Zofia Seku³a, Maria Sabat Motywowanie średniego

94
Komunikaty
U r s z u l a S a n a k – dyrektor Departamentu Polityki Spo³ecznej Urzêdu Marsza³kowskiego Województwa Ma³opolskiego.
B e a t a B u c h e l t – dr, adiunkt w Katedrze Zarz¹dzania Kapita³em Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Stopieñ doktora nauk ekonomicznych w dziedzinie
nauk o zarz¹dzaniu otrzyma³a w 2006 roku. Jest konsultantem oraz trenerem w obszarze
zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Od roku 2002 wspó³pracuje z Instytutem Pracy i Spraw
Socjalnych, pe³ni¹c funkcjê audytora ogólnopolskiego konkursu „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi”.
Zofia Seku³a, Maria Sabat
Motywowanie œredniego personelu medycznego
W artykule omówiono wyniki badañ ankietowych przeprowadzonych wœród pielêgniarek i po³o¿nych zatrudnionych w klinice Akademii Medycznej we Wroc³awiu.
Analizie poddane zosta³y wartoœci zwi¹zane z prac¹, niezbêdne, mo¿liwe i rzeczywiœcie stosowane motywatory wobec pielêgniarek i po³o¿nych, rodzaje i motywacyjnoœæ bodŸców p³acowych oraz wa¿noœæ i zakres szkoleñ zawodowych. Wykazano, ¿e najwa¿niejszym motywatorem jest wartoœæ pracy i satysfakcja z jej wykonywania, aczkolwiek klinika nie stwarza wystarczaj¹cych warunków do jej realizacji.
Negatywnie oceniono wysokoœæ wynagrodzenia ca³kowitego i poszczególnych
sk³adników p³ac. Wykazano potrzebê oraz mo¿liwoœci wprowadzenia zmian w motywowaniu pielêgniarek i po³o¿nych.
Podmiot i przedmiot badañ
Badania zosta³y przeprowadzone w 2007 roku w Klinice Ginekologii i Po³o¿nictwa we
Wroc³awiu na podstawie w³asnej ankiety. Rodzaje pytañ i ich struktura zosta³y dostosowane do czynników motywowania wa¿nych dla œredniego personelu medycznego (pielêgniarek). Sonda¿em objêto 98 pielêgniarek, co stanowi³o 91,8% ogó³u zatrudnionych
w klinice pielêgniarek. Wyniki badañ mo¿na wiêc uznaæ za reprezentatywne na poziomie
1
kliniki. W wiêkszoœci (75%) to kobiety w wieku 31-50 lat .
Ankieta obejmowa³a 17 pytañ merytorycznych w wiêkszoœci rozbudowanych, maj¹cych postaæ tabel i skal wartoœciuj¹cych. Tematyka pytañ dotyczy³a:
g
wartoœci zwi¹zanych z prac¹,
*
Dane wyra¿one w procentach w wiêkszoœci zosta³y zaokr¹glone.
Komunikaty
95
niezbêdnych i stosowanych w klinice motywatorów do pracy,
motywacyjnoœci bodŸców p³acowych,
g
szkoleñ i rozwoju zawodowego pracowników.
Na formy i sposoby motywowania oraz ich skutecznoœæ w du¿ym stopniu wp³yw ma
rodzaj i charakter wykonywanej pracy. Praca œredniego personelu medycznego jest
z³o¿ona, odpowiedzialna, wymagaj¹ca du¿ej cierpliwoœci, zaanga¿owania, poœwiêcenia
i odpornoœci psychicznej, a tak¿e wyrozumia³oœci i dobroci wobec pacjentów. Nie jest to
praca niezale¿na, lecz wymaga harmonijnego wspó³dzia³ania z innymi grupami pracowników, g³ównie z lekarzami.
g
g
Wartoœci zwi¹zane z prac¹
Praca ma zarówno wartoœæ u¿ytkow¹, jak i etyczn¹, bo wykonuje j¹ cz³owiek w sposób
œwiadomy [Liszcz, 2003, s. 10]. Dla wielu ludzi praca stanowi najwa¿niejsz¹ lub tak samo
wa¿n¹ treœæ ¿ycia jak rodzina [Gliszczyñska, 1981, s. 80-83]. Wartoœci¹ w ¿yciu cz³owieka
jest to, co stanowi przedmiot jego d¹¿eñ, aspiracji, pragnieñ i ¿yczeñ. Wartoœci s¹ wiêc kategori¹ z³o¿on¹ i niekoniecznie identyczn¹ w swej treœci i strukturze dla ró¿nych pracowników.
Dla potrzeb badañ w klinice wyró¿nionych zosta³o siedem wartoœci zwi¹zanych z prac¹, a mianowicie: zadowolenie pacjentów, zadowolenie z dobrze wykonywanej pracy, stabilnoœæ finansowa, wykorzystanie posiadanych umiejêtnoœci, poczucie spe³niania misji
spo³ecznej, bezpieczeñstwo zatrudnienia, mo¿liwoœæ realizowania siê w pracy. Respondenci mieli wybraæ najwa¿niejsze dla nich wartoœci. Ponad po³owa ankietowanych (55%)
uzna³a za najwa¿niejsze w ich pracy zadowolenie pacjentów. Tak¿e dla oko³o po³owy badanych drugim bardzo wa¿nym motywatorem jest stabilnoœæ finansowa. Uzasadnieniem
powy¿szej odpowiedzi s¹ niskie zarobki œredniego personelu medycznego. Na trzeciej
pozycji (36% respondentów) znalaz³o siê zadowolenie z dobrze wykonywanej pracy.
Przyczyny wyboru tej wartoœci s¹ z³o¿one, bowiem mog¹ byæ spowodowane organizacj¹
pracy, obci¹¿eniem czy przeci¹¿eniem w pracy, niewystarczaj¹co dobr¹ komunikacj¹ z lekarzami, wysokimi wymaganiami trudnych pacjentów, niewdziêcznoœci¹ pacjentów i ich
rodzin. Ponad 1/4 respondentów (27%) za jeden z wa¿niejszych czynników uwa¿a wykorzystanie posiadanych umiejêtnoœci. Ostatnich odpowiedzi udziela³y osoby doœwiadczone o du¿ym sta¿u pracy, œwiadome swojego profesjonalizmu, co wed³ug ich odczucia bardziej doceniaj¹ pacjenci, a niekoniecznie i nie zawsze prze³o¿eni. Respondenci uwa¿aj¹,
¿e wysokie umiejêtnoœci umo¿liwiaj¹ dobre wykonywanie pracy, przynosz¹ zadowolenie
pacjentom, a samym pielêgniarkom poczucie spe³nienia.
Dope³nieniem powy¿szych opinii by³a ocena satysfakcji i zadowolenia z rodzaju pracy oceniana w skali 1 do 5. Praca dla dominuj¹cej wiêkszoœci ankietowanych (95%) przy-
96
Komunikaty
nosi bardzo du¿e i du¿e zadowolenie (wartoœci 5 i 4). Tylko niewielki odsetek (5%) nie
jest z pracy zadowolony (wartoœci 1 i 2). Na zadowolenie z pracy mia³y wp³yw cechy osobowoœciowe respondentów, uznawane przez nich wartoœci, trafnoœæ wyboru zawodu i posiadane predyspozycje. Zadowolenie z pracy odnosi siê do stosunku i odczuæ ludzi do
pracy, któr¹ oni wykonuj¹ [Robins, 2001, s. 241].
Nale¿y zwróciæ uwagê, ¿e zadowolenie z pracy nie jest pojêciem to¿samym z satysfakcj¹. Na satysfakcjê maj¹ wp³yw zarówno czynniki wewnêtrzne, jak i zewnêtrzne –
przyk³adowo: organizacja pracy, czas pracy, relacje miêdzy ludŸmi, warunki pracy, wysokoœæ i sprawiedliwoœæ wynagradzania itp. Czêœæ czynników maj¹cych wp³yw na satysfakcjê z pracy jest zale¿na od rozwi¹zañ i uwarunkowañ, w jakich dzia³a organizacja (klinika), niezale¿nie od aktywnoœci, zaanga¿owania i postaw w pracy badanych. St¹d te¿
mniejszy odsetek ni¿ w przypadku oceny zadowolenia z pracy. 51% respondentów uwa¿a,
¿e praca daje bardzo du¿¹ satysfakcjê (skala 5), a 35% du¿¹ (skala 4). Dla niewielkiej grupy ankietowanych (14%) satysfakcja z pracy jest mniej ni¿ œrednio wa¿na.
Niezbêdne i stosowane w klinice motywatory do pracy
Nie ma jednego uniwersalnego katalogu motywatorów (bodŸców) wa¿nych i mo¿liwych
do stosowania wobec wszystkich pracowników w ka¿dej organizacji. Bodziec to wewnêtrzny lub zewnêtrzny stymulator pobudzaj¹cy do dzia³ania dla osi¹gniêcia okreœlonego
celu [Armstrong, 2007, s. 210-211]. Respondenci uwa¿ali potrzebê stosowania wobec
œredniego personelu medycznego 13 rodzajów bodŸców (tab. 1), których wa¿noœæ oceniali w skali: niezwykle wa¿ny, bardzo wa¿ny, ma³o wa¿ny i niewa¿ny. W tabeli 1 uwzglêdniono odpowiedzi respondentów, którzy przypisywali bodŸcom dwie najwy¿sze wartoœci,
a mianowicie: bardzo wa¿ne i niezwykle wa¿ne.
Na podstawie rozk³adu odpowiedzi mo¿na ustaliæ ranking motywatorów. S¹ to w kolejnoœci wa¿noœci (niezwykle wa¿ne i bardzo wa¿ne): satysfakcja z wykonywanej pracy
(96%), wysokie wynagrodzenie (92%), pewnoœæ zatrudnienia (87%), uznanie pacjentów
i pracowników (86%), swoboda w wykonywaniu pracy (84%), zadowolenie pacjentów
(81%), okazja do rozszerzenia wiedzy (76%), szacunek wspó³pracowników i prze³o¿onych (74%), bezpieczeñstwo materialne dla rodziny (65%), mo¿liwoœæ podnoszenia
kwalifikacji zawodowej (61%), traktowanie pracownika po przyjacielsku (60%), praca
w komfortowych warunkach (58%), udzielanie pochwa³ (45%). Tak wiêc sama treœæ pracy i spo³eczna u¿ytecznoœæ stanowi¹ silne bodŸce do pracy.
Komunikaty
97
Tabela 1. Ocena wa¿noœci motywatorów przez pielêgniarki
% udzielanych odpowiedzi przez pracowników
Pozycja
w rankingu
Wyszczególnienie
Niezwykle
wa¿ne
4,1
Bardzo
wa¿ne
1.
Satysfakcja z wykonywanej pracy
91,9
2.
WysokoϾ otrzymywanego wynagrodzenia
9,0
83,0
3.
PewnoϾ zatrudnienia
14,3
72,7
4.
Uznanie przez pacjentów i wspó³pracowników
50
36
5.
Swoboda w wykonywaniu pracy
16,3
67,7
6.
Zadowolenie pacjentów
18,8
62,2
7.
Okazja do nauki i rozszerzania swojej wiedzy
24,4
51,6
8.
Szacunek wspó³pracowników i prze³o¿onego
26,5
47,5
9.
Zapewnienie bezpieczeñstwa materialnego dla rodziny
34,7
30,3
10.
Mo¿liwoœæ podnoszenia kwalifikacji zawodowych
30,0
31,0
11.
Traktowanie pracownika po przyjacielsku
39,0
21,0
12.
Praca w komfortowych warunkach
18,0
40,0
13.
Pochwa³y otrzymywane od kierownika
22,0
23,0
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie przeprowadzonych badañ
W praktyce liczba mo¿liwych i stosowanych w danych warunkach motywatorów odbiega od katalogu niezbêdnych motywatorów, których zale¿noœæ mo¿na uj¹æ w nastêpuj¹cym uk³adzie nierównoœci.
Mp > Mm > Ms
gdzie:
Mp – motywatory wa¿ne dla pracowników
Mm – motywatory niezbêdne i mo¿liwe do stosowania w danych warunkach
Ms – motywatory stosowane przez kierownictwo
Im wiêksza zbie¿noœæ miêdzy wyró¿nionymi kategoriami motywatorów, tym lepsze
ich dopasowanie i rzeczywista u¿ytecznoœæ. Rozbie¿noœæ miêdzy Ms a Mm i Mp wskazuje
na niewystarczaj¹cy zakres zastosowania w praktyce niezbêdnych i mo¿liwych motywatorów do pracy, co przedstawiaj¹ tabele 2 i 3. Respondenci mieli mo¿liwoœæ wartoœciowania
motywatorów wed³ug skali od 1 do 5. Tylko nieliczni respondenci oceniali wa¿noœæ motywatorów wed³ug najni¿szych skal 1 i 2, dlatego w tabeli 2 zosta³y one pominiête.
98
Komunikaty
Tabela 2. Motywatory mo¿liwe do stosowania w szpitalu wed³ug pielêgniarek
% odpowiedzi
w skali
Motywatory mo¿liwe do stosowania
3
Odpowiednie wynagrodzenie
–
5
Swoboda w wykonywaniu pracy
–
11,2
88,8
Uznanie wœród pacjentów
–
17,3
82,7
PewnoϾ zatrudnienia
–
22,3
77,7
Mo¿liwoœæ awansu
–
24,5
75,5
Satysfakcja z wykonywanej pracy
–
45
55,1
Premie
20,1
29
50,9
Traktowanie pracowników po partnersku
78
22
–
Mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego
49
51
–
Nagrody
66,3
33,7
–
Szacunek wspó³pracowników i prze³o¿onego
56,1
43,9
–
4
5
95
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie przeprowadzonych badañ
Wiêkszoœæ respondentów, od 51-95%, uwa¿a za wysoce mo¿liwe – maj¹ce wartoœæ 5
w piêciopunktowej skali, stosowanie siedmiu poni¿szych motywatorów wymienionych
w kolejnoœci wa¿noœci:
g
odpowiednie wynagrodzenie (95% wskazañ),
g
swoboda w wykonywaniu pracy (88,8% wskazañ),
g
uznanie wœród pacjentów (82,7% wskazañ),
g
pewnoœæ zatrudnienia (77,7% wskazañ),
g
mo¿liwoœæ awansu (75,5% wskazañ)
g
satysfakcja z wykonywanej pracy (55,1% wskazañ),
g
premie (51% wskazañ).
Poza powy¿sz¹ grup¹ bardzo wa¿nych motywatorów respondenci uznali cztery motywatory jako mniej ni¿ przeciêtnie mo¿liwe, nadaj¹c im wartoœæ 3. S¹ nimi:
g
traktowanie pracowników po partnersku (78% wskazañ),
g
nagrody (66,3% wskazañ),
g
szacunek wspó³pracowników i prze³o¿onego (56,1% wskazañ),
g
mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego (49% wskazañ).
Na podstawie udzielonych odpowiedzi mo¿na s¹dziæ, ¿e respondenci widz¹ mo¿liwoœæ prowadzenia bardziej motywacyjnej polityki p³ac, dostosowuj¹c indywidualne wynagrodzenia pracowników do kompetencji, wk³adu i zaanga¿owania w pracê. Sprawiedli-
Komunikaty
99
we i godziwe wynagrodzenie uzyska³o pierwsz¹ pozycjê w rankingu. Drugie miejsce
zajmuje swoboda w wykonywaniu pracy. Dlatego jest to tak wa¿ne, poniewa¿ nie mo¿na
opracowaæ drobiazgowo wszystkich procedur, zachowañ i sposobów postêpowania ze
wzglêdu na ró¿norodnoœæ oraz nag³oœæ sytuacji i zdarzeñ, które wystêpuj¹ i s¹ trudne do
przewidzenia. Trzecim w kolejnoœci niezbêdnym i mo¿liwym motywatorem jest uznanie
za pracê wyra¿ane przez pacjentów. Ma ono zwi¹zek ze spo³eczn¹ potrzeb¹ istnienia
i dzia³ania kliniki oraz zadowolenia pacjentów ze œwiadczonych us³ug medycznych.
Czwart¹ pozycjê w rankingu zajmuje mo¿liwoœæ awansu. W klinice s¹ ograniczone mo¿liwoœci awansu pionowego (wy¿sze stanowisko pracy). W takiej sytuacji wskazywanie
przez respondentów celowoœci stosowania tego motywatora powinno byæ inspiracj¹ dla
kliniki do analizy form organizacji i podzia³u pracy pozwalaj¹cej na praktykowanie w szerszym zakresie awansu poziomego i kompetencyjnego.
Nieczêsto organizacje z rozmys³em po uprzednim przeprowadzeniu dog³êbnej analizy i sonda¿u wœród pracowników tworz¹ logiczny i spójny system motywowania. Dlatego
wystêpuj¹ rozbie¿noœci miêdzy motywatorami rzeczywistymi a mo¿liwymi do stosowania
(tab. 3).
Tabela 3. Stosowane motywatory w szpitalu wed³ug opinii pielêgniarek
% udzielonych odpowiedzi
w skali
Motywatory stosowane
1
Odpowiednie wynagrodzenie
Szacunek wspó³pracowników i prze³o¿onego
2
3
4
5
–
–
–
10,2
60,2
29,6
–
12,2
–
–
–
90,8
–
Nagrody
87,8
Mo¿liwoœæ awansu
9,2
–
–
–
Premie
100
91,8
–
8,2
–
–
–
Mo¿liwoœæ rozwoju zawodowego
–
14,3
48,6
37,1
–
Uznanie wœród pacjentów
–
–
–
78,6
21,4
Satysfakcja z wykonywanej pracy
–
–
14
34
50
PewnoϾ zatrudnienia
–
–
–
13
87
Okazja do nauki poszerzania wiedzy
–
–
–
47
53
31
52
–
–
Swoboda w wykonywaniu pracy
17
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Porównuj¹c dane tabeli 2 i 3, mo¿na zauwa¿yæ du¿¹ rozbie¿noœæ w skalach przypisywanych stosowanym oraz mo¿liwym do stosowania motywatorom. Najwiêksza rozbie-
100
Komunikaty
¿noœæ dotyczy takich motywatorów, jak: wynagrodzenie, swoboda w wykonywaniu pracy,
mo¿liwoœæ awansu, premii i nagród.
Najwiêksza zbie¿noœæ miêdzy stosowanymi a mo¿liwymi do stosowania motywatorami dotyczy satysfakcji z wykonywanej pracy, szacunku wœród wspó³pracowników i prze³o¿onego oraz mo¿liwoœci rozwoju zawodowego. Rozbie¿noœæ dotyczy te¿ okazji do nauki i poszerzania wiedzy. Ograniczona swoboda w wykonywaniu pracy jest w czêœci
spowodowana obowi¹zuj¹cymi procedurami. Respondenci jednak uwa¿aj¹ to za mankament i widz¹ mo¿liwoœci jej zwiêkszenia.
Szkolenia i rozwój zawodowy pracowników
Szkolenie i rozwój zawodowy œredniego personelu medycznego s¹ bardzo wa¿nym obszarem dzia³alnoœci personalnej i jednoczeœnie instrumentem motywowania w klinice.
Wiêkszoœæ ankietowanych (93%) ma mo¿liwoœæ kszta³cenia siê i podnoszenia kwalifikacji oraz czynnie uczestniczy w szkoleniach organizowanych najczêœciej przez sam
szpital. Nie wszystkie szkolenia organizowane przez klinikê s¹ korzystne dla pracowników i organizacji. Podstawow¹ przyczyn¹ jest niedostosowanie programów szkoleñ do
rzeczywistych potrzeb.
Ponad po³owa respondentów wyra¿a w¹tpliwoœæ co do trafnoœci doboru tematyki
szkoleñ do potrzeb pracowników i ich u¿ytecznoœci w pracy zawodowej. Tylko 40% respondentów by³o przekonanych o w³aœciwym doborze szkoleñ i sposobach ich finansowania. Szpital finansuje szkolenia dotycz¹ce nabywania uprawnieñ na stanowiska kierownicze oraz szkolenia obligatoryjne na stanowiskach. Kursy specjalistyczne maj¹ce na
celu poszerzenie wiedzy z zakresu po³o¿nictwa i pielêgniarstwa nie s¹ finansowane ze
wzglêdu na szczup³oœæ œrodków finansowych kliniki. W opinii respondentów (75% wskazañ) do najwa¿niejszych tematów szkoleñ, jakie by³y przeprowadzone w ci¹gu ostatnich
dwóch lat, nale¿¹: jakoœæ w opiece zdrowotnej, zaka¿enia wewn¹trzszpitalne, postêpowanie przy nag³ym zatrzymaniu kr¹¿enia i oddychania, postêpowanie przy ekspozycji zawodowej.
Motywacyjnoœæ bodŸców p³acowych
Z uwagi na jej emocjonalny charakter i nieprzewidziane sytuacje praca pielêgniarek ma
nietypow¹ strukturê trudnoœci. Nie potwierdzaj¹ jednak tego badania respondenci, którzy oceniali adekwatnoœæ wynagrodzenia w stosunku do wk³adu, wysi³ku i poœwiêcenia w
pracy na poziomie niedostatecznym (93% odpowiedzi). Pozosta³e 7% wyrazi³o ocenê na
poziomie dostatecznym. Konsekwentnie do ogólnej oceny wynagrodzenia dokonywana
by³a ocena motywacyjnoœci stosowanych w praktyce sk³adników p³ac (tab. 4).
Komunikaty
101
Realizowanie przez p³acê funkcji motywacyjnej jest mo¿liwe przy spe³nieniu dwóch
wymagañ: wysokoœci ca³kowitego wynagrodzenia stosownie do trudnoœci pracy na stanowisku i indywidualnej efektywnoœci pracownika, rodzaju i liczby sk³adników oraz ich
udzia³u w ca³kowitym wynagrodzeniu pracownika.
Przy du¿ej liczbie sk³adników p³ac, pracownik traci orientacjê co do ich motywacji.
Poziom p³acy zasadniczej bêd¹cej niew¹tpliwie najwa¿niejszym sk³adnikiem wynagrodzenia jest wówczas ma³o atrakcyjny zarówno w absolutnej, jak i wzglêdnej wartoœci
w stosunku do innych sk³adników wynagrodzenia, w tym œwiadczeñ nale¿nych z tytu³u
zatrudnienia.
Tabela 4. Motywacyjnoœæ sk³adników p³ac i œwiadczeñ wed³ug opinii pielêgniarek
% odpowiedzi w skali
Rodzaj sk³adnika p³ac
3
4
5
P³aca zasadnicza
–
4,5
95,5
Dodatek za sta¿ pracy
14,3
5,7
80
Wynagrodzenie za godziny nadliczbowe
76,5
23,5
–
11
Dodatek za pracê w nocy
–
89
Nagrody jubileuszowe
36
55,1
Dodatkowe œwiadczenia (œwiadczenia z funduszu socjalnego)
93
7
Wynagrodzenie za dy¿ury
-
12,2
87,8
Dodatek za pracê szkodliw¹ i uci¹¿liw¹
66,3
33,7
–
8,9
–
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Respondenci oceniali motywacyjnoœæ sk³adników p³ac w skali piêciostopniowej. Wyniki wskazuj¹, ¿e najwa¿niejszym motywatorem o wartoœci 5 jest p³aca zasadnicza (95,5%
odpowiedzi). W drugiej kolejnoœci s¹ wynagrodzenia za dy¿ury (88% odpowiedzi). Nale¿y podkreœliæ, ¿e dy¿ury pracowników s³u¿by zdrowia s¹ doœæ korzystnie op³acane i mimo
uci¹¿liwoœci czuwanie w porze nocnej stanowi wysoko ceniony motywator finansowy.
Wydaje siê, ¿e korzystna ocena ma charakter relatywny w stosunku do niskich p³ac
w s³u¿bie zdrowia. Gdy p³ace za normalny czas pracy kszta³towaæ siê bêd¹ na wy¿szym
poziomie czy bardzo ju¿ wysokim poziomie, a mog¹, jeœli spe³nione zostan¹ wysokie postulaty p³acowe lekarzy i pielêgniarek, to prawdopodobnie motywacyjnoœæ tego sk³adnika
p³ac mo¿e byæ ni¿ej oceniana, mimo ¿e w wiêkszoœci wypadków dy¿ury nie anga¿uj¹ do
bezpoœredniego wykonywania pracy. Na trzecim miejscu znalaz³ siê dodatek za sta¿ pracy. Wiêkszoœæ respondentów ma uprawnienia do dodatku w wysokoœci 20% p³acy zasadniczej. Dodatek za sta¿ pracy jest traktowany jako nabyte uprawnienie, powiêkszaj¹ce
102
Komunikaty
sta³¹ czêœæ wynagrodzenia maj¹cego bezpoœredni zwi¹zek z prac¹. Œrednio motywacyjnym sk³adnikiem o wartoœci 4 jest dodatek za pracê w godzinach nocnych (ma³o znacz¹cy
udzia³ w ca³kowitym wynagrodzeniu) oraz cyklicznie co 5 lat wyp³acane nagrody jubileuszowe po przepracowaniu 20 lat pracy.
Pozosta³e trzy sk³adniki p³ac, jak: œwiadczenia socjalne, dodatek za godziny nadliczbowe oraz za szkodliwoœæ i uci¹¿liwoœæ, respondenci uznali za ma³o motywacyjne, przyznaj¹c wartoœæ 3. Taka ocena wynika³a z trzech przyczyn: nieotrzymywania dodatku, niskiej kwoty dodatku (szkodliwego) oraz zawieszenia œwiadczeñ socjalnych.
Koñcowa ocena i wnioski wynikaj¹ce z badañ
1. Dla pracowników œredniego personelu medycznego w szpitalu klinicznym, rodzaj
i treœæ wykonywanej pracy s¹ powodem do zadowolenia. Stanowi¹ te¿ dla nich wartoœæ bêd¹c¹ jednym z najwa¿niejszych motywatorów.
2. Pielêgniarki tworz¹ zgrany zespó³ i w razie potrzeby mog¹ liczyæ na wzajemn¹ pomoc
oraz wsparcie. Niestety brak jest wystarczaj¹co dobrej i otwartej komunikacji oraz
wspó³dzia³ania pomiêdzy innymi grupami pracowników w klinice, a w szczególnoœci
lekarzami i kierownictwem kliniki. Wyczuwa siê odrêbnoœæ dzia³ania poszczególnych
grup, co utrudnia wykonywanie pracy. Odrêbnoœæ grup zawodowych jest tak du¿a, ¿e
uwidacznia siê w ogólnopolskich manifestacjach i ¿¹daniach p³acowych personelu
medycznego.
3. W klinice skuteczne motywowanie wymaga dostosowania bodŸców do z³o¿onoœci
i natury samej pracy oraz wysoce wykwalifikowanej kadry. Mo¿na te¿ zauwa¿yæ du¿¹
rozbie¿noœæ miêdzy praktyk¹ motywowania w szpitalu a potrzebami i mo¿liwoœciami. Stosowane œrodki motywacji nie tworz¹ dobrze przemyœlanego systemu motywowania. Katalog bodŸców jest ubogi, a sposób ich stosowania nie we wszystkich przypadkach okreœlony.
4. Najwa¿niejszymi w opinii respondentów bodŸcami motywuj¹cymi do pracy s¹: satysfakcja z wykonywanej pracy, wynagrodzenie pracownika, pewnoœæ zatrudnienia,
zadowolenie pacjentów, uznanie pacjentów za pracê, cierpliwoœæ, wyrozumia³oœæ
i wsparcie psychiczne pacjenta w chorobie.
5. System wynagradzania zosta³ przez respondentów uznany jako wysoce niesatysfakcjonuj¹cy, ma³o skuteczny ze wzglêdu na bardzo niskie uposa¿enie. Jednak poddane
badaniu poszczególne sk³adniki p³ac poza p³ac¹ zasadnicz¹, jak: premie, nagrody,
dodatek za sta¿, wynagrodzenie za dy¿ury, dodatek za pracê w nocy, respondenci
uznali jako niezbêdne i bardzo wa¿ne motywatory. Nie proponowali likwidacji ¿adnego z wymienionych sk³adników p³ac, lecz wyra¿ali niezadowolenie co do ich wysokoœci. Ma³e znaczenie motywuj¹ce przypisali ankietowani wynagrodzeniom za godzi-
Komunikaty
6.
7.
8.
9.
10.
103
ny nadliczbowe i dodatkowi za pracê w warunkach szczególnych i uci¹¿liwych z powodu rzadkoœci ich wystêpowania w praktyce.
Ze wzglêdu na niskie p³ace respondenci s¹ zdania, ¿e otrzymywane wynagrodzenie
nie zapewnia wielu pracownikom realizacji podstawowych potrzeb ¿yciowych (gdyby
nie dochód wspó³ma³¿onka). P³aca nie spe³nia nawet na bardzo niskim poziomie
funkcji dochodowej.
Nagrody i premie uzyska³y bardzo nisk¹ ocenê w opinii respondentów. Stosowana
premia stanowi formê niewielkiego œrednio 10-procentowego dodatku do niskiego
wynagrodzenia, poniewa¿ otrzymuj¹ j¹ wszyscy pracownicy, niezale¿nie od wk³adu,
zaanga¿owania w pracy, dyspozycyjnoœci i elastycznoœci dzia³ania.
Pracownicy s¹ doœæ czêsto obci¹¿ani dodatkowymi obowi¹zkami, wymagaj¹cymi
znacznego wysi³ku, co nie ma odzwierciedlenia w wysokoœci wynagrodzenia, zw³aszcza w premii. Przy ogólnie bardzo niskim wynagrodzeniu pracownicy uwa¿aj¹ wiêc,
¿e p³aca jest wysoce niesprawiedliwa w stosunku do wk³adu, wysi³ku i poœwiêcenia
niezbêdnego w ich pracy. W szpitalu pracownicy nie otrzymuj¹ wynagrodzenia za godziny nadliczbowe. Jeœli wystêpuje potrzeba pracy w godzinach nadliczbowych,
przyk³adowo przy zastêpstwach osób bêd¹cych na zwolnieniach lekarskich, to pracownicy otrzymuj¹ dni wolne.
Œredni personel medyczny ma mo¿liwoœæ uczestniczenia w niezbêdnych wyraŸnie
ustalonych szkoleniach i rozwoju zawodowym finansowanych przez klinikê. Ze
wzglêdu na ograniczonoœæ œrodków pracownicy nie mog¹ jednak korzystaæ nieodp³atnie z nieobowi¹zkowych kursów specjalistycznych, maj¹cych na celu pog³êbianie wiedzy z wybranej specjalizacji, np. po³o¿nictwa, pediatrii, pielêgniarstwa œrodowiskowego. Szpital nie jest w stanie finansowaæ wysokich kosztów tych szkoleñ,
mimo i¿ by³oby to wskazane dla poszerzenia szerokoprofilowoœci pracy i lepszego
wykorzystania pracowników.
W szpitalu wystêpuj¹ ograniczone mo¿liwoœci awansu, mimo ¿e pracownicy maj¹ odpowiednie kwalifikacje. Awansowanie pracowników odbywa siê poprzez konkursy.
Wad¹ konkursów jest niejawnoœæ zasad i subiektywnoœæ ocen kandydatów. Rezultatem jest awansowanie osób nie z odpowiednimi kwalifikacjami i nie najlepszych kandydatów, ale wskazanych przez komisjê konkursow¹.
Literatura
Armstrong M. (2007), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters kluwers business,
Kraków.
Gliszczyñska X. (1981), Motywacja do pracy, PWE, Warszawa.
Liszcz T. (2003), Papie¿ Jan Pawe³ II o pracy – w 25. rocznicê encykliki „Laborem Exercens”,
„Praca i Zabezpieczenie Spo³eczne”, nr 10.
104
Komunikaty
Robins S.P. (2001), Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznañ.
Z o f i a S e k u ³ a – dr, adiunkt w Wy¿szej Szkole Zarz¹dzania „Edukacja”. Prowadzi
równie¿ zajêcia dydaktyczne na Wydziale Informatyki i Zarz¹dzania Politechniki
Wroc³awskiej. Drugim nurtem zainteresowañ zawodowych jest praca ekspercka, której
przedmiotem jest projektowanie i ekspertyzy w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi
i polityki p³ac. Na dorobek naukowy autorki sk³ada siê 138 publikacji w³asnych w tym
szeϾ monografii.
M a r i a S a b a t – mgr, starsza po³o¿na w Klinice Ginekologii i Po³o¿nictwa we Wroc³awiu. Ma wykszta³cenie medyczne i ukoñczone studia na Wydziale Informatyki i Zarz¹dzania Politechniki Wroc³awskiej. Obecnie jest uczestnikiem studiów podyplomowych „Zarz¹dzanie i Finanse w Ochronie Zdrowia”, prowadzonych przez Akademiê
Ekonomiczn¹ we Wroc³awiu. Prowadzi równie¿ zajêcia praktyczne ze studentami Wydzia³u Zdrowia Publicznego.