Budowanie zespołów o wysokiej efektywności _4

Budowanie zespołów o wysokiej efektywności
Autor: Marcin Kowalski
W każdej firmie najistotniejszą rolę odgrywają dobrze dobrani pracownicy. Jak w takim razie zorganizować
zgrany zespół, bazując na umiejętnościach i predyspozycjach jego poszczególnych członków? Przecież każdy
z nas prezentuje bowiem określony typ pracownika i może pełnić odmienną rolę w zespole.
Praca w zespole w firmie wymaga zupełnie innych umiejętności, niż indywidualne prowadzenie działalności
gospodarczej lub zatrudnienie się na stanowisku samodzielnym. Z jednej strony stawia nowe wyzwania przed
członkami przedsiębiorstwa, którzy wspólnie mają osiągać wyznaczone cele, a z drugiej zmusza menedżera do
aktywnego uczestniczenia w pracach podległej mu komórki i ciągłą kontrolę efektywności pracy zespołu.
Rodzaje zespołów
Każdy w zasadzie zespół powołuje się w firmie w bardzo określonym i konkretnym celu. Można więc wyróżnić:
Zespoły problemowe. Ich członkowie zespołów spotykają się systematycznie, np. aby dyskutować nad
sposobami poprawy jakości, skuteczności i warunków pracy. Uczestnicy dzielą się pomysłami lub przedstawiają
propozycje usprawnień procesów i metod pracy. Przykładem takich zespołów problemowych w latach 80. były
koła jakości, składające się z ośmiu, dziesięciu pracowników i ich przełożonych, którzy mieli wspólny zakres
odpowiedzialności i spotykali się regularnie w celu podejmowania działań naprawczych.
Zespoły samokierujące grupują zazwyczaj od dziesięciu do piętnastu osób, które przejmują obowiązki byłych
kierowników. Obowiązki te obejmują zwykle zbiorową kontrolę tempa pracy, przydział zadań, organizowanie
przerw oraz wspólny wybór metod kontroli. W rezultacie stanowiska przełożonych tracą znaczenie, a nawet
stają się zbędne.
Zespoły interfunkcyjne składają się z kilku pracowników, zazwyczaj tego samego szczebla, lecz z różnych
obszarów działalności firmy, którzy wspólnie wykonują jakieś zadania. Zespoły interfunkcyjne są skutecznym
narzędziem umożliwiającym osobom zatrudnionym w różnych działach organizacji (lub nawet poza organizacją)
wymianę informacji, opracowywanie nowych koncepcji, rozwiązywanie problemów oraz koordynację złożonych
projektów. Kierowanie takim zespołem nie jest łatwe; szczególnie w pierwszych fazach jego rozwoju potrzeba
zwykle dużo czasu, by członkowie zespołu nauczyli się pracować w warunkach różnorodności i złożoności.
Zespoły wirtualne posługują się technologią ICT/ IT, jednocząc rozproszonych fizycznie członków w celu
realizacji wspólnych zadań. Zespoły wirtualne dzielą się informacjami, podejmują decyzje, wykonują zadania
tak, jak inne zespoły. Mogą jednak składać się w całości z członków jednej organizacji lub obejmować osoby
z różnych organizacji.
str. 1
Teoria ról zespołowych – czyli jak tworzyć w odpowiedni sposób zespół?
Podstawową koncepcją, która miała zasadniczy wpływ na rozwój metod budowy zespołów jest Teoria ról
zespołowych, która powstała w wyniku dziewięcioletnich badań prowadzonych przez Mereditha Belbina i jego
współpracowników w Henley Management College. Uczestnicy kursu dla wyższej kadry menedżerskiej zostali
tam poddani testom psychometrycznym, wykonywali także zadania menedżerskie w różnych zespołach.
Eksperyment miał na celu wykazanie wpływu zespołowych decyzji na wyniki finansowe i sukces grupy.
Wyłoniono wówczas grupy zachowań nazwane rolami zespołowymi.
Teoria Ról Zespołowych, pozwala na świadome dobieranie odpowiednich dla zespołu osób, następnie zlecanie
im odpowiednich zadań oraz komunikowanie się z nimi w odpowiedni sposób. Te grupy zachowań,
odpowiednio nazwane, to dzisiejsze role zespołowe. W wyniku dalszych badań wyselekcjonowano dziewięć
konkretnych ról zespołowych:
1. Innowacyjny i samodzielny Kreator,
2. Wnikliwy i analityczny Ewaluator,
3. Intuicyjny i poważny Koordynator,
4. Pracowity i konsekwentny Implementer,
5. Precyzyjny i pilny Perfekcjonista,
6. Optymistyczny i pomysłowy Poszukiwacz Źródeł,
7. Dynamiczna i Ambitna Lokomotywa,
8. Spokojna i bezkonfliktowa Dusza Zespołu
9. Profesjonalny i badający Specjalista.
Jest oczywiste, że sprawnie działający zespół powinien skupiać członków charakteryzujących się odpowiednimi
stylami uczestnictwa. Na przykład w każdym zespole powinien być przywódca. Ale istotne jest, by osób
pretendujących do tej roli nie było więcej, gdyż może to zrodzić konflikty i powodować dysfunkcjonalność
zespołu.
W każdym podziale ról w zespole można dostrzec zalety i wady:
Tabela 1 Role w zespole
– wady i zalety ROLA
Praktyczny organizator
Neutralny lider
Człowiek akcji
Człowiek idei (siewca)
TYPOWE CECHY
Konserwatywny,
obowiązkowy, praktyczny
Spokojny, pewny siebie,
zdyscyplinowany
Bardzo napięty,
dynamiczny, stawiający
wyzwania
Indywidualista, poważny,
niekonwencjonalny
ZALETY
WADY
Zdolności organizacyjne,
zdrowy rozsądek,
samokontrola
Zdolność do dostrzegania
potencjału tkwiącego w
ludziach i silne skupienie
na celach
Pragnienie i gotowość
przezwyciężenia inercji,
braku efektywności,
samozadowolenia
Geniusz, wyobraźnia,
intelekt, wiedza
Brak plastyczności,
możliwe powątpiewanie w
nowe pomysły i zmiany
Przeciętny, jeśli chodzi o
zdolności intelektualne i
twórcze
Skłonność do
prowokowania, irytacji i
niepokoju
Bujanie w obłokach,
możliwe pomijanie
str. 2
praktycznych szczegółów
Człowiek kontaktów
Sędzia
Człowiek grupy
Perfekcjonista
Ekstrawertyk, entuzjasta,
ciekawy świata,
komunikatywny
Trzeźwy, bez emocji,
ostrożny
Zorientowany na
społeczną stronę pracy,
łagodny, wrażliwy
Staranny, uporządkowany,
sumienny, niespokojny
Zdolność do
kontaktowania się z ludźmi
i odkrywania tego, co
nowe. Umiejętność do
reagowania na wyzwania
Umiejętność oceny,
dyskrecja, praktyczność i
niebawienie się w
sentymenty
Umiejętność wczuwania
się w ludzi i w sytuacje,
umiejętność wzbudzania
„ducha” grupy
Zdolność do
doprowadzenia do skutku,
perfekcjonizm
Szybko traci
zainteresowanie sprawą,
gdy mija pierwsza
fascynacja
Brak mu umiejętności
inspiracji i zdolności do
motywowania innych
Brak zdecydowania w
sytuacjach kryzysowych
Skłonność do martwienia
się drobiazgami, napięcie
Fazy powstawania i rozwoju zespołów
W firmie, której działalność jest ciągła, to szefowie poszczególnych komórek organizacyjnych powinni dbać o
rozwój swoich zespołów.
1. Formowanie
Budowa zespołu rozpoczyna się od etapu formowania. W przypadku zespołów projektowych jest to zwykle
dobór członków – specjalistów zależnie od typu zadania, które ten zespół będzie musiał wykonać. Na etapie
formowania zespołu, manager powinien wiedzieć, że aby jego zespół sprawnie radził sobie z zadaniami, musi
się składać z osób pełniących różne role zespołowe.
2. Ścieranie się
Po etapie formowania zespół wchodzi zwykle w fazę burzliwego ustalania norm postępowania, procedur, celów
na następne miesiące i planów, by je zrealizować. Na tym etapie głównym zadaniem managera zespołu jest
złagodzenie konfliktów na tle odpowiedzialności za efekty pracy i podjęte decyzje.
3. Konsolidowanie się
Trzecim etapem budowania zespołu jest konsolidowanie czyli wypracowanie wspólnych wartości i norm
postępowania. Dopiero wówczas zespół może funkcjonować efektywnie. Problem tkwi jednak w tym, że
managerowi najczęściej trudno jest ten etap rozpoznać, a czas, jak musi upłynąć od powołania zespołu do
osiągnięcia przez niego najlepszej formy, niemożliwy do oszacowania. Od doświadczenia szefa zależy, kiedy
ten moment nastąpi.
4. Działanie
str. 3
Rola lidera w zarządzaniu zespołem
W zarządzaniu zespołem pracowniczym bardzo ważna rola spoczywa na liderze zespołu, na jego
umiejętnościach, osobowości. Więcej o tym pisał w pigułce „Rozwój przywództwa w organizacji”
Tomasz Krzemiński. Warto jedynie pamiętać, że zastosowanie odpowiednich stylów kierowania
i wywierania wpływu na podwładnych może przynieść bardzo krótkim czasie konkretne efekty.
P.Hersey i K.Blanchard, autorzy koncepcji „Ewolucyjnej teorii przywództwa”, wyróżnili się cztery style
kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:
1. dyrektywny (nakazowy)
2. podtrzymująco – strukturyzujący (wspierający)
3. partycypacyjny
4. delegujący (zorientowany na dokonania)
Styl nakazowy to początkowa faza. Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym
względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć
zastosowany styl to autorytarny, odbywa się poprzez pochwały.
Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej, dotyczy to przede wszystkim dojrzałości
funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju, brać odpowiedzialności za powierzone im
zadania. Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanego na zadania, obdarzając
swoich podwładnych zaufaniem.
Styl partycypacyjny - dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze
stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień,
akcentowanie samodzielności.
Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych,
pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową
zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności, gdyż przyjmuje
on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień.
Podsumowując, każdy lider zespołu:
•
powinien widzieć jednostki, dostrzegać ich ważność i okazywać im szacunek (najpierw są
ludźmi później pracownikami),
•
powinien zakładać, że ludzie są kompetentni i inteligentni, a następnie pozwalać im działać –
to będą działali w sposób zgodny z jego oczekiwaniami,
•
postępować w sposób uczciwy, otwarty i sprawiedliwy,
4|Strona
•
udzielać pracownikom możliwie najwięcej informacji,
•
zachęcać pracowników do wyrażania opinii,
•
przyjmować każdą uwagę i dbać, aby nikt z kierownictwa nie wyciągał konsekwencji wobec
osoby, która ja poczyniło.
Jak zmotywować zespół do większej efektywności?
Istnieje kilka sprawdzonych i praktycznych metod związanych ze zwiększeniem motywacji
i efektywności zespołu. Ich systematyczne stosowanie spowoduje, że zespoły będą osiągać lepsze
wyniki.
Sześć metod skutecznej motywacji zespołu:
SŁUCHANIE – pytaj o komentarze i pomysły członków zespołu. Szczególnie u osób o dużej motywacji
osiągnięć (a tak jest najczęściej w grupie wysokiej klasy profesjonalistów) . Podwładni często wiedzą
o realiach ich pracy więcej niż my. Ich perspektywa jest inna, często bardziej praktyczna i poparta
osobistym doświadczeniem.
ZAANGAŻOWANIE – prace zespołów szybciej postępują, jeśli ludzie w nie zaangażowani uczestniczą
w podejmowaniu decyzji. Poproś o pomoc członków zespołu, wykorzystaj wiedze i doświadczenie
zespołu. Staraj się budować efekt synergii – potencjał grupy zwykle przekracza sumę potencjałów jej
członków. Warunkiem efektu synergii jest jednak dobra komunikacja w zespole.
UPOWAŻNIANIE (DELEGOWANIE ZADAŃ) – warto pozwolić ludziom osiągać wyniki, a nie tylko
wykonywać zadania. Bądź jako szef (menedżer) w pobliżu, ale nie przejmuj kontroli. Możliwość
podejmowania samodzielnych decyzji jest czynnikiem niezwykle motywującym. Pod jednym
warunkiem, że zadanie nie przekracza znacznie możliwości pracownika. Musi on wiedzieć, że
w przypadku niepowodzenia nie będzie za to karany, ale będzie miał możliwość omówienia
problemów, które wystąpiły.
INFORMOWANIE – pracownik (członek zespołu) powinien wiedzieć, jakie jest jego miejsce
w strukturze organizacji, jakie znaczenie dla firmy ma jego praca (dlaczego jest tak ważna). Poza tym
powinien wiedzieć, co należy do jego obowiązków i w jaki sposób będzie oceniany.
INFORMACJA ZWROTNA – pracownik (członek zespołu) musi wiedzieć jak sobie radzi, żeby to było
możliwe, musimy precyzyjnie sformułować cel, jaki pracownik powinien osiągnąć. Precyzyjnie, to
znaczy w kategoriach określonych wskaźników (termin, efekty pracy, konkretne korzyści, itp.).
Pracownik powinien mieć świadomość własnych wyników w kontekście założonych celów firmy.
5|Strona
POCHWAŁA – przełożony – lider zespołu powinien zawsze docenić nie tylko efekty pracy, ale także
włożony w nią wysiłek. W tym celu zawsze należy interesować się pracą podwładnych i okazywać im
uznanie, tak często jak to jest możliwe.
Zwróćmy również uwagę na możliwe występujące trudności i błędy związane z motywowaniem
zespołu.
Do najczęściej występujących błędów w motywowaniu zespołu można zaliczyć:
•
przyznawanie nagród "wszystkim po równo",
•
rozbudzenie nadmiernych oczekiwań pracowników (członków zespołu),
•
odwlekanie w czasie wypłaty nagrody,
•
wypłacanie pracownikowi premii lub nagrody bez wcześniejszego poinformowania go o
wyróżnieniu,
•
nieuwzględnienie zróżnicowanych potrzeb pracowników – jednakowe nagrody, mało
przydatne prezenty,
•
mała elastyczność w zakresie czasu i organizacji pracy,
•
rekrutacja zewnętrzna,
•
celowe ograniczenie pochwał przez przełożonych,
Na koniec pamiętajmy, że zespół, jak wszystko, kończy kiedyś swoje życie. I choć nie dzieje się to
dosłownie – osoby go tworzące dalej pracują razem – to po pewnym czasie efektywność pracy
zaczyna spadać, konflikty nasilają się, a rotacja pracowników powoduje, że tworzenie zespołu
menedżer musi zacząć na nowo. Nie ma reguły, kiedy to się stanie.
Idea pracy zespołowej bazuje na efekcie synergii, czyli fakcie, iż efekt pracy kilku ściśle
współpracujących ze sobą osób jest większy, niż suma efektów wytworzonych przez każdą z nich
w sytuacji, gdyby działały osobno.
6|Strona
Bibliografia:
John Adair, Anatomia biznesu. Budowanie zespołu, Studio Emka 2001
Deborah Ancona, Henrik Bresman, Zespoły X. Jak budować zespoły, które odnoszą sukces,
Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Meredith Belbin, Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne
Meredith Belbin, Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Wydawnictwo Wolters Kluwer
Polska Sp. z o.o.
Meredith Belbin, Nie tylko zespół, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Ken Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew, Jednominutowy menedżer buduje wydajne
zespoły, Wydawnictwo MT Biznes
Manfred Gellert, Claus Nowak, Zespół, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne
Patrick Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes
Deborah Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Wydawnictwo Rebis
Jerry R. Wilson, Motywowanie i inspirowanie zespołu. 151 błyskotliwych rozwiązań, Wydawnictwo
Helion
7|Strona