docWiemy czego chcemy!
download 
Reklamacja Transkrypt
Wiemy czego chcemy!
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI temat numeru: KGHM Polska Miedź S.A.: Wiemy czego chcemy! rozmowa z prezesem Herbertem Wirthem Metro na finiszu ENERGA Operator S.A.: Inteligentny półwysep Analiza PKW: nie będzie lepiej? Blue Ant: błękitna mrówka z Berlina nr 1(8)/2015, cena 29,90 zł (w tym VAT 5%) www.zarzadzanieprojektami.org ISSN nr 1(8)/2015 2299 -9035 1 Bujny okiem 2 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Po owocach ich poznacie redaktor naczelny Dariusz Wieczorek Fot. D. Czarnocki Certyfikaty potwierdzające kwalifikacje w zakresie zarządzania projektami nie przeszkadzają zazwyczaj w sprawnym prowadzeniu projektów. Warunkiem jest jednak utrzymanie nieortodoksyjności. Posiadanie certyfikatu nie zwalnia przecież od myślenia. Certyfikowany project manager i tak musi (z reguły) dobierać techniki i narzędzia do specyfiki projektu. Projekt, który wymaga prawdziwej lub wymuszonej wiary w sukces, nie powinien być (zwykle) prowadzony w sposób nazbyt sformalizowany, a przedsięwzięcie bardzo złożone pod kątem inżynieryjnym (raczej) nie jest predysponowane do bardzo modnej zwinności. Tak naprawdę jednak na sposób prowadzenia projektów decydujący wpływ mają top menedżerowie. To prezesi kształtują kulturę organizacyjną, pozwalając na samodzielność lub też krępując nadmiarem kontroli. W tym wydaniu magazynu gościmy menedżerów KGHM Polska Miedź, czyli dużej, polskiej, górniczo-wydobywczej spółki. A raczej wielkiej, globalnej, a do tego rentownej – niewiarygodne, ale polskiej – korporacji. Obecnie jest to jedna z największych firm wydobywających rudy miedzi i największy producent srebra na świecie. Projekty, które są w niej realizowane, robią ogromne wrażenie. Przejęcie złóż chilijskich i rozpoczęcie wydobycia w Sierra Gorda, to największa inwestycja zagraniczna w historii Polski. Wymagała nie tylko odwagi, ale też fantazji, wyjścia poza ramy. Lubińska spółka to namacalny przykład, że wizja i strategia, wsparte narzędziami operacyjnymi, mogą być źródłem spektakularnych sukcesów. Ponadto kilka studiów przypadków: rozmowa z prezesem Metra Warszawskiego, prezentacja projektu Energi Operator „Inteligentny Półwysep Helski”, największy projekt infrastrukturalny w Europie, czyli londyński Crossrail, a także solidna analiza efektownej katastrofy projektowej poniesionej ostatnio przez Państwową Komisję Wyborczą. W gruncie rzeczy, nie jest najważniejsze, czy osoby prowadzące te przedsięwzięcia mają świadomość „mówienia prozą” (czytaj: czy znają metodyki i inne dobre praktyki PM). Liczy się skuteczność, efekt. Dobrych menedżerów poznaje się po owocach. Partnerzy merytoryczni: 3 redakcja ZP Magazyn jest Patronem Medialnym 4 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Rada Programowa Magazynu „Zarządzanie Projektami” prof. dr hab. Michał Trocki Sławomir Halbryt Przewodniczący Rady Programowej Prezes Regionalnej Izby Gospodarczej Pomorza oraz Sescom SA Kierownik Katedry Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie Dariusz Blocher Marcin Herra Prezes Budimex SA B. prezes PL.2012 Sp. z o.o. oraz PL.2012+ Sp. z o.o. Maciej Bodych Teresa Kamińska Prezes Whitecom Sp. z o.o. Prezes Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Sp. z o.o. dr inż. Marek Cywiński Małgorzata Kusyk Prezes Kapsch Telematic Servies Sp. z o.o. Prezes Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC) Mariusz Grendowicz Sławomir Lachowski B. prezes Polskie Inwestycje Rozwojowe SA oraz BRE Bank SA Prezes FM Bank PBP SA dr Bartosz Grucza prof. dr hab. Leszek Pawłowicz Kanclerz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Kierownik Katedry Bankowości na Uniwersytecie Gdańskim, wiceprezes Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową prof. dr hab. Jerzy Gwizdała Stanisław Sroka Kanclerz Uniwersytetu Gdańskiego, kierownik Katedry Finansów i Ryzyka Finansowego Prezes International Project Management Association Polska (IPMA Polska) 5 redakcja Spis treści 3 Słowo wstępne: Po owocach ich poznacie 5 Rada Programowa Magazynu „Zarządzanie Projektami” temat numeru 8 KGHM - wiemy, czego chcemy! z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek 14 Inteligentna kopalnia z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek 22 Celując w przyszłość z Maciejem Końskim, Dyrektorem Naczelnym Centrum Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek 28 Najwyższa jakość w portfelu z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem ds. Zarządzania Rozwojem w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek studia przypadków 36 Inteligentny półwysep ze Sławomirem Noske, kierownikiem projektu „Inteligentny Półwysep Helski” z ENERGA Operator S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek 39 Półwysep Helski - pilotażowy projekt sieci inteligentnych 42 Metra kilometry - wyzwanie pod dwumilionowym miastem z Jerzym Lejkiem, Prezesem Zarządu Metra Warszawskiego Sp. z o.o., rozmawia Dariusz Wieczorek 50 Crossrail - największy projekt nowoczesnej Europy Jacek Kobiela 56 PKW - studium przypadku Marcin Żmigrodzki 60 IT potrzebuje Agile z Pawłem Pustelnikiem rozmawia Mateusz Juda 62 Agile w sektorze publicznym? z Jurgenem Appelo rozmawia Mateusz Juda 64 Projekt „zmiana oprogramowania” Dagmara Szweda warsztat 68 Uruchamianie PMO - najważniejsze reguły postępowania z Normanem Frischmuthem, wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH, rozmawia Janusz G. Nowak 72 Wdrożenie zarządzania projektami w wielkich organizacjach - refleksje praktyczne Marcin Guzik 80 Zdolni czy dojrzali? Adrian Dooley 84 Dlaczego wdrożenie PMO nie uda się w Twojej firmie! Maciej Bodych 87 Zwinne organizacje Marek Łubiarz 92 Czy certyfikat wystarczy…? Marta Pogorzelska-Nędzi 94 Holokracja vs stary porządek Przemysław Wójcik 96 Agilowe „Klient nasz Pan” Mateusz Witański 98 Konflikt w zespole projektowym Daria Grzegorska 100 Sieć EKOenergy - budująca suma potencjałów ze Stevenem Vanholmem, koordynatorem międzynarodowej sieci organizacji pozarządowych EKOenergy, oraz Mileną Nowak, z sekretariatu sieci w Helsinkach w ramach Wolontariatu Europejskiego EVS, rozmawia Mariola Stańczyk-Chlebiej felietony 104 Zarządzanie projektami? Diabeł tkwi... w zarządzaniu! Jacek Kobiela 106 Syndrom Dyrektora Tadeusz Wojewódzki 6 „Zarządzanie Projektami” ISSN 2299-9035 www.zarzadzanieprojektami.org tel. (+48) 58 305 23 25, (+48) 501 79 43 18 fax (+48) 58 741 53 73 e-mail: [email protected] ZESPÓŁ REDAKCYJNY: Redaktor Naczelny: dr Dariusz Wieczorek [email protected] Dyrektor Programowy: Jacek Kobiela - [email protected] Współpraca dziennikarska: Paweł Bochnowski, Mateusz Juda, Jakub Szczepkowski Redakcja językowa: Natalia Kraszewska, Maria Szewczyk, Joanna Tyka Tłumaczenia: Piotr Łuba DESIGN i OPRACOWANIE GRAFICZNE: Dyrektor kreatywny: Jarosław Bujny [email protected] Skład: VIS-ART Zdjęcie na okładce: Bartek Sadowski Fotografie: Dariusz Kula: www.fotokula.pl, Jarosław Bujny: www.bujny.com, Dariusz Kosior: www.dariuszkosior.pl, Bartek Sadowski: www.barteksadowski.pl, Daniel Czarnocki oraz nadesłane przez autorów tekstów Ilustracje: Jarosław Bujny Design i koncepcja artystyczna, grafika: Jarosław Bujny ©, www.bujny.com WYDAWCA: Fundacja Instytut Rozwoju Projektów, www.irp.net.pl 80-852 Gdańsk, ul. Dyrekcyjna 7 tel. (+48) 58 305 23 25, kom. (+48) 501 79 43 18, fax (+48) 58 741 53 73 e-mail: [email protected] IT: Tomasz Mrowiec: [email protected] www.moronet.pl REKLAMA: [email protected] PUBLIC RELATIONS: Barbara Pizoń: [email protected] PRENUMERATA: [email protected] PATRONATY, KONFERENCJE: [email protected] ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI recenzje 108 Jakub Szczepkowski L. Jabłonowska, P. Wachowiak, S. Winch (red. nauk.), Prezentacja profesjonalna. Teoria i praktyka z życia stowarzyszeń PM 109 Dzieje się w IPMA Young Crew Polska z Aleksandrą Strześniewską oraz Paulą Sztainwald rozmawia Jakub Szczepkowski 111 I Kongres OKEJ ZP Paula Sztainwald 112 PMI Poland Chapter 113 IPMA Polska 114 BPUG Polska po godzinach... 116 Wehikuł czasu, cyborgi i neurony Jadwiga Charzyńska Bujny okiem 122 Oczami go! Jarosław Bujny Na podstawie art. 25 ust. 1 pkt. 16 prawa autorskiego, wydawca zastrzega, że bez uzyskania wcześniejszej zgody, przedruk, kopiowanie i rozpowszechnianie we wszelki inny sposób materiałów opublikowanych w magazynie jest zabronione. Redakcja zastrzega sobie prawo do zmian i skrótów w nadesłanych artykułach i innych tekstach oraz do nadawania tytułów. Sprzedaż bezumowna numerów aktualnych i archiwalnych po cenie niższej od ustalonej przez wydawcę jest zabroniona, nielegalna i grozi odpowiedzialnością karną. Wydawca nie ponosi odpowiedzialności za treść ogłoszeń i reklam i ma prawo odmówić publikacji bez podania przyczyn. Niezamówionych materiałów redakcja nie zwraca. Wszelkie prawa zastrzeżone. 7 temat numeru KGHM - wiemy czego chcemy! z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Panie Prezesie, dopiero co przyjęta nowa strategia KGHM-u przewiduje szereg nowych działań na najbliższe pięć lat. Które z tych działań określiłby Pan jako kluczowe? Przede wszystkim w dalszym ciągu bardzo ważna jest integracja kompetencji, dziś już globalnej firmy górniczej jaką stał się KGHM po przejęciu kanadyjskiej Quadry w 2012 roku. Istotnym elementem w perspektywie rozwoju grupy, który mocno akcentujemy, jest również innowacyjność. KGHM realizuje wizję inteligentnej kopalni, czyli bezpiecznego miejsca pracy, w którym ograniczamy wkład pracy fizycznej człowieka, wykorzystując w pełni jego intelekt. Dzięki temu, dążyć będziemy do jeszcze skuteczniejszej eliminacji sytuacji zagrażających zdrowiu i życiu naszych pracowników. Zależy nam na takiej technologii, która przede wszystkim generuje jeszcze bezpieczniejsze miejsca pracy. Niemniej, nie ukrywam, patrząc przez pryzmat ekonomii, chodzi nam także o to, aby te bezpieczniejsze miejsca pracy były jednocześnie tańsze. I stąd pomysł wejścia w zupełnie inną technologię. Technologię eksploatacji ścianowej, trochę podobnej do tej w przemyśle węglowym, co daje szansę automatyzacji, wręcz robotyzacji całego procesu. Pod ziemią testujemy dzisiaj urządzenie, podobne do kombajnu. Steruje nim operator oddalony o kilkadziesiąt metrów, z bezpiecznego miejsca. Nic właściwie nie stoi na przeszkodzie, aby sterował Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to urządzenie samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się zachować. ilość tlenu, będzie sterował czasem i innymi elementami procesu. Istotna jest również kontynuacja reorganizacji grupy kapitałowej KGHM. Wszystkie elementy związane z istniejącymi aktywami powinny być podporządkowane – najlepiej jak to jest możliwe – produkcji miedzi i innych metali. Strategia zakłada również zwiększenie wolumenu produkcji oraz dywersyfikację produktową. Ponadto, na horyzoncie jawią się nowe możliwości rozwoju KGHM, a wśród nich wejście w sektor upstreamowy. Wiązałoby się to na przykład z dostarczaniem półproduktów, takich jak potas czy fosfor do produkcji nawozów. Zwróćmy uwagę na fakt, że liczba ludności stale się zwiększa. Do roku 2030 będzie nas aż o dwa i pół miliarda więcej niż dzisiaj. Tych ludzi trzeba wyżywić, stąd nasze przekonanie, że warto wejść w szeroko rozumiany sektor żywnościowy. Z kolei postępująca urbanizacja będzie zwiększała zapotrzebowanie ludzkości na surowce. Amerykanie wyliczyli, że statystycznie każdy z nas przez całe życie zużywa średnio sto pięćdziesiąt ton różnych nim z powierzchni, ale w fazie testów wolimy być bliżej całego surowców. W związku z tym, surowce będą potrzebne, czy to procesu. Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to urządzenie z recyklingu, czy też ze złóż pierwotnych. samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się zachować. Kombajn sam oceni, którą część złoża wybierać, jaką siłę nacisku zastosować, zmniejszyć czy zwiększyć obroty głowicy skrawającej i tak dalej. Zbieranie, analiza i zapamięty- Będąc firmą globalną i nowoczesną, chcemy odpowiadać na potrzeby rewolucyjnego przemysłu opartego na surowcach. Puentując, KGHM ma być firmą innowacyjną i globalną. Innowacyjność musi się przejawiać nie tylko wanie miliona danych pozwoli urządzeniu, dzięki wykorzystaniu w sferze wdrażania produktów czy procesów, ale również sieci neuronowych, na proces uczenia się, eliminacji zachowań w zarządzaniu. To coś, co powinno nas wyróżniać. Liczy się niekorzystnych i wybór działań najbardziej optymalnych. W hut- nie tylko wiedza o tym jakie produkty będą potrzebne, ale nictwie sieci neuronowe zrewolucjonizują proces sterowania i umiejętność zarządzania tą wiedzą. Dlatego też znajduje piecem, który, analizując wsad, sam dobierze temperaturę, ona odzwierciedlenie w nowej strategii. 8 Fot: B. Sadowski ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Kolejna sfera naszej aktywności obejmować będzie dywer- jest powszechnie stosowane. Proszę sobie wyobrazić taki kom- syfikację i zwiększenie liczby źródeł pozyskiwania surowców. bajn, który sam rozpoznaje rodzaj rudy i odpowiednio dostoso- Wspomniałem o źródłach wtórnych, czyli o recyklingu, zwanym wuje narzędzie robocze. Jest uzbrojony w odpowiednie czujni- też urban mining. Chcemy się tym zająć, podobnie jak eksploa- ki, wiedzę i urządzenia elektroniczne służące do podejmowania tacją złóż oceanicznych. decyzji. Pozwala na eksploatację złoża bez udziału człowieka. Przyznam, Panie Prezesie, że inteligentna kopalnia brzmi futurystycznie. Widać jednak, że udało Wam się zrealizować wiele trudnych przedsięwzięć. Wbrew pozorom, wizja inteligentnej kopalni nie jest aż tak futurystyczna. Spójrzmy chociażby na koncepcje Japończyków czy Brytyjczyków. Jednym z przykładowych wyzwań jest „schowanie” górnictwa pod ziemią. I to się dzieje też w KGHM. Wprawdzie mamy jeszcze przedsięwzięcia, w których rudę wydobywa się na powierzchnię, tam zaś mieli i poddaje flotacji zanim jako koncentrat trafi do huty. Jednak naszą ambicją jest „schowanie” tego procesu. Skądinąd, skrócenie dystansu między przodkiem a ZWR-em, czyli Zakładem Wzbogacania Rud, pozwoli na zmniejszenie zużycia energii, a zatem i kosztów. Opracowanie wspomnianego procesu, który jest jeszcze obcy polskiej rzeczywistości naukowej, stanowi technologiczne wyzwanie. Podobnie jest z hydrometalurgią. W dużym uproszcze- Pracujący przy takich projektach polscy uczeni i informatycy, na przykład z Uniwersytetu Warszawskiego, zdobywają międzynarodowe nagrody i zakładają własne firmy nawet w Stanach Zjednoczonych. Pięć lat temu nikt by nie pomyślał, że w Zakładach Górniczych Lubin przy udostępnianiu złoża, jeszcze nie bezpośrednio przy wydobyciu, pracować będą kombajny. Wprawdzie jeszcze sterowane przez człowieka, ale już zdalnie, a nie z siedzenia na jego przedzie. To jest dowód na eksplozję poszukiwania produktywności w górnictwie oraz urzeczywistnianie niegdyś modernistycznych wizji. Odpowiedzią teraźniejszości na niewiedzę przeszłości są: innowacja, zdalne sterowanie, automatyzacja i robotyzacja. Jakie znamiona nowoczesności wyróżniają kopalnię Sierra Gorda? niu, jest to proces, podczas którego koncentrat zalany kwasem W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, doty- siarkowym poddajemy elektrolizie. Czysty metal osadza się na czący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czuj- katodzie w wyniku przepuszczenia prądu przez roztwór. Kiedyś ników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można takie rozwiązanie wydawało się niemożliwe. Dzisiaj natomiast sterować całą kopalnią z jednego miejsca. W zakładach górni- 9 temat numeru W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, dotyczący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czujników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można sterować całą kopalnią z jednego miejsca. czych Polkowice-Sieroszowice realizujemy projekt utworzenia sterowni, podobnej do tej ze Sierra Gorda. I znowu powstaje coś, co pięć czy dziesięć lat temu wydawało się niemożliwe. Jeśli jednak nie będziemy wdrażać takich rozwiązań, zostaniemy w tyle za konkurencją, która nieustannie poszukuje sposobów obniżenia kosztów działalności. Nieczęsto można spotkać polską firmę, która jest jednocześnie innowacyjna i globalna. A już tym bardziej, gdy jest to spółka z dużym udziałem Skarbu Państwa. Jakie szczególne warunki musiały się spełnić, żeby KGHM mógł stać się takim podmiotem? Zacząłbym od wypracowanej przez nas wizji. Bycie liderem branży wymaga dobrego definiowania procesów, działań i projektów, które dają szansę osiągnięcia celu. Naszym celem jest zachowanie konkurencyjności przy jednoczesnej dbałości między innymi o wymogi środowiskowe oraz potrzeby społeczne. Nie twierdzę, że wiemy wszystko o relacjach międzyludzkich. Dzisiaj jesteśmy na etapie budowania kultury zarządzania organizacją globalną. Wymaga to wcześniejszego zrozumienia i pogodzenia różnic kulturowych, mentalnych i etnicznych naszych pracowników i partnerów biznesowych. Sprostanie wyzwaniu interkulturalnemu buduje fundamenty dobrego i stabilnego biznesu w globalnej organizacji. Skąd i gdzie mieliśmy się tego nauczyć? Uczymy się na polu walki. Jesteśmy otwarci i to nam pomaga. Dysponujemy solidnym zapleczem, by śmiałym krokiem podążać naprzód. Jest nim nasz zespół przygotowany do międzynarodowej współpracy. W doktrynie zarządzania projektami powiedzielibyśmy, że jeżeli nie ma sposobu mitygacji dużego ryzyka, to lepiej nie zaczynać. Myśmy wyszli z innego założenia. Potrafimy racjonalnie planować, kalkulować i zarządzać na skalę światową. Faktycznie wchodzenie wspólnie z Japończykami na takie rynki jak kanadyjski, amerykański czy chilijski musiało Jeżeli chodzi o kulturę, a zwłaszcza kulturę techniczną, to uczciwie mówię, że jedynym słowem wypowiadanym przez każdego, kto w KGHM-ie zjechał do kopalni, było „Wow”. To oznacza, że można. KGHM jest firmą, która stworzyła własną kulturę i wypracowała swoje rozwiązania. Oczywiście, można 10 Fot: B. Sadowski rodzić masę napięć kulturowych. To bardzo interesujące. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 11 Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA temat numeru niweczyć zdobywane latami doświadczenie oraz szacunek i za- Polski jest nieufność. Codziennie trzeba udowadniać, że jest chłysnąć się tym, co zagraniczne. Jesteśmy dumni, że zarzą- się lepszym. Pierwsze pozytywne sygnały po otwarciu kopalni dzamy firmą o polskich korzeniach, która potrafi funkcjonować Sierra Gorda dotarły od polonusów, którzy byli z nas dumni. w środowisku międzynarodowym i godzić różnorodne interesy. Usłyszeć „Ja dzisiaj czuję się Polakiem” jest niewiarygodnym Wielu analityków traktowało udział Skarbu Państwa w spół- i poruszającym doświadczeniem. Może wydaje się to zbyt ce jako ryzyko. Podobnie podchodził do tego nasz japoński sentymentalne i pompatyczne, ale taka jest prawda. W Polsce partner. Fakt, że spółka państwowa kupuje złoże, albo spółkę nadal spotykamy się z powątpiewaniem i niedowierzaniem zupełnie prywatną, nie jest czymś powszechnym. Przełamywanie panujących powszechnie stereotypów, wzbudzających nieufność, trochę nas kosztowało. Ale sposobem na nieufność jest objawienie prawdy, dlatego przyjęliśmy otwartą postawę, która przyniosła wymierne korzyści. A co z ważnymi interesariuszami w Polsce? Wielu polityków wyrażało wątpliwości odnośnie dużego zaangażowania KGHM-u poza granicami Polski. I tak też jest do dnia dzisiejszego. Jesteśmy podejrzliwi, nie ufamy sobie. Żywimy niechęć i przekonanie, że „przecież my tego nie potrafimy”. Mało kto ze sceny politycznej wierzył, ze podołamy temu przedsięwzięciu. A tymczasem Sierra Gorda, jeden z najnowocześniejszych zakładów tego typu, jest w tej chwili na etapie dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej. Potrafimy to robić. Nasi młodzi inżynierowe, jeszcze nie do w sens kanadyjsko - chilijskiej inwestycji. Ale jednak mimo wszystko Pan Prezes bierze to ryzyko na siebie. Sukces kopalni Sierra Gorda zawdzięczam mojemu zespołowi. To specjaliści najwyższej klasy, którym ufam. KGHM dysponuje odpowiednią wiedzą i kompetencjami, aby zarządzać ryzykiem. Tworzymy spójną organizację. Definiujemy cele, które przed sobą stawiamy. Cechuje nas odwaga, ale nie brawura. Jesteśmy odpowiedzialni i zorientowani na wyniki. O końcowym sukcesie decyduje mądre współdziałanie naszych zespołów w siedmiu strefach czasowych na trzech kontynentach. Tego się uczymy i te umiejętności chcemy doskonalić. Wiadomo, że odpowiedzialność w sensie wizerunkowym zawsze spoczywa na szefie. końca doświadczeni, wysyłani do Chile, potrafili sobie poradzić Zawsze tak jest. Ale ja się tego nie boję. Wiedzieliśmy co z istniejącymi zagrożeniami. Szkoda, że spécialité de la maison robimy, byliśmy do tego przekonani i dobrze przygotowani. 12 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się nic zbudować. Z wykształcenia jestem geologiem. W związku z tym trochę podróżowałem po świecie. I zawsze zadawałem sobie pytanie: „Dlaczego firma X potrafiła to zrobić, a my nie?”. To mnie autentycznie bolało. Mieliśmy zasoby, mieliśmy kompetencje, ale właśnie ze względów po trosze polityczno-społecznych rodził się problem. Słyszę często pytanie o to, dlaczego nie inwestujemy w Polsce. Tymczasem, zagranica przychodzi tutaj. Odpowiadam wówczas, że mamy jasno określony model biznesowy. Naprawdę wiemy, czego chcemy. I to jest klucz do sukcesu. riuszom. A podstawowa wartość KGHM jest i będzie nadal w Polsce, gdzie będziemy zgodnie ze strategią realizować ogromny program inwestycyjny i eksploracyjny, największy w historii KGHM! Przy projekcie Sierra Gorda pojawiały się na pewno momenty Fot: B. Sadowski To, co robimy, rzeczywiście daje wartość naszym akcjona- dr hab. inż. Herbert Wirth krytyczne, które sprawiały, że mógł zostać wstrzymany. Prezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. Na pewno jednym z ważnych elementów dla zrozumienia całej W skład Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. wszedł w 2008 roku. Od 2009 roku pełni funkcję Prezesa Zarządu. Jest Absolwentem Akademii Górniczo – Hutniczej w Krakowie. Uzyskał stopień doktora habilitowanego w roku 2012. Ukończył m.in. studium podyplomowe The George Washington University School of Business and Public Management otrzymując Master’s Certificate In Project Management. Od 1998 roku związany z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A., najpierw z Centrum Badawczo – Projektowym Miedzi „CUPRUM” (obecnie KGHM CUPRUM sp. z o.o. – CBR) we Wrocławiu, od 2002 z Jednostką Dominującą Grupy, z roczną przerwą inżynierii finansowej było poniesienie większych nakładów, niż to pierwotnie szacowano. Niezrozumienie tej kwestii przez naszych interesariuszy mogło powodować refleksję, czy warto się dalej angażować. Ale ja nigdy nie miałem wątpliwości, że warto. Wyzwaniem stała się komunikacja planów rozwojowych wewnątrz organizacji i poza nią, aby wszyscy interesariusze widzieli, że działamy w ich najlepiej pojętym interesie. Druga rzecz to benchmark, czyli analiza porównawcza. Pytaliśmy w jaki sposób prowadzone są inne projekty. Zmieściliśmy się w założonym czasie, choć mało kto dawał nam szansę. Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się nic zbudować. I rzeczywiście, krajobraz jest księżycowy. Jestem dumny z tego projektu. Jego innowacyjność potwierdziła prezydent Chile, Michelle Bachelet, przemawiając podczas uroczystości otwarcia kopalni. Jednak najważniejsze jest to, że projekt, który dziesięć lat temu rozpoczął się wierceniami, dziś jest symbolem prawdziwego sukcesu biznesowego. Jest jeszcze jedna kwestia. W tym projekcie 10% zatrudnionych stanowiły kobiety. Uczciwie mówię, na początku o tym nie wiedziałem. Kobiety na dużych, 350-tonowych truckach! A zatem zyskaliśmy wartość dodaną projektu. Osiągnięty został wartościowy efekt społeczny. Bardzo dziękuję za rozmowę. kiedy pełnił funkcję wiceprezesa KGHM CUPRUM sp. z o.o. – CBR. Jest laureatem konkursu „Najlepsi Managerowie 2011 roku”, został wyróżniony tytułem Wizjonera roku 2012 oraz znalazł się w gronie najlepszych prezesów na czas kryzysu. Od 2011 roku jest zagranicznym członkiem The Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (IVA) oraz członkiem zespołu doradczego Polskiej Akademii Nauk. Jest także członkiem Konwentów Honorowych m.in. Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Politechniki Wrocławskiej, Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu i Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Pełni funkcję wiceprezydenta Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej. 13 temat numeru Inteligentna kopalnia z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Odpowiada Pan za rozwój KGHM Polska Miedź. Widać bardzo dużą skuteczność, jeżeli chodzi o rozwój tej spółki. I to nie tylko w kontekście polskim, ale też międzynarodowym. Jak to możliwe, że strategia polskiej spółki jest wdrażana z taką skutecznością? Aby to zrozumieć, musimy odnieść się do historii. KGHM to spółka, która powstała ponad pięćdziesiąt lat temu. Kiedyś funkcjonowała pod zupełnie inną nazwą, jako przedsiębiorstwo państwowe. U podstaw jej rozwoju stoi dokonane w 1957 r. odkrycie zasobów złóż rud miedzi pod Lubinem w tzw. Legnicko-Głogowskim Okręgu Miedziowym, na terenie dzisiejszego woj. dolnośląskiego. KGHM wówczas jako firma państwowa mogła realizować przedsięwzięcia, które zapewniały wzrost gospodarki krajowej, a także rozwój przemysłu i nowych technologii. Przykładem było wydobycie rudy miedzi, jej wzbogacanie dla uzyskania produkcji czystej miedzi elektrolitycznej w postaci katod lub przetworzonej do walcówki. W momencie kiedy państwo uzyskało Z naszą Spółką związanych jest ponad sto tysięcy ludzi. To ogromny potencjał, ale to też ogromna odpowiedzialność. coraz większe. Rozwój technologiczny ujawnił ogromny potencjał wydobycia, zaczęły się pojawiać strategie rozwojowe. Na początku z uwagi na ówczesną centralną gospodarkę Polski, strategie były narzucane centralnie. W 1991 roku na podstawie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw, przedsiębiorstwo przekształciło się w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. W lipcu 1997 roku miało miejsce pierwsze notowanie akcji spółki akcyjnej KGHM Polska Miedź na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Produkowane przez KGHM katody miedzi elektrolitycznej posiadają certyfikat najwyższej jakości Grade A i zarejestrowane są pod własnymi nazwami na londyńskiej giełdzie metali London Metal Exchange. dostęp do bogatych złóż rud miedzi, a miedź stała Z biegiem lat firma produkująca rocznie w granicach się jednym z driverów rozwoju na świecie, rozpoczął ponad czterystu tysięcy ton miedzi elektronicznej stała się błyskawiczny rozkwit przedsiębiorstwa i regionu się graczem ponadprzeciętnym, który puka do bram tej LGOM, powstały kolejne obiekty górnicze - począwszy tak zwanej ekstraligi światowych producentów miedzi. od Lubina Wschodniego, szybu Bolesław, idąc dalej, Rozwój firmy nie kończył się na górnictwie. Chcieliśmy w kierunku północnym czy zachodnim, przez Polkowice, mieć kontakt z naszym pierwotnym produktem, jakim Rudną i Sieroszowice. Jednocześnie powstawały nowe była ruda od jej wydobycia do powstania czystego miejsca pracy, rozbudowie ulegały wioski i miasta metalu. Dlatego działalność rozszerzaliśmy również górnicze, rozwijał się Legnicko-Głogowski Okręg o procesy przeróbcze i metalurgiczne. Powstały zakłady Miedziowy. wzbogacania rudy oraz oddziały hutnicze - Huta Miedzi Wracając do pierwotnego pytania o strategię, zadaniem Legnica, Huta Miedzi Głogów oraz Huta Miedzi Cedynia. przedsiębiorstwa było produkować jak najtaniej W momencie przekształcenia w spółkę akcyjną i wejścia i jak najwięcej. Natomiast wraz z rozwojem rynku na giełdę, firma zyskała podmiotowość swojego i technologii, zapotrzebowanie na czystą miedź było działania. Już nie dyrektor rządził spółką, zaczął rządzić 14 Fot: B. Sadowski ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI zarząd. Było jasne, że muszą powstawać również Ministerstwo Środowiska przyznało KGHM koncesję i strategie rozwoju. Problem polegał na ich wdrożeniu, na poszukiwanie i rozpoznawanie złoża soli potasowo– a następnie realizacji poprzez monitorowanie wszystkich magnezowych w okolicach Pucka wraz z kopalinami istotnych procesów. Dzisiaj dzięki realizacji zagranicznej towarzyszącymi - rudami miedzi i srebra oraz solą strategii ekspansji, KGHM posiada strategię przygotowaną kamienną. Okazało się, że w całej grupie firm dla spółki o charakterze globalnym, zapewniającą ubiegających się o koncesję, nasz projekt i później jej konkurencyjność i wzrost w sektorze firm multi- wniosek koncesyjny, okazały się najlepsze. Więc jak surowcowych w perspektywie kilkudziesięciu lat. widać interesuje nas nie tylko obszar rudy miedzi, Czy w tym momencie KGHM realizuje na terenie do rozpoczęcia prac określonych w koncesji oraz na Polski jakieś istotne projekty inwestycyjne? założenie wspólnie z podmiotami Grupy Azoty S.A. spółki Zdecydowanie tak. Jesteśmy w trakcie permanentnego realizowania strategii rozwojowej. Wszyscy wiemy, że górnictwo to gałąź przemysłu, która bez rozwoju, bez zdobywania nowych obszarów eksploatacyjnych, czyli rozpoznania i tworzenia bazy zasobowej, nie jest w stanie się rozwijać. W ramach posiadanych czyli tych twardych skał. Obecne przygotowujemy się joint-venture, mającej być operatorem prac na obszarze Zatoki Puckiej. Jeżeli się okaże, że z punktu widzenia biznesowego inwestowanie w tym obszarze będzie opłacalne, przystąpimy do eksploatacji. Mając na uwadze, że pod złożami soli potasowych znajdują się złoża rudy miedzi, mamy pewność, że będziemy się rozwijać. koncesji na poszukiwanie i rozpoznawanie złóż rud Wracając jednak na nasze podwórko, w rejonie LGOM miedzi w regionie prowadzimy kampanie eksploracyjne jest kilka inwestycji o znaczeniu strategicznym dla na obszarach bezpośrednio sąsiadujących z naszymi Spółki. Jedną z nich jest Głogów Głęboki-Przemysłowy obecnie eksploatowanymi. (GGP), nasz główny projekt eksploracyjny. Sięgnęliśmy Ponieważ jesteśmy firmą, która wie, jak wydobywać produkcję poniżej 1200 metrów. Co prawda obszary surowce z ziemi, próbujemy się również dywersyfikować te ulokowane są w trochę trudniejszych warunkach pod względem wydobywanych surowców. W 2014 r. geofizycznych i geotechnicznych. Pozwalają nam jednak po nowe obszary pokładów rudy miedzi i rozpoczęliśmy 15 temat numeru Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA Główne inwestycje myśleć o wydobyciu w perspektywie przekraczającej 2050 rok. Trzeba powiedzieć, że przygotowaliśmy się do takich robót. Poza budową infrastruktury na powierzchni, równocześnie realizowane są prace pod ziemią. W obszarze tym głębimy i przygotowujemy kolejne dwa szyby. Kolejną inwestycją, jest Program Modernizacji Pirometalurgii, którego istotnym elementem jest budowa instalacji nowego pieca zawiesinowego w Hucie Miedzi Głogów I. W wyniku realizacji programu W roku ubiegłym udało nam się uporządkować sferę zarządzania projektami w KGHM i wprowadzić rozwiązania systemowe. Jakimi kryteriami czy wartościami kierujecie się przy doborze projektów? Czy to tylko i wyłącznie opłacalność, czy spółka chciałaby pełnić funkcję społeczną i regionotwórczą? utworzona zostanie zintegrowana funkcjonalnie i efektywna We wszystkich Oddziałach mamy około osiemnastu kosztowo, przyjazna dla otoczenia struktura hutnictwa tysięcy pracowników w ciągu technologicznym. Spółki KGHM. Oprócz korzyści biznesowych wyrażonych przez grupy kapitałowej w kraju to kolejne dwanaście tysięcy obniżkę całkowitego jednostkowego kosztu przerobu oraz pracowników. Mówimy zatem o zatrudnieniu w granicach zwiększenie przychodów ze sprzedaży dodatkowych ilości trzydziestu tysięcy osób w Polsce. Aktualny model rodziny srebra, renu, ołowiu rafinowanego, dzięki inwestycji nastąpi to dwa plus dwa. Można więc wyliczyć, że z naszą Spółką bardzo wyraźne zmniejszenie negatywnego oddziaływania związanych jest ponad sto tysięcy ludzi. To ogromny hutnictwa na środowisko naturalne, a przez to poprawa potencjał, ale to też ogromna odpowiedzialność. konkurencyjności Spółki na rynku międzynarodowym. Zapytał Pan jednak, czy dominuje rachunek ekonomiczny, Program Modernizacji Pirometalurgii, obejmuje również czy też zagadnienia miękkie - prospołeczne. Otóż rozwój pozostałych aktywów hutniczych, nie tylko w hucie w odniesieniu do projektów rozwojowych, czyli tych, które głogowskiej, ale również w Legnicy i w Cedyni, pod kątem mają nam pozwolić rozwijać nasz potencjał i możliwości pełnej integracji wszystkich procesów. Naszym celem jest produkcyjne, liczy się rachunek ekonomiczny. Aby utworzenie najnowocześniejszej, najbardziej bezpiecznej utrzymywać, stabilizować i rozwijać nasze możliwości z punktu widzenia środowiska instalacji do wytwarzania i naszą pozycję po stronie przychodowej w tego typu miedzi elektrolitycznej w Europie. projektach bierzemy pod uwagę głównie pierwiastek 16 Fot: B. Sadowski ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ekonomiczny, który jest wyrażany poprzez dwa wskaźniki dużych organizacji, takich jak KGHM. Przepisy unijne efektywnościowe – NPV i IRR – wartość dodana i stopa i procedury sięgania po środki na finansowanie badań zwrotu z każdej inwestycji, są w tym momencie nadrzędne. uniemożliwiają bezpośrednie sięganie po te środki przez Warto podkreślić, że w roku ubiegłym udało nam się duże przedsiębiorstwa. uporządkować sferę zarządzania projektami w KGHM Pod koniec 2014 roku KGHM jako lider oraz jeden i wprowadzić rozwiązania systemowe. Utworzyliśmy z głównych założycieli i partnerów przemysłowych portfele projektów oddziałowych, w których umieściliśmy międzynarodowego konsorcjum wygrał konkurs nasze projekty inwestycyjne. Jest to, bardzo zwarty Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii na i prosty w przekazie system, który pozwoli na optymalną poprowadzenie siedmioletniego programu w obszarze gospodarkę majątkiem, utrzymanie majątku w odpowiednim surowców naturalnych, tzw. Wspólnoty Wiedzy i Innowacji stanie technicznym oraz inwestowanie w nowe aktywa. (KIC- Knowledge and Innovation Community). Poza Najważniejsze są rozwojowe projekty inwestycyjne, ale KGHM, w konsorcjum znalazły się inne polskie podmioty, nie mniej ważne są wszystkie nasze projekty produkcyjne między innymi KGHM ZANAM (producent maszyn i modernizacyjno-remontowe. i urządzeń dla sektora górniczego), Akademia Górniczo- Na równi z projektami inwestycyjnymi traktujemy Metali Nieżelaznych w Gliwicach i Wrocławskie Centrum nasze działania w obszarze badań i innowacji - czyli to Badań EIT+. Siedziba główna KIC znajduje się w Berlinie. popularne R&I, realizowane dzisiaj poprzez nasze komórki Ponadto powstanie sześć oddziałów transnarodowych. organizacyjne. Finalizujemy obecnie projekt budowy Dzięki KGHM, jeden z nich powstanie we Wrocławiu. Jego Centrum Wiedzy – jednostki badawczo-rozwojowej, głównym celem jest rozwiązywanie wyzwań związanych która skupia wszystkie podmioty prowadzące działalność z niedoborem surowców w Europie i koniecznością ich R&I i znajdujące się w grupie kapitałowej KGHM. Chcemy importu, znalezienie nowych technologii wydobycia aby Centrum Wiedzy, miało zdolności pozyskiwania i odzysku, sposobów na zastąpienie niektórych środków unijnych, co do tej pory było piętą achillesową materiałów, nowatorskich zastosowań oraz edukacja Hutnicza w Krakowie, Politechnika Wrocławska, Instytut 17 temat numeru My jesteśmy dzisiaj firmą, która bez rozwoju, bez innowacyjności w obszarze naszych najważniejszych atrybutów, nie będzie mogła sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować. i tworzenie nowych firm i miejsc pracy. Takie podejście ma zwiększyć bezpieczeństwo surowcowe i konkurencyjność gospodarki UE. Finansowanie przedsięwzięcia z EIT ma wynieść ponad 400 mln euro, czyli 25 proc. planowanych nakładów. Konsorcjum liczy 116 partnerów z 22 krajów. Długofalowym celem tego przedsięwzięcia jest przemodelowanie, przekształcenie europejskiego sektora surowcowego i wykształcenie specjalistów, dostrzegających nowe szanse oraz kierunki rozwoju. przebywać i pracować efektywnie na takiej głębokości. My dzisiaj w różnych obszarach potrzebujemy inteligentnych maszyn, maszyn zdalnie sterowanych, które mogą zacząć funkcjonować w kopalniach KGHM. Powoli takie maszyny są u nas projektowane. W jednej z naszych spółek Grupy Kapitałowej - KGHM ZANAM powstała ładowarka zdalnie sterowana, która może bezzałogowo fedrować i odstawiać urobek. Między innymi dzięki KGHM ZANAM i inżynierom z Zakładów Górniczych Polkowice- Sieroszowice powstał i został wdrożony tak zwany inteligentny przenośnik całkowicie automatycznie obsługiwany, oczujnikowany, niewymagający fizycznego udziału ludzi. Dozór nad tym urządzeniem sprawują ludzie, oddaleni od miejsca pracy tego urządzenia, przebywający w klimatyzowanych Na czym polega misja Centrum Wiedzy? pomieszczeniach, w których znajdują się monitory Centrum stawiamy konkretne wyzwania. Mocno z dużej odległości urządzeniem, wyprodukowanym inwestujemy i rozwijamy to, czym polska nauka będzie przez KGHM ZANAM, jest urządzenie do rozbijania brył się zajmować w przyszłości. Chcemy mieć prawo głosu. URB - przeznaczone do rozbijania ponadgabarytowych W jakim zakresie nauka może nam pomóc? Projekty kęsów rudy, po to, żeby przeleciały przez oczka kraty badawczo-rozwojowe są trudne do skwantyfikowania po wyładowaniu i wpadły na przenośnik taśmowy, ekonomicznie. Co więcej, często kończą się porażką, który odwozi pokruszony surowiec pod sam szyb do niepowodzeniem. KGHM przed światem nauki stawia wydobycia na górę. To są kolejne urządzenia, które konkretne problemy techniczne, których rozwiązanie mogą ułatwić pracę człowieka, a nawet ograniczyć stanowi kluczowy czynnik sukcesu projektów badawczych. jego wysiłek fizyczny w skrajnie trudnych warunkach KGHM jako spółka publiczna, notowana na giełdzie, wchodząc w takie przedsięwzięcia jak budowa centrum kompetencyjnego w zakresie badań i rozwoju, współpraca z uczelniami, w gruncie rzeczy musi myśleć o wskaźnikach ekonomicznych. Jakie są cele biznesowe takiego centrum? Jakiego rodzaju korzyści się spodziewacie? Zdecydowanie najważniejsze rzeczy dzieją się w głowach ludzi. To ludzie tworzą tego typu instytucje. My jesteśmy dzisiaj firmą, która bez rozwoju, bez innowacyjności w obszarze naszych najważniejszych atrybutów, nie będzie mogła sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować. Przykładem jest GGP, czyli Głogów Głęboki Przemysłowy: schodzimy w takie warunki geologiczno-górnicze, w których będziemy wydobywać prawdopodobnie poniżej tysiąca trzystu metrów. Za dziesięć, piętnaście lat wydobywać będziemy rudę miedzi o bardzo dobrych parametrach chemicznych, czyli zawartości miedzi i czujniki pracy maszyn. Kolejnym zdalnie sterowanym geologiczno-górniczych. Takie środowisko górnicze należałby wcześniej przewentylować i schłodzić, żeby można było wprowadzić tam ludzi. To się wiąże również z przestrzeganiem przepisów. Dzisiaj jest mowa o tym, że jeżeli temperatura wyrobiska wzrasta powyżej dwudziestu ośmiu stopni Celsjusza, należy ograniczać czas pracy. Jeżeli przekracza ona z kolei trzydzieści cztery stopnie, ludzie praktycznie nie mogą pracować. Proszę sobie zdać sprawę, że na poziomie tysiąca pięciuset metrów temperatura skał sięgnie pięćdziesięciu pięciu stopni Celsjusza. Przed nami stoi ogromne wyzwanie. Mając świadomość, że będziemy wydobywać rudę z coraz głębszych pokładów i w coraz trudniejszych warunkach, dążymy do utworzenia inteligentnej kopalni. Dzięki innowacyjnemu podejściu do problemów technicznych tworzymy miejsca pracy, w których maszyny i urządzenia sterowane przez ludzi z bezpiecznej odległości, będą wykonywały pracę w trudnych warunkach. i innych platynowców z głębokości nawet tysiąc pięciuset Chcemy pozostać firmą wydobywczą korzystającą metrów pod ziemią. Proszę sobie wyobrazić, jakie panują z postępu technologicznego. Nasze centra R&I mogą tam temperatury i co trzeba zrobić, żeby ludzie mogli pomóc nam sięgnąć po dodatkowe środki na rozwój 18 Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście milionów złotych. Sto milionów ze strony KGHM, sto milionów ze strony Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. i innowacje, jakie pojawiły się w budżecie unijnym. Dzisiaj KGHM prowadzi wiele projektów rozwojowych. Utworzenie centrum i platformy skupiającej świat Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście milionów złotych. Sto milionów ze strony KGHM, sto milionów ze strony Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Wspomniana pula jest do wykorzystania w ciągu dziesięciu lat. Konkursy będą rozstrzygane przez dwa lata. Pierwszy z nich jest już za nami, drugi w trakcie rozstrzygania, trzeci zaś będzie ogłaszany lada moment. Czas realizacji przedsięwzięcia waha się od pięciu do dziesięciu lat w zależności od horyzontu projektu. naukowy będzie swoistym wsparciem dla poszukiwań To jest faktycznie coś, czym powinniście się mocno przyszłościowych rozwiązań dedykowanych przemysłowi. chwalić. Proszę zauważyć, że większość tych zastosowań to zastosowania prototypowe. Firmy, współpracujące z jednostkami naukowymi, które wyprodukowały prototyp danego urządzenia, nie zawsze mają pieniądze na jego przemysłowe wdrożenie. Nasze centrum może być ośrodkiem, który współfinansuje takie wdrożenia, co przyniesie obopólne korzyści. KGHM jest bowiem beneficjentem finalnych rozwiązań, niezbędnych do realizacji naszej strategii. Słowo „chwalić” ma mimo wszystko pejoratywne zabarwienie. Piewców sukcesu jest mnóstwo. Niestety, w ślad za tym nie idą ani czyny, ani efekty. KGHM jest firmą, której nie zależy na chełpieniu się, lecz na skutecznym działaniu. Podejmujemy konkretne kroki i chcemy osiągać perspektywiczne rezultaty. Ale jednocześnie świecić przykładem. Dzielimy się wiedzą i staramy się dawać dobry Bardzo dużo mówi się o związkach nauki z biznesem. przykład. Konkurs na innowacyjne produkty w obszarze Natomiast KGHM to jest chyba jeden z takich przemysłowym zorganizowanym w grudniu 2014 przez ewidentnych przypadków w Polsce, gdzie można to Naczelną Organizację Techniczną jest tego dowodem. zobaczyć i wręcz prawie że dotknąć. Na czternaście możliwych kategorii, aż siedem nagród 19 temat numeru przypadło KGHM. Jesteśmy w stanie dzielić się naszymi doświadczeniami. Nie jest sztuką posiadać wiedzę. Dzisiejszy nurt biznesowy wiąże się właśnie z umiejętnością wymiany zdobytej wiedzy. Taka synergia może przyspieszyć rozwój, który wzmocni gospodarkę. Czy nie dostrzegacie ryzyk związanych ze współpracą z polskim, trochę archaicznym systemem naukowym? Mówię zdecydowane nie. Współpracujemy z najlepszymi jednostkami. Z AGH, Politechniką Śląską, Politechniką Wrocławską, Uniwersytetem Warszawskim, Akademią Leona Koźmińskiego czy z Polską Akademią Nauk realizujemy wiele wartościowych przedsięwzięć. Zgadzam się z Panem, że potencjał innowacyjny uczelni jest czasami blokowany przez nasz archaiczny system naukowy. Niemniej jednak, tendencja ta będzie ulegała zmianie. Wypracowane rozwiązania lokujemy wśród naukowców, którzy najczęściej stoją na czele katedr, różnych zespołów. Mamy wieloletnie kontakty, o które dbamy. Chcielibyśmy dzielić się wiedzą z otoczeniem gospodarczym, z firmami o odmiennych obszarach działalności. Chociażby po to, aby jako lider dać asumpt tym, którzy chcą się rozwijać i przyczyniać się w ten sposób do ożywienia polskiej gospodarki. Bardzo dziękuję za rozmowę. Jacek Kardela Wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA Od 2013 roku wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A ds. rozwoju. Absolwent Wydziału Nauk Społecznych na Uniwersytecie Wrocławskim. Ukończył studia doktoranckie w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN w Warszawie. Ponadto ukończył studia MBA w Szkole Głównej Handlowej oraz studia podyplomowe z Zarządzania Przedsiębiorstwami w Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu oraz Zarządzania Produkcją na Akademii Górniczo – Hutniczej w Krakowie. Z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A. związany od 1998 roku. Zajmował stanowiska prezesa zarządu m.in. CBJ Sp. z o.o., KGHM ZANAM Sp. z o.o. oraz Zagłębia Lubin. Wcześniej zdobywał doświadczenie w spółkach miejskich. Pełni funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej KGHM Zanam. 20 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 21 temat numeru Celując w przyszłość z Maciejem Końskim, Dyrektorem Naczelnym Centrum Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek Jak wygląda typowy projekt górniczy i jego cykl życia? To biznes długoterminowy. W przypadku inwestycji w projekty geologiczno-górnicze nie można oczekiwać rezultatów w krótkim czasie. Według statystyk od momentu dowiercenia się do złóż, które ekonomicznie dobrze rokują, do czasu uruchomienia produkcji mija średnio aż 19 lat. Widać więc, jak długi możliwość budowy odpowiedniej infrastruktury, dostęp do mediów, uwarunkowania środowiskowe, podatkowe, prawne oraz ekonomika przedsięwzięcia itd. Wymienione czynniki i ich szczegółowość analizowane są w ramach postępujących prac, które w miarę uzyskiwania pozytywnych rezultatów stopniowo ograniczają ryzyko inwestycyjne projektu. okres jest potrzebny, by rezultaty w tym sektorze stały się Cykl życia projektu geologicznego zaczyna się od poszuki- widoczne. Podstawę działania firmy górniczej stanowi jej baza wania złóż kopalin. W tym celu przeprowadza się kampanię zasobowa. W momencie, gdy spółka nie posiada odpowied- eksploracyjną. Ponieważ musi być ona efektywna ekonomicz- niej liczby udokumentowanych zasobów, nie ma tak naprawdę nie, najpierw wdrażane są najtańsze sposoby. W przypadku czego eksploatować. Dlatego tak istotne jest, żeby regularnie eksploracji terenów zupełnie nieznanych (tzw. greenfield lub odnawiała swoją bazę, bo jej część wyczerpuje się w wyniku grassroot exploration) badania rozpoczynają się od poboru bieżącej produkcji. Analizując skalę prac eksploracyjnych rea- prób skalnych z powierzchni terenu, analiz geochemicznych lizowanych przez ponad dwadzieścia największych na świecie gleby i kreśleniu map geologicznych danego obszaru. Takie spółek górniczych miedzi. otrzymaliśmy wskaźnik, który prace pozwalają na wytypowanie obszarów o podwyższonym obrazuje, ile musimy dokumentować nowych złóż w stosunku potencjale, co do których istnieją przesłanki zastosowania do tego, co wydobywamy. Wynosi on trzy do jednego, czyli bardziej zaawansowanych metod poszukiwawczych, czyli – krótko mówiąc – jedna tona miedzi wydobyta z ziemi jest badań geofizycznych. Prowadzone są one z powierzchni zastępowana przez blisko trzy tony miedzi udokumentowanej w nowych zasobach. To niezwykle istotne, ponieważ ze względu na różnego rodzaju straty tylko część z nich trafia lub z powietrza i polegają na tym, że wysyła się w podłoże odpowiedni sygnał z urządzenia nadawczego, który dociera do strefy zmineralizowanej. W zależności od zastosowanej potem do eksploatacji. metody geofizycznej urządzenie odbiorcze rejestruje sygnał Przedsiębiorstwo aby prowadzić biznes przez długi czas, występowania strefy zmineralizowanej. Badania geofizyczne musi wybrać jedną z dwóch ścieżek, choć najczęściej jest mogą nam więc powiedzieć, czy jest sens inwestować dalej, to miks jednej i drugiej. Albo samo na własną rękę prowadzi czy zakończyć poszukiwania na tym etapie. Jeśli prace geofi- prace eksploracyjne i dokumentuje nowe złoża, albo też zyczne zakończą się sukcesem konieczne jest wykonanie ot- przejmuje projekty od spółek – zazwyczaj typu junior – które woru wiertniczego w celu pobrania rdzenia skalnego i przeba- już udokumentowały złoże. Cena nabycia złoża jest zdecydo- danie go w laboratorium, aby określić parametry mineralizacji. wanie wyższa od kosztu samodzielnego znalezienia mine- Dopiero wtedy uzyskujemy dowód, że mineralizacja może ralizacji miedziowej. W obydwu przypadkach musimy mieć mieć znaczenie złożowe, a tym samym ekonomiczne. Jeden na uwadze również istotne ryzyko biznesowe. Nie z każdego otwór wiertniczy to zdecydowanie za mało dla określenia gra- udokumentowanego złoża powstaje działająca kopalnia. nic potencjalnego złoża. Z tego powodu wykonujemy kolejne Oprócz wielkości samego złoża i kosztów jego udokumen- wiercenia, które są już relatywnie drogim elementem kam- towania (czy zakupu) istotną rolę odgrywają m.in techniczna panii eksploracyjnej w poszukiwaniu rud miedzi. Jeden otwór 22 z wnętrza ziemi. Dzięki temu możliwe jest potwierdzenie Fot: B. Sadowski ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI to koszt nawet do kilku milionów złotych. Następnie na bazie związane ze standardową metodą zdyskontowanych prze- odwiertów możemy zakładać, co znajduje się pomiędzy nimi, pływów pieniężnych. Stosujemy tzw. model dynamiczny DCF i zbudować model geologiczny złoża. Gdy jest on gotowy (łącznie z symulacją cen na bazie symulacji Monte Carlo), i wiemy, jak wygląda bryła pod ziemią, wchodzą inżynierowie, a także metodę opcji rzeczywistych. którzy opracowują najbardziej ekonomiczny model wydobycia surowca na powierzchnię. Można budować kopalnię odkrywkową lub głębinową. W przypadku tej pierwszej trzeba ustalić, jaki ma być kąt nachylenia, od której części należy zacząć eksploatację, itd. Po wykonaniu takiej dokumentacji możliwe jest oszacowanie efektów ekonomicznych projektu. Pojawia się cała inżynieria finansowa. Odpowiednia wycena górniczego projektu stanowi potężne wyzwanie, ponieważ od standardowych projektów inwestycyjnych różni się tym, że długość życia kopalni to zazwyczaj kilkadziesiąt lat. Mało tego, od momentu dokonania analizy do rozpoczęcia produkcji mija jeszcze kilka lat. Standardowa metoda wyceny zdyskontowanych przepływów pieniężnych, przy zaaplikowaniu stopy Gdy mamy już wynik analizy ekonomicznej, możemy stwierdzić, czy zagospodarowanie tego złoża jest opłacalne. W tym momencie powinna się pojawić decyzja o podjęciu inwestycji bądź jej zaniechaniu. Niezwykle istotna jest również forma finansowania projektu. Wybudowanie zakładu górniczego wiąże się z potężnym nakładem kapitałowym, który zwraca się dopiero po dłuższym czasie. Samo wybudowanie jednego szybu to obecnie w polskich warunkach kwota ponad miliarda złotych. Przedsiębiorstwo musi mieć zatwierdzone środki na rozwój, żeby móc inwestować w przyszłości. Jeśli w grę wchodzi finansowanie zewnętrzne, np. ze strony sektora bankowego, to taka instytucja często przeprowadza swoją weryfikację studium wykonalności, dyskontowej na poziomie 8%, 10% czy 12%, pokazuje, że chcąc uzyskać pewność, co do wypłacalności spółki górniczej po kilku latach te przepływy są minimalne. Dlatego w KGHM w przypadku udzielenia kredytu. Przed podjęciem decyzji stawiamy na wycenę złóż z wykorzystaniem metod alterna- inwestycyjnej ważny element stanowi też kwestia założeń ce- tywnych, które w pewien sposób eliminują niedoskonałości nowych, które mają niebagatelny wpływ na wynik ekonomicz- 23 temat numeru ny przyjętego modelu. Istotne jest, żeby zachować zimną wania zbiornika odpadów flotacyjnych. Spółka musi – i jest to krew przy interpretowaniu wszelkiego rodzaju analiz i prognoz zwykle ustawowo regulowane – alokować część funduszy na ekonomicznych dostarczanych przez chociażby największe fazę zamknięcia projektu i zaplanować, jaki będzie dalszy los banki inwestycyjne na świecie. Wspomniane prognozy nie po- tego terenu. ciągają instytucji do żadnej odpowiedzialności w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa górniczego, które inwestuje kilka miliardów dolarów, m.in. na podstawie zakładanych warunków Chciałbym również podkreślić, że w całym łańcuchu budowy wartości projektu górniczego uwzględnić trzeba współpracę kształtowania się cen surowców i kursów walutowych. ze społecznością lokalną. Nabiera to coraz większego zna- Gdy spółka przeanalizuje model ekonomiczny i kwestie jak KGHM są świadome, że w momencie wystąpienia ewen- ryzyka oraz potencjały wzrostu wartości, podejmuje decyzję tualnych problemów z otoczeniem, informacja natychmiast inwestycyjną. Następuje faza realizacji projektu. Najpierw obiegnie cały świat. Niemniej, działa to też w drugą stronę. realizowane są gruntowne prace inżynieryjne. W praktyce Pozytywne wieści mogą zachęcać społeczność lokalną do oznacza to, że dokonujemy uszczegółowienia prac wyko- współpracy z daną spółką. Ponadto minister środowiska nanych w ramach studium wykonalności. Po ukończeniu zasięga opinii społeczności lokalnych, czyli samorządów, prac związanych z budową projektu faza inwestycyjna się kończy i projekt jest oddawany do działu operacyjnego, gdzie zarządza się nim na etapie produkcji. Występuje jeszcze tzw. faza „ramp-upu”, czyli dochodzenia do docelowych zdolności produkcyjnych. W projektach górniczych trwa ona od kilku do czenia nawet w skali międzynarodowej. Spółki globalne takie a jest to przecież niezwykle ważne w momencie wydawania koncesji. Samorządy także muszą współpracować, żeby w planie zagospodarowania przestrzennego ująć odpowiednią infrastrukturę górniczą. kilkunastu miesięcy. Kiedy projekt osiąga pełną zdolność wy- Jaki procent złóż jest eksploatowany, a więc kończy się dobywczą, możemy mówić, że ten etap właśnie się zakończył budową kopalni? i przeszedł do fazy full operations. Na bardzo wczesnych etapach, kiedy mówimy jedynie o przesłankach, że np. w regionach przyległych występuje wieloletniej działalności produkcyjnej następuje likwidacja charakterystyczna mineralizacja miedziowa na powierzchni, zakładu górniczego. Trzeba to podkreślić, ze względu na rosną charakterystyczne rośliny lub też mamy do czynienia fakt, że zazwyczaj wiąże się ona z kosztami. Jest to w końcu z wychodnią strefy zmineralizowanej na powierzchni terenu, kwestia np. zalania kopalni, jej rekultywacji i zagospodaro- współczynnik prawdopodobieństwa, że udokumentowane tam Fot: B. Sadowski Po sczerpaniu zasobów geologicznych projektu w trakcie 24 Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI złoże będzie ekonomicznie uzasadnione, wynosi 1:10 000. kopalni, to ta działalność wydaje się bardzo ryzykowna. Musimy tu rozróżnić dwie rzeczy: mineralizacja może fak- Jeden zakład musi pokryć nakłady związane z resztą tycznie występować, ale czy ona uzasadnia wybudowanie projektów. zakładu górniczego, to już odmienna kwestia. W projektach bardziej zaawansowanych, będących na poziomie studium wykonalności, prawdopodobieństwo wynosi 1:3. Rośnie ono w miarę postępu prac geologicznych. Istnieje jednak możliwość zaprzestania prowadzonych działań, jeśli uzyskane wskaźniki nie są satysfakcjonujące. Trzeba też umieć, niczym wytrawny inwestor giełdowy, powiedzieć „stop”. Z dziesięciu projektów prowadzonych jednocześnie czasem tylko jeden odnosi sukces. To wymaga zainwestowania dużych środków, ale w efekcie ten jeden projekt powinien z nawiązką rekompensować wydatki na pozostałe. Trochę inna sytuacja występuje na złożu, na którym operuje KGHM w Polsce, czyli na monoklinie przedsudeckiej. Prowadzimy Spółki, które mają udokumentowane małe zasoby, muszą podejmować ryzyko związane z pozyskiwaniem coraz to nowych złóż. Wiąże się to z pewnym ryzykiem i kosztami, bo dla każdej z tych lokalizacji muszą wybudować odrębną infrastrukturę. Nas matka natura obdarzyła potężnym złożem miedzi – największym na świecie, zlokalizowanym w jednym miejscu. Ponadto, KGHM ma w Polsce niezbędną infrastrukturę. Czasem trzeba dokonać rozbudowy, ale bez konieczności tworzenia jej zupełnie na nowo. Skupiliśmy się dotychczas na geologii, ale aspektów jest wiele. tam prace rozpoznawcze, tj. bardziej uszczegóławiające Ustaliliśmy kryteria, żeby stworzyć pewnego rodzaju sito dla niż poszukiwawcze. Z różnych przesłanek geologicz- projektów, które nie wpisują się w nasze ambicje i oczeki- nych wiemy, że w kierunku prowadzonych przez nas prac wania. Po pierwsze – dominującym metalem w złożu musi eksploracyjnych zachowana jest ciągłość złoża. Poza tym, szereg prac wykonanych już kilkadziesiąt lat temu wskazuje być miedź. Na jej eksploatacji znamy się najlepiej i chcemy utrzymać naszą pozycję w branży w zakresie jej produkcji. potencjał z jakim mamy do czynienia. Po drugie – złoże powinno być odpowiednio duże, dające Skoro geologiczne projekty eksploracyjne są na wczes- 50 000 ton rocznie. Dzięki temu zupełnie eliminujemy małe nych etapach dość drogie, a tylko jeden z wielu kończy projekty. Jest ich na świecie sporo, ale czas, jaki zarząd spół- się budową zakładu górniczego, a następnie eksploatacją ki musiałby poświęcić na zarządzanie dziesięcioma małymi nam możliwość produkowania miedzi na poziomie minimum 25 Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA temat numeru projektami, nie zrekompensowałby tego wysiłku. Dlatego też ryzyka politycznego poświęca się dużo czasu. bardziej opłaca się skupić na jednym dużym projekcie. Okres KGHM analizując ryzyko geopolityczne, wynikające z zaanga- eksploatacji, który w takim wypadku daje nam możliwość żowania w dany obszar, wykorzystuje wewnętrzne opracowa- funkcjonowania przez co najmniej piętnaście lat, jest nieprzy- nia dokonane na podstawie oceny zmian otoczenia polityczne- padkowy. Zauważmy, że rynek surowcowy, w szczególności miedzi, jest cykliczny Stąd tak ważne jest, aby nie trafić z otwarciem projektu i produkcją akurat na okres dekoniunktury, a także możliwość jego przejścia przez jeden lub dwa pełne cykle na rynku surowcowym. Zależy nam na kreowaniu wartości dla akcjonariuszy. Trzeba zauważyć, że cena jednej tony miedzi jest taka sama bez względu na to, czy wyprodukowano ją w Polsce, Afryce, Australii czy gdziekolwiek indziej. Kluczową formą konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami górniczymi jest więc konkurencja kosztowa. Spółki posiadające dostęp do złóż charakteryzujących się możliwością nisko-kosztowej eksploatacji cechują najwyższe marże oraz stabilność funkcjonowania w zmiennym otoczeniu makroekonomicznym. Kładziemy więc nacisk na to, żeby przewagę nad konkurencją zyskiwać poprzez zaangażowanie w projekty, które odznaczają go, gospodarczego oraz społecznego w danym kraju. Spółka wykorzystuje również raporty przygotowywane przez wiodące instytucje analityczne. Pierwszy, zatytułowany „Ease of Doing Business Index”, opracowuje Bank Światowy. Ocenia się w nim swobodę prowadzenia działalności gospodarczej w danym państwie. Drugi raport, czyli „Index of Economic Freedom”, przygotowuje Heritage Foundation. Wskazuje on bariery i ograniczenia danego kraju stosowane przez aparat władzy. Trzeci –typowo górniczy – to raport Fraser Institute, kanadyjskiego think tanku. Dowiadujemy się z niego, które kraje są przyjazne dla podmiotów górniczych. Dzięki bieżącemu kontaktowi z rynkiem i obserwacji aktualnych tendencji światowych, jesteśmy w stanie stworzyć pogląd na ryzyko geopolityczne. Mamy to nawet wpisane w politykę rozwoju baz zasobowych. się niskimi kosztami produkcji. Trochę arbitralnie podzieliliśmy świat na trzy obszary: kraje Ostatni aspekt jest związany z ryzykiem geopolitycznym. zyka i don’t go countries, gdzie w przypadku nawet świetnego Trzeba rozstrzygnąć, co jest lepsze: dobre złoże, ale w kra- złoża, ryzyko jest zbyt duże, by mogła je podjąć firma, która ju o wysokim ryzyku politycznym, czy złoże nieco uboższe, chce być stabilna i przewidywalna dla swoich akcjonariuszy. preferowane (mamy je zdefiniowane), kraje podwyższonego ry- lecz w kraju stabilnym politycznie. Nie ma na to pytanie dobrej odpowiedzi. Mimo to ryzyko geopolityczne należy Jedną z metod ograniczania ryzyka są fuzje i przejęcia. odpowiednio wymodelować. W kraju niestabilnym politycz- Właśnie poprzez przejęcie KGHM stał się właścicielem nie, w którym koncesja mogłaby zostać arbitralnie odebra- złóż amerykańskich, w tym tego najbardziej znanego, na, ryzyko porażki jest znaczące. Zagadnieniu wyznaczania w Sierra Gorda w Chile. Czy to rozwojowy kierunek? 26 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Jak najbardziej. Największe spółki górnicze korzystają z dwóch strumieni rozwoju. Pierwszym są prace eksploracyjne prowadzone przez samą spółkę. Drugim – przejęcia spółek funkcjonujących, które mają już zakłady górnicze, lub spółek, które udokumentowały ciekawe złoże. I tak jest w przypadku KGHM. Z jednej strony kontynuujemy politykę dokumentowania nowych zasobów, a z drugiej koncentrujemy się na core biznesie. Przejęcie Quadry FNX jest największą transakcją w historii polskiej gospodarki. Dzięki niej zapewniliśmy sobie wzrost produkcji i jednocześnie poszerzyliśmy dotychczasową bazę zasobową. Tym sposobem, spółka zapewniła sobie dalszy potencjał wzrostu i pozyskała projekty w różnych fazach realizacji oraz eksploracji. Naszym celem była także kopalnia Sierra Gorda. Na stole negocjacyjnym leżały dwie oferty: polska i japońska. Kanadyjczycy z Quadra FNX, którzy byli właścicielem złoża Sierra Gorda, uznali, że oferta z Japonii jest dużo bardziej atrakcyjna. I tak faktycznie było, ponieważ przewidywała nie tylko wyższą zapłatę za udział w projekcie, ale też potężne finansowanie zewnętrzne. Pojawił się więc pomysł przejęcia całej spółki Quadra FNX. Przygotowywaliśmy się ponad rok. W końcu specjalnie oddelegowany do tego zadania zespół w rejonie Bytom Odrzański i Kulów-Luboszyce. To obszary, które zapewnią funkcjonowanie KGHM przez co najmniej kolejnych 40 lat. Oprócz tego mamy szereg projektów eksploracyjnych w Polsce: w Starym Zagłębiu w okolicach Bolesławca (koncesje Synklina Grodziecka oraz Konrad). Realizujemy też projekt transgraniczny. Oznacza to, że przyznano nam koncesję zarówno po stronie polskiej, jak i niemieckiej. Mineralizacja występuje po stronie naszych zachodnich sąsiadów, niedaleko miejscowości Weißwasser. W trakcie realizacji projektu zamierzamy sprawdzić czy i w jaki sposób sięga obszaru Stojanów w Polsce. W rejonie Zatoki Puckiej również wystąpiliśmy z wnioskiem koncesyjnym. W grudniu zeszłego roku Minister Środowiska przyznał nam koncesję na poszukiwanie i rozpoznawanie złóż soli potasowych, wraz z kopalinami towarzyszącymi: z miedzią, srebrem i solą kamienną na tym obszarze. KGHM w Polsce jest aktywny wszędzie, gdzie pojawiają się perspektywy. Ale za granicą także prowadzimy takie działania. Wokół kopalni Sierra Gorda istnieje potężny potencjał. Mam nadzieję, że wkrótce będziemy to w stanie udokumentować. Jesteśmy na dobrej drodze, żeby ta kopalnia działała nie tylko 20 lat, ale nawet dwa razy dłużej. Bardzo dziękuję za rozmowę. zrealizował ten plan. Co ważne, przejęliśmy projekty niskokosztowe. Szacowany koszt wydobycia w kopalni Sierra Gorda na najbliższe pięć lat wynosi ok. 2,5 tysiąca dolarów za tonę, czyli 1,5 tysiąca dolarów mniej niż w KGHM. Z kolei Victoria w Ontario w Kanadzie (projekt w fazie budowy) będzie kopalnią głębinową o – uwaga – ujemnym koszcie. Co to oznacza? Otóż jest taka metodologia liczenia w górnictwie, w której koszt produkcji miedzi pomniejsza się o przychody ze wszystkich produktów ubocznych. W kopalni Victoria tych produktów ubocznych jest na tyle dużo, m.in. palladu i platyny, że przychód osiągnięty z ich sprzedaży przewyższy koszt produkcji miedzi. To fantastyczna możliwość poprawienia pozycji kosztowej KGHM, a do tego gwarantuje spółce bezpieczeństwo. W momencie zawirowań na rynkach finansowych i rynku surowcowym oraz w przypadku drastycznego spadku cen z gry wypadają ci, którzy mają najwyższe koszty produkcji. KGHM staje się więc firmą globalną. Ale wróćmy na nasze podwórko – czy w Polsce są jeszcze atrakcyjne złoża? Jak najbardziej. Z dokumentacją złóż kierujemy się na północ. Na obszarze przylegającym do koncesji KGHM w rejonie Gaworzyce-Radwanice udokumentowaliśmy 4,1 miliona ton miedzi. W ubiegłym roku zostały nam przyznane koncesje Głogów oraz Retków-Ścinawa. Walczymy jeszcze o koncesję Maciej Koński Dyrektor Naczelny Centrum Analiz Strategicznych I Bazy Zasobowej KGHM Polska Miedź S.A. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku Finanse i Rachunkowość oraz Programu International Business and Economics przy Uniwersytecie w Kopenhadze. W roku 2014 uzyskał stopień doktora na Politechnice Wrocławskiej. Autor artykułów z zakresu rynku towarowego do prasy krajowej i zagranicznej. Z KGHM Polska Miedź S.A. związany od 2006 roku. Pracę rozpoczął w Wydziale Ryzyka Rynkowego, gdzie odpowiedzialny był za analizy rynku towarowego oraz zarządzanie ryzykiem rynkowym. W latach 2010-2012 członek Zespołu ds. Rozwoju Bazy Zasobowej w KGHM Polska Miedź S.A., którego celem było przeprowadzenie procesu due diligence oraz doprowadzenie do przejęcia górniczej Spółki Quadra FNX. W zespole odpowiedzialny za wycenę Spółki. Od września 2012 Dyrektor Naczelny Centrum Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej KGHM Polska Miedź S.A., odpowiedzialny za strategię Spółki oraz rozwój bazy zasobowej. 27 temat numeru Najwyższa jakość w portfelu z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem Naczelnym ds. Zarządzania Rozwojem w KGHM Polska Miedź S.A. rozmawia Dariusz Wieczorek Czy w KGHM-ie istnieją już wypracowane standardy zarządzania projektami i portfelami? Mówi Pan, że korzystaliście z wzorców zachodnich. Ostatnio tak. Po tych kilku latach doświadczeń ostatecznie Tak. Zarządzanie projektami ma już u nas dość długi staż. zdecydowaliśmy, że najbliżej jest nam do metodyki W grupie kapitałowej myślimy o tym od kilkunastu lat. Od TenStep. I przy udziale firmy TenStep Polska, zaczęliśmy kilku lat w sposób mocno ustrukturyzowany. Obecnie mamy dostosowywać tę metodykę do swoich potrzeb, naszego przyjęte własne standardy, własne metodyki, zarówno sposobu działania, naszej kultury organizacyjnej i do tych zarządzania pojedynczymi projektami, jak i grupami celów, które Spółka przede wszystkim chciałaby projektom projektów – programami, ale też szerzej, całymi portfelami. postawić. Z racji skali grupy kapitałowej KGHM konieczne było usystematyzowanie zarządzania na kilku poziomach. Czym kieruje się KGHM, tworząc te standardy? Dlaczego TenStep? Dlaczego ta metodyka a nie inna? Czym zjednała sobie waszą przychylność? Z jednej strony to była wypadkowa dosyć prostego Przez te kilkanaście lat doświadczeń testowaliśmy różne i logicznego podejścia tej metodyki, jej uniwersalności. wzorce i metodyki. Nie powiedzieliśmy sobie na początku, Jest uniwersalna dla różnej skali projektów, daje dość dużą że wytworzymy własną metodę i będziemy ją wprowadzać. elastyczność osobom w niej się poruszających. Stara się też Chcieliśmy skorzystać ze sprawdzonych rozwiązań. uwzględniać ich poziom doświadczenia. Jeżeli ich poziom Wiedzieliśmy, że w krajach zachodnich, szczególnie doświadczenia jest duży, daje im większą swobodę, jeżeli w kulturze anglosaskiej te systemy były rozwijane dużo wcześniej niż u nas. Z jednej strony więc oparliśmy się na doświadczeniach innych, popatrzyliśmy na to, co oferuje PMI czy inne metodyki. Okazało się jednak, że trzeba te doświadczenia międzynarodowe, dostosować do kultury organizacyjnej KGHM, naszego sposobu działania, naszych doświadczeń, których przez pięćdziesiąt lat funkcjonowania nazbieraliśmy. Projekty w KGHM były realizowane od początku jego jest mały, daje im mniejszą swobodę. Jest skalowalna. To nas ujęło. Oczywiście napotkaliśmy problemy, które musieliśmy rozwiązać, dostosować tę metodykę. Nie wierzmy w to, że znajdziemy metodykę na półce, którą zaprogramujemy i wprowadzimy w organizację. Zawsze trzeba uwzględnić realia, co jest żmudną pracą. Jak właściwie wyglądał proces wprowadzania metodyki TenStep w KGHM? Ile to trwało? Może nadal trwa? istnienia. Budowa kopalń, budowa kolejnych szybów, To proces, który zawsze będzie trwał, tego typu metodyki wyrobisk czy infrastruktury w hutach, to zawsze były w swoisty sposób żyją. Z jednej strony obejmujemy projekty. Chociaż może czasami ludzie nie zdawali sobie metodyką kolejne obszary projektowe. Zamierzamy sprawy, że postępują w sposób systemowy, metodyczny objąć spójnym systemem całą grupę kapitałową, czyli czy projektowy. Ale zawsze przydzielali odpowiedni do także podmioty zagraniczne. Z drugiej strony właśnie danego zadania zasób, planowali tę budowę i ją realizowali, formalizujemy metodyki dla projektów badawczo- opracowywali harmonogramy i okresowo sprawdzali, jak rozwojowych. Mamy tą metodą objęte już wszystkie nasze przebiega ich wykonanie. projekty w kraju. Projekty dotyczące inwestycji twardych, 28 Fot: B. Sadowski ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI tych rzeczowych. Ale też projekty organizacyjne związane z dłuższymi zmianami wymagające w szczególności współdziałania wielu służb i krzyżujące między sobą różne obszary odpowiedzialności. Jak wyglądał proces adaptacji? Najpierw przeszkoliliśmy pracowników z metodyk generycznych, i to kilku. Bo nie tylko TenStep. Wcześniej nasi ludzie byli szkoleni z PRINCE2 i PMI. Chcieliśmy wytworzyć pewną kulturę do dyskusji o tym, jak powinno być prowadzone zarządzanie projektami. Następnie zdecydowano, że projekty będą prowadzone w konkretnej metodyce. Działania te podejmowali jeszcze moi poprzednicy. Początkowo każdy korzystał z doświadczeń indywidualnych, każdy Oddział organizował swoje własne biuro zarządzania projektami, bo musiał w jakiś sposób nimi zarządzać. Kiedy ja obejmowałem stanowisko, trwał już proces próby definiowania tego w spójny system, jednolity standard. Zdecydowaliśmy, że na tym etapie dojrzałości organizacji najważniejsze jest bardzo szybkie wypracowanie standardu. On nie musi być doskonały, musi być dobry i zgodny z naszymi priorytetami. Dzięki wykonanym wcześniej pracom, w kilka miesięcy Nie wierzmy w to, że znajdziemy metodykę na półce, którą zaprogramujemy i wprowadzimy w organizację. Zawsze trzeba uwzględnić realia, co jest żmudną pracą. jak one się ze sobą komunikują. Dziś mamy metodykę dotyczącą zarządzania projektami, zarządzania portfelem projektu i prowadzenia biura zarządzania projektami (PMO). Ze względu na skalę Spółki, my tych PMO mamy obecnie kilkanaście w grupie. Jedenaście PMO lokalnych i jedno centralne. Faktycznie skala jest imponująca. Jednak wprowadzenie metodyki może być trudne nie tyle ze względu na same procedury, narzędzia czy też standardy stosowane w ramach metodyki, co raczej ze względu na miękką stronę takiego wdrożenia. Każde oznacza przecież zmianę organizacyjną. Ta z reguły rodzi jednak opór ze strony ludzi. Czy spotykaliście się z tego typu problemami? doprowadziliśmy te metodyki do końca. A następnie Jako doświadczeni menedżerowie mieliśmy tego stworzyliśmy regulamin, który je wszystkie łączy i mówi, świadomość, w związku z tym od razu postawiliśmy na 29 temat numeru Kategorie analityczne Definicja ODTWORZENIOWE Projekty mające na celu utrzymanie majątku produkcyjnego w stanie niepogorszonym, odbudowanie środków trwałych co pozwoli na osiągnięcie co najmniej takiej samej produktywności i efektywności ich działania oraz przedłużenie czasu funkcjonowania infrastruktury. UTRZYMANIOWE Projekty mające na celu utrzymanie produkcji górniczej na poziomie ustalonym w zatwierdzonym Planie Produkcji (rozbudowa infrastruktury zgodnie z postępem robót górniczych). ROZWOJOWE Projekty mające na celu zwiększenie wolumenu produkcji ciągu technologicznego, wdrożenie działań techniczno-technologicznych optymalizujących wykorzystanie istniejącej infrastruktury, utrzymanie kosztów produkcji oraz dostosowanie działalności firmy do zmieniających się standardów, norm prawnych i regulacji (projekty dostosowawcze oraz związane z ochroną środowiska. BADAWCZO-ROZWOJOWE Projekty związane z rozwojem bazy zasobowej przed etapem pre-feasibility study. Projekty mające na celu pozyskanie wiedzy oraz kompetencji technicznych dla zwiększenia efektywności działalności organizacji we wszystkich obszarach oraz pozyskanie zewnętrznej wiedzy eksperckiej wspierającej procesy podejmowania decyzji inwestycyjnych. współpracę z ludźmi i poniekąd na wytworzenie przez Wprowadzanie standardów zarządzania projektami, nich tego systemu, korzystając z tego, że mamy olbrzymi z jednej strony bardzo często formalizuje relacje, poligon w postaci tysiąca kilkuset osób, które zostały a z drugiej strony wprowadza pewną transparentność przeszkolone. Mało tego, powstały zalążki struktur, czy też po prostu governance wewnątrz organizacji. Daje które starały się zarządzać projektami na Oddziałach też pewną samodzielność osobom odpowiedzialnym za przy dyrekcjach. Szybko zbudowaliśmy zespół złożony poszczególne projekty. Czy w KGHM faktycznie tak jest, właśnie z tych struktur biur lokalnych. I zaczęliśmy że kierownicy projektów czy też zespoły projektowe czują z nim dialog. Zaproponowaliśmy krótką ścieżkę, gotowe, tę samodzielność, pewną swobodę? sztywne ramy rozwiązań i powiedzieliśmy: „No to teraz o nich porozmawiajmy”. Pozwoliliśmy wręcz na pełną konstruktywną krytykę. Jeżeli coś nie funkcjonuje idealnie, to o tym rozmawiamy, wspólnie próbujemy wypracować lepsze rozwiązanie. Jeżeli nie potrafimy go wypracować, nie mamy pomysłu na to, jak to powinno być uregulowane, to się umawiamy, że na razie będzie tak, jak zaproponowaliśmy. Na początku ludzie wykazywali opór, ale bardzo szybko odzyskali wiarę, widząc, że mają jakiś wpływ, że organizacja chce korzystać z ich doświadczeń, że daje im prawo do przedyskutowania, jak procesy powinny wyglądać. I nagle się okazało, że po dwóch miesiącach ludzie wierzą Tak. Muszę powiedzieć, że staraliśmy się wypracować system zarządczy dający pewną swobodę. Pokazaliśmy, że jasno określimy ramy, w których poszczególne szczeble zarządzania mogą samodzielnie się poruszać. Określiliśmy też kiedy kończy się to ich prawo, i muszą zapytać Organizację, czy dalej jest zainteresowana takim sposobem prowadzenia projektu, czy ten projekt czy portfel powinien zmierzać w tę stronę, czy to nadal jest cel organizacji i to organizacja ma udzielić tej odpowiedzi. Otrzymaliśmy natychmiast bardzo mocne wsparcie we wdrożeniu systemu od dyrektorów poszczególnych Oddziałów. Czy może różnie z tym bywa? w to, że kompleksowy system da się zbudować szybko. Oczywiście, tak jak wszędzie, gdzie zatrudniona jest duża A po kilku kolejnych prace zostały zakończone. rzesza pracowników, różnie z tym bywa. Natomiast troszkę 30 Fot: B. Sadowski EKSPLORACYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI jest tak, że do tego obszaru garną się jednak ludzie, którzy są w pewien sposób indywidualistami. Oczywiście umieją pracować zespołowo, bo te zespoły powołują i z nimi współpracują. Ale chcą mieć poczucie, że robią coś istotnego. Spójrzmy na portfele projektów. Wspomniał Pan, że posiadacie metodykę zarządzania portfelem projektu. Macie jeden portfel? Nie. Portfeli mamy tak naprawdę jedenaście. Są one ulokowane dość funkcjonalnie, czy też organizacyjnie. Poszczególne portfele dotyczą poszczególnych obszarów naszej działalności. Przykładowo, każda kopalnia czy huta Zaproponowaliśmy krótką ścieżkę, gotowe, sztywne ramy rozwiązań i powiedzieliśmy: „No to teraz o nich porozmawiajmy”. Pozwoliliśmy wręcz na pełną konstruktywną krytykę. wewnątrz tych portfeli na kilka kategorii analitycznych: odtworzenie, utrzymanie i rozwój. Oddzielnie mamy jeszcze portfele projektów eksploracyjnych i projektów badawczorozwojowych. Czy może Pan scharakteryzować poszczególne rodzaje projektów? ma swój wyodrębniony portfel, mamy też portfel zakładu Odtworzenie to czysta wymiana infrastruktury, która hydrotechnicznego, zakładu wzbogacenia rud itd. Jest się zdekapitalizowała technicznie. Czyli w miejsce portfel centralny dla projektów największych lub dotyczących starego przenośnika, który już funkcjonował i odstawiał większego zakresu ciągu technologicznego oraz projektów rudę, wprowadzamy nowy. W miejsce zużytego pieca, organizacyjnych. Dla ułatwienia dzielimy też projekty wprowadzamy nowy. To jest czysty portfel odtworzeniowy. 31 temat numeru Struktury portfelowe i projektowe Komitet Inwestycyjny Role portfelowe Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem Departament Inwestycji Departament Zarządzania Projektami (CPMO) Właściciel Portfela w Centrali Właściciela Portfela w Oddziale CPMO LPMO Role projektowe Właściciel Portfela w Oddziale Właściciel Portfela Sponsor Sponsor Sponsor Sponsor Wykonawczy Kierownik Projektu Zespól Projektowy Projekty utrzymaniowe to te, które wymagają wybudowania Projekty badawczo-rozwojowe, które mogą zakończyć czegoś nowego, ale nie wpłyną na zwiększenie poziomu się porażką… produkcji tylko utrzymanie zadanego, planowanego poziomu produkcji. Wiążą się one z rosnącą geograficznie kopalnią. Projekty rozwojowe to te, których efekt ekonomiczny możemy zmierzyć. Obniżają nam koszt, zwiększają przychody lub zwiększają produkcję. Mogą kreować nowy produkt, który sprzedajemy. Dla tych projektów możemy wykazać czystą wartość ekonomiczną w postaci NPV, IRR. Mamy także projekty eksploracyjne. W ich przypadku mierzone są inne czynniki, takie jak: bogactwo złoża, ryzyko Dokładnie tak. Wiąże się to z określeniem innych kryteriów wyboru najlepszych projektów badawczo-rozwojowych, z inną definicją efektów realizacji tych projektów. Projekt tego typu może na przykład dotyczyć sprawdzenia jakiejś potencjalnej technologii funkcjonującej na rynku zewnętrznym, funkcjonującej na etapie laboratoryjnym w naszych warunkach. Efektem tego projektu z jednej strony może być sukces, ale z drugiej strony porażka i powiedzenie sobie: „Dobrze, to my już tej technologii przez najbliższe lata nie sprawdzamy.” To też z nim związane, ryzyko polityczne kraju rozumiane jako jest efekt projektu i taki efekt projektu też jest dopuszczalny. stabilność zasad prowadzenia biznesu. Istotna jest nawet Kierownicy projektów badawczo-rozwojowych są specyficzni, kultura tego kraju i wymiar w jakim jest zbliżona do naszych bo muszą się liczyć z potencjalną porażką w projekcie. Ale dla standardów zarządzania. nas to nie jest porażka. Dla nas liczy się zyskanie świadomości, I projekty badawczo-rozwojowe, które są związane ani pieniędzy. Stwierdzenie, że danego projektu nie uda się z większym ryzykiem… wprowadzić, jest także swoistym jego efektem. 32 że na daną technologię nie będziemy tracić już czasu, energii ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Zakres kompetencji KOMITET INWESTYCYJYNY - grupa głównych interesariuszy Portfela, składająca się z Przedstawicieli Zarządu, która podejmuje najważniejsze decyzje dotyczące Portfela Zatwierdza Zasady ramowe dla Portfela Zatwierdza propozycję Portfela skonsolidowanego Ustala główne punkty równowagi dla Portfeli Ustala limity na kolejne lata dla Portfeli WŁAŚCICIEL PORTFELA - odpowiedzialny za zarządzanie Portfelem w sposób który pozwoli zrealizować cele Portfela Wdraża ustalone Zasady Portfela, wspiera ich stosowanie i sprawdza, czy procesy zarządzania Portfelem są w jego Portfelu skutecznie przeprowadzane Ponosi odpowiedzialność za efekty realizowane przez Portfel BIURO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI – jednostki organizacyjne standaryzujące (centralne PMO), wspierające i kontrolujące (centralne i lokalne PMO) funkcjonowanie mechanizmów Portfeli oraz obszaru projektów SPONSOR - menedżer w randze Dyrektora Pionu lub Dyrektora Oddziału odpowiedzialnego za dany obszar działalności. Odpowiada za określenie wytycznych dla projektu, zatwierdzenie ostatecznej Definicji Projektu. Podejmuje kluczowe decyzje w projekcie. KIEROWNIK PROJEKTU - osoba powoływana przez Sponsora do prowadzenia projektu. Kierownik Projektu jest odpowiedzialny za proaktywne zarządzanie projektem w sposób gwarantujący osiągnięcie sukcesu. Jaki jest stopień powiązania zarządzania portfelem ze strategią? Czy te portfele wynikają wprost ze strategii, czy też strategia jest trochę nie tyle oderwanym, co odrębnym bytem? Czy decyzje dotyczące selekcji doboru projektów odbywają się na zasadzie konsensusu, czy też głosowania? W jaki sposób komitet dyskutuje? Ilu jest członków komitetu inwestycyjnego? Część tych portfeli, część projektów czy działań w tych Ośmiu, przy czym każda z tych osób odpowiada za inny portfelach wynika wprost ze strategii. Mamy po drodze obszar funkcjonalny w firmie. instytucję, stanowiącą „wehikuł”, który przenosi strategię na portfele. Dlatego, że ciałem nadrzędnym, w zarządzaniu projektami, portfelami, inwestycjami wszelkiego rodzaju, jest Komitet Inwestycyjny, który odpowiada za rekomendację sposobu alokacji kapitału Grupy Kapitałowej. Oczywiście ostateczną decyzję podejmuje zawsze Zarząd, przyjmując plan. Natomiast Komitet Inwestycyjny jest złożony z dyrektorów reprezentujących wszystkich Członków Zarządu. Czyli dyrektorów naczelnych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych. I to jest gremium, które pozwala spółce przedyskutować najważniejsze dla Spółki kierunki alokacji kapitału. A zatem w gruncie rzeczy jest zainteresowana tym, żeby ten obszar jakoś szczególnie wspierać. Na pewno dążymy do konsensusu. Mój obszar związany z zarządzaniem projektami, czyli departament odpowiedzialny za planowanie projektów oraz – z drugiej strony – departament odpowiedzialny za sprawdzanie standardów i zarządzanie tymi projektami, który pełni też rolę centralnego PMO, stanowi niejako rolę służebną dla tego Komitetu Inwestycyjnego. Nazwijmy to sekretariatem, funkcjami wsparcia Komitetu Inwestycyjnego. One umożliwiają pracę analityczną komitetu. Współpracujemy Pan jest członkiem tego komitetu inwestycyjnego? w tym zakresie z obszarem controllingu, który na życzenie Jestem przewodniczącym tego komitetu. szczegółowych analiz ekonomicznych, jako niezależne Komitetu Inwestycyjnego też może dokonywać bardziej 33 temat numeru źródło sprawdzania pewnych danych przedstawianych przez właścicieli portfeli. W KGHM-ie występuje rozróżnienie na centralne PMO oraz lokalne PMO, LPMO. Jaka jest właściwie rola tych biur zarządzania projektami? Czy są to biura, które Kierownicy projektów badawczo-rozwojowych są specyficzni, bo muszą się liczyć z potencjalną porażką w projekcie. szersze zadania? jakimi kryteriami będziemy kierować się, oceniając projekty w poszczególnych portfelach. Przy czym określamy to w poszczególnych portfelach analitycznych. Przede wszystkim wspierają właścicieli portfeli, którzy są Kto określa te kryteria dla portfeli? zajmują się wyłącznie administracją, czy też mają najczęściej dyrektorami naczelnymi Oddziału. Każde lokalne PMO przygotowuje plan każdego portfela. Pojedynczy portfel w skrajnych przypadkach zawiera około stu trzydziestu projektów. W związku z tym jedna osoba nie jest w stanie komunikować się ze wszystkimi kierownikami tych projektów. Nawet jeżeli założymy, że jest ich nie stu trzydziestu tylko pięćdziesięciu, czy chociażby czterdziestu. Sto trzydzieści projektów w jednym z jedenastu portfeli? Sto trzydzieści projektów jest w większej kopalni czy w hucie. W sumie mamy dziewięćset sześćdziesiąt projektów w planie pięcioletnim. Ponad sześćset jest już uruchomionych. W związku z tym jedna osoba nie jest w stanie tego prowadzić. Więc, stosując prostą regułę ograniczoności szczebla kierowania, LPMO stanowi służebną funkcję w stosunku do właściciela portfela i do centralnego PMO, czy patrząc dalej, Zarządu, poprzez Komitet Inwestycyjny. Z drugiej strony muszą dbać o to, żeby projekty w portfelu były wykonywane zgodnie z metodyką, zgodnie ze standardem. Są także odpowiedzialni za identyfikowanie odchyleń, ich przyczyn i nadzór nad wprowadzaniem planów naprawczych w imieniu właściciela portfela. Jak wygląda proces zarządzania portfelem projektów? Tradycyjnie najpierw następuje nabór propozycji projektowych, potem zaś pojawiają się kolejne sita selekcyjne, w końcu wstępny dobór… Jest jeszcze możliwość spowolnienia projektu albo przyspieszenia, albo też nadania priorytetów wybranym projektom. Czy tutaj to wygląda tak samo? Podobnie, powiedziałbym. Cały proces zaczyna się od ogłoszenia przez Komitet Inwestycyjny wstępnej alokacji środków dostępnych dla poszczególnych obszarów. Z zastrzeżeniem możliwości dokonania korekty przez Komitet Inwestycyjny. Korzystając z sumy doświadczeń osób zasiadających w Komitecie Inwestycyjnym, dokonujemy wstępnej alokacji i mówimy, jakimi zasadami, 34 Propozycję tych kryteriów przygotowuje oczywiście Departament Inwestycji. Natomiast modyfikuje, zatwierdza i ogłasza je Komitet Inwestycyjny. Kryteria zawierają elementy dostosowujące te projekty do strategii, czy dbające o ich zgodność ze strategią. Dziękuję za rozmowę. Andrzej Krzyszczak Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem KGHM Polska Miedź S.A. Menadżer o gruntownym wykształceniu w zakresie finansów, zarządzania i prawa gospodarczego. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu na kierunku Finanse i Bankowość o specjalizacji z Rachunkowości i Auditingu. Posiada dyplomy czołowych polskich uczelni biznesowych takich jak, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie (Praktyczne zastosowanie MSR i MSSF) oraz Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie (Program Executive MBA) oraz ukończył Prawo gospodarcze i handlowe na Uniwersytecie Wrocławskim. Od początku kariery zawodowej związany jest z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A. – należącym do niej Przedsiębiorstwem Budowy Kopalń, PeBeKa S.A. w Lubinie – Spółką działającą w branży górniczej i budowlanej. W PeBeKa S.A. przeszedł wszystkie szczeble zarządzania w obszarze finansowym Spółki do stanowiska Głównego Księgowego, Prokurenta Spółki włącznie. Następnie jako Dyrektor ds. Handlu zdobył doświadczenie w nadzorowaniu i wycenie dużych projektów budowlanych i górniczych. Od listopada 2013 r. jako dyrektor zarządzający w KGHM Polska Miedź odpowiedzialny jest za organizację, planowanie i realizację procesów inwestycyjnych, nadzór nad obszarem badań i rozwoju oraz koordynację działań związanych z wdrażaniem i monitoringiem realizacji strategii. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Firma WHITECOM w ramach promocji ROK CERTYFIKACJI oferuje Państwu: Zniżki do 15% na szkolenia przygotowujące do certyfikacji Pomoc przy kompletowaniu doświadczenia Wsparcie merytoryczne naszych trenerów Wsparcie przy wszelkich formalnościach Optymalny proces przygotowania do certyfikacji W celu poznania pełnego zakresu wsparcia związanego z ROKIEM CERTYFIKACJI zapraszamy do kontaktu: www.whitecom.com.pl [email protected] 781 006 800 ZŁOTY SPONSOR 35 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 63 warsztat Uruchamianie PMO najważniejsze reguły postępowania z Normanem Frischmuthem, wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH, rozmawia Janusz G. Nowak Czy wdrożenie Biura Zarządzania Projektami (PMO) spotka się z niechęcią ze strony pracowników, czy też będzie postrzegane jako pomocne narzędzie w danej organizacji? Norman Frischmuth z Proventis GmbH (www.proventis.net) dzieli się swoim doświadczeniem w tym zakresie, wskazując typowe błędy, jakich należy unikać, oraz dobre praktyki, które wspierają procesy wdrożenia PMO. PMO odciąża pracę kierowników projektów Na podstawie Pana doświadczenia, jakie są wydaje się, że osiągnięty został wyraźny poziom typowe powody tego, że przedsiębiorstwa w ogóle Czy istnieje jakiś uniwersalny wyznacznik tego, kiedy wprowadzenie PMO staje się sensowne? W sytuacji, w której kierownicy projektów czy dział kontrolingu w coraz większym stopniu są zaangażowani w wykonywanie zadań typowo administracyjnych, a czas pracy potrzebny na ich realizację sumuje się ogółem do poziomu połowy lub więcej ich etatu, zasadne wielkości nakładów pracy. Wtedy warto rozważyć rozważają uruchomienie PMO? decyzję o podjęciu zdecydowanych środków zaradczych Występują tu dwie typowe sytuacje. Pierwsza z nich jest PMO prowadzi do tego, że wiele osób zaangażowanych taka, że dane przedsiębiorstwo rozwinęło się, a wraz w prace typowo administracyjne w projektach zostanie z tym zwiększyła się ilość realizowanych przez nie znacząco odciążonych, a tym samym szybko wzrasta projektów, a także wzrósł stopień ich skomplikowania. sama jakość kontrolingu projektów. W tej sytuacji podjęta zostaje próba sprostania temu wyzwaniu, ale tylko i wyłącznie za pomocą użycia danego oprogramowania. Prowadzi to często do powstawania imponujących prezentacji i obszernych plików z danymi programów Powerpoint i Excel, ale niestety nie ma za tym sukcesu. Dochodzi za to do głosu pragnienie utworzenia grupy, która w sposób odpowiedzialny centralnie zajmie się tematem zarządzania projektami. Druga typowa sytuacja, występująca w dużych przedsiębiorstwach, redukujących te nakłady. Wdrożenie i uruchomienie Oprócz tej oczywistej „Szybkiej Wygranej”, osiągniętej poprzez przejęcie przez PMO zadań administracyjnych, z jakich innych powodów warto rozważyć uruchomienie PMO ? Należy skupić się w pierwszym etapie na tzw. szybkich sukcesach. Duże znaczenie w pierwszej kolejności ma zapewnienie jednolitej jakości planowania projektów. Trzeba jednak zadać podstawowe pytanie: czy dla to chęć zdobycia szeroko rozumianego doświadczenia ważnych i dużych projektów istnieje plan projektu, plan projektowego i skorzystania z dobrych praktyk. kosztów oraz plan zasobów? W następnym etapie należy Niestety również w tej materii stopień skomplikowania sprawdzić, jak właściwie rozpoczynają się projekty systematycznie wzrasta, a z uwagi na zwiększającą i czy istnieje jakiś formalny proces. Jeżeli natomiast się presję kosztową, dochodzi do niedoboru zasobów, istnieje taki proces, należy ustalić, kto go nadzoruje. ponieważ projekty nie są prawidłowo realizowane. Wtedy Trzecim aspektem wartym przeanalizowania jest pojawia się konieczność standaryzacji i systematycznego proces sterowania projektem, który często wymusza określania priorytetów, a wprowadzenie PMO daje dużą realizację projektów przy bardzo ograniczonych lub szansę na poprawę. wręcz przeciążonych zasobach, i dotyczy to nie tylko 68 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI kierowników zarządzającymi wieloma projektami. PMO może wesprzeć te procesy i odciążyć decydentów, poprzez samodzielne zebranie wyników oraz ich analizę, a następnie wskazanie, gdzie występuje konieczność reagowania i wprowadzenia korekt. Kto, Pańskim zdaniem, może być inicjatorem utworzenia PMO ? Zazwyczaj to Zarząd formułuje wymaganie, żeby projekty realizowane były lepiej i sprawniej, a czasami wynika to bezpośrednio z przekazanej opinii niezadowolonego zleceniodawcy. Z perspektywy operacyjnej raczej rzadko występują przesłanki przemawiające za stworzeniem PMO, ponieważ w przypadku przeciążenia zasobów kierownicy projektów myślą w pierwszej kolejności o pozyskaniu większej liczby pracowników do swojego zespołu projektowego. Spotkałem się jednak z taką sytuacją, że wszyscy kierownicy projektów w danej organizacji zostali przeszkoleni zgodnie ze standardami PMI (Project Management Institute) i w związku z tym wręcz wymagali przestrzegania standardów PMI w całej firmie i utworzenia PMO, które właśnie nad tym ma czuwać. Krok po kroku – ścieżka do skutecznego PMO Jakie kroki są najważniejsze przy wdrażaniu nowych funkcji zarządczych PMO? Ile to trwa? Wszystkie tego typu wątpliwości wyjaśniamy naszym klientom podczas warsztatów. Proponujemy im wtedy rozpocząć od pytania, w którym kierunku przedsiębiorstwo chce rozwinąć swoje Zarządzanie Projektami. Zalecamy odnieść to do horyzontu czasowego dwóch lat. W pierwszym etapie należy wprowadzić standaryzację raportowania i kontrolingu. Po tym etapie uwidaczniają się często następne etapy, ponieważ pojawiają się dodatkowe informacje i sygnały dotyczące takich aspektów jak: jakość planowania, gromadzenie danych rzeczywistych czy sterowanie. Konieczność uwzględnienia zgromadzonych już danych i kryteriów oceny podczas podejmowania decyzji wręcz nasuwa się sama, z uwagi na ciągłe współzawodnictwo o zasoby oraz idee projektowe poprzez konkurujące ze sobą projekty. Jakie są typowe błędy popełniane przy tworzeniu struktury funkcjonalnej PMO? Generalnie, powinno unikać się podejmowania zbyt wielu kroków naraz. Weźmy pod uwagę np. przedsiębiorstwo, które dotychczas realizowało ocenę i ogłaszanie postępów prac przy pomocy slajdów, a teraz chce proces ten usprawnić i uczynić bardziej profesjonalnym. Jednocześnie postanawia ono zbierać obszerne informacje na temat wskaźników wydajności (KPIs) oraz wprowadzić analizę wartości dodanej (Earned Value analysis) projektów. 69 warsztat Natychmiast słychać w tej firmie, że nowe PMO nie tylko nie redukuje nakładów pracy, lecz wręcz dokłada pracownikom obowiązków i zadań, a zatem dodatkowej pracy. Tym samym oczywisty jest wówczas opór stawiany przez pracowników. Typowy błąd, którego należy unikać. Jakie aspekty należy uwzględnić przy doborze strategii wdrażania PMO w przedsiębiorstwach z wieloletnim stażem projektowym, w których jednak temat zarządzania projektami jest stosunkowo nowy? Długie doświadczenie projektowe danej organizacji oznacza w większości przypadków, że istniejące standardy i struktury organizacyjne są silnie umocowane nie tylko w danym przedsiębiorstwie, ale również w mentalności jej pracowników. W związku z tym istnieją obszary zarządzania, które stają się niejako odporne na zmiany, bo, przykładowo, niektórzy pracownicy obawiają się, że w konsekwencji wprowadzenia PMO procesy zarządcze staną się bardziej transparentne, co mogłoby osłabić ich pozycję w organizacji. W takich przypadkach należy postępować raczej ostrożnie i planować zmiany w większych okresach czasowych. W pierwszym etapie lepiej jest dążyć do kompromisów i włączyć jak najwięcej interesariuszy. Dopiero gdy zostanie ustalony i zaakceptowany ustalony poziom reorganizacji, sensowne będzie przejście do następnego etapu. Czy ewaluacja istniejących już w firmie modeli zarządzania projektami pozwala na uzyskanie większej aprobaty dla wdrożenia PMO i kontrolingu? W trakcie standaryzacji procesów zarządzania projektami zawsze odbywa się optymalizacja sposobu zarządzania projektami, jest ona jednak różnie postrzegana. Jedni kierownicy cieszą się z tych zmian, gdyż uzyskują większą swobodę działania w aspekcie finansowym, a ich zasoby ludzkie są bardziej powiązane z zadaniami w projektach. Podział faktycznych zadań 70 w projektach jest lepiej widoczny, a ukryte dotąd problemy związane z organizacją pracy wychodzą na światło dzienne. Z drugiej strony inni kierownicy, którzy ugruntowali swoją pozycję i codzienne obowiązki, czyli „dobrze ułożyli sobie życie w ciemności”, początkowo nie zauważają korzyści z wprowadzanych zmian, wyrażając swoją dezaprobatę czy wręcz irytację. Uważają oni, że nowy system zarządzania projektami owszem, generuje raporty z projektu w postaci wykresów z ikonami czy symbolami sygnalizacji świetlnej, ale jednocześnie zmusza ich do regularnej aktualizacji danych. Początkowi sceptycy zaczynają myśleć jednak inaczej, gdy okazuje się, że nowo wdrożone PMO jest dla nich właśnie wsparciem w tych i innych aspektach. Wdrażanie nowych funkcji w firmie zazwyczaj odbywa się poprzez wykorzystanie różnych narzędzi. Jakie kryteria brane są pod uwagę przy wdrażaniu systemu zarządzania projektami obok innych systemów IT? Z mojego doświadczenia wynika, że początkowo należy zwrócić uwagę na to, żeby unikać tzw. podwójnej pracy, ale nie może to jednocześnie prowadzić do likwidacji systemów, które już zostały wdrożone z korzyścią dla danej organizacji. Lepiej zbudować dodatkowy interfejs wymiany danych działający w tle! Weźmy pod uwagę np. sytuację, w której ewidencja czasu pracy jest realizowana w innym systemie, ale mało dokładnie i w jednostkach, które nie wystarczają dla analizy projektów. Wówczas oferujemy dokładną ewidencję czasów pracy w naszym systemie Blue Ant, ale sam kontroling tych czasów pracy proponujemy pozostawić w dotychczasowym systemie i jedynie wymieniać dane między systemami poprzez dopasowany interfejs (interface). Inną istotną kwestią są często absencje (nieobecności), które kierownicy projektu chcieliby widzieć w swoim środowisku planowania projektu. Jeżeli są one np. prowadzone w Lotus Notes, MS Outlook albo SAP i jeżeli dodatkowo powiązany z nimi jest moduł księgowania płac, to żądanie zmiany takiego stanu rzeczy napotkałoby na wyraźny opór pracowników. Absencje w tym przypadku lepiej transferować poprzez dany system IT do systemu zarządzania projektami dla dalszych opracowań PMO. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Jakie inne środki wspierają procesy aprobaty PMO nowych narzędzi zarządzania projektami? Bardzo pomocne jest ścisłe zaangażowanie kluczowych użytkowników, którzy aprobują dokonanie zmian i zajmują się promowaniem wdrażanych innowacji wśród innych pracowników. Ponadto zasadna może być decyzja o wdrożeniu pilotażowym lub też zawężenie wdrożenia do jednego konkretnego wydziału, co pozwala zidentyfikować i usunąć wszelkie zastrzeżenia do nowego systemu. Projekt pilotażowy daje dodatkowo możliwość wniesienia własnego wkładu i dopasowania dalszego wdrożenia systemu do warunków wynikających ze świeżo nabytych doświadczeń. Już we wstępnej fazie analizy i ogólnej koncepcji zespołowi pilotażowemu (wdrażającemu) chętnie oferujemy możliwość zalogowania się do systemu na naszym własnym serwerze i przetestowania omawianych funkcjonalności. Wraz z koncepcją powstaje równocześnie bliski praktyce model oparty na studium przypadków. Norman Frischmuth Jak kończy się projekt tworzenia PMO? od 2001 roku jest wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH z główną siedzibą w Berlinie. Proventis to przedsiębiorstwo zajmujące się tworzeniem oprogramowania Blue Ant i doradztwem z zakresu zarządzania projektami. Oprócz swojej działalności zawodowej jako Prezes Zarządu, Norman Frischmuth od 2003 roku pracuje także jako wykładowca wielu berlińskich uczelniach, a od 2006 roku, aktywnie działa w GPM (Niemieckie Stowarzyszenie Zarządzania Projektami). Od roku 2010 pełni funkcje członka Zarządu Regionalnego GPM w Berlinie. Wstępny projekt kończy się w momencie, gdy system jest zainstalowany i uruchomione są poszczególne procesy, a zatem gdy PMO jest już zdolne do pracy. Pracownicy PMO realizują następnie dalszy proces wdrożenia standardów, poprzez definiowanie wymagań dla rozbudowy funkcjonalności od strony praktycznej. Zaobserwować można często tendencję, że po upływie około roku pracy z systemem Blue Ant pojawia się chęć przejścia do kolejnego kroku standaryzacji i usprawnienia PMO. Dziękuję za rozmowę. Blue Ant - Nowoczesne i przyjazne narzędzie do zarządzania portfelami projektów i zasobami ludzkimi, dostępne także w polskiej wersji językowej. Więcej informacji pod adresem: www.blueant.pl APLIKACJA DO ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW Bit4mation - polski dystrybutor oprogramowania BlueAnt firmy Proventis GmbH, świadczący również wsparcie techniczne i merytoryczne. Więcej informacji pod adresem: www.bit4mation.pl 71 warsztat Dlaczego wdrożenie PMO nie uda się w Twojej firmie! Maciej Bodych Przedstawiamy pierwszą część z serii krótkich artykułów o największych błędach popełnianych przy wdrożeniu PMO w organizacji. Cykl opierać się będzie na doświadczeniach z różnych organizacji, a zatem dotyczył będzie rzeczywistych sytuacji, spotykanych w polskich i zagranicznych firmach. Jego celem jest przedstawienie wniosków z tych doświadczeń, tak aby mogły służyć jako wskazówki dla innych menedżerów PMO lub osób odpowiedzialnych za wdrażanie PMO w organizacji. Każdy artykuł zawierać będzie krótką historię przypadku oraz podsumowanie. Przedstawiane przykłady ilustrować będą błędy merytoryczne, interpersonalne oraz organizacyjne, które doprowadziły do kryzysu lub wręcz upadku PMO. Całość zakończy artykuł podsumowujący, prezentujący podejście do wdrożenia i rozwoju PMO. Część 1 – Nazwa, zakres i umiejscowienie PMO Aktualna moda na wdrażanie i rozwój PMO powoduje, że wiele zespołów, jednostek czy departamentów zaczyna stosować na swoje potrzeby nazwę PMO (Project Management Office). W praktyce jednak, z uwagi na ich umiejscowienie w organizacji, zakres obowiązków i uprawnień, często nie do końca nazwa PMO oznacza to samo. Poniżej podaję kilka przykładów jednostek, które przyjęły nazwę PMO: - Zespół administracyjny wspierający kierownika projektu w jednym dużym przedsięwzięciu. Wszystkie powyższe jednostki były nazywane w firmie jako PMO, co jest obecnie normalną praktyką, ze względu na brak standaryzacji na rynku. Podsumowując, PMO znajdziemy zarówno na różnych pozio- - Biuro strategii w firmie nadzorujące wdrożenie i monitoring projektów strategicznych oraz innych działań potrzebnych do realizacji strategii; mach organizacji, jak i w poszczególnych przedsię- - Biuro projektów IT w departamencie rozwoju zajmujące się synchronizacją części projektów dotyczących zespołu rozwoju IT. Zadaniem tego biura jest osiągnięcie jak największego wykorzystania pracochłonności specjalistów IT. nazewnictwo odnoszące się do PMO, powołując np. - Biuro projektów jako niezależna jednostka organizacyjna zajmująca się raportowaniem projektów do Zarządu oraz wdrożeniem i rozwojem metodyki zarządzania projektami. rządzania Projektami. Jak w takim razie się w tym wzięciach (rysunek). W celu doprecyzowania zakresu odpowiedzialności, niektóre firmy próbują różnicować Biura Wsparcia Projektów, Biuro Zarządzania Portfelem Projektów, Departament Zarządzania Jakością i Projektami, Zespół Realizacji Projektów, Biura Zanie pogubić? Proponuję prosty schemat, wyróżniający PMO w ramach projektu /programu oraz PMO w ramach organizacji. Przyjrzyjmy się im bliżej. 84 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI PMO w ramach projektu Tutaj sprawa jest z jednej strony prosta: PMO ma być wsparciem dla kierownika projektu/programu, a więc zakres działania jest dopasowany do potrzeb i skali projektu, i najczęściej polega na indywidualnych ustaleniach, jakie zadania kierownik projektu może delegować niżej do zespołu wsparcia. Do ulubionych, a przez to często wybieranych przez kierowników obszarów wsparcia należą: organizacja spotkań i tworzenie notatek, księgowanie finansów, przygotowanie zestawień i analiz, potrzebnych do raportu statusu lub na spotkanie ze Sponsorem/Komitetem Sterującym, a także aktualizacja harmonogramu projektu. Niektóre firmy natomiast wolą usługę wsparcia projektu umieścić bezpośrednio w PMO po stronie organizacji: w tej sytuacji PMO w firmie wynajmuje na część lub cały etat osobę wsparcia do projektu i ona pomaga kierownikowi projektu w jego przedsięwzięciu. Przy takim podejściu warto już pomyśleć o pewnej standaryzacji usług świadczonych przez takowe osoby, aby zmniejszyć pracochłonność indywidualnego podejścia do ustawienia każdego projektu oraz ustandaryzować narzędzia pracy w każdym z przedsięwzięć. PMO w organizacji I tutaj temat zaczyna być ciekawszy, z uwagi choćby na fakt, że biura projektów w praktyce nie realizują jednej funkcji, ale oferują cały zestaw usług dla organizacji: od dostarczenia kierowników projektu i innych specjalistów do projektów, przez tworzenie i rozwój metodyki zarządzania projektami, po raportowanie statusu projektów i zarządzaniem portfelem projektów. Muszę jednak przyznać, że spotkałem się w Polsce z PMO, które realizowało tylko raportowanie statusu i po kilku latach rozwoju stwierdziło, że nie wie, czy może jeszcze się doskonalić, ponieważ objęło raportowaniem już wszystkie projekty i wszystkie spółki należące do grupy kapitałowej. Oczywiście mówimy tutaj o osiągnięciu doskonałości w zakresie jednej usługi. Nie chcę martwić szefów PMO, ale aktualnie zebraliśmy w firmie 22 obszary (nie usługi, ale całe obszary!), które realizują PMO w Polsce i na świecie. Dobór właściwych obszarów do potrzeb danej organizacji jest czasami ciekawym wyzwaniem, nie mówiąc już o późniejszym przekonaniu tejże organizacji, że od tego warto zacząć. Trzeba przecież tym samym powiedzieć wprost, że PMO nie będzie na razie realizować innych usług. Aby lepiej zobrazować problem, pokażę kilka standardowych modeli PMO, które funkcjonują w firmach. Rys. Modele PMO w organizacji: Zapraszam na stronę www.whitecom.com.pl, gdzie zapoznają się Państwo za darmo z opisem specyfiki przykładowych standardowych modeli PMO. A oto najczęściej powtarzające się usługi realizowane przez PMO, na podstawie analizy 500 PMO na świecie, przedstawionej w raporcie Dr. Briana Hobbsa The Multi-Project PMO: A Global Analysis of Current State of Practise: Usługa świadczona przez PMO % w jakim uznano ją za kluczową dla PMO Raportowanie statusu projektów dla wyższego kierownictwa 83% Wdrożenia i rozwój metodyki zarządzania projektami 76% Monitorowanie i kontrola projektów 65% Rozwój kompetencji oraz dostarczanie szkoleń 65% Wdrożenia i zarządzanie systemem do zarządzania projektami 60% Dlaczego jest to kluczowy element? O sukcesie wdrożenia lub rozwoju PMO decyduje dobrze dobrany zakres usług, który realizuje potrzeby organizacji. O elementach miękkich wdrożenia napiszę w kolejnych częściach cyklu. Kluczowym elementem przy wdrożeniu lub rozwoju PMO jest zsynchronizowanie miejsca umieszczenia PMO w organizacji oraz jasne zdefiniowanie zakresu usług świadczonych przez jednostkę. I oczywiście trzeba to dobrze zakomunikować organizacji… Przykład rozwoju PMO Zobaczmy to na przykładzie firmy w Polsce, która postanowiła wykorzystać istniejące od niedawna PMO w IT i na jego 85 warsztat podstawie powołać jednostkę obsługującą wszystkie projekty w organizacji. Wzbudziło to wiele kontrowersji, związanych z obawami co do obiektywności takiej jednostki. Obawy te pojawiły się ze względu na fakt, że postanowiono, iż PMO zostanie w strukturach IT, natomiast będzie pełnić usługi dla Zarządu i innych departamentów. Podział odpowiedzialności za projekty przed wdrożeniem wyglądał następująco: departament strategii skupiał się tylko na projektach strategicznych, kontroling i księgowość na projektach, które trzeba rozliczyć finansowo, dział IT na części projektów, które dotyczyły informatyki, a jednostki biznesowe na swoim obszarze. W efekcie, otrzymanej listy projektów z każdego z działów nawet nie dało się zsynchronizować bez zaangażowania organizacji i kierowników projektów. Po podjęciu decyzji o rozwoju PMO do zadań tej jednostki należało pilnowanie rejestru dla wszystkich projektów. Z uwagi na bardzo silny sprzeciw ze strony organizacji, konieczna stała się analiza najdrobniejszych funkcji, którą PMO będzie realizować, oraz odniesienie tych zmian do poprzednich odpowiedzialności innych departamentów. Stworzenie dokładnych list zadań i obowiązków PMO na styku z pozostałymi jednostkami pozwoliło dopiero doprecyzować rolę PMO w organizacji, na którą zgo- dzą się wszyscy. Bardzo ważnym wnioskiem z tych doświadczeń było to, że brak przekonania jednego z interesariuszy w organizacji (i to nie na poziomie Zarządu) spowodował, że cała inicjatywa została zablokowana ma dłuższy czas. Nie ma PMO w organizacji bez odpowiedniego umocowania, dobranego do celu i zakresu działań tej jednostki. To trochę tak jakby powiedzieć, że departament strategii możemy być w jednej z linii biznesowych firm, a pozostałe linie przecież mogą korzystać z ich usług. Czyli … Co ciekawe, problem ten dotyczy nie tylko nowo powstałych PMO, ale również tych rozwijających się, ze względu na to, iż wraz ze wzrostem funkcji realizowanych przez Biura nie wzrastają odpowiednio uprawnienia dla PMO i nie poprawia się ich umiejscowienie. Zdefiniujmy dobrze cele PMO, dla których zostało ono powołane w organizacji. Zweryfikujmy pod tym kątem zakres usług oraz na tej podstawie dobierzmy nazwę do PMO, aby dać jasny przekaz do organizacji. I od tego powinniśmy zacząć. W kolejnym artykule poruszymy temat badania aktualnej dojrzałości organizacji, aby móc określić stan wyjściowy firmy. Maciej Bodych, MBA, PMP, PfMP, ACP Prezes Whitecom sp. z o.o. Certyfikowany ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Realizował audyty oraz projekty doradcze i wdrożeniowe w Polsce, Niemczech, Szwajcarii, Anglii oraz na Ukrainie. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od roku 2010 pracuje dla PMI® Global pełniąc rolę mentora odpowiedzialnego za oddziały w Europie Wschodniej oraz doradcy zarządu w zakresie rekrutacji. Od 2005 roku certyfikowany PMP®. W roku 2014 w ramach pilotażu nowej certyfikacji PMI® uzyskał w grupie pierwszych osób na świecie tytuł Portfolio Management Professional (PfMP)®. Autor wielu artykułów z dziedziny zarządzania projektami oraz współautor książki „PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów”. Aktualnie jest prezesem firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawieniu PMO oraz zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacjach. 86 redakcja 124
