Jest deklaracją celów działalności firmy, w której zawiera się

ISTOTA MISJI
Jest deklaracją celów działalności firmy,
w której zawiera się wyraźne określenie
bieżących i przyszłych operacji firmy
związanych z produktem lub rynkiem,
a także system przyjętych wartości
i zasad oraz cechy odróżniające ją od
konkurencji.
ISTOTA MISJI
Deklaracja dotyczy relacji z każdym
z głównych rynków, na którym działa
firma oraz wytycza cel i kierunek,
prowadzący do większej swobody
w podejmowaniu decyzji na każdym
szczeblu działalności.
MISJA powinna wyrażać:
• przekonania,
• wartości,
• aspiracje,
• strategię danej firmy.
Zalecenia przy budowie MISJI
• nie budować zbyt wąskiej lub zbyt szerokiej
misji,
• dobrać właściwych adresatów misji,
• uwzględnić w misji główny rodzaj
działalności firmy,
• stworzyć misję o unikatowym charakterze,
• misja powinna koncentrować się na rynku
(i jego potrzebach), a nie na produkcie.
KLIENCI
FIRMY „X”
PERSONEL
FIRMY „X”
DOSTAWCY
FIRMY „X”
FIRMA „X”
POTENCJALNI
PRACOWNICY
POŚREDNICY
FIRMY „X”
INSTYTUCJE WPŁYWOWE
a) AKCJONARIUSZE
b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI
Adresaci MISJI MARKETINGOWEJ
KLIENCI
DOSTAWCY
• wysoka jakość usług
• zaufanie
• umiarkowane ceny
• jasno sformułowane potrzeby
• partnerstwo
• duże zamówienia
• terminowa zapłata
PERSONEL
• dowody uznania
• system nagród
• bezpieczeństwo
• możliwość awansu
FIRMA „X”
( np. BANK )
POTENCJALNI
PRACOWNICY
POŚREDNICY
• solidność
• obowiązkowość
•dowody uznania
• wzajemność
• liczba miejsc pracy
• pierwsze wrażenie
• uprzejme traktowanie
INSTYTUCJE WPŁYWOWE
a) AKCJONARIUSZE
• zysk
• wzrost
• przestrzeganie prawa
• dobra opinia w środowisku
b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI
ocena zdolności kredytowej
przestrzeganie prawa i stosowanie się do zarządzeń
solidność
brak niespodzianek
Oczekiwania uczestników różnych rynków i podmiotów finansowo zaangażowanych w firmę.
Czynniki wpływające na kształt misji:
ÖHistoria.
ÖBieżące preferencje kierownictwa i właścicieli.
ÖOtoczenie rynkowe, które może tworzyć wiele
możliwości, ale i przynosić zagrożenia,.
ÖZasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.
ÖFachowość i kompetencja (doświadczenie)
w branży, w której przedsiębiorstwo działa.
Elementy (pytania) misji:
•
•
•
•
•
Co jest przedmiotem naszej działalności?
Co różni nas od konkurencji?
Kto jest naszym klientem?
Jakie wartości dostarczamy naszym klientom?
Jaka jest filozofia naszego działania?
Elementy (pytania) misji:
•
•
•
•
•
•
Do czego dążymy?
W jakim biznesie działamy?
Jaki jest obszar działania?
Jakie stosujemy technologie?
Troska o pracowników.
Dbałość o ekologię.
Misja
• nabiera strategicznego znaczenia, gdy:
wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości;
wyraża marzenia i wyzwania, które stają się
udziałem pracowników, a proces jej realizacji
jest wiarygodny.
• Misja daje podstawę do formułowania
strategicznych celów działania oraz wspomaga
określenie szczegółowych zadań.
Funkcje misji:
•
•
•
integrująca, przede wszystkich
pracowników firmy;
ukierunkowująca działania zarządu na te,
które są zgodne z ustaloną misją;
promocyjna w stosunku do klientów.
Dobra misja powinna:
•
•
•
•
•
określać wyraźnie cel działalności firmy,
wskazywać konkretne produkty oraz
rynki,
pomagać zweryfikować bieżące i przyszłe
warianty strategiczne,
być optymalnie wyważona - ani zbyt
wąska, ani zbyt szeroka,
wyróżniać firmę spośród innych firm tej
samej branży,
Dobra misja powinna:
•
•
•
•
•
•
być dostatecznie szczegółowa, aby móc
oddziaływać na personel firmy,
być realistyczna i elastyczna,
skupiać się na potrzebach klienta i ich
zaspokojeniu (a nie na cechach produktu),
informować o podstawowej działalności firmy,
utożsamiać się z celami zbiorowymi firmy, aby
można było oszacować postęp w realizacji misji,
być zrozumiała dla każdego i znana wszystkim
pracownikom firmy.
Według A. Campbella misja powinna uwzględniać:
• Czas – liczony nie w miesiącach, lecz w latach.
Tworzenie poczucia misji jest zadaniem długofalowym i pracochłonnym.
• Autentyczna zgoda w kierownictwie firmy. Jeżeli
będą miało poczucie misji, to będzie ją miała również
cała firma,
• Czyny są bardziej wymowne niż słowa. Wartości są
tak długo żywe w firmie, jak długo kierownictwo
potwierdza je czynami.
• Kontakt z najwyższym kierownictwem jest istotny.
Pracownicy lepiej identyfikują się z wartościami
(celami ), jeżeli mogą je utożsamiać z jednostką lub
grupą menedżerów.
Według A. Campbella misja powinna uwzględniać:
• Stały skład kierownictwa – czynnikiem często
najbardziej sprzyjający tworzeniu poczucia misji.
• Misja powinna wyrażać osobowość firmy. Największą
wartością spośród opublikowanych deklaracji misji
miały te, które odzwierciedlały osobowość firmy i jej
kierownictwa. Ich język był prosty i zrozumiały.
• Strategia i wartości powinny być nierozłączne.
• Wzorce postaw muszą być zgodne z wartościami.
Pracownicy mają poczucie misji wtedy, gdy wierzą
w to, co robią.
PLAN MARKETINGOWY
• wytycza dla bliższej i dalszej przyszłości cele,
jakie zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo i drogi,
które do nich prowadzą, wskazując spadki
i wzniesienia, a równocześnie sugeruje strategię
i taktykę umożliwiającą osiągnięcie tych celów
przy
możliwie
najniższych
kosztach
i optymalnych efektach.
• Plan marketingowy zmniejsza ryzyko wybrania
złej drogi zwiększając szanse wyprzedzenia
konkurentów.
PLAN MARKETINGOWY
• Z praktycznego punktu widzenia jest dokumentem,
zawierającym zbiór decyzji planistycznych (w szczególności decyzje dotyczące asortymentu, wielkości
sprzedaży i wykorzystania marketingu-mix).
• Podstawą do planu powinny być rzetelne analizy
i prognozy, które stanowią jego integralną całość
i nie mogą zostać pominięte.
• Struktura i forma planu marketingowego różnią się
w zależności od wielkości firmy oraz osób lub
instytucji, do których plan jest adresowany.
Plan marketingowy może dotyczyć:
• Całości przedsiębiorstwa (wszystkich produktów, rynków na których przedsiębiorstwo
działa).
• Określonego projektu (jednego produktu,
wyodrębnionej działalności czy osobnego
biznesu).
Schemat planu marketingowego:
1. Wstęp
2. Streszczenie dla kierownictwa – krótki przegląd
proponowanego planu, z uwzględnieniem przedziału
czasu, w którym plan ma być wprowadzony; z reguły
zawiera jasny i zwięzły opis: przedsięwzięcia,
założenia, sposobów realizacji założonych celów,
docelowych rynków, opis zarządzania oraz analizę
finansową (m.in. prognozę sprzedaży oraz zysku,
niezbędne nakłady).
Schemat planu marketingowego:
3. Analiza bieżącej sytuacji przedstawia podstawowe dane
dotyczące rynku, produktu, konkurencji, dystrybucji oraz
makrootoczenia; jest to podsumowanie badań marketingowych; obejmuje takie podetapy, jak:
• założenia, czyli podstawowe fakty, na których oparto plan
marketingowy;
• sytuacja w zakresie produktu;
• sytuacja w zakresie konkurencji;
• sytuacja w zakresie dystrybucji;
• środowisko makroekonomiczne.
Schemat planu marketingowego:
4. Analiza możliwości i zagrożeń, czyli analiza SWOT
Typy sytuacji strategicznej:
• maxi-maxi (szanse i atuty) – strategia agresywna,
• mini-maxi (szanse i słabości) – strategia
konkurencyjna,
• maxi-mini (zagrożenia i atuty) – strategia
konserwatywna,
• mini-mini (zagrożenia i słabości) – strategia
defensywna.
Schemat planu marketingowego:
5. Cele – definiują to, co firma chce osiągnąć za
pomocą planu marketingowego; cele muszą
być jednoznaczne, możliwie wyraziście
sformułowane ilościowo i jakościowo, realne,
nadrzędne w stosunku do strategii, osiągalne
w wyznaczonym terminie, pełnić funkcję
motywującą; rozróżniamy: cele ogólne
(cele) i cele szczegółowe (zadania).
Schemat planu marketingowego:
6. Strategie marketingowe –określają, w jaki
sposób cele mają być osiągnięte; ogólnie
sformułowane metody osiągnięcia poszczególnych celów; poszczególne działania,
kroki, które będą następowały według
dziennego lub miesięcznego rozkładu to
taktyka.
Schemat planu marketingowego:
•
•
•
•
W celu opracowania strategii należy:
zidentyfikować rynek docelowy,
zdefiniować i upozycjonować produkt
w świadomości potencjalnych nabywców,
ustalić odpowiednią cenę,
dostarczyć produkt we właściwe miejsce
i w odpowiednim czasie,
poinformować o produkcie.
Schemat planu marketingowego:
Rodzaje strategii:
• strategie defensywne są opracowywane, aby
zapobiec utracie istniejących klientów;
• strategie rozwojowe są opracowywane dla
zaoferowania szerszego zakresu towarów i usług
istniejącym klientom;
• strategie atakujące (ofensywne) – stworzone dla
rozwinięcia kontaktów z nowymi klientami.
Schemat planu marketingowego:
Rodzaje strategii:
• strategie defensywne są opracowywane, aby
zapobiec utracie istniejących klientów;
• strategie rozwojowe są opracowywane dla
zaoferowania szerszego zakresu towarów i usług
istniejącym klientom;
• strategie atakujące (ofensywne) – stworzone dla
rozwinięcia kontaktów z nowymi klientami.
Schemat planu marketingowego:
7. Plany operacyjne (programy działań,
harmonogramy) – kto, kiedy i jakie działania
ma wykonać.
Schemat planu marketingowego:
8. Prognoza rachunku strat i zysków (dochodów i wydatków), czyli
budżet.
Metody ustalania budżetu:
• metoda ekstrapolacji (mechaniczna) – ustalenie budżetu
w oparciu o dane historyczne (dotychczasowe);
• metoda zadaniowa – szacowany budżet przez osoby bezpośrednio odpowiedzialne za wykonanie konkretnego zadania lub
za osiągnięcie wyznaczonego celu marketingowego;
• metoda zespołowa – polega na estymacji budżetu przez kierownictwo najwyższego szczebla, gwarantującego osiągnięcie
celów strategicznych całej firmy; kierownicy w pionie marketingowym mają obowiązek zgłaszać wszelkie propozycje odstępstw od zaproponowanych limitów budżetowych z pełnym
uzasadnieniem.
Schemat planu marketingowego:
9. Kontrola wyników - zasady kontroli i nadzoru
przebiegu realizacji planu. Najprostsze do
zauważenia odchylenia od planu to przekroczenia budżetu lub odchylenia od planowanej
wielkości sprzedaży.
Cechy planu marketingowego:
• obszerny, możliwie szczegółowy i dokładny, ale nieskomplikowany;
• logiczny, jasno precyzujący cele i zadania osobom, które go
nie tworzyły;
• gruntownie przygotowany, czyli odzwierciedlający słabe
i mocne strony, szanse i zagrożenia;
• wiążący kłopoty w realizacji celów marketingowych ze strategiami, które mogą być zrealizowane;
• elastyczny, aby dopuszczał możliwość weryfikacji;
• adresowany do poszczególnych komórek odpowiedzialnych
za realizację planu oraz do zarządu spełniającego rolę
koordynatora działań i egzekutora zobowiązań.