kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji

Tomasz Sierotowicz
Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ
KULTURA DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ W INNOWACYJNEJ
ORGANIZACJI
Wprowadzenie
Innowacyjność przedsiębiorstw posiada istotne znaczenie w gospodarce opartej na
wiedzy. Jedną z istotnych cech innowacyjnej organizacji jest funkcjonujący system przekazu
wiedzy, który sprzyja wzrostowi poziomu wiedzy w organizacji. Wzrost poziomu wiedzy
odgrywa kluczową rolę w powstawaniu nowych, innowacyjnych rozwiązań w każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstw. Innowacyjność rozumiana jako proces ciągły z jednej strony
stwarza możliwość wypracowania przez firmę konkurencyjnej pozycji w długiej perspektywie
czasu, natomiast z drugiej strony wymaga funkcjonowania efektywnego systemu podnoszenia
poziomu wiedzy i dzielenia się nią w organizacji. Chodzi tutaj o ujednolicony system przekazu wiedzy, jaki powinien funkcjonować w organizacji, aby można było mówić o zdolności
firmy do podnoszenia poziomu wiedzy a co za tym idzie, do ciągłego, innowacyjnego rozwoju.
Zagadnienie dzielenia się wiedzą w organizacji jest związane z kulturą organizacji.
Podnoszenie poziomu wiedzy oraz dzielenie się nią powinno stanowić wartość dla każdego
członka organizacji. Wówczas możliwe jest osobiste zaangażowanie w podnoszenie kwalifikacji, zdobywanie wiedzy.
W ujednoliconym systemie przepływu wiedzy powinni uczestniczyć wszyscy członkowie organizacji. Dlatego rola kapitału ludzkiego w innowacyjnej organizacji nabiera istotnego znaczenia w warunkach gospodarki opartej na wiedzy.
Innowacyjność jako proces ciągły
Innowacja jest najogólniej rozumiana jako zmiana o charakterze rozwojowym, która
przyjmuje różne formy. Jednym ze sposobów podziału innowacji jest poziom nowości, jaki
dana innowacja wprowadza. Możemy zatem wyróżnić zamiany odnoszące się do istniejącego
produktu na rynku, gdzie stopień zmian może dotyczyć poziomu komponentów produktu lub
całej jego architektury. Niewielka, rozwojowa zmiana w produkcie, odnosząca się np. do pojedynczego komponentu, może skutkować wprowadzeniem na rynek kolejnej wersji tego samego produktu. Natomiast innowacja na poziomie architektury produktu, odnosi się do szeregu zmian i najczęściej prowadzi do stworzenia nowej linii produktu, na podstawie produktu
dotychczasowego, który został poddany tak wielu zmianom, że praktycznie na rynku może on
zaistnieć jako nowość. W tak nakreślonym spektrum mówimy o innowacji udoskonalającej.
Różnica między innowacjami udoskonalającymi polega na stopniu dokonanych zmian w danym produkcie. Możemy zatem mówić o pewnej gradacji innowacji w przestrzeni między
udoskonaleniem produktu a nowością na rynku. Przedsiębiorstwa pracują nad udoskonalaniem swoich produktów w sposób ciągły. Zdecydowana większość zmian, jakie dokonują się
w naszym życiu jest wynikiem innowacji udoskonalających. Warto również zauważyć, że
innowacje te podlegają zjawisku kumulacji. Zjawisko to sprawia, że porównanie danego produktu w większym przedziale czasu, gdzie wykonano wiele innowacji udoskonalających
prowadzi do wrażenia, że mieliśmy do czynienia z innowacją radykalną. Dla przykładu możemy porównać odbiornik telewizyjny z lat pięćdziesiątych ubiegłego stulecia z obecnie do-
Kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji
79
stępnym na rynku. Skala zmian nie budzi wątpliwości i jeśli będzie rozumiana jako zmiana
pojedyncza, wówczas może wskazywać na innowację radykalną. Jednak w myśl przedstawionego na rysunku 1 ciągłego spektrum innowacji, jest to nowość na rynku, nie zaś innowacja
radykalna, ponieważ jest to ciągle ten sam produkt – odbiornik telewizyjny. Jeśli natomiast
powiemy, że różnice, jakie dostrzegamy między tymi dwoma odbiornikami dokonywały się
przez wprowadzanie szeregu zmian w ostatnich sześćdziesięciu latach, a których wprowadzenie było możliwe dzięki wzrostowi poziomu wiedzy, wówczas niewątpliwym jest, że zjawisko kumulacji innowacji udoskonalających posiada bardzo istotne znaczenie dla rozwoju produktów.
Rozwój nauki, wiedzy i technologii sprawia, że produkty stają się coraz bardziej złożone. Proces ten powoduje, że obecne innowacje stają się coraz bardziej złożone. Z jednej
strony pojedyncza innowacja ma wpływ na różne gałęzie przemysłu. Natomiast z drugiej
strony wzrasta poziom udziału wielu dziedzin wiedzy i techniki w jednej innowacji. Oznacza
to, przede wszystkim, że innowacja jest nie tylko procesem ciągłym i złożonym, ale także
wielowymiarowym, – co oznacza zaangażowanie wielu różnorodnych dziecin nauki, wiedzy i
technologii. Innowacyjność wymaga także odpowiedniego sposobu finansowania i zarządzania.
Innowację rozumie się jako proces dotyczący rozwoju produktu, serwisu bądź udoskonalenie procesu. Umacnianie konkurencyjnej pozycji na rynku wymaga ciągłej jego obserwacji, umiejętności odczytywania oczekiwań rynku, jakie odnoszą się do produktu firmy.
Wydaje się jednak, że wzrastająca złożoność produktów oraz obserwowana zmienność otoczenia firmy sprawiają, że samo rozpoznanie sytuacji środowiska rynkowego, jest niewystarczające dla określenia kierunku ciągłego rozwoju innowacyjnego danej firmy. Wydaje się, że
konieczne jest uwzględnienie mniej uchwytnych elementów takich jak czynniki społeczne,
czy kulturowe, które mogą stać w opozycji do oczekiwań rynkowych. Spełnienie właściwie
odczytanych oczekiwań rynku poprzez rozwój określonego produktu firmy oznacza osiągnięcie celu ekonomicznego poprzez zastosowanie (i również osiągnięcie) określonego poziomu
technologicznego a zatem określonego poziomu wiedzy.
Rysunek 1 Wymiary Innowacji
Poziom
Systemu
Nowa wersja silnika
samochodowego,
samoloty, TV
Nowa generacja produktu Np. MP3 oraz
możliwość ściągania
plików z Internetu w
porównaniu do muzyki
nagranej na kasetę
magnetofonową
Silnik parowy
rewolucja ICT biotechnologia
Udoskonalenie komponentów
Nowe komponenty
istniejącego już systemu
Zaawansowane materiały zastosowane dla
poprawy parametrów
UDOSKONALENIA
(wykonujemy to
samo – ale lepiej)
NOWOŚĆ
(na rynku)
RADYKALNA
(nowość dla świata)
Poziom
Komponentów
Produktu
Źródło: Tłumaczenie własne na podstawie: Tidd, Bessant, Pavitt, 2005, s. 12.
80
Tomasz Sierotowicz
W zasobach nauki, wiedzy i technologii szukamy rozwiązań, jakie możemy zastosować dla uzyskania zmiany w produkcie tak, aby jego nowa forma przyniosła sukces ekonomiczny. Tego rodzaju podejście nie oznacza deprecjacji nauki, wiedzy czy technologii, wręcz
odwrotnie. Stwarza możliwości a nawet konieczność ciągłej współpracy między przedsiębiorstwami – uczestnikami rynku, a jednostkami naukowo – badawczymi.
Otwartość firmy na zmieniające się otoczenie oraz rozwijanie jej produktów stwarza
potrzebę zbudowania ujednoliconego systemu przekazu wiedzy wewnątrz organizacji. Ciągłe
podnoszenie poziomu wiedzy odbywa się w określonych uwarunkowaniach, na które istotny
wpływ ma kultura organizacji. Stanowi ona pewien klimat, który może zarówno sprzyjać jak i
stanowić przeszkodę w budowaniu wiedzy i przekazywaniu informacji wewnątrz organizacji.
Klimat ten tworzą pracownicy firmy, członkowie organizacji. Powstaje zatem pytanie: jakie
czynniki w kulturze organizacji sprzyjają ciągłemu, innowacyjnemu funkcjonowaniu organizacji?
Kultura organizacji
W pracach teoretycznych spotykamy wiele definicji kultury organizacji. Jednak odnajdujemy
w nich pewną wspólną cechę, mianowicie taką, że kultura organizacji to „system powszechnie i wspólnie akceptowanych znaczeń i przekonań” (Pettigrew, 1979, s. 574), które stanowią
normatywne spoiwo organizacji (Smircich, 1983). Jak się wydaje, rozwinięcie tych określeń
odnajdujemy u E. Scheina, który proponuje trójwymiarowy model kultury organizacji, widząc
we wspólnych przekonaniach i znaczeniach sedno działań społecznych i normatywnych
(Schein, 1993, s. 83 oraz Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 4). Widzimy tu bezpośrednie przełożenie przekonań i znaczeń indywidualnych na zachowania członków organizacji.
W obliczu psychologicznych i socjologicznych dociekań nad kulturą organizacji należy obecnie mówić nie tyle o zespole prywatnych przekonań i wartości, ale o wielowymiarowym, spójnym wewnętrznie modelu kultury organizacji, który posiada swoje uzasadnienie
teoretyczne i przejawia się (a w związku z tym jest identyfikowalny) w relacjach i wzorach
zachowań międzyludzkich. Stąd też mówiąc o kulturze organizacji, nie mówimy już wyłącznie o zachowaniach, czy zewnętrznych symbolach, które stoją w zgodzie lub nie ze strategią
organizacji. Wydaje się, że nie możemy zapominać o fakcie, że za symbolami i zachowaniami
stoi wielowymiarowa struktura przekonań, wartości i norm życia członków organizacji
(Schein, 1993, s. 55).
Innowacyjność organizacji przejawia się zarówno w zachowaniach indywidualnych
pracowników jak i zachowaniach organizacji jako całości w jej otoczeniu. Jeśli więc kultura
organizacji wpływa na działania jej członków, to posiada również swój wpływ na wzrost poziomu wiedzy i sposób jej przekazywania. Stąd kultura dzielenia się wiedzą w organizacji
posiada istotne znaczenie dla podnoszenia poziomu wiedzy i ciągłego rozwoju innowacyjnego organizacji.
Cechy charakterystyczne kultury dzielenia się wiedzą
•
Indywidualne motywacje
Kultura dzielenia się wiedzą, obejmująca wszystkich członków organizacji, ma zasadnicze
znaczenie dla jej rozwoju. W organizacji pracują różni ludzie, często posiadający różne specjalności, jednak każdy z nich powinien mieć poczucie, że najlepiej jest, kiedy każdy z osobna posiada maksymalnie duży zasób informacji o swojej organizacji. Określeniem modelu
kultury, jaki faktycznie funkcjonuje w organizacji jest często stwierdzenie jej członków: „to
jest sposób, w jaki my pracujemy”. Kiedy przyjrzymy się bliżej takiemu stwierdzeniu od
Kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji
81
strony kultury, możemy powiedzieć, że wyraża ono najgłębsze, nieuświadomione wartości
kulturowe w sposób aktywny, określający zaangażowanie pracownika, nie zaś, w sposób
bierny. Jednocześnie widzimy utożsamianie się pracownika z organizacją, z jej kulturą. Widzimy zaangażowanie osobiste pracownika, a zatem można tu mówić o osobistej motywacji
do takiego a nie innego działania.
Styl pracy stanowi wyraz kultury danej organizacji, ale równocześnie niesie z sobą
pewną wiedzę. Nie jest to wyłącznie wiedza fachowa, rozumiana jako ilość posiadanych
przez pracowników informacji z zakresu wykonywanego zawodu, ale jest to również wiedza
organizacji, o jej kulturze, a zatem o wartościach, jakie organizacji przyświecają (Nonaka,
Takeuchi, 2000, s. 82 – 83). Można powiedzieć, że jest to wiedza o życiu wewnątrz organizacji, która wpływa na zachowania pracowników. Możemy zatem wyróżnić takie cechy kultury
dzielenia się wiedzą, jak (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 219):
• dzielenie się historią organizacji, doświadczeniami zarówno z przeszłości jak i
obecnymi,
• dzielenie się wspólnymi celami i punktem widzenia,
• dzielenie się wartościami (rozmowa z innymi pracownikami i uzgadnianie
wspólnego kierunku postępowania i taktyki),
• dzielenie się znaczeniem, kontekstem wszystkich wydarzeń w organizacji, które
mają wpływ na każdego indywidualnie członka organizacji. Każdy z członków
organizacji jest osobiście zaangażowany w to, co się dzieje.
W osiągnięciu takiego poziomu kulturowego, którym powyższe cechy będą stanowiły rutynowe formy zachowań bardzo pomocnym może okazać się mentoring. Wskazanie w organizacji na osobę, najlepiej będącą nieformalnym liderem, która dzieli się nieformalną wiedzą z
innymi pracownikami, oraz przygotowanie programu szkoleń polegających na mentroingu, z
uwzględnieniem przyznawania nagród za wdrażanie wartości kultury dzielenia się wiedzą z
innymi, to dobry i często skuteczny sposób zmiany modelu kultury. Dlatego należy przyjrzeć
się indywidualnym motywacjom, które odnoszą się do dzielenia się wiedzą z innymi. Z pomocą może przyjść kilka wskazówek, (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 229):
• ludzie nie lubią popełniać błędów, jeśli mogą nauczyć się od innych, wówczas
mają większe szanse, że uchronią się od popełnienia błędów, rozumiejąc to, sami dzielą się wiedzą z innymi,
• ludzie lubią przynależeć do zespołu odnoszącego sukcesy,
• ludzie nie chcą być zaliczani do osób hołdujących negatywnym nieformalnym
zasadom postępowania,
• niektórzy posiadają cechy altruistyczne, dlatego pomagają innym,
• niektórzy ludzie widzą w pomocy innym wzrost swojej reputacji i pozycji eksperta,
• niektórzy pragną osiągnięcia sukcesu, stąd, jeśli jego osiągnięcie związane jest z
kulturą dzielenia się wiedzą, chętnie nań przystają, aby sukces osiągnąć.
W kulturze dzielenia się wiedzą, często występuje zjawisko wzajemnej pomocy, pytania o zdanie innych na dany temat, współudziału w projektach i innowacjach.
Warto zwrócić uwagę, że organizacje non profit, bardzo często posiadają tradycyjną kulturę.
Organizacje, które nie przynoszą zysku, w swej kulturze działania respektują normy. Taka
sytuacja nie sprzyja pytaniu współpracowników o ich wiedzę, która może posiadać charakter
innowacyjny, twórczy. Można powiedzieć, że jest to kultura, która nie sprzyja inwencji twórczej. Nie ma w nich nastawienia na dzielenie się wiedzą, zaś normy często nie przewidują
nagród za współpracę (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 230). Fakt ten sprawia, że
takie organizacje o wiele trudniej przechodzą do kultury dzielenia się wiedzą, nie widząc potrzeby zmiany dotychczasowego modelu kulturowego. Kultura takich organizacji różni się
często od tej, która funkcjonuje w organizacji nastawionej na zysk oraz żyjącej w ciągłym
82
Tomasz Sierotowicz
ruchu przemian dostosowawczych do wymagań otoczenia.
Innym ważnym zagadnieniem jest występujący w kulturze dzielenia się wiedzą system
zachęt i nagród. Charakterystyczną cechą tego systemu jest wzmacnianie pozytywnych wartości dzielenia się wiedzą. W procesie dzielenia się wiedzą biorą udział przynajmniej dwie osoby: ktoś, kto przekazuje wiedzę, oraz jej odbiorca. Jeżeli odbiorca przyjął wiedzę i zastosował
w konkretnym rozwiązaniu, wówczas nagroda, wraz z podaniem jej do wiadomości wszystkich pracowników, trafia w równym stopniu do osoby dzielącej się wiedzą oraz do osoby,
która wiedzę przyjęła i zastosowała (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 244).
•
Nowe spojrzenie na IQ organizacji
Sukces przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy może być mierzony przez
kompetencje, jakie posiadają jej pracownicy w zakresie wzajemnej, praktycznej współpracy
zespołowej oraz przez stopień możliwości sprawnego uczenia się i dzielenia wiedzą. Organizacyjne IQ reprezentuje kompetencje wzajemnej współpracy wewnątrz jej struktur (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 243 – 244). O ile często spotykamy się z IQ dotyczącym
osób indywidualnych, o tyle kolektywna, zbiorowa inteligencja stanowi pewne novum. Czym
jest organizacyjne IQ? Czy jest ono równe sumie indywidualnych IQ pracowników wchodzących w skład organizacji? Wydaje się, że organizacyjne IQ to klucz do sukcesu organizacji
we współczesnym, szybko zmieniającym się, informatycznym środowisku. Delphi Group to
organizacja, która zajmuje się oceną organizacyjnego IQ. Stworzyła ona swoisty organizacyjny IQ test, który pomaga w zrozumieniu tego zagadnienia przez zainteresowane organizacje.
W teście używa się dla określenia IQ badanej organizacji 100 atrybutów zawierających zagadnienia związane ze strukturą zespołów, specyfiką technik używanych przez organizację w
zarządzaniu wiedzą wewnątrz jej struktur (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 253).
Warto zauważyć, że organizacyjne IQ nie może być określane jako suma indywidualnych
poziomów inteligencji jej członków, podzielona przez ich liczbę. Organizacyjne IQ jest większe niż suma indywidualnych IQ członków organizacji. W organizacyjnym IQ mają udział
wszyscy bez wyjątku członkowie organizacji, nie tylko menedżerowie. Wszyscy przyczyniają
się do jego poziomu. „Organizacyjne IQ to zespołowa, zbiorowa zdolność do dokładnego
zrozumienia wewnątrzorganizacyjnych kompetencji i jednocześnie rozumienia zewnętrznego
rynku oraz zdolności do pozyskiwania, mobilizowania środków w celu reakcji na rozpoznawane wyzwania” (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 259). Biorąc pod uwagę przytoczoną definicję organizacyjnego IQ, pojęcie organizacyjnego instynktu, corprate instinct,
(Koulopoulos, 1997, s. 3), zaproponowane przez Thomasa Koulopoulosa, prezydenta Delphi
Group, sprawia, że granica między tym, co wewnętrzne, a tym, co zewnętrzne w organizacji,
staje się w odpowiedni, wyprofilowany sposób przepuszczalna (Koulopoulos, 1997, s. 131 –
133 oraz http://www.brint.com/interviews/delphi.htm, stan na dzień 10.02.2007). Współczesne przedsiębiorstwo nie jest hermetyczną organizacją. Konieczne jest ustalenie pewnego
profilu, sposobu interakcji z otoczeniem. Delphi Group poddało badaniu organizacyjne IQ
350 organizacji, wykorzystując do tego celu Internet. Jednym z zasadniczych wniosków, jaki
przyniosła ta akcja, jest stwierdzenie, że większość organizacji biorących udział w badaniu,
uważa, że kultura organizacji odgrywa nieproporcjonalnie dużą rolę w formowaniu ich organizacyjnego IQ (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 254 oraz Koulopoulos,
http://www.brint.com/interviews/delphi.htm, stan na dzień 10.02.2007). Taki wniosek niewątpliwie stanowi pewne novum. Myśląc o IQ, zazwyczaj bierzemy pod uwagę wykształcenie, kompetencje indywidualne, zdolność twórczego, racjonalnego myślenia, szybkość kojarzenia. Natomiast rzadko mówi się o nieproporcjonalnie dużej roli, jaką pełni kultura w organizacyjnym IQ. Na uwagę zasługuje również wniosek, że „firmy, które uważają innowacyjność za najważniejsze kryterium konkurencyjności, jednocześnie posiadają wyższe organiza-
Kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji
83
cyjne IQ – oraz o 56 % wyższą zdolność do adekwatnej reakcji na zmiany w zewnętrznym
otoczeniu” (Koulopoulos, http://www.brint.com/interviews/delphi.htm, stan na dzień
10.02.2007).
Obok Delphi Group, która skoncentrowała się głównie na pozytywnych, budujących
organizacyjne IQ aspektach, warto wspomnieć o modelu organizacyjnego IQ Mendelsona i
Zieglera (Mendelson, Ziegler, 1999, s. 4 – 8), którzy sporo miejsca poświęcili z kolei charakterystyce negatywnych konsekwencji niskiego poziomu organizacyjnego IQ.
Biorąc pod uwagę istotność kultury w organizacyjnym IQ, warto przyjrzeć się, jakie
jest IQ organizacji, czym się charakteryzuje jego wysoki poziom, a co świadczy o jego niskim
poziomie.
•
Symptomy wysokiego poziomu IQ w organizacji
W organizacji posiadającej wysoki poziom IQ, idąc za Delphi Group, odnajdziemy
następujące, pozytywne symptomy, które odnosząc się do wiedzy jej członków, jednocześnie
świadczą o biegłym opanowaniu zagadnień związanych z kulturą dzielenia się wiedzą. Należą
do nich (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 254 – 255):
• znajomość roli swojej wiedzy oraz sposobu dzielenia się nią w organizacji,
• umiejętność korzystania z danych, dostępnych informacji, oraz znajomość procesu podejmowania decyzji,
• wiedza na temat, jakie ważne decyzje muszą zostać podjęte i w jakim terminie,
• jasność, co do kierunku działania i nastawienia organizacji, oraz jego relacji do
misji, zadań i strategii organizacji,
• rozpoznawanie powiązań – (networks), w jakiej organizacja działa, oraz jak korzystać z nich w sposób efektywny.
W rozumieniu IQ, jako zdolności do przyswajania wiedzy, wysoki poziom IQ, świadczy również o większej zdolności adekwatnego reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne. Stąd też, wydaje się, że organizacja, jako całość, posiadająca wyższy poziom zbiorowego IQ, posiada większe możliwości przystosowawcze do zmieniającego się środowiska
zewnętrznego, co jest szczególnie dostrzegane w funkcjonującym procesie decyzyjnym organizacji. Szybkość i elastyczność w podejmowaniu decyzji, jawi się więc jako pewnego rodzaju mądrość organizacji. W odniesieniu do organizacji działającej w warunkach gospodarki
opartej na wiedzy, bardzo ważnym zagadnieniem jest ukierunkowanie myślenia i działania
wszystkich jej członków, tak, aby było ono zgodne z misją, zadaniami i strategią, ale musi
posiadać ono we wszystkich powyższych aspektach, cechę nastawienia na przyszłość. Można
zatem powiedzieć, że każdy z pracowników, powinien posiadać w określonym stopniu poczucie kierunku, w jakim zmierza cała organizacja. Niewątpliwie związane jest to, z posiadaniem wizji rozwoju i strategii organizacji, a zatem kierunku rozwoju jej kultury.
•
Symptomy niskiego poziomu IQ w organizacji
Biorąc pod uwagę opis organizacji cechującej się niskim poziomem organizacyjnego
IQ, jaki przedstawiają Mendelson i Ziegler w swoim modelu, można wyróżnić kilka zasadniczych czynników, które nakreślają zachowania charakterystyczne dla niskiego poziomu organizacyjnego IQ, a zarazem mają ścisły związek z kulturą dzielenia się wiedzą. Należą do nich
(Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 256):
• zdolność do działania w zmieniających się warunkach,
• menedżerowie najwyższego szczebla, podejmują decyzje strategiczne nawet
wtedy, gdy nie posiadają wystarczającej wiedzy merytorycznej na dany temat,
• sztywna, skostniała komunikacja, biegnąca ustalonymi, niezmiennymi kanałami,
84
Tomasz Sierotowicz
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
w ustalonej z góry strukturze organizacyjnej,
pracownicy wykonują polecenia, nawet, jeśli rezultatem ich pracy jest bardzo niska wydajność,
dostęp zarówno do wewnętrznej jak i zewnętrznej informacji jest utrudniony,
ostateczne terminy wykonania często są niedotrzymywanie,
duża powtarzalność pracy, oraz występujące mechanizmy wspomagające jej
powtarzalność,
pomimo złej sytuacji, menedżerowie zaprzeczają istnieniu problemów,
ścisła kontrola jest połączona z władzą menedżerską,
menedżerowie podają ciągle te same, stare, rozwiązania problemów, bez względu na to, czego one dotyczą,
pracownicy, oraz jednostki organizacyjne, przeważnie krytykują niż konstruktywnie opiniują wydarzenia, oskarżając się wzajemnie, a nawet prowadząc walkę między sobą,
organizacji brak skupienia, koncentracji na jasno o kreślonym, strategicznym
kierunku działania,
menedżerowie najwyższego szczebla widzą swoją pozycję oraz mierzą swój
sukces poprzez ilość podwładnych oraz wielkość budżetu. W takiej sytuacji,
skupiają oni władzę nad wydatkami innych, poprzez ich kreowanie, określanie
oraz wzmacnianie konkurencji wewnętrznej,
błędy są ukrywane, zaś dyskusja na ich temat jest zabroniona.
Tworzenie kultury stałego uczenia się jako proces stałego wzrostu organizacyjnego IQ
Kultura dzielenia się wiedzą w zmiennym środowisku powinna posiadać dwie zasadnicze cechy: zdolność adaptacyjną oraz innowacyjność rozumianą jako proces ciągły. Zmienne środowisko w pewnym sensie wymaga funkcjonowania nieformalnych relacji wewnątrz
organizacji, oraz maksymalnego ograniczenia biurokracji, do tego stopnia, aby decyzje oraz
zmiany organizacyjne służące wykonaniu jakiegoś zadania, przebiegały bardzo szybko. Wymaga to płynnej współpracy i sprawnego dzielenia się wiedzą wewnątrz organizacji. Jeśli
organizacja posiada powyższe cechy, pozostaje wówczas zagadnienie powiększania organizacyjnego IQ, co jest gwarantem przetrwania i rozwoju organizacji we współczesnym środowisku informacyjnym. W ten sposób poszczególni jej członkowie oraz organizacja jako całość,
„stają się coraz mądrzejsi”, (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 269), podnoszą konkurencyjne IQ w stałym procesie uczenia się a tym samym stwarzają szanse na przetrwanie i
sukces w zmiennym otoczeniu rynkowym. Niewątpliwie IQ pracownika ma duży wpływ na
poziom organizacyjnego IQ. Możemy powiedzieć, że indywidualne IQ pracownika charakteryzuje się trzema czynnikami (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 260):
•
IQ pracy
Pracownik posiada dostęp do danych, wiedzy i informacji niezbędnych do dobrego wykonywania pracy. Pracownicy o wysokim IQ, odnoszącym się do ich pracy, w sposób ciągły
i efektywny używają wiedzy nieformalnej i formalnej oraz dostępnych kanałów podnoszenia poziomu swojej wiedzy. Używają oni swojej wiedzy i siły umysłu do podejmowania coraz to lepszych decyzji, do innowacyjnych, kreatywnych rozwiązań, co usprawnia
ich pracę, czyniąc ją efektywniejszą, mądrzejszą, nastawioną na ciągłą naukę. Taki pracownik zawsze posiada reputację dobrego fachowca w swojej dziedzinie. Idąc tym śladem, można rozszerzać IQ pracy, poprzez (Khirallah, 2000, s. 17):
Kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji
•
•
•
85
język pracownika – który jest często ograniczony do jego profesji. Poszerzenie
języka pracownika o specyficzny język organizacji, związany z finansami, modelem podejmowania decyzji, zaopatrzenia, oraz zarządzania i strategii organizacji, sprzyja wzrostowi IQ pracy,
trening krzyżowy – (cross trainig), polegający na zdobywaniu wiedzy na temat
pracy innych pracowników w organizacji. Jak pokazuje doświadczenie, wiedza
zdobyta w ten sposób poprawia pracę własną pracownika.
IQ myślenia
Chodzi tutaj o podkreślenie pięciu typów umiejętności, związanych ze sposobem myślenia:
• Myślenie systemowe.
Wszystko stanowi pewną całość, poszczególne elementy, jakie składają się na
działalność organizacji, stanowią pewną całość, pewien system działania. Dlatego sposób myślenia pracownika, powinien również ogarniać całość działania organizacji przynajmniej w głównych zarysach.
• Myślenie logiczne.
Charakteryzuje się zrozumieniem logicznego ciągu znaczeń słów, fraz, ich uzasadnień, przesłanek, oraz stwarzanych przezeń możliwości. Pozwala to na formułowanie na ich podstawie argumentów. Wyciągane wnioski są rezultatem zestawienia powstałych argumentów i ich przesłanek.
• Myślenie krytyczne.
Złe informacje zdarzają się wszędzie. Pracownik powinien posiadać umiejętność
rozpoznawania sensu przychodzących informacji. Krytyczne myślenie, wymaga
umiejętności adekwatnego dochodzenia i interpretowania faktów, danych, oraz
oddzielania opinii od faktów, osobowości od argumentów, stawiać przypuszczenia oraz umieć przewidywać.
• Myślenie kreatywne i innowacyjne.
Myślenie kreatywne przekracza granice obecnej rzeczywistości i skupia się na
poszukiwaniu wielu rozwiązań i możliwości. Jest to sytuacja, w której pracownik odkrywa możliwość rozwoju i ubogacenia dotychczasowej działalności.
• Myślenie synergiczne.
Jest to sposób myślenia, który polega na połączeniu umiejętności myślenia syntetycznego a zarazem nie zapominania o szczegółach. Z jednej strony, jest to
myślenie spójne, ukierunkowane na określone cele, z drugiej zaś, charakteryzuje
się nastawieniem na różnorodność rozwiązań i kreatywność w osiąganiu celów.
Kiedy mowa o IQ myślenia trudno nie wspomnieć o dwóch skrajnych sytuacjach, stanowiących zagrożenie dla powyższych pięciu cech innowacyjnego myślenia. Z jednej strony,
osoba myśląca inaczej niż reszta środowiska, wkrótce może znaleźć się poza tym środowiskiem, jako ktoś „dziwny”, czy myślący inaczej niż większość. Z drugiej strony wynik procesu kształcenia, może się pojawić pewien jednolity sposób myślenia na różne tematy u wielu
osób. Wówczas mamy do czynienia z sytuacją, kiedy w środowisku da się słyszeć wiele powtarzanych sloganów, wypowiedzi o charakterze kategorycznym, deklaracyjnym lub wręcz
dogmatycznym. Wydaje się, że obie sytuacje nie sprzyjają kulturze dzielenia się wiedzą.
•
EQ myślenia
EQ jest rozumiane jako: mądrość emocjonalna – (emotional smarts), (Neuhauser, Bender,
Stromberg, 2000, s. 264). Zagadnienie emocjonalnej mądrości oraz emocjonalnej inteligencji,
ich roli w życiu człowieka, zostało opracowane dość szczegółowo w pracach dwóch psycho-
86
Tomasz Sierotowicz
logów amerykańskich: Davida Golemana, który stworzył pojęcie „inteligencji emocjonalnej”
oraz Johna Meyera z uniwersytetu w New Hampshire i Petera Saloveya z uniwersytetu Yale.1
Stworzyli oni model emocjonalnej inteligencji człowieka, składający się z czterech gałęzi
(Salovey, 2004, s.39). Niewątpliwie, życie emocjonalne człowieka jest nierozerwalnie związane z jego kulturą, ponieważ w sposób jest związane z zachowaniem człowieka, podlega
procesowi uczenia się, a zatem, odgrywa ważną rolę w IQ organizacji. Jeżeli członkowie organizacji posiadają wysoki poziom EQ, wówczas organizacja jako całość będzie posiadać
pozytywną kulturę, która będzie manifestowana przez sposób, w jaki ludzie wyrażają swoje
emocje w relacjach między sobą. Kiedy mowa o emocjonalnej inteligencji, warto zwrócić
uwagę na kilka czynników (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 265):
• pozytywne relacje z innymi ludźmi,
• konstruktywne podejście do problemów i konfliktów,
• nieformalny wpływ w organizacji,
• minimalizacja cierpienia, umożliwiająca efektywne myślenie,
• duża doza optymizmu, nadziei,
• panowanie nad negatywnymi emocjami, jak hamowanie nieadekwatnej złości.
Emocjonalna inteligencja może i powinna być rozwijana poprzez organizowanie treningu w
organizacji, który skupia się generalnie na trzech obszarach (Neuhauser, Bender, Stromberg,
2000, s. 268):
• zwiększenie zainteresowania swoimi emocjonalnymi reakcjami i zachowaniami,
• panowanie nad swoimi emocjami,
• praca nad pogłębianiem osobistej motywacji.
Wydaje się, że wiedza, doświadczenie oraz umiejętność twórczego i konstruktywnego myślenia nie jest wystarczająca. Emocje pełnią rolę scalającą wysiłki człowieka.
Proces uczenia się kultury dzielenia się wiedzą, w dużej mierze odbywa się poprzez
nieformalne, wzajemne rozmowy pracowników między sobą. Rozmowa i dialog mogą i powinny posłużyć jako narzędzie uczenia się kultury. Ustny przekaz wartości kulturowych niesie ze sobą duży bagaż emocjonalny, wzmacniający EQ wszystkich osób biorących udział w
dialogu. Jeżeli poziom indywidualnego EQ wzrasta, wzrasta również poziom zbiorowego EQ.
Ta droga wydaje się być najlepszą w procesie budowania wysokiego poziomu EQ, a w konsekwencji organizacyjnego IQ.
Zagadnienie EQ przytoczone powyżej nie stanowi novum. Odnosi się do znanego pojęcia „klimatu społecznego”. Wydaje się jednak, że w warunkach zmienności otoczenia rynkowego pojęcie to jest ważne i nie powinno być pomijane.
Nowe spojrzenie na proces uczenia się kultury dzielenia się wiedzą w organizacji
Podstawą powodzenia jakiegokolwiek procesu edukacji, jest postawa chęci zmiany
siebie samego. Bez tego podstawowego otwarcia na zmianę samego siebie, na przyjęcie z
pokorą własnych wad nie jest możliwe wprowadzenie jakichkolwiek pozytywnych zmian w
kulturze dzielenia się wiedzą w organizacji. Zagadnienie budowy IQ, (a szczególności EQ
gdzie niemal konieczny jest dialog z drugim człowiekiem), napotyka na pewne trudności w
niektórych nowych formach szkoleń, opartych o łączność internetową. Z jednej strony powstaje zagadnienie samokształcenia. Z drugiej strony, należy przewidzieć nowe sposoby komunikacji z pracownikiem, które ułatwią samokształcenie. Wśród tych sposobów wymienia
się (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 276):
1
Więcej informacji na temat ich opracowań można znaleźć na stronie internetowej pod adresem:
http://eqi.org/mayer.htm, również na stronach: http://www.emotionaliq.com/ oraz
http://www.unh.edu/emotional_intelligence/ i http://www.emotionaliq.org/.
Kultura dzielenia się wiedzą w innowacyjnej organizacji
87
•
•
•
•
wyznaczenie tutora,
wyznaczenie mentora,
utworzenie mobilnych stacji szkoleń,
szkolenie oparte o łączność internetową:
• wirtualne szkolenia,
• e – szkolenia.
Należy podkreślić, że we wszystkich wspomnianych rodzajach szkoleń nie chodzi tylko o
nabywanie umiejętności czy wiedzy przez pracownika, ale o wykorzystywanie i ćwiczenie
jego IQ oraz EQ w procesie uczenia sposobów dzielenia się wiedzą. Jest to sedno wszystkich
działań, związanych ze szkoleniami.
Pewne novum stanowią dwa ostatnie sposoby szkoleń, mianowicie: wirtualne szkolenie oraz e – szkolenie. Są one używane obecnie nie tylko przez organizacje, ale też przez instytucje edukacyjne. Powstają programy kształcenia na odległość, pozwalające zdobywać
wykształcenie w wielu dziedzinach nauki. Duże organizacje, jak General Elctric, Unisys, FedEx, prowadzą własne uniwersytety oparte na działalności w Internecie (Weber, 1999, s. 10).
Powstają własne, opracowane przez organizacje, systemy edukacji pracowników. System
edukacji, oparty o wykorzystanie Internetu, przynosi wymierne korzyści w postaci oszczędności dla dużych organizacji. Pozostaje jednak pytanie o jakość edukacji opartej na Internecie.
Dobrze przygotowany system edukacji z wykorzystaniem Internetu winien zawierać takie
elementy jak (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 279):
• możliwość odpowiedzi, „sprzężenia zwrotnego” – (form of feedback),
• edukację poprzez działanie – która polega na takim przygotowaniu procesu edukacji,
który jest powiązany z pracą danego pracownika, zatem to, co zostało powiedziane w
programie szkolenia jest bezpośrednio wykorzystane w praktyce,
• spotkanie jeden – na – jeden, połączone z coachingiem,
• położenie akcentu na osobistą motywację pracownika.
Wydaje się, że na szczególną uwagę zasługuje edukacja przez działanie. Ze swej natury akceptuje ona możliwość popełnienia błędu w pracy, gdyż ta staje się dla pracownika
praktycznym terenem szkolenia. Tradycyjne podejście nie akceptowało pomyłek w pracy,
uznając je za niedopuszczalne. Kultura dzielenia się wiedzą, w nowym, szybko zmieniającym
się środowisku, niosącym coraz to nowe wyzwania, toleruje w pewnym zakresie możliwość
popełnienia błędów. Ale jednocześnie wskazuje na konieczność uczenia się na błędach. Jakość procesu edukacji leży w umiejętności odkrywania, w jaki sposób można wykorzystać
popełnione w pracy błędy do wzrostu indywidualnego IQ, a zatem do wypracowania sposobów nie popełniania ich w przyszłości. Potrzebne jest do tego dzielenie się wiedzą o błędach z
innymi pracownikami organizacji (Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000, s. 281). Ważne jest,
aby nauka na błędach zawierała zawsze dwa aspekty: co było złego a co dobrego w danym
zdarzeniu.
Podsumowanie
Organizacja, która stawia sobie ekonomiczne cele do osiągnięcia, nie może zapomnieć
nie tylko o swojej strategii, ale również o kulturze dzielenia się i podnoszenia poziomu wiedzy w organizacji oraz o innowacyjności rozumianej jako ciągły, rutynowy proces. Żaden z
wymienionych aspektów funkcjonowania organizacji nie jest możliwy do osiągnięcia bez
udziału wszystkich członków organizacji. Wydaje się więc, że nie wystarczy jasne sprecyzowanie ekonomicznych celów do osiągnięcia, opracowanych przez grupę fachowców z dziedziny zarządzania strategicznego, nie wystarczy, wydanie stosownych poleceń i oczekiwanie
na efekty. Specyfika gospodarki opartej na wiedzy, przejawiająca się w różnorodności zmian
obserwowanych na rynku, wzroście poziomu wiedzy oraz w tendencjach, które zmierzają do
88
Tomasz Sierotowicz
współpracy międzykulturowej, wymaga od organizacji zmiany sposobów zachowań, które
sięgają kultury organizacji. Wydaje się, że konieczne jest osobiste zaangażowanie każdego
członka organizacji w ciągły rozwój i wzrost poziomu wiedzy. Zaangażowanie to będzie
możliwe, gdy każdy członek organizacji będzie dostrzegał wartość w zdobywaniu i dzieleniu
się wiedzą w organizacji.
Wydaje się zatem, że kultura dzielenia się wiedzą w istotny sposób sprzyja podnoszeniu poziomu wiedzy i wymiany informacji wewnątrz organizacji i stanowi warunek dla innowacyjnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w sposób ciągły. Budowanie kultury dzielenia
się wiedzą jest możliwe potrzebne jako ciągły proces podnoszeniem indywidualnego IQ oraz
EQ każdego pracownika w szkoleniach i osobistym zaangażowaniu w zadania organizacji.
Jednocześnie należy powiedzieć, że nie istnieje jeden, uniwersalny model kultury organizacji, który wystarczy poznać i zaimplementować w dowolnej organizacji (Goll, Sambhrava, 1995 oraz Neuhauser, Bender, Stromberg, 2000). Jeśli kultura dzielenia się wiedzą w
organizacji powinna ulec zmianie, wówczas konieczne jest określenie zmian absolutnie koniecznych dla osiągnięcia określonych celów. Należy mieć na uwadze fakt, że warunkiem
powodzenia przeprowadzanych zmian jest zachowanie spójności między kulturą i strategią
organizacji.
BIBLIOGRAFIA:
1. Delphi Group, dane pod adresem: http://www.brint.com/interviews/delphi.htm, stan na
dzień 10.02.2007.
2. Goll I., Sambhrava, B., (1995), Corporate ideology, diversification and firm performance,
“Organization Study” Winter.
3. Khirallah D., (2000), The ABCs Of E – Business, w: Information Week, 20 March.
4. Koulopoulos T., (1997), Corporate Instinct, New York,.
5. Mendelson H., Ziegler J., (1999), Survival of the Smartest, New York.
6. Neuhauser C,, Bender R., Stromberg K, (2000), Culture.com, John Wiley & Sons,
Toronto.
7. Nonaka I., Takeuchi H., (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
8. Pettigrew A. (1979), On studying organizational cultures, “Administrative Science”
Quarterly 24.
9. Salovey P., (2000), Emotional Intelligence: Key Readings on the Meyer and Salovey
Model, Yale University, January.
10. Schein E., (1993), The Role of Founder in Creating Organizational Culture, „Organizational Dynamics” Summer.
11. Smircich L., (1983), Concepts of culture and organizational analysis, “Administrative
Science” Quarterly 28.
12. Tidd J., Bessant J., Pavitt K., (2005), Managing Innovation, Willey & Sons, West Sussex.
13. Weber J., (1999), School Is Never Out, w: BusinessWeek, October, 4.