych palet, C –
strefa składowania części do montażu, D – strefa montażu bezpośrednieg,
strzałki oznaczaja transport wewnątrzzakładowy. Źródło: opracowanie własne
Fig. 4. Fragment „b” of the segment 9 of assembly (activities 9.9-9.18)
43
44
Ewa Golińska
Stanowisko 9.8. zawiera aż 48 wyszczególnionych czynności. Szczegółowy opis czynności dla tego stanowiska – stanowiska montażu spoilera i kanapy tylnej jest następujący:
1. zeskanowanie numeru części i numeru VIN pojazdu;
2. zamknięcie pokrywy bagażnika;
3. odbiór spoilera z palety;
4. centryczne ustawienie spoilera w pokrywie bagażnika;
5. montaż spoilera;
6. kontrola ustawienia przewodu ujemnego w lewej części komory silnika;
7. przejście do następnego pojazdu;
8. montaż zmieniarki płyt CD;
9. montaż bezpiecznika w wersji z drugą turbiną powietrza;
10. montaż bezpiecznika ogrzewania tylnej szyby;
11. montaż bezpiecznika ogrzewania przedniej szyby;
12. montaż przekaźnika intercoolera w skrzynce bezpiecznikowej;
13. montaż przekaźnika w wersji cold-climate;
14. montaż przekaźnika w wersji twin-speed;
15. montaż przekaźnika – klimatyzacja;
16. montaż dwóch przekaźników w wersji diesel;
17. kontrola stanu powłoki lakierniczej spoilera;
18. wymiana baterii we wkrętarce /spoiler/;
19. wymiana baterii we wkrętarce /zmieniarka CD/;
20. wymiana pustego kartonu z przekaźnikami;
21. wymiana pustego kartonu z bezpiecznikami;
22. wymiana baterii w skanerze;
23. demontaż 10-ciu klipsów zabezpieczających dach /wersja cabrio/;
24. otwarcie dachu /cabrio/;
25. kontrola ustawienia szyby tylnej podczas otwierania dachu /w wersji cabrio/;
26. test ustawienia zaczepów mocujących w pokrywie bagażnika /cabrio/;
27. odbiór oparć i zagłówków z windy;
28. odbiór kanapy z windy;
29. wzrokowa kontrola wyglądu kanapy;
30. wzrokowa kontrola wyglądu oparć i zagłówków;
31. kontrola szkieletu stelaża kanapy;
32. kontrola poprawnego działania zamków pasów bezpieczeństwa;
33. kontrola poprawnego montażu zaczepów isofix i ich zamknięcie;
34. kontrola naklejki bezpieczeństwa na akumulatorze;
35. kontrola ustawienia zamka mocującego oparcia do płyty podwozia;
36. kontrola ustawienia zamków oraz klipsów mocujących oparcia w ścianach
bocznych karoserii;
37. kontrola zapadek zagłówków;
38. kontrola działania zamków składania oparć tylnych;
39. montaż kanapy;
40. montaż uchwytów isofix;
41. ułożenie tylnych pasów bezpieczeństwa w uchwytach oparć;
42. montaż gumowej maty (w uchwycie na napoje);
43. montaż gumowej maty (w popielniczce);
44.
45.
46.
47.
48.
45
montaż gumowej maty (hamulec ręczny);
montaż wkładek zamków w oparciach;
montaż zagłówków;
montaż oparć;
wymiana pustego kartonu/palety z częściami gumowymi (matami).
W każdym procesie produkcyjnym wytwarzany produkt musi przejść przez kolejne
stanowiska w określonym czasie, który został przypisany do tych stanowisk. Z przeprowadzonych badań wynika że najwięcej zakłóceń w ramach odcinka nr 9 linii występuje na stanowisku roboczym 9.8 – stanowisku montażu spoilera i kanapy tylnej. Przy
różnych wariantach montowanych samochodów następuje zmiana czasów wykonywania poszczególnych czynności. W tabeli 1 przedstawiono zmianowy czas operacji montażu na stanowisku 9.8. Dane pochodzą z praktyki produkcyjnej (normowanie czasu
pracy w omawianej organizacji odbywa się na bazie metody MTM). Informacją kluczową na tym etapie pracy będzie znajomość czasów operacji.
Dane ze względu na poufność zostały zniekształcone i podane w umownych jednostkach czasu. Z tabeli można również odczytać ilość wyprodukowanych na zmianie sztuk
samochodów (400) i czas trwania zmiany (2400 umownych jednostek czasowych, przy
czym powstała różnica z wynikiem 2380 stanowi zapasy buforowe).
Tab. 1. Zmianowy czas operacji montażu na stanowisku 9.8. Źródło: opracowanie
własne na podstawie danych produkcyjnych
Tab. 1. Shift operating assembly time on the work position 9.8.
nr
czyn
ności
rodzaj
nadwozia
1
H+C
2
3
H+C
H
4
5
czas
operacji
liczba
powtórzeń
całkowity czas
zeskanowanie numeru części i numeru
VIN pojazdu
0,262
400
104,80
zamknięcie pokrywy bagażnika
odbiór spoilera z palety
0,288
0,280
400
289
115,20
80,92
H
centryczne ustawienie spoilera w pokrywie bagażnika
0,420
289
121,38
H
montaż spoilera
0,680
289
196,52
0,145
400
58,00
krótki opis czynności/ruchu roboczego
6
H+C
kontrola ustawienia przewodu ujemnego
w lewej części komory silnika
7
8
H+C
H+C
przejście do następnego pojazdu
montaż zmieniarki płyt CD
0,052
0,805
400
14
20,80
11,27
9
H+C
montaż bezpiecznika w wersji z drugą
turbiną powietrza
0,115
112
12,88
10
H+C
montaż bezpiecznika ogrzewania tylnej
szyby
0,115
400
46,00
11
H+C
montaż bezpiecznika ogrzewania przedniej szyby
0,115
231
26,56
12
H+C
montaż przekaźnika intercoolera
w skrzynce bezpiecznikowej
0,115
112
12,88
Ewa Golińska
46
nr
czyn
ności
rodzaj
nadwozia
13
H
14
15
H+C
H+C
16
czas
operacji
liczba
powtórzeń
całkowity czas
montaż przekaźnika w wersji coldclimate
0,069
7
0,48
montaż przekaźnika w wersji twin-speed
montaż przekaźnika – klimatyzacją
0,069
0,069
112
380
7,72
26,22
H
montaż dwóch przekaźników w wersji
diesel
0,230
175
40,25
17
H
kontrola stanu powłoki lakierniczej
spoilera
0,083
289
23,98
18
H
wymiana baterii we wkrętarce /spoiler/
0,760
4
3,04
18
H+C
wymiana baterii we wkrętarce
/zmieniarka CD/
0,760
1
0,76
20
H+C
wymiana pustego kartonu z przekaźnikami
0,560
2
1,12
21
H+C
wymiana pustego kartonu z bezpiecznikami
0,560
2
1,12
22
H+C
wymiana baterii w skanerze
0,760
1
0,76
demontaż 10-ciu klipsów zabezpieczających dach
0,231
78
18,01
23
C
24
C
otwarcie dachu
0,345
78
26,91
25
C
kontrola ustawienia szyby tylnej podczas
otwierania dachu
0,345
78
26,91
26
C
test ustawienia zaczepów mocujących
w pokrywie bagażnika
0,299
78
23,32
27
28
29
H+C
H+C
H+C
odbiór oparć i zagłówków z windy
odbiór kanapy z windy
wzrokowa kontrola wyglądu kanapy
0,373
0,322
0,083
400
400
400
149,20
128,80
33,20
30
H+C
wzrokowa kontrola wyglądu oparć i
zagłówków
0,083
400
33,20
31
H+C
kontrola szkieletu stelaża kanapy
0,124
400
49,60
32
H+C
kontrola poprawnego działania zamków
pasów bezpieczeństwa
0,124
400
49,60
33
H+C
kontrola poprawnego montażu zaczepów
isofix i ich zamknięcie
0,221
400
88,40
34
H+C
kontrola naklejki bezpieczeństwa na
akumulatorze
0,115
83
9,54
35
H+C
kontrola ustawienia zamka mocującego
oparcia do płyty podwozia
0,098
400
39,20
36
H+C
kontrola ustawienia zamków oraz klipsów mocujących oparcia w ścianach
bocznych
0,123
400
49,20
37
H+C
kontrola zapadek zagłówków
0,123
400
49,20
38
H+C
kontrola działania zamków składania
oparć tylnych
0,095
400
38,00
39
H+C
montaż kanapy
0,304
400
121,60
nr
czyn
ności
40
rodzaj
nadwozia
47
czas
operacji
liczba
powtórzeń
całkowity czas
H+C
montaż uchwytów isofix
0,182
362
65,88
41
H+C
ułożenie tylnych pasów bezpieczeństwa
w uchwytach oparć
0,073
400
29,20
42
H+C
montaż gumowej maty /uchwyt na napoje/
0,062
321
19,90
43
44
45
46
47
H+C
H+C
H+C
H+C
H+C
montaż gumowej maty /popielniczka/
montaż gumowej maty /hamulec ręczny/
montaż wkładek zamków w oparciach
montaż zagłówków
montaż oparć
0,083
0,230
0,125
0,285
0,327
367
400
400
400
400
30,46
92,00
50,00
114,00
130,80
48
H+C
wymiana pustego kartonu/palety z częściami gumowymi
0,560
2
1,12
SUMA
: 2380
Jak wspomniano na wstępie, przed przystąpieniem do analizy kosztowej wariantów
przebiegu procesów montażu konieczne jest zastosowanie dokładnej analizy kosztowej
wykonywanych czynności podpartej analizą czasów realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach, która w skrócie została przedstawiona w niniejszym rozdziale.
Bazując na analizie czasów na interesującym autora stanowisku 9.8. można przejść do
analizy kosztów procesu montażu.
4. Analiza kosztów procesu montażu
W analizowanym przedsiębiorstwie znajduje zastosowanie system wartościowania pracy
i różnicowania wynagrodzeń pracowników. Na stanowiskach montażowych występują
4 grupy zaszeregowania pracy, wiążące się z ich umiejętnościami (grupy A, B, C, D).
Według matrycy umiejętności dokonano następującego oznaczenia pracowników:
•
•
•
•
Pracownik A – uczeń, obserwujący
Pracownik B – pracownik trenujący pod okiem pracownika samodzielnego, potrafi
samodzielnie wykonać część operacji
Pracownik C – pracownik samodzielny
Pracownik D – pracownik samodzielny, wykonuje samodzielnie dodatkowe, nietypowe operacje
W oparciu o tak ustalony taryfikator kwalifikacyjny zbudowana jest tabela stawek płac
zasadniczych (zaszeregowanie pracownika w grupie A, B, C, D związane jest ze stawką
odpowiednio 8,5; 9,5; 10; 10,5 jednostek kosztowych). Ze względu na poufność danych, stawki zaszeregowania (podobnie jak i inne wartości) podane są w jednostkach
kosztowych na umowną jednostkę czasu. Należy pamiętać, że wynagrodzenia nie są
jedynym elementem składającym się na koszt pracy (konieczne jest uwzglednienie
innych składek, które należy liczyć w oparciu o model określania kosztów pracy bezpośrednio produkcyjnej).
Ewa Golińska
48
Tab. 2. Tabela stawek zaszeregowania osobistego w omawianym przedsiębiorstwie
motoryzacyjnym. Źródło: opracowanie własne
Tab. 2. Table of rates of the personal pay grade in the analized automotive company
Stawki wynagrodzenia zasadniczego
zaszeregowanie pracownika
A
B
C
D
stawka zaszeregowania
8,5
9,5
10
10,5
Dla rozpatrywanego fragmentu linii (stanowisko 9.8) przyjęto, że przyczyną błędów jest
czynnik ludzki, a precyzyjniej poziom kwalifikacji pracowników i przewidziany czas na
wykonanie pracy. Wśród wyżej wymienionych wykonywanych na stanowisku czynności wytypowano prace, które są najczęstszą przyczyną powstających zakłóceń, a zakres
wykonywania tych czynności poszerzono o działania kontrolne.
W celu zracjonalizowania systemu pracy na tym stanowisku stosownie do warunków
organizacyjnych zakładu (dostosowania do wymagań wydajnościowych i jakościowych) przeprowadzono na nim symulacje różnych przebiegów pracy, dla różnych poziomów kwalifikacji i ilości zatrudnionych pracowników. Na rys. 4 przedstawiono różne przykładowe warianty przebiegu procesu w zależności od kwalifikacji obsady pracowniczej. Na rysunku zaznaczono czynności, które są na stanowisku 9.8, działaniami
związanymi z zarządzaniem jakością, częściowo związanymi z jakością i działaniami
związanymi z przebiegiem procesu (na których można pominąć kontrole jakości pracy).
Do celów analizy wielowariantowości przebiegu procesów montażu na stanowisku 9.8.
przyjęto założenie, że team leader może przydzielić na to stanowisko maksymalnie
trzech samodzielnych pracowników (z grup umiejętności C i D) oraz dodatkowo dwóch
pracowników uczących się. Analizowane stanowisko 9.8. standardowo obsługiwane jest
przez trzech pracowników z grupy umiejętności C.
W wyniku analizy w pracy przyjęto siedem różnych wariantów obsady pracowniczej:
•
•
•
•
•
•
•
stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grupy zaszeregowania C;
stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grupy zaszeregowania C i jednego pracownika z grupy B;
stanowisko obsługiwane przez dwóch pracowników z grupy zaszeregowania C
i dwóch pracowników z grupy B;
stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grup zaszeregowania odpowiednio B, C i D;
stanowisko obsługiwane przez dwóch pracowników z grupy zaszeregowania D;
stanowisko obsługiwane przez jednego pracownika z grupy zaszeregowania D;
stanowisko obsługiwane przez czterech pracowników z grup zaszeregowania odpowiednio A, B, C i D.
49
Do wyznaczenia kosztów procesu montażu niezbędne jest określenie bezpośrednich
kosztów robocizny Kpb (koszty pośrednie zostaną określone jako procentowy narzut
kosztów bezpośrednich – patrz pkt 2).
Dla grupy zaszeregowania C stawka godzinowa wynosi 10 j.k., stąd
Kpb/h (C) = 10[ j.k.]
Przy pełnym obciążeniu linii produkcyjnej równym 100%, co w przeliczeniu jednoznaczne jest z wyprodukowaniem 60 aut na godzinę
Kpb=0,17 [j.k/szt.]
Odpowiednio dla analizowanych obciążeń linii produkcyjnej równych kolejno 90%,
80%, 70%, 60% i 50% i przy stawce zaszeregowania C Kpb wynosić będzie 0,19; 0,21;
0,24; 0,28 i 0,33 [j.k/szt.].
Przeprowadzenie analogicznej analizy dla różnych grup zaszeregowania pracowników
skutkuje uzyskaniem wyników zebranych w tabeli 3.
Tab. 3. Bezpośrednie koszty robocizny przy różnych stawkach zaszeregowania i przy
zmiennym obciążeniu linii produkcyjnej. Źródło: opracowanie własne
Tab. 3. Direct labour at different rates of the pay grade and at changeable burdening the production line
Stawka
8,5
Zaszeregowanie
A
Obciążenie linii
100%
90%
80%
70%
60%
50%
0,14
0,16
0,18
0,20
0,25
0,28
9,5
B
0,16
0,18
0,20
0,23
0,27
0,31
10,0
C
0,17
0,19
0,21
0,24
0,28
0,33
10,5
D
0,18
0,20
0,22
0,25
0,29
0,35
Kolejnym krokiem analizy jest obliczenie kosztów robocizny bezpośredniej dla każdego
z siedmiu wybranych wariantów obsady pracowniczej na stanowisku 9.8. Wyniki przedstawiono w tabeli 4.
Kolejnym etapem analizy kosztów procesu montażu jest określenie kosztów godzinowych stanowisk Kst, na które składają się koszty stałe (odpisy amortyzacyjne, kalkulacyjne, koszty pomieszczeń i konserwacji) oraz koszty zmienne – koszty energii.
Kst = Koa+Kok+Kpo+Kko+Ken,
gdzie:
Koa=1 000 000 j.k./10 lat = 100 000 j.k./rok
Kok=1/2⋅1 000 000 j.k.⋅0,08 = 40 000 j.k./rok
Kpo=20⋅m2⋅300 j.k.=6 000 j.k./rok
Kko=8 000j.k./rok
Ken=10 kW⋅1/2⋅1 j.k.=5 j.k./h
stąd:
Ewa Golińska
50
Kstst=154 000 j.k./rok = 28 000/37 500 =5,5 j.k./h
Kstzm=5 j.k./h [przy 100% obciążeniu linii produkcyjnej]
Wykonując analogiczne obliczenia dla różnej wartości obciążenia linii produkcyjnej
otrzymujemy kolejno wartości kosztów stanowiskowych zmiennych: 4,5; 4; 3,5; 3; 2,5
j.k. dla mniejszych obciążeń.
Rys. 4. Wielowariantowość przebiegu procesu produkcyjnego. Źródło: opracowanie
własne
Fig. 4. Analized variants of a production process
Tab. 4. Bezpośrednie koszty robocizny przy różnych stawkach zaszeregowania i przy
zmiennym obciążeniu linii produkcyjnej dla analizowanych wariantów obsady pracowniczej na stanowisku 9.8. Źródło: opracowanie własne
Tab. 4. Direct labour at different rates of the pay grade and at changeable burdening the production line for analysed variants of the employee cast on the 9.8
position.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
3C
0,51
0,57
0,63
0,72
0,84
0,99
3C+B
0,67
0,75
0,83
0,95
1,11
1,30
A+B+C
0,51
0,57
0,63
0,72
0,84
0,99
2D
0,36
0,40
0,44
0,50
0,58
0,70
D
0,18
0,20
0,22
0,25
0,29
0,35
A+B+C+D
0,65
0,73
0,81
0,92
1,09
1,27
51
Znając wartości kosztów pracy bezpośredniej, kosztów stanowiskowych i kosztów
pracy pośredniej (przyjęto narzut 20%) dla różnych wartości obciążenia linii można
wyznaczyć wartości kosztów przerobu Kp.
Kp=Kbp+Kst+Kpp (dla N=20%)
Wartości kosztów przerobu zostały przedstawione w tabeli 5. Najniższą wartość Kp=1,297
otrzymujemy przy pełnym wykorzystaniu mocy linii produkcyjnej, wartość ta niekorzystnie rośnie w miarę spadku wydajności linii. W związku z powyższym konieczna jest wnikliwa analiza funduszu płac (np. na bazie symulacji), która umożliwi utrzymanie kosztów
przerobu na podobnym poziomie, jak w przypadku 100% obciążenia linii.
Tab. 5. Koszty przerobu dla różnych wartości obciążeń linii produkcyjnej. Źródło:
opracowanie własne
Tab. 5. Process costs for changeable burdening the production line
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Kst
0,175
0,185
0,198
0,214
0,236
0,267
Kpb
0,510
0,570
0,630
0,720
0,840
0,990
Kpp
0,612
0,684
0,756
0,864
1,008
1,288
Kp
1,439
1,439
1,584
1,798
2,184
2,545
5. Podsumowanie
Współczesne źródła literaturowe [2,4,8] w sposób ogólny przedstawiają zagadnienia
analizy kosztowej z uwzględnieniem kosztów zapewniania jakości w procesie produkcyjnym. Każdy problem występowania błędów w produkcji wymaga indywidualnej
analizy, której podjął się autor.
Mając na uwadze zmieniające się potrzeby rynku i upodobań klienta przedsiębiorstwa
produkcyjne borykają się z problemem wzrastu kosztów stanowiskowych, których
udział jest bardzo istotny w kosztach przerobu, a co za tym idzie w kosztach własnych
produktu. Koszty te niekorzystnie rosną wraz z obniżaniem obciążenia linii produkcyjnej. Jeżeli producenci chcą utrzymać koszty przerobu na podobnym poziomie jak
wprzypadku pełnego obciążenia linii, to zmuszeni są sterować ilościowym i jakościowym zatrudnieniem pracowników bezpośrednio produkcyjnych (co jednoznaczne jest
ze sterowaniem funduszem płac).
Z punktu widzenia wydajności pracy do zmniejszonej wartości taktu linii można
zmniejszyć zatrudnienie lub dostosować do wymagań kwalifikacje zatrudnionych pracowników. Aby móc tego dokonac należy podeprzeć się analizą czasów realizowanych
prac na poszczególnych stanowiskach.
Kolejnym etapem pracy jest symulowanie ilościowej i jakościowej obsady pracowniczej
przy różnym stopniu obciążenia linii produkcyjnej w programie Arena. Określając dla
poszczególnych wariantów koszty i czasy realizacji można na podstawie optymalizacji
wielokryterialnej w sensie Pareto wyznaczyć optymalne dla danych warunków produkcyjnych rozwiązanie, co jest celem dalszych rozważań.
Ewa Golińska
52
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kołosowski M.: Kalkulacja kosztów jakości produkcji jednostkowej i małoseryjnej.
Zarządzanie Przedsiębiorstwem nr 2/2008
Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa,
2005
Matuszek J., Kołosowski M., Krokosz-Krynke Z.: Rachunek kosztów dla inżynierów.
PWE, Warszawa 2011
Kaplan R. S., Cooper R.: Zarządzanie kosztami i efektywnością. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków, 2002
Więcek D.: Zarządzanie procesami zaopatrzenia materiałowego w warunkach jednostkowej i małoseryjnej produkcji (na przykładzie produkcji motoreduktorów i reduktorów ogólnego przeznaczenia). Praca doktorska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka, Łódź, 2003
Baron-Puda M.: Praca doktorska - Modelowanie i symulacja kosztów pracy w warunkach jednostkowej i małoseryjnej produkcji; Bielsko-Biała, 1999
Matuszek J.: Inżynieria produkcji. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Filia w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała, 2000
Lisiecka K.: Rachunek kosztów jakości narzędziem diagnozowania systemu zarządzania jakością. Bagiński J. (red.): Zarządzanie jakością. Oficyna Wydawnicza Politechniki
Warszawskiej, Warszawa, 2004.
Streszczenie
W artykule przeanalizowano koszty przerobu produkcji w jednym z przedsiębiorstw
branży motoryzacyjnej. Omówiono problematykę zmienności chłonności rynku, co
z punktu widzenia kosztów montażu wiąże się ze zmianą taktu pracy linii i/lub zmianą
obsady pracowniczej poszczególnych stanowisk w systemie produkcyjnym. Wykazano,
że jeżeli koszty przerobu mają pozostać na stałym poziomie, to w sytuacji, kiedy
zmniejsza się obciążenie linii produkcyjnej, należy tak sterować funduszem płac, aby
koszty stanowiskowe odpowiednio malały.
Analysis of the processing costs of production
in the automotive business
The article analyses output costs in one of the automotive industry enterprises. Issues of
the changeability of the market absorbency (from the standpoint of assembly costs,
connected with a change of the tact time of the line and/or a change of the employee
cast of individual positions in the production system) have been discussed. They demonstrate the fact that if processing costs are supposed to stay on the plateau while strain
on the production line is reducing, one should this way steer the payroll so that
workplace costs appropriately tail off.

Ewa GOLIŃSKA - Informatyczne Systemy Zarządzania

Transkrypt

Podobne dokumenty

Naszą siłą jest jakość - PeMeS