75 Czop Mietlicka

dr Katarzyna Czop, Wydział Zarządzania, Politechnika Lubelska
mgr Diana Mietlicka, Zakład Zarządzania Innowacjami, WyŜsza Szkoła Ekonomii i Innowacji w
Lublinie
Dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie
Formy dzielenia się wiedzą
Proces
dzielenia
się
wiedzą
obejmuje
przekazywanie
uzyskanej,
przetworzonej
i zgromadzonej wiedzy na niŜsze poziomy organizacji. Dzielenie się wiedzą powoduje, Ŝe zasób
jakim jest wiedza staje się bardziej dostępny, co z kolei pozwala na tworzenie nowej wiedzy w
płaszczyźnie społecznych interakcji. Wiele badań wskazuje na to, Ŝe wiedza jest kluczowym
zasobem przedsiębiorstw, umoŜliwia podnoszenie wyników, wprowadzanie zmian i innowacji oraz
redukowanie wysiłku związanego z uczeniem się na poziomie jednostkowym, zespołowym i
organizacyjnym [1,7,8]. Zahamamowanie dzielenia się wiedzą sprawia, Ŝe wiedza jest dostępna w
organizacji tylko „dla wybranych”, a przez to ścieŜka dochodzenia do określonego poziomu wiedzy
i doświadczenia na róŜnych szczeblach organizacji czy w róŜnych zespołach wydłuŜa się. Prowadzi
to do utraty cennych zasobów przedsiębiorstwa.
Dzielenie się wiedzą w organizacji moŜe być rozpatrywane w ujęciu wewnętrznym
i zewnętrznym. W wymiarze wewnętrznym wiedza jest dystrybuowana pomiędzy pracownikami
danej organizacji. MoŜe to dotyczyć wymiany wiedzy między działami, zespołami, czy
poszczególnymi pracownikami. Wymiar zewnętrzny związany jest z transferem wiedzy np. w
procesie realizacji przedsięwzięć związanych z rozszerzeniem działalności przedsiębiorstwa,
otwieraniem nowych oddziałów i zakładów. Proces ten moŜe być ujmowany jeszcze szerzej.
Współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej działają w strukturach sieciowych. Uczestnictwo w
organizacji sieciowej wymaga dzielenia się wiedzą z innymi, jak i jej pozyskiwania na drodze
uczenia się od partnerów zewnętrznych. W dalszej części artykułu skupimy się na wewnętrznym
wymiarze procesu dzielenia się wiedzą w organizacji. Proces ten przebiega w określonym
środowisku organizacyjnym, obejmującym m.in. stosowane instrumentarium przekazywania
wiedzy (formy), jak i czynniki oddziałujące na ten proces. Dzielenie się wiedzą moŜe przybierać
róŜne formy w zaleŜności od rodzaju przekazywanej wiedzy, jak i przyjętej strategii zarządzania
wiedzą. W przypadku strategii kodyfikacji, większy nacisk połoŜony jest na wiedzę jawną, na
potrzebę jej zapisywania oraz dystrybuowania z wykorzystaniem technologii informatycznych.
Dostęp do informacji, nie oznacza jednak właściwego ich zastosowania w procesie decyzyjnym.
Nieodzownym elementem staje się doświadczenie w rozwiązywaniu określonych problemów,
1
wsparcie ekspertów. Z kolei strategia personalizacji koncentruje się na wiedzy ukrytej i
wykorzystuje te formy dzielenia się wiedzą, które umoŜliwią uczenie się od innych [4,6]. W
praktyce przedsiębiorstwa stosują zróŜnicowane formy dzielenia się wiedzą, zarówno tzw. „twarde”
(np. intranet, bazy wiedzy, systemy ekspertowe), jak i „miękkie” (np. szkolenia, wyjazdy
integracyjne, wspólnoty praktyków, targi wiedzy). UzaleŜnione jest to przede wszystkim od skali
prowadzonej działalności, jak i dojrzałości organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Czynniki wpływające na proces dzielenia się wiedzą
Składową środowiska organizacyjnego są równieŜ czynniki oddziałujące na proces dzielenia się
wiedzą w organizacji. Prowadzone w tym zakresie badania podkreślają rolę takich determinant, jak:
organizacyjne wsparcie, zaufanie w relacjach przełoŜony-podwładny, otwartość, sieci społeczne,
struktura organizacyjna czy kultura organizacyjna. Czynniki wpływające na aktywność
pracowników w procesie dzielenia się wiedzą moŜemy podzielić na indywidualne, organizacyjne i
techniczne [8]. Wielu autorów zgadza się, Ŝe dzielenie się wiedzą zaleŜy od indywidualnych
charakterystyk, zawierających doświadczenie, wartości, motywację i przekonania, postawy wobec
pracy, umiejętności budowania relacji [2,5,8,9]. Pracownicy są równieŜ bardziej skłonni do
dzielenia się posiadaną wiedzą, jeŜeli identyfikują się z przedsiębiorstwem, dostrzegają związek
realizowanych zadań z misją i celami przedsiębiorstwa oraz gdy mają świadomość znaczenia i
wpływu procesu dzielenia się wiedzą na funkcjonowanie i wyniki organizacji. Czynniki
organizacyjne obejmują natomiast takie zmienne, jak struktura organizacyjna, kultura
organizacyjna, wsparcie top managmentu, otwarte przywództwo, system nagród [8]. Efektywny
przebieg procesu dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie w duŜej mierze zaleŜy od struktury
organizacyjnej i jej wymiarów m.in. tj. centralizacja, formalizacja, ale równieŜ układu władzy, czy
rodzaju komunikacji. Istotnym czynnikiem wpływającym na proces dzielenia się wiedzą jest kultura
organizacyjna. Bezpośredni wpływ na jej kształtowanie mają menedŜerowie, którzy mogą
promować wartości, normy i postawy sprzyjające wymianie wiedzy w organizacji. Brak zaufania w
relacjach, traktowanie wiedzy jako źródła przewagi i władzy, realizacja własnych interesów i często
nadmiernych aspiracji powodują zatrzymywanie wiedzy i informacji [5,11]. Proces dzielenia się
wiedzą moŜe wówczas stać się wąskim gardłem w organizacji, limitującym dostęp do informacji.
WaŜną rolą w procesie dzielenia się wiedzą spełniają zatem kluczowi liderzy organizacji i
funkcjonujących zespołów. Ich postawy i zachowania przekładają się na podejmowane w
płaszczyźnie organizacyjnej działania w zakresie tworzenia klimatu i warunków sprzyjających
wymianie wiedzy oraz nagradzania pracowników za aktywność w obszarze transferu wiedzy.
Patrząc na proces dzielenia się wiedzą z perspektywy czynników o charakterze technicznym waŜne
jest efektywnie uŜycie ITC, która umoŜliwia kodyfikację, integrację i rozpowszechnianie wiedzy.
Dlatego teŜ istotne jest wyposaŜenie miejsca pracy w odpowiednie narzędzia informatyczne oraz
2
takie fizyczne rozmieszczenie stanowisk pracy, które umoŜliwia współpracę [9]. W wielu
organizacjach dominuje jednak przekonanie, Ŝe technologie informacyjne stanowią najistotniejszy
czynnik determinujący procesy zarządzania wiedzą. JednakŜe zapewnienie potrzebnej technologii
powinno być wsparte odpowiednimi działaniami przede wszystkim w zakresie kultury
organizacyjnej i systemu motywacyjnego. Właściwe rozwiązania w tym obszarze pozwolą ujawnić
wiedzę cichą w przedsiębiorstwie, wykreować pracę zespołową, czy zbudować zaufanie między
pracownikami. Wykorzystywane narzędzia informatyczne jedynie wspomagają zarządzanie wiedzą,
bowiem zawartość systemów informatycznych i sposób ich wykorzystania zaleŜy od ludzi
[2,3,10,12].
Wyniki badań
Badania ankietowe miały na celu zidentyfikowanie stosowanych w przedsiębiorstwie form
dzielenia się wiedzą oraz czynników wpływających na ten proces. Badania zostały przeprowadzone
w 2010 r. wśród pracowników przedsiębiorstwa produkcyjnego, działającego na terenie
województwa lubelskiego. Próba badawcza składała się z 43 losowo wybranych pracowników
firmy zatrudniającej 176 osób.
Pierwsza część badań miała na celu określenie stosowanych w przedsiębiorstwie „twardych” i
„miękkich” form dzielenia się wiedzą. Badane przedsiębiorstwo zapewnia pracownikom duŜe
wsparcie technologiczne. W organizacji funkcjonuje sieć intranet, zapewniająca pracownikom
dostęp do najbardziej aktualnych danych. Ponadto pracownicy mają moŜliwość korzystania z takich
form, jak: Internet i poczta elektroniczna, a takŜe telekonferencje i wideokonferencje, bazy wiedzy,
system zarządzania dokumentami, systemy eksperckie, systemy wspomagania pracy grupowej,
grupy dyskusyjne oraz komunikator internetowy gadu-gadu (zob. tab. 1).
Tab. 1. Zestawienie stosowanych w przedsiębiorstwie „twardych” form dzielenia się wiedzą1
Udział
„Twarde” formy dzielenia się wiedzą
„Twarde” formy dzielenia się wiedzą
procentowy
intranet
90,7%
systemy zarządzania dokumentami
Internet
88,4%
systemy eksperckie
poczta elektroniczna
88,4%
systemy wspomagania pracy grupowej
telekonferencje, wideokonferencje
30,2%
forum, grupy dyskusyjne, chat
bazy wiedzy
20,9%
komunikatory (skype, gg)
Udział
procentowy
11,6%
9,3%
9,3%
4,7%
2,3%
Technologia informatyczna znacznie usprawnia proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie,
jednakŜe proces ten odbywa się równieŜ poprzez fizyczne przekazanie dokumentów (wymiana
wiedzy poprzez raporty i notatki słuŜbowe, biuletyny). Badane przedsiębiorstwo stwarza równieŜ
duŜe moŜliwości w zakresie bezpośrednich kontaktów między pracownikami poprzez wyjazdy,
spotkania integracyjne, czy wspólne posiłki. Ponadto w przedsiębiorstwie organizowane są
1
Zawarte w artykule tabele są opracowaniami własnymi.
3
spotkania formalne w postaci konferencji, wykładów czy warsztatów, które stanowią waŜną formę
upowszechniania wiedzy w organizacji (zob. tab. 2). Efektywnym sposobem dzielenia się wiedzą w
przedsiębiorstwie są takŜe spotkania poświęcone wspólnemu rozwiązywaniu problemów, podczas
których występuje silna współpraca oraz intensywna wymiana pomysłów i doświadczeń. JednakŜe
w analizowanym przedsiębiorstwie niewiele ponad połowa pracowników przyznaje, Ŝe spotkania
takie są organizowane (zob. tab. 2).
Tab. 2. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację stosowanych w przedsiębiorstwie form dzielenia
się wiedzą
Nie
Pytanie
Tak
Nie
wiem
Czy firma stwarza moŜliwości nieformalnych spotkań pracowników np. poprzez
95,4%
2,3%
2,3%
wyjazdy, wycieczki, spotkania koleŜeńskie czy wspólne posiłki?
Czy firma organizuje konferencje, wykłady, wspólne warsztaty bądź treningi?
88,4%
4,6%
7,0%
Czy w firmie organizowane są spotkania poświęcone wspólnemu rozwiązywaniu
51,2%
30,2%
18,6%
problemów?
Czy w firmie funkcjonuje wymiana wiedzy poprzez raporty i notatki słuŜbowe?
Czy firma wydaje biuletyny w formie elektronicznej lub drukowanej?
62,8%
90,7%
18,6%
2,3%
18,6%
7,0%
Zapewnienie przestrzeni do wymiany wiedzy w organizacji oraz dostarczenie potrzebnych
narzędzi technologicznych nie jest wystarczające do efektywnego dzielenia się wiedzą w
organizacji. Na przebieg tego procesu oddziałuje szereg czynników, które zostały podzielone na
trzy grupy:
a) indywidualne (świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą, świadomość misji i strategii
organizacji, gotowość pracowników do dzielenia się wiedzą, posiadanie odpowiednich
kompetencji),
b) organizacyjne (kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, system motywacyjny, postawy
przełoŜonych),
c) techniczne (infrastruktura informatyczna, wyposaŜenie miejsca pracy).
Pierwsza grupa czynników dotyczy postaw i zachowań pracowników. W oparciu o
przeprowadzone badania moŜna stwierdzić, Ŝe pracownicy są bardziej skłonni do dzielenia się
posiadaną wiedzą, jeŜeli rozumieją wpływ tego procesu na funkcjonowanie organizacji. W
badanym przedsiębiorstwie świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą jest bardzo duŜa
(zob. tab. 3). Wpływa to równieŜ na zaangaŜowanie pracowników w proces dzielenia się wiedzą –
wszyscy ankietowani zadeklarowali, Ŝe chętnie dzielą się posiadaną wiedzą ze współpracownikami.
Tab. 3. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację czynników indywidualnych wpływających na
proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie
Nie
Pytanie
Tak
Nie
wiem
Czy według Pana/Pani proces dzielenia się wiedzą odgrywa waŜną rolę w
100,0% 0,0%
0,0%
funkcjonowaniu organizacji?
Czy chętnie dzieli się Pan/Pani swoją wiedzą ze współpracownikami?
100,0% 0,0%
-
4
Czy uwaŜa Pan/Pani, Ŝe Pańska praca przyczynia się do realizowania przez firmę jej
misji i strategii?
Czy ma Pan/Pani odpowiednie kompetencje, aby dzielić się wiedzą ze swoimi
współpracownikami?
55,8%
4,7%
39,5%
60,4%
7,0%
32,6%
Pracownicy są bardziej skłonni do dzielenia się posiadaną wiedzą, jeŜeli identyfikują się
z przedsiębiorstwem oraz dostrzegają związek podejmowanych działań z celami przedsiębiorstwa.
W analizowanej organizacji niewiele ponad 55% badanych pracowników uwaŜa, Ŝe ich praca
przyczynia się do realizowania przez firmę jej misji oraz strategii (zob. tab. 3). Na sprawny
przebieg procesu dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie wpływają takŜe umiejętności
interpersonalne, indywidualne predyspozycje, jak i cechy osobowościowe osób w nim
uczestniczących. W analizowanej firmie ponad 60% badanych deklaruje, Ŝe ma predyspozycje
niezbędne do efektywnego dzielenia się wiedzą z innymi, 7% ankietowanych uwaŜa, Ŝe ich nie ma,
a pozostała część badanych jest nieświadoma swoich predyspozycji w tym zakresie (zob. tab. 3).
Sposobem na przezwycięŜenie tych problemów są szkolenia dla pracowników, rozwijające
umiejętność dzielenia się wiedzą, a takŜe odpowiednia polityka kadrowa, w szczególności staranny
dobór pracowników.
Tab. 4. Zestawienie powodów, dla których pracownicy dzielą się posiadaną wiedzą
Udział
Powody, dla których pracownicy dzielą się posiadaną wiedzą
procentowy
czerpię przyjemność z pomagania innym
65,1%
dzielę się wiedzą z dobrej woli
53,5%
zaleŜy mi na sympatii współpracowników
20,9%
dzielę się wiedzą z innego powodu
11,6%
czerpię satysfakcję z posiadania wiedzy większej niŜ inni
9,3%
liczę na uznanie przełoŜonych
4,7%
zaleŜy mi na szybkim awansie
2,3%
liczę na korzyści finansowe
2,3%
Badani pracownicy zostali takŜe zapytani o to, co ich motywuje do podejmowania inicjatyw w
zakresie dzielenia się wiedzą. Ponad 65% respondentów wskazało na czerpanie przyjemności z
pomagania innym, prawie 54% badanych dzieli się posiadaną wiedzą z dobrej woli, zaś dla
niespełna 21% ankietowanych bodźcem do dzielenia się wiedzą jest sympatia współpracowników,
którą w zamian otrzymują (zob. tab. 4).
Druga grupa badanych czynników ma charakter organizacyjny. Jednym z nich, o kluczowym
znaczeniu dla procesu dzielenia się wiedzą, jest kultura organizacyjna. Przyjęte wartości i normy
tworzą pewną przestrzeń dla zachowań ludzi w organizacji, oddziałując na efektywność
podejmowanych działań. Badani pracownicy wskazywali zatem na te cechy kultury organizacyjnej,
które utrudniają przepływ wiedzy w organizacji. Są to: niski poziom zaufania między
pracownikami, brak poczucia bezpieczeństwa i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu,
5
niechęć do utraty wyłączności w posiadaniu specjalistycznej wiedzy, zbyt duŜa róŜnorodność w
obszarze wzorców, wartości i postrzegania świata (zob. tab. 5).
Tab. 5. Zestawienie cech kultury organizacyjnej zidentyfikowanych w przedsiębiorstwie
Cechy kultury organizacyjnej zidentyfikowane w przedsiębiorstwie
niski poziom zaufania między pracownikami oraz między pracownikami i kierownikami
brak poczucia bezpieczeństwa i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu
niechęć do utraty wyłączności w posiadaniu specjalistycznej wiedzy
zbyt duŜa róŜnorodność w obszarze wzorców, wartości i postrzegania świata przez pracowników
brak poczucia odpowiedzialności menedŜerów i pracowników za podnoszenie kwalifikacji
młodszych czy mniej doświadczonych pracowników
unikanie ryzyka wynikające z nietolerowania błędów
awansowanie i promowanie pracowników posiadających wiedzę i kwalifikacje, a zatem czerpanie
przez nich korzyści z zatrzymania wiedzy i manipulowania nią
nacisk na natychmiastowe wykazywanie się wynikami
Udział
procentowy
25,6%
20,9%
18,6%
18,6%
14,0%
9,3%
9,3%
4,7%
Skuteczny przebieg procesu dzielenia się wiedzą uwarunkowany jest równieŜ przyjętymi
rozwiązaniami organizacyjnymi. W badanym przedsiębiorstwie zidentyfikowano następujące cechy
struktury, w znacznym stopniu utrudniające przepływ wiedzy w organizacji: nadmierną
centralizację (60,5%), nadmierną formalizację (32,6%), brak zespołów międzywydziałowych
powołanych do realizacji określonych procesów czy projektów (16,3%) i rozbudowaną hierarchię
(11,6%). WaŜną rolę w procesie dzielenia się wiedzą odgrywają kluczowi menedŜerowie, liderzy
oraz bezpośredni przełoŜeni. Opinie pracowników na temat zaangaŜowania przełoŜonych w proces
dzielenia się wiedzą są bardzo podzielone. Niewiele ponad połowa badanych pracowników uwaŜa,
Ŝe kierownicy kładą nacisk na proces dzielenia się wiedzą, zaś niespełna połowa ankietowanych nie
dostrzega takich działań u swoich przełoŜonych (zob. tab. 6). Niewiele korzystniej rozkładają się
opinie na temat postaw przełoŜonych dających przykład gotowości do przekazywania własnej
wiedzy innym. Niespełna 60% badanych dostrzega u swoich przełoŜonych postawę motywującą do
dzielenia się wiedzą, natomiast więcej niŜ 40% nie zauwaŜa takich postaw.
Tab. 6. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację czynników organizacyjnych wpływających na
proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie
Pytanie
Tak
Nie
Czy Pana/Pani przełoŜeni kładą nacisk na proces dzielenia się wiedzą?
51,2% 48,8%
Czy Pana/Pani przełoŜeni swoją postawą dają przykład chęci przekazywania własnej wiedzy
58,1% 41,9%
innym?
Zachęcanie pracowników do aktywnego uczestnictwa w procesie dzielenia się wiedzą powinno
być wsparte odpowiednim systemem nagradzania. Wskazane jest promowanie osób chętnie
dzielących się własnymi spostrzeŜeniami i doświadczeniem. Tymczasem w analizowanym
przedsiębiorstwie niemalŜe 63% respondentów przyznało, Ŝe proces dzielenia się wiedzą nie jest
nigdy nagradzany, 35% badanych stwierdziło, Ŝe osoby dzielące się wiedzą są nagradzane, ale
6
rzadko, a tylko 2% ankietowanych przyznało, Ŝe uczestnictwo w procesie dzielenia się wiedzą jest
zawsze nagradzane. WaŜny jest zatem odpowiedni dobór motywatorów. Prawie 35%
ankietowanych przyznało, Ŝe największym motywatorem do dzielenia się wiedzą byłaby dla nich
podwyŜka, a ponad 25% badanych za najsilniejszy bodziec uznało premię. Badani wskazywali
równieŜ na takie bodźce jak: pewność zatrudnienia – 18%, awans – 16%, pochwała – 6%. JednakŜe
motywowanie do dzielenia się wiedzą powinno się odbywać przede wszystkim poprzez bodźce
psychologiczne, bowiem właściwa znajomość misji i strategii organizacji oraz świadomość roli
wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa samo w sobie powinno być silnym motywatorem do dzielenia
się wiedzą.
Ostatnią analizowaną grupę czynników stanowiły czynniki techniczne. W badanym
przedsiębiorstwie ponad 88% badanych pracowników stwierdziło, Ŝe ma łatwy dostęp do narzędzi
informatycznych, które są im potrzebne do pracy. Bardzo waŜną kwestią jest równieŜ to, by
stosowane narzędzia były postrzegane przez pracowników jako uŜyteczne oraz były łatwe w
obsłudze. Tymczasem ponad 42% ankietowych przyznaje, Ŝe czasami zdarzają im się problemy z
zastosowaniem potrzebnych narzędzi informatycznych i tyle samo respondentów stwierdziło
rzadkie występowanie takich trudności. Pozostali badani nie wskazali na występowanie takich
problemów (16%). RównieŜ przy projektowaniu miejsca pracy naleŜy zwrócić uwagę na fakt, czy
fizyczne rozmieszczenie stanowisk pracy sprzyja prowadzeniu rozmów ze współpracownikami.
Prawie 91% badanych pracowników przyznaje, Ŝe organizacja przestrzeni biurowej sprzyja
bezpośrednim kontaktom ze współpracownikami. Z kolei ponad 9% ankietowanych deklaruje, Ŝe
miejsce ich pracy nie jest zaprojektowane w sposób umoŜliwiający swobodne kontakty ze
współpracownikami, co znacznie utrudnia przepływ wiedzy w organizacji.
Podsumowanie
Zidentyfikowane czynniki wpływające na proces dzielenia się wiedzą stanowić mogą istotną
barierę jego sprawnego przebiegu. Oprócz czynników o charakterze indywidualnym, waŜną grupę
stanowią czynniki organizacyjne, które oddziałują na zachowania ludzi w organizacji i mogą
wzmacniać lub osłabiać postawy pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą. Przeprowadzone
badania wskazują, Ŝe waŜną przeszkodą w procesie dzielenia się wiedzą jest nadmierna
centralizacja i formalizacja. Podejmowanie decyzji przez naczelne kierownictwo, ze znikomym
udziałem pracowników znacznie utrudnia przepływ wiedzy w organizacji oraz wydłuŜa
podejmowanie działań ukierunkowanych na rozwiązywanie określonych problemów.
WaŜnym bodźcem wpływającym na zachowania ludzi w organizacji są postawy kluczowych
menedŜerów i bezpośrednich przełoŜonych oraz ich wsparcie na rzecz inicjatyw w zakresie
dzielenia się wiedzą. Jednak niewiele ponad połowa badanych twierdzi, Ŝe ich przełoŜeni kładą
nacisk na dzielenie się wiedzą w organizacji i swoją postawą pozytywnie oddziałują na zachowania
7
pracowników. Pomimo, Ŝe pracownicy mają świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą w
organizacji i deklarują swoją gotowość do dzielenia się wiedzą, wskazują równieŜ na to, Ŝe nie
zawsze widzą związek pomiędzy realizowanymi zadaniami a przyjętą misją i strategią firmy. Nie
wszyscy są teŜ przekonani o swoich kompetencjach w zakresie dzielenia się wiedzą. Ponad ¼
badanych przyznaje, Ŝe w przedsiębiorstwie panuje atmosfera wzajemnej nieufności. Powoduje to,
Ŝe członkowie organizacji zamiast dzielić się posiadaną wiedzą, mogą ją zatrzymywać dla siebie.
WaŜną barierą wskazywaną przez badanych pracowników, jest takŜe brak poczucia bezpieczeństwa
i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu.
Dzielenie się wiedzą w organizacji wymaga zatem zapewnienia właściwych warunków do
wymiany wiedzy, dostępu do określonych technologii, tworzenia zespołów problemowych,
stosowania róŜnorodnych form przekazywania wiedzy. Proces dzielenia się wiedzą w organizacji
zachodzi jednakŜe w płaszczyźnie relacji interpersonalnych, których jakość jest wypadkową
indywidualnych charakterystyk, przyjętych wartości, umiejętności budowania więzi z innymi
ludźmi w organizacji. Uruchamianie gotowości pracowników i utrwalanie pozytywnych postaw w
zakresie dzielenia się wiedzą w organizacji wymaga z kolei osadzenia w kulturze organizacyjnej
oraz
systemie
motywacyjnym
zapewniającym
wsparcie,
sprawiedliwe
ocenianie
i nagradzanie podejmowanych inicjatyw.
Bibliografia
[1] Friesl M., Sackmann S. A., Kremser S., Knowledge Sharing in New Organizational Entities.
The Impast of Hierarchy, Organizational Context, Micro-Politics and Suspicion, „Cross Cultural
Management: An International Journal”, vol. 18, no. 1, 2011.
[2] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa
2004.
[3] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w
przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009.
[4] Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2006.
[5] Jemielniak D., Koźmiński A. K. (red.), Zarządzanie wiedzą. Podręcznik Akademicki,
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
[6] Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia, Difin, Warszawa 2007.
[7] Lam
A., Lambermont-Ford J. P., Knowledge Sparing in Organizational Contexts: a
Motivation-Based Perspective, “Journal of Knowledge Management”, vol. 14, no. 1, 2010.
[8] Lin H. F., Knowledge Sharing and Firm Innovation Capability: an Empirical Study,
„International Journal of Manpower”, vol. 28, no. 3-4, 2007.
8
[9] Paliszkiewicz J., Transfer wiedzy a organizacyjna kreatywność, „Przegląd Organizacji”, nr 2,
2007.
[10] Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
[11] Sitko-Lutek A., Skrzypek E. (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji
przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2009.
[12] Walczak W., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa”, nr 12, 2009.
9