artyku£y
Transkrypt
artyku£y
ARTYKU£Y Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 6/2005. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL jest zabronione Stanis³awa Borkowska* CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne Celem opracowania jest prezentacja istoty i przes³anek rozwoju spo³ecznej odpowiedzialnoci organizacji (corporate social responsibility CSR) ze szczególnym akcentem na podejcie do niego Unii Europejskiej; próba identyfikacji wyzwañ dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jakie rodzi realizacja idei CSR, oraz ocena CSR w Polsce w wietle wyników badañ ankietowych. Rozwa¿ania te stwarzaj¹ grunt do dyskusji nad szansami i zagro¿eniami zwi¹zanymi z rozwojem CSR i realizacj¹ celów mu przypisanych. Istota i przes³anki rozwoju CSR 1 Nie wdaj¹c Stanis³awa CSR wyzwaniem Borkowska siê w dla szersze zarz¹dzania dyskusje zasobami terminologiczne ludzkimi; podejcie , idea spo³ecznej unijne odpowiedzialnoci organizacji polega na tym, aby realizuj¹c w³asne cele, mia³y na wzglêdzie tak¿e dobro swoich pracowników, klientów, spo³ecznoci lokalnych itd., s³owem innych interesariuszy. Rzecz bowiem w tym, ¿e organizacje wp³ywaj¹ na rozwój spo³eczno-gospodarczy regionu czy kraju; wp³ywaj¹ na jakoæ pracy i ¿ycia jednostek, spo³ecznoci lokalnych i ca³ych spo³eczeñstw. Z nazwy corporate social responsibility wynika³oby, zgodnie z anglosaskim rozumieniem terminu corporate, ¿e spo³eczna odpowiedzialnoæ dotyczy tylko spó³ek akcyjnych, w szerszej interpretacji odnosi siê j¹ do ogó³u przedsiêbiorstw, jako jednostek zorientowanych na zysk. W przypadku takich organizacji istnieje niebezpieczeñstwo nadrzêdnego traktowania realizacji w³asnych celów wobec interesów pracowniczych i innych interesariuszy, a nawet ich naruszania. Poniewa¿ g³ównie przedsiêbiorstwa * prof. dr hab. Stanis³awa Borkowska jest kierownikiem Zak³adu Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w IPiSS, wyk³ada tak¿e na Uniwersytecie £ódzkim 1 Ich przegl¹d zawiera np. opracowanie M. Rybak na ³amach tego samego numeru Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi oraz ksi¹¿ka tej samej autorki: Etyka mened¿era spo³eczna odpowiedzialnoæ przedsiêbiorstwa (Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, 2004) i n. 10 Stanis³awa Borkowska tworz¹ miejsca pracy i przyczyniaj¹ siê do rozwoju gospodarczego, to zrozumia³e jest podkrelanie potrzeby spo³ecznej odpowiedzialnoci biznesu. Niemniej, tak¿e inne organizacje wywieraj¹ wp³yw na rozwój spo³eczno-gospodarczy, np. edukacyjne. Spo³eczna odpowiedzialnoæ ci¹¿y zarówno na organizacjach biznesowych, jak i non profit. Termin spo³eczna odpowiedzialnoæ organizacji obejmuje obydwa ich typy, podczas gdy spo³eczna odpowiedzialnoæ biznesu odnosi siê do pierwszego rodzaju organizacji. Idea CSR nie jest nowa [Rybak, 2004; Jasiecki, 2004; Rok, 2004] i podlega ewolucji. Mo¿na znaleæ jej korzenie w Biblii, w dzie³ach filozofów staro¿ytnych i póniejszych. W XX w. zrodzi³a siê jako narzêdzie korekty s³aboci ustrojów spo³eczno-gospodarczych. Wielki kryzys z lat 30. XX stulecia da³ asumpt do wprowadzenia koncepcji New Deal F.D. Roosevelta. S³aboci neoliberalizmu rozkwitaj¹cego w krajach anglosaskich na prze³omie lat 70/80. (za czasów rz¹dów R. Reagana i M. Thatcher) sta³y siê przyczyn¹ ponownego wzrostu znaczenia CSR jako narzêdzia ³agodzenia g³êbokich nierównoci spo³ecznych, zaburzeñ równowagi miêdzy prac¹ a ¿yciem pozazawodowym wskutek wyd³u¿ania czasu pracy, wzrostu jej intensywnoci itd. Koncepcja CSR najbardziej rozwinê³a siê w liberalnej gospodarce amerykañskiej. W reakcji na dysfunkcje gospodarki liberalnej w Europie Zachodniej w okresie powojennym powsta³ model spo³ecznej gospodarki rynkowej, oparty na neokorporatyzmie i dialogu pomiêdzy partnerami spo³ecznymi. Do przyczyn rozwoju CSR nale¿y te¿ tworzenie firm w krajach s³abo rozwiniêtych przez inwestorów z krajów gospodarczo rozwiniêtych. Pocz¹tkowo CSR akcentowa³a koniecznoæ etycznych zachowañ przedsiêbiorców w relacjach z klientami zewnêtrznymi (relacje business to business)2 i by³y to dzia³ania lokalne, o zasiêgu ograniczonym do jednego kraju, a nawet bran¿y. Zaowocowa³o to powstawaniem kodeksów etycznego postêpowania. Nastêpnie ulega³y one rozszerzeniu. Tak sta³o siê z zasadami Sullivana z 1977 r. adresowanymi do przedsiêbiorców brytyjskich funkcjonuj¹cych w Afryce Po³udniowej, które po modyfikacji zosta³y przyjête przez ONZ w 1999 r. i wystêpuj¹ pod nazw¹ Globalnych Zasad SuIlivana. Przestrzeganie praw pracowniczych od dawna stanowi przedmiot dzia³alnoci Miêdzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). Bardzo intensywne dzia³ania na rzecz wzrostu wewnêtrznej (wzglêdem pracowników) i zewnêtrznej (wzglêdem spo³ecznoci lokalnych) prospo³ecznej orientacji pracodawców przypadaj¹ na prze³om XX i XXI w. Kluczowe znaczenie w tej materii mia³y Wytyczne OECD dla przedsiêbiorstw miêdzynarodowych, przyjête ju¿ w 1976 r, a nastêpnie wielokrotnie modyfikowane. Uwzglêdnia³y one 2 Dzia³ania te wi¹¿¹ siê ze stosowaniem norm ISO i zarz¹dzaniem jakoci¹. Zwróæmy uwagê, ¿e ISO (International Standard Organization) powsta³a ju¿ w 1947 r. CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 11 odpowiedzialnoæ przedsiêbiorstw za stosunki pracy, ochronê rodowiska, zwalczanie korupcji i ochronê konsumenta. Podkrela³y te¿ potrzebê wspó³dzia³ania firm miêdzynarodowych z rz¹dami krajów je goszcz¹cych i honorowania ich prawa, polityk etc. Ten pierwszy obszar uwzglêdnia³ poza podstawowymi prawami pracowniczymi wspó³pracê miêdzy pracodawcami i pracownikami, uczciwe negocjowanie umów zbiorowych, bezpieczeñstwo pracy, zatrudnianie kadry lokalnej, szkolenia oraz informowanie o wynikach. Kolejny, ekologiczny wymiar koncepcji CSR nada³a postêpuj¹ca degradacja rodowiska naturalnego. Szczególnie du¿¹ troskê o wzmocnienie odpowiedzialnoci spo³eczeñstw za ochronê rodowiska powiêca ONZ, organizuj¹c Szczyty Ziemi ju¿ od pocz¹tku lat 70. Zasadniczy za impuls do intensyfikacji rozwoju CSR we wszystkich jej wymiarach da³a globalizacja, a wraz z ni¹ rosn¹ca konkurencja globalna, rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych (ICT), internacjonalizacja korporacji i relokacja biznesu z krajów o wysokich kosztach pracy do biedniejszych o kosztach niskich, a wreszcie rosn¹ca niepewnoæ funkcjonowania organizacji i jednostek. Wzmo¿ona konkurencja globalna zrodzi³a imperatyw intensywnego i trwa³ego wzrostu efektywnoci organizacji gospodarczych oraz zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników w realizacjê celów wynikaj¹cych z jej strategii. Owo zaanga¿owanie jest za wiêksze wówczas, gdy pracownicy postrzegaj¹ organizacjê jako spo³ecznie odpowiedzialn¹, uwzglêdniaj¹c¹ ich cele (interesy) i dbaj¹c¹ o równowagê miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym. Globalizacja i dynamiczny rozwój organizacji miêdzynarodowych oraz ICT da³y asumpt do wzrostu roli i modyfikacji kultury organizacji (rozwoju wielokulturowoci, kreowania kultury akceptacji zmian, ci¹g³ego uczenia siê, innowacyjnoci itp.). S¹ to kolejne czynniki determinuj¹ce potrzebê podniesienia roli wewnêtrznej (skierowanej do pracowników) odpowiedzialnoci organizacji. Nale¿¹ te¿ do nich procesy g³êbokich przekszta³ceñ struktur organizacyjnych (powstawania organizacji sieciowych, wirtualnych etc.), zintensyfikowane wskutek postêpuj¹cej globalizacji i rozwoju hi-tech. Przekszta³cenia te jednoczenie podnosz¹ znaczenie zaufania do partnerów, z którymi organizacje nawi¹zuj¹ wspó³pracê, etyki w relacjach miêdzy nimi. Szanse na powodzenie w walce konkurencyjnej zale¿¹ nie tylko od samych organizacjii, ale te¿ od ich interesariuszy (klientów, banków, akcjonariuszy, spo³ecznoci i w³adz lokalnych, organizacji pozarz¹dowych). Wynika st¹d potrzeba ³¹czenia wewnêtrznej i zewnêtrznej odpowiedzialnoci spo³ecznej oraz umocnienia ich roli, a tak¿e przechodzenia od modelu CSR typu after profit obligation uznaj¹cego priorytet realizacji za³o¿onych celów ekonomicznych do modelu before profit obligation, który znamionuje troska o harmonizacjê interesów organizacji i wszystkich interesariuszy. 12 Stanis³awa Borkowska Unijne podejcie do CSR Unia Europejska uzna³a CSR za istotne narzêdzie realizacji imperatywu radykalnej poprawy pozycji konkurencyjnej swej gospodarki zgodnie z celami strategii lizboñskiej. Poprawa ta wi¹¿e siê ze wzrostem roli regulacji rynkowej, a zatem z pewn¹ korekt¹ modelu spo³ecznej gospodarki rynkowej, nie zapewniaj¹cego oczekiwanego poziomu konkurencyjnoci. Rozwój spo³ecznej odpowiedzialnoci organizacji ma zapobiegaæ s³abociom zwi¹zanym z tego typu regulacj¹. W Zielonej Ksiêdze z lipca 2001 r. Komisja Europejska okreli³a CSR jako: dobrowoln¹ strategiê organizacji, uwzglêdniaj¹c¹ interesy spo³eczne, ochronê rodowiska, a tak¿e relacje miêdzy interesariuszami, która przyczynia siê do wzrostu ich konkurencyjnoci oraz sprzyja rozwojowi spo³eczno-gospodarczemu na poziomie europejskim i globalnym [Com(2001)416]. Cztery zasadnicze cechy opisuj¹ CSR w rozumieniu unijnym: c dobrowolne zobowi¹zanie organizacji do postêpowania zgodnie z zasadami CSR c postrzeganie CSR jako narzêdzia trwa³ego wzrostu (rednio- i d³ugookresowego) konkurencyjnoci c kompleksowoæ i wielostronnoæ dzia³añ c orientacja na równowagê interesów wszystkich stakeholderów (interesariuszy), oparta na wielostronnym dialogu; w ujêciu UE chodzi g³ównie o dialog spo³eczny miêdzy partnerami spo³ecznymi (organizacjami pracodawców, zwi¹zkowymi i organizacjami pozarz¹dowymi). Dobrowolnoæ nie sprowadza siê do postêpowania zgodnie z normami prawnymi, bo te maj¹ moc wi¹¿¹c¹ i okrelaj¹ wymagania minimalne, lecz jest zobowi¹zaniem do dzia³añ w ramach CSR wykraczaj¹cych poza te minima. Z kolei wielostronnoæ dzia³añ oznacza w³¹czenie zarówno wewnêtrznych (pracowników), jak i zewnêtrznych interesariuszy w kszta³towanie strategii i funkcjonowanie spo³ecznie odpowiedzialnej organizacji. Owi zewnêtrzni interesariusze to spo³ecznoæ lokalna (organizacje pozarz¹dowe, dzia³alnoæ filantropijna, sponsorowanie itp.), partnerzy handlowi, konsumenci etc. Relacje miêdzy interesariuszami z za³o¿enia maj¹ byæ oparte na zasadach partnerskiej wspó³pracy i przejrzystoci. CSR stanowi swoisty tryptyk obszarów odpowiedzialnoci organizacji: prospo³ecznej, ekonomicznej i ekologicznej, co nadaje temu systemowi wymiar kompleksowy. Pierwszy obszar ma niejako dwie optyki, pracownika i spo³ecznoci lokalnej. Odpowiedzialnoæ wzglêdem pracownika dotyczy organizacji i warunków pracy, sposobów wynagradzania, kszta³towania partnerskich stosunków pracy, stylu zarz¹dzania, komunikacji, inwestycji w kapita³ ludzki (wiedzê, umiejêtnoci, zdrowie), równowagi miêdzy prac¹ CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 13 i ¿yciem pozazawodowym pracowników, a tak¿e pomocy pracownikom w trudnych sytuacjach ¿yciowych i rodzinnych, co w gruncie rzeczy mieci siê w programach praca-¿ycie (PP¯). Odpowiedzialnoæ wzglêdem spo³ecznoci lokalnej obejmuje ró¿ne formy dzia³ania o charakterze sponsorskim i filantropijnym na rzecz poprawy poziomu zdrowia, bezpieczeñstwa edukacji, umacniania integracji spo³ecznej, wspierania rozwoju kultury itp. W realizacji tych dzia³añ promuje siê wspó³dzia³anie biznesu z organizacjami pozarz¹dowymi tak ze wzglêdu na ich fachowoæ w ocenie celowoci okrelonych przedsiêwziêæ i umiejêtne zarz¹dzanie rodkami, jak te¿ dla unikniêcia podejrzeñ o interesownoæ. Ponadto odpowiedzialnoæ biznesu wobec spo³ecznoci lokalnej wi¹¿e siê z ich dzia³alnoci¹ podstawow¹. Chodzi tu przede wszystkim o inwestowanie i tworzenie miejsc pracy. Drugi obszar CSR, odpowiedzialnoæ ekonomiczna, odnosi siê przede wszystkim do etycznego postêpowania wzglêdem akcjonariuszy, klientów, dobre relacje z nimi, nale¿yt¹ jakoæ produktów i us³ug. Biznes nastawiony na trwa³y rozwój musi stawiaæ na budowê zaufania do dzia³añ organizacji i dbaæ o swoj¹ reputacjê. Ten rodzaj odpowiedzialnoci opiera siê na licznych standardach, w szczególnoci na normach ISO, kodeksach etycznego postêpowania, kodeksach dobrych praktyk i in. Trzeci obszar CSR, czyli odpowiedzialnoæ za rodowisko naturalne, ma istotne znaczenie dla jakoci ¿ycia obecnych i przysz³ych pokoleñ. Unijny model CSR, oparty na koncepcji before profit obligation, istotnie ró¿ni siê od zak³adowej polityki spo³ecznej. Ma wspieraæ trwa³y rozwój konkurencyjnoci organizacji, a poprzez to trwa³y rozwój spo³eczno-gospodarczy. Odpowiedzialnoæ spo³eczna (pierwszy obszar CSR) stanowi drogê do realizacji celów ekonomicznych. U jej podstaw le¿y niejako zasada wymiany: troska o pracowników ® dobra ich praca ® lepsze efekty firm ® szybszy rozwój lokalny i ogólnokrajowy. Jest to dzia³alnoæ daleko bardziej kompleksowa, uwzglêdniaj¹ca cis³e sprzê¿enie miêdzy dzia³alnoci¹ spo³eczn¹, ekonomiczn¹ i ekologiczn¹. Ma charakter dobrowolny i zró¿nicowany w dostosowaniu do potrzeb rodowiskowych. Wreszcie opiera siê na wspó³dzia³aniu ró¿nych si³, wszystkich interesariuszy. CSR, ze wzglêdu na swoje cechy, powinen przenikaæ wszystkie tzw. perspektywy zawarte w zrównowa¿onej karcie wyników, a w tym wszystkie procesy zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Wielkie znaczenie CSR dla radykalnej poprawy pozycji konkurencyjnej UE oraz trwa³ego i zrównowa¿onego krajów cz³onkowskich wymaga wielostronnych i intensywnych dzia³añ na rzecz owocnego wdro¿enia tej koncepcji. W tym celu Komisja Europejska przedsiêwziê³a szereg kroków promuj¹cych rozwój spo³ecznej odpowiedzialnoci 14 Stanis³awa Borkowska organizacji. W Bia³ej Ksiêdze z 2002 r. [Com(2002)347] okreli³a g³ówne obszary dzia³añ, zaliczaj¹c do nich: c edukacjê oraz wymianê dowiadczeñ i najlepszych praktyk, a w tym: badanie wp³ywu CSR na biznes i spo³eczeñstwo, wymianê dowiadczeñ i dobrych praktyk miêdzy krajami cz³onkowskimi, rozwój umiejêtnoci mened¿erów, przystosowanie zasad CSR do potrzeb MP; c opracowanie instrumentów systemowej odpowiedzialnoci przedsiêbiorstw (kodeksy etyki, certyfikowane standardy zarz¹dzania, zasady audytu i sporz¹dzania raportów, wskaniki oceny inwestycji spo³ecznie odpowiedzialnych); c utworzenie Europejskiego Forum Interesariuszy (European Multi-Stakeholder Forum on CSR); c w³¹czenie CSR do wszystkich polityk Unii Europejskiej (Europejskiej Strategii Zatrudnienia, polityk gospodarczych, etc). W odpowiedzi na apel Komisji Europejskiej jeszcze w tym samym roku powsta³o Europejskie Forum Interesariuszy (por. rys. 1). Przewodniczy mu Komisja Europejska3. Za cele swej dzia³alnoci Forum przyjê³o promowanie innowacji, transparentnoci oraz konwergencji praktyk i narzêdzi CSR poprzez: c wzbogacanie wiedzy o zwi¹zkach, jakie zachodz¹ pomiêdzy CSR i trwa³ym rozwojem (w³¹czaj¹c w to wp³yw na konkurencyjnoæ, spójnoæ spo³eczn¹ i ochronê rodowiska) dziêki u³atwianiu wymiany dowiadczeñ i dobrych praktyk, oraz ³¹czenie istniej¹cych instrumentów CSR i inicjatyw, k³ad¹c szczególny akcent na aspekty specyficzne dla MP; c zbadanie celowoci i mo¿liwoci ustalenia wspólnych zasad pomocnych w obszarze praktyk i narzêdzi CSR, bior¹c pod uwagê istniej¹ce prawo, inicjatywy UE, Europejsk¹ Kartê Spo³eczn¹, wytyczne OECD dla przedsiêbiorstw ponadnarodowych, kluczowe konwencje pracy i Kartê Podstawowych Praw Cz³owieka. 3 Jego odpowiedniki funkcjonuj¹ w krajach cz³onkowskich. W Polsce jest to Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Oprócz niego istniej¹ te¿ inne organizacje zajmuj¹ce siê niektórymi obszarami CSR, np. Akademia Rozwoju Filantropii, Fundacja Komunikacji Spo³ecznej. CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 15 Rysunek 1. Struktura Europejskiego Forum Interesariuszy CSR (European Multi-Stakeholder Forum on Corporate Social Responsibility) Organizacje zwi¹zkowe ETUC Europejska Konfederacja Zwi¹zków Zawodowych Organizacje pracodawców Przewodnicz¹cy Komisja Europejska Business Networks & Organization Organizacje spo³eczne pozarz¹dowe konsumenckie Amnesty International i inne Obserwatorzy: Parlament Europejski, Przewodnicz¹cy Rady UE, Komitet Ekonomiczny i Spo³eczny, OECD, UN Global Compact, EUA (European University Association), Europejskie Forum Trwa³ego i Odpowiedzialnego Inwestowania (EUROSIF) i in. ród³o: opracowano na podstawie EC, 2003, Mapping...s. 12 Obecnie prowadzone s¹ szkolenia w zakresie CSR przez krajowe odpowiedniki Europejskiego Forum Interesariuszy, g³ównie przez organizacje pracodawców4. Na ogó³ s¹ one adresowane do pracodawców, a cilej do szefów dzia³ów zarz¹dzania zasobami ludzkimi. CSR okrelany jest ju¿ mianem systemu, poniewa¿ zosta³ niele wyposa¿ony w zasady, standardy, procedury i wskaniki. W odniesieniu do pierwszego, prospo³ecznego filaru CSR, który bezporednio wi¹¿e siê z celem niniejszego opracowania, najszersz¹ skalê zastosowania posiadaj¹ [EC, 2003, Mapping...] w zakresie: c zasad postêpowania norma UN Global Compact, dotycz¹ca przestrzegania praw cz³owieka i praw pracowniczych oraz ochrony rodowiska; pierwotnie (w 1999 r.) okrela³a 9 praw cz³owieka, a od 2004 r. dodatkowo przeciwdzia³anie korupcji, przekupstwu i wymuszeniom; c zarz¹dzania certyfikowany standard SA 8000, okrelaj¹cy m.in. zasady kszta³towania relacji z pracownikami, wymagania dotycz¹ce polityki spo³ecznej, do- 4 W Polsce kilka organizacji zabiega o rodki na ten cel z funduszy UE. 16 Stanis³awa Borkowska kumentacji zasad, sposobów oraz wyników jej realizacji, a nawet kontroli dostawców w odniesieniu do polityki spo³ecznej; w Polsce certyfikat ten uzyska³o 10 firm [Rok, 2004, s. 43]5. c audytu i raportowania norma GRI oraz AA 1000 S; pierwsza okrela kwestie i wskaniki, które powinny byæ zawarte w rocznych raportach spo³ecznej odpowiedzialnoci, w tym programy etyczne, programy procedury i wskaniki dotycz¹ce polityki spo³ecznej, ekonomicznej i ekologicznej oraz oceny sporz¹dzone przez firmy audytorskie; druga za okrela zasady ksiêgowania, audytu i raportowania przy uwzglêdnieniu relacji tych procesów do wartoci i celów organizacji; c oceny inwestycji pod k¹tem spo³ecznej odpowiedzialnoci indeks Dow Jones, cilej jego odmiana DJSGI, oraz indeks FTSE4Good; DJSGI obejmuj¹ce 10% firm o najwy¿szym poziomie respektowania zrównowa¿onego rozwoju; umo¿liwia on monitorowanie spó³ek gie³dowych ze wzglêdu na dba³oæ o taki rozwój, wyznaczaj¹c zarazem wysokie jego standardy. Ma zatem du¿y wp³yw na rozwój CSR. Drugi indeks okrela zasady s³u¿¹ce selekcji firm do okrelonej grupy ze wzglêdu na poziom CSR. W obszarze spo³ecznym odnosi siê g³ównie do dialogu miêdzy interesariuszami i przestrzegania praw cz³owieka. Dodaæ trzeba, ¿e niezale¿nie od dzia³añ samych organizacji Komisja Europejska emituje dyrektywy zwi¹zane z ró¿nymi obszarami CSR. Na przyk³ad w toku dyskusji znajduje siê projekt dyrektywy [COM(2003)356] dotycz¹cej nieetycznych praktyk handlowych w relacjach pomiêdzy organizacjami i konsumentami na rynku wewnêtrznym. CSR w Polsce Rozwój CSR w Polsce jest jeszcze relatywnie s³aby. Wskazuje na to Responsible Competitiveness Index 2003 sporz¹dzony przez Centrum w Kopenhadze [Gasparski i in., 2004, s. 262], wed³ug którego Polska zajmuje 40. pozycjê wród 51 krajów nim objêtych. Wci¹¿ jeszcze nieliczne i raczej cz¹stkowe badania nad CSR w Polsce pozwalaj¹ zauwa¿yæ, ¿e: c Firmy koncentruj¹ swoj¹ uwagê g³ównie na pierwszym, ekonomicznym obszarze CSR: na przestrzeganiu prawa i osi¹ganiu dobrych wyników finansowych oraz na budowie swojego wizerunku. Badania [Rok i in., 2003] przeprowadzone przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu wykazuj¹, ¿e wiêkszoæ (ok. 56%) badanych du¿ych firm uto¿samia CSR z budowaniem swojego pozytywnego wizerunku i po- 5 Uzyska³y go m.in. dwie firmy prezentowane w niniejszym numerze w dziale Forum Liderów. CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 17 strzega jego poprawê jako g³ówn¹ korzyæ zewnêtrzn¹ (blisko 80% respondentów). Jednoczenie ma wiadomoæ, ¿e w tym celu przede wszystkim powinna dobrze traktowaæ pracowników (24% respondentów). Do g³ównych korzyci wewnêtrznych zaliczaj¹ przede wszyskim (ok. 58%) podniesienie poziomu kultury organizacyjnej, a nastêpnie wiêksz¹ ³atwoæ pozyskania i utrzymania najlepszych pracowników (ok. 37% respondentów). Z kolei inne badania obejmuj¹ce spor¹ próbê 800 firm o zatrudnieniu 50 i wiêcej osób6 wskazuj¹, ¿e 80% firm uznaje za decyduj¹ce dla CSR przestrzeganie prawa, a 77% troskê o wyniki ekonomiczne. Tylko 33% takie znaczenie przypisuje dzia³aniom na rzecz ochrony rodowiska naturalnego, a 18% na rzecz pracowników i ich rodzin. Generalnie firmy uprawiaj¹ dzia³alnoæ filantropijn¹. Ta bowiem przyczynia siê do budowy dobrego ich wizerunku bez ponoszenia du¿ych kosztów, jako ¿e z regu³y nie jest zobowi¹zaniem trwa³ym. Mo¿e te¿ stanowiæ swoist¹ tarczê, przejciowo chroni¹c¹ organizacje przed oskar¿eniami o nieetyczne dzia³ania. Nie jest to jednak droga do zdobywania trwa³ej przewagi konkurencyjnej [Porter, 2003]. c Grupa 21 firm-laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r.7 ukierunkowuje swoj¹ aktywnoæ w obszarze CSR (tab.1) g³ównie na klientów (nieco ponad 90%), jakoæ (86%) i pracowników (76%). Na jakoæ, pracowników i klientów zorientowane s¹ wszystkie firmy z kapita³em zagranicznym. Tylko firmy prywatne nastawione s¹ przede wszystkim na zysk i klientów (w obu przypadkach ok. 70%). Z drugiej strony wiod¹ one w zakresie zaanga¿owania w ochronê rodowiska (ok. 60%) i tylko niewiele ustêpuj¹ firmom pañstwowym w trosce o przestrzeganie zasad etycznych. Zajmuj¹ trzeci¹ pozycjê (ok. 60%) po firmach pañstwowych (75%) i spó³kach skarbu pañstwa (66,6%) w zakresie ukierunkowania CSR na spo³ecznoæ lokaln¹. Niektóre firmy prowadz¹ szczególnie cenn¹ obecnie dzia³alnoæ na rzecz spo³ecznoci lokalnej, tworz¹c liczne miejsca pracy w regionie o bardzo wysokiej stopie bezrobocia. Jedna z firm z kapita³em zagranicznym zatrudnia 40% pracowników wykazuj¹cych siê wczeniej statusem bezrobotnego. Zdecydowana wiêkszoæ laureatów (80%) posiada jasno zdefiniowane normy i procedury CSR, czy to jako element norm ISO, czy kodeksy postêpowania etycznego lub inne standardy CSR. Niemal wszyscy prowadz¹ badania opinii pracowników celem lepszego ukszta³towania relacji miêdzy nimi i kierownictwem oraz zwiêkszenia satysfakcji i zaanga¿owania pracowników w realizacjê strategii firmy. 6 Przeprowadzone przez Zespó³ Badawczy Etyki ¯ycia Gospodarczego IFiS PAN oraz Centrum Etyki Biznesu WSPiZ im. L. Komiñskiego w 2003 r. 7 Opracowanie w³asne wyników badañ ankietowych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r. 18 Stanis³awa Borkowska Tabela 1. Ukierunkowanie i narzêdzia CSR Firmy wed³ug typu w³asnoci ogó³em N=21 Wyszczególnienie: w tym: PP 4 SSP 3 KP 7 KZ N=7 5 3 4 2 5 7 2 2 a) ukierunkowanie CSR na: zysk 8 koszty 6 jakoæ 18 akcjonariuszy 4 pracowników 16 3 2 4 7 klientów 19 4 3 5 7 ekologiê 10 1 2 4 3 wielokulturowoæ 5 1 1 3 zasady etyczne 12 3 1 5 3 spo³ecznoæ lokaln¹ 11 3 1 3 4 ISO, standardy etycznego postêpowania i inne 17 3 3 5 6 badania opinii pracowników 19 4 3 5 7 4 2 b) stosowane narzêdzia Objanienia: PP organizacje pañstwowe, SSP spó³ki skarbu pañstwa, KP organizacje prywatne, KZ organizacje z kapita³em zagranicznym. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ ankietowych i audytu przeprowadzonych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r. W zakresie kszta³towania PP¯ udzielaj¹ pomocy pracownikom w identyfikacji przyczyn zak³óceñ i ich usuwaniu w sposób dostosowany do konkretnej sytuacji. Najczêciej jest to: zapewnienie porady specjalisty, uczenie siê radzenia sobie z problemami (np. dziêki coachingowi), pomoc finansowa i rzeczowa, wprowadzanie elastycznej organizacji czasu miejsca pracy (np. stwarzaj¹c mo¿liwoæ pracy w domu przez jaki czas, gdy zachodzi potrzeba opieki nad chorym cz³onkiem rodziny). W kwestii PP¯ najwiêcej uwagi powiêcaj¹ matkom z ma³ymi dzieæmi, osobom samotnie wychowuj¹cym dzieci i starszym oraz pracownikom kluczowym i ucz¹cym siê. Niektóre firmy nie tylko udzielaj¹ pracownikom studiuj¹cym urlopów szkoleniowych, ale w pe³ni lub czêciowo zwracaj¹ im koszty studiów w szko³ach prywatnych. Generalnie firmy te oferuj¹ ró¿ne beneficja, zw³aszcza wspomniane dofinansowanie do CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 19 prywatnej opieki medycznej, laptopy, samochody, tak¿e do u¿ytku prywatnego itp. Rzadziej, i tylko do pracowników kluczowych, adresuj¹ opcje na akcje i inne bodce d³ugoterminowe. Niezale¿nie od tych dzia³añ wszystkie realizuj¹ tradycyjn¹ zak³adow¹ politykê spo³eczn¹ w ramach funduszu zak³adowych wiadczeñ socjalnych (organizowanie wypoczynku itp.). c Analogiczna ankieta jak do organizacji pretenduj¹cych do tytu³u Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi (grupa I), w za³o¿eniu o wysokim poziomie zzl, zosta³a skierowana do 100 innych organizacji powy¿szego zró¿nicowanej wielkoci zatrudnienia, o ró¿nej formie w³asnoci i rodzaju dzia³alnoci8. Dobór organizacji (dalej nazywane grup¹ II) nie spe³nia wymogów reprezentatywnoci. Ograniczone ramy artyku³u nie pozwalaj¹ na szczegó³ow¹ prezentacjê uzyskanych wyników. Badania podobnie jak w przypadku grupy I ukierunkowane by³y g³ównie na wewnêtrzn¹ odpowiedzialnoæ spo³eczn¹ wobec pracowników. Odnotowaæ wszak trzeba, ¿e a¿ 44,2% respondentów (N=43) nie przejawia ¿adnej aktywnoci w ramach CSR, podczas gdy w grupie laureatów (N=21) nie by³o takich organizacji. Badania te (tab. 2), podobnie jak wczeniej cytowane badania prowadzone przez ró¿ne orodki, wskazuj¹, ¿e CSR we wszystkich trzech obszarach realizowana jest w organizacjach z kapita³em zagranicznym. Drug¹ pozycjê pod tym wzglêdem zajmuj¹ organizacje prywatne. Uwzglêdniaj¹c rodzaj dzia³alnoci, prospo³eczny wymiar CSR najczêciej wystêpuje w organizacjach handlowych, a ca³kowicie jest nieobecny w jednostkach nale¿¹cych do transportu i ³¹cznoci. Porównanie obu badanych grup na podstawie takiej samej ankiety wskazuje (tab. 3) na blisko trzy razy (2,8) wy¿szy odsetek organizacji w grupie I ni¿ w II (N=43) realizuj¹cych prospo³eczny obszar CSR i odpowiednio ponad trzykrotnie ni¿szy w obszarze ekonomicznym oraz prawie 5-krotnie ni¿szy w ekologicznym obszarze CSR. 8 By³y to badania w³asne przeprowadzone w 2005 r. w tym samym czasie, jak na grupie laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi. W obu grupach dane liczbowe dotycz¹ 2004 r. Uzyskano 43 wype³nione ankiety. W grupie tej znalaz³o siê 13 organizacji ma³ych o zatrudnieniu do 49 osób, w tym 9 o zatrudnieniu poni¿ej 20 osób, 13 o zatrudnieniu w przedziale 50 250 osób, 7 o zatrudnieniu 2511000 osób, 9 o zatrudnieniu w przedziale 10015000 osób i 2 zatrudniaj¹ce ponad 5000 osób. Blisko po³owê (48,8%) respondentów stanowi³y spó³ki z kapita³em zagranicznym (KZ), 32,6% organizacje prywatne (z kapita³em polskim KP), 4,7% spó³ki skarbu pañstwa (SSP), 11,6% jednostki pañstwowe (PP) oraz 2,3% o w³asnoci komunalnej(K). W grupie respondentów 18,6% stanowi³y organizacje produkcyjno-us³ugowe (w tym te¿ ³¹cz¹ce dzia³alnoæ produkcyjno-handlow¹), 23,3% jednostki handlowe, 11,6% nale¿¹ce do sekcji transport i ³¹cznoæ, 9,3% do porednictwa finansowego oraz 37,2% inne us³ugi (tym tzw. pozosta³e us³ugi 10, 2 jednostki administracji rz¹dowej SA 1 samorz¹dowej, 2 edukacyjne, 1 nale¿¹ca do ochrony zdrowia). 20 Tabela 2. Obszary dzia³alnoci w ramach CSR wed³ug form w³asnoci Obszary dzia³alnoci Organizacje wed³ug form w³asnoci SSP Liczba KZ % 2) Liczba KP % 2) Liczba PP % 2) Liczba Samorz¹d % 2) Liczba % 2) Ogó³em Liczba % 1) prospo³eczny 1 7,1 6 43,0 5 35,7 1 7,1 1 7,1 14 32,6 proekologiczny 4 66,6 1 16,7 1 16,7 6 14,0 wspieranie przedsiêbiorczoci 2 40,0 1 20,0 1 20,0 1 20,0 5 11,6 wspieranie rozwoju nauki 2 13,3 6 40,0 3 20,0 3 20,0 1 6,7 15 35,7 udzia³ w promowaniu CSR 1 20,0 4 80,0 5 11,6 brak dzia³añ 9 47,4 8 42,1 2 10,5 2) 19 44,2 40,0 1) odsetek organizacji biernych w relacji do ³¹cznej ich liczby w poszczególnych typach w³asnoci 1) 2) 42,9 1) 57,1 1) w relacji N=43 w relacji do sumy organizacji ogó³em w ka¿dym wierszu Stanis³awa Borkowska ród³o: opracowanie w³asne CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 21 Tabela 3. Obszary CSR. Porównanie organizacji I i II grupy Grupa I N=21 Obszar Liczba Grupa II N=43 % wskazañ Ranking Liczba % wskazañ Ranking prospo³eczny 19 90,5 1 14 32,6 2 proekonomiczny (przedsiêbiorczoæ) 11 52,4 3 5 11,6 4 proekologiczny 10 47,6 4 6 14,0 3 promowanie CSR 10 47,6 4 5 11,6 4 wspieranie rozwoju nauki 12 57,1 2 15 35,7 1 brak dzia³añ x 19 44,2 x ród³o: opracowanie w³asne Tabela 4. Porównanie hierarchii celów CSR w organizacjach-pretendentach do tytu³u Lidera ZZL (grupa I) i w pozosta³ych (grupa II) Badanie grupy I N=21 II N=43 Wyszczególnienie % wskazañ Ranking % wskazañ Ranking Potrzeby klientów 95,2 1 81,4 1 Jakoæ 90,5 2 76,7 2 Potrzeby pracowników 80,9 3 39,5 3 Zysk 42,8 7 76,7 2 Koszty 33,3 8 27,9 4 Potrzeby spo³ecznoci lokalnej 52,4 5 18,6 5 Potrzeby akcjonariuszy 19,0 10 16,3 6 Zasady etyczne 57,1 4 18,6 5 Ochrona rodowiska naturalnego 47,6 6 16,3 6 Wielokulturowoæ 23,8 9 ród³o: opracowanie w³asne Istotne ró¿nice wystêpuj¹ tak¿e w hierarchii celów CSR w obu badanych grupach. Najwy¿szy odsetek respondentów jest zorientowany na potrzeby klientów, a nastêpnie na jakoæ (tab. 4), z tym ¿e odsetki te s¹ ni¿sze w grupie II. Blisko 81% organizacji 22 Stanis³awa Borkowska z grupy I ukierunkowuje swoj¹ dzia³alnoæ na potrzeby pracowników i tylko niespe³na 40% z grupy II. Dla tej ostatniej grupy znacznie wa¿niejszym celem jest maksymalizacja zysku. Realizacja CSR wymaga stosowania odpowiednich narzêdzi. Ok. 80% (tab.5) respondentów z grupy I posiada sformalizowane lub niesformalizowane (g³ównie te pierwsze) normy, standardy czy zasady etycznego postêpowania, prowadzi badania opinii pracowników (na ogó³ regularne) oraz szkolenia w zakresie kszta³towania równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym (W-LB). Ponad 2/3 tych organizacji analizuje te¿ treæ i rodowisko pracy pod k¹tem W-LB. Wyniki badañ uzyskane w grupie II s¹ daleko mniej optymistyczne. Zdecydowana wiêkszoæ respondentów z tej grupy nie przywi¹zuje wagi do zaburzeñ miêdzy prac¹ a ¿yciem pozazawodowym pracowników. Z wyj¹tkiem jednej, nie prowadz¹ one ¿adnych szkoleñ w tym zakresie. Blisko 80% nie dokonuje analizy treci i rodowiska pracy pod tym k¹tem. Prawie 40% respondentów w ogóle nie bada opinii pracowników, 42% czyni to sporadycznie9. Tylko nieco wiêcej ni¿ co czwarta organizacja posiada sformalizowane normy, standardy czy zasady etyczne (na ogó³ tylko zasady etyczne). Owa w¹t³oæ wyposa¿enia narzêdziowego jest zrozumia³a wobec niskiego odsetka respondentów orientuj¹cych swoj¹ dzia³alnoæ nie tylko na efekty ekonomiczne, ale tak¿e na potrzeby pracowników. Tabela 5. Stosowane narzêdzia. Porównania organizacji grupy I i II Grupa I N=21 Wyszczególnienie Grupa II N=43 Liczba % wskazañ Liczba % wskazañ ISO, standardy, zasady etyczne niesformalizowane sformalizowane brak 6 11 4 28,6 52,4 19,0 19 11 12 44,2 25,6 27,9 Badania opinii pracowników regularne sporadyczne brak 16 3 2 76,2 14,3 9,5 9 18 17 20,9 41,9 39,3 9 W razie wyst¹pienia zak³óceñ równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem zawodowym pracownika a¿ 44,2% respondentów z grupy II i tylko 9,5% z grupy I nie udziela im ¿adnej pomocy. Pomoc za tych, które jej udzielaj¹ najczêciej, polega na rozwi¹zywaniu problemów (81% wskazañ problemów w grupie I, ale tylko 25% w II), na ustalaniu przyczyn problemów (71,4% wskazañ w grupie I, 45,8% w II), na uzyskaniu porady specjalisty (66,7% w grupie I i 29,2% w II). Ponadto prawie po³owa organizacji z grupy I uczy pracowników, jak radziæ sobie z powsta³ym problemem (w grupie II 25%). CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne Grupa I N=21 Wyszczególnienie 23 Grupa II N=43 Liczba % wskazañ Liczba % wskazañ Analiza treci i rodowiska pracy pod k¹tem W-L-B regularna sporadyczna brak 9 5 7 42,9 23,8 33,3 5 4 34 11,6 9,3 79,1 Szkolenia w zakresie W-L-B wystêpuj¹ brak 11 10 82,4 47,6 1 42 2,3 97,7 ród³o: opracowanie w³asne Jeli ju¿ realizowana jest wewnêtrzna odpowiedzialnoæ spo³eczna adresowana do pracowników, to zachodzi pytanie, jakich grup dotyczy ona w szczególnoci. Respondenci z grupy II ponad dwa razy rzadziej ni¿ z I (tab. 6) adresuj¹ pomoc do pracowników wychowuj¹cych ma³e dzieci, do osób samotnie wychowuj¹cych dzieci, do osób starszych, a tak¿e do pracowników kluczowych, a prawie jedna czwarta nie udziela pomocy ani by³ym, ani obecnym pracownikom. Podobna jest hierarchizacja grup objêtych pomoc¹: najczêciej respondenci zainteresowani s¹ inwestowaniem w rozwój pracowników, pomoc¹ osobom wychowuj¹cym ma³e dzieci oraz pracownikom kluczowym. W pierwszym i trzecim przypadku przes³ank¹ tych dzia³añ mniemaæ mo¿na jest troska o efektywnoæ organizacji. Tabela 6. Adresaci pomocy w zakresie W-L-B w I i II badanej grupie Grupa I N=21 Grupa adresatów Liczba Grupa II N=43 % wskazañ Ranking Liczba % wskazañ Ranking Pracownicy wychowuj¹cy ma³e dzieci 18 85,7 2 18 41,7 2 Pracownicy samotnie wychowuj¹cy dzieci 11 52,4 4 10 23,25 4 Rodziny, w których oboje rodzice s¹ aktywni zawodowo 6 28,6 7 Starsi pracownicy 10 47,6 5 9 20,9 5 24 Stanis³awa Borkowska Grupa I N=21 Grupa adresatów Liczba Grupa II N=43 % wskazañ Ranking Liczba % wskazañ Ranking Pracownicy uzupe³niaj¹cy swoj¹ wiedzê (studia) 19 90,5 1 27 62,8 1 Osoby, których praca wi¹¿e siê z czêstym przebywaniem poza domem 9 42,6 6 5 11,6 6 Pracownicy kluczowi 3 3 15 71,4 16 37,2 1) 3 6,7 Brak dzia³añ 10 23,25 Inne osoby 1) 4 emeryci, osoby z k³opotami finansowymi ród³o: opracowanie w³asne Wyniki badañ wskazuj¹, ¿e wiêksze jest zaawansowanie CSR i zrównowa¿enie jego obszarów w organizacjach o wysokim poziomie zzl, w tym zw³aszcza z kapita³em zagranicznym, ni¿ w pozosta³ych. Zdecydowanie wiêksza jest równowaga miêdzy trzema p³aszczyznami CSR w firmach z kapita³em zagranicznym. Organizacje z polskim kapita³em traktuj¹ spo³eczny i ekologiczny wymiar CSR raczej jako skutek efektywnej dzia³alnoci ni¿ jej stymulator i warunek. Jest to wniosek zgodny ze sformu³owanym przez autorów wczeniej omawianych badañ na próbie 800 firm. Ponadto organizacje te w du¿ym stopniu uto¿samiaj¹ CSR z przestrzeganiem prawa. To za nie jest spraw¹ dobrowoln¹, lecz ich niezbywalnym obowi¹zkiem. Obydwa te podejcia do CSR nie s¹ zgodne z jej istot¹ w ujêciu Komisji Europejskiej. Z kolei wy¿sze zaawansowanie CSR w organizacjach z kapita³em zagranicznym porednio mo¿e wiadczyæ o sporym dystansie w zakresie rozwoju CSR w polskich organizacjach w porównaniu z zachodnimi. Cytowane badania 800 firm wskazuj¹ ponadto na s³abszy rozwój CSR w firmach bêd¹cych w gorszej kondycji finansowej. Szanse i zagro¿enia; wyzwania wobec zzl w organizacjach Idea, a w³aciwie ju¿ niele oprzyrz¹dowany system CSR, odpowiada na potrzebê wzrostu w gospodarce opartej na wiedzy (GOW) elastycznoci konstruktywnej (a nie konkurencyjnej), zgodnie z któr¹ zasoby ludzkie s¹ traktowane jako dwignie pomna¿ania wartoci firm. Nale¿y zatem o nie dbaæ, inwestowaæ w ich rozwój, integrowaæ interesy organi- CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 25 zacji i pracowników, a tak¿e innych interesariuszy na zasadach partnerstwa i wspó³pracy [Brewster, Tyson, 1991]. Jak podkrelano, CSR jest zgodna ze strategi¹ lizboñsk¹ i sprzyja realizacji jej celów. Wpisuje siê w koncepcjê przechodzenia od welfare state ku workfare state i budowy spo³eczeñstwa opiekuñczego. Wród interesariuszy CSR znajduj¹ siê organizacje pozarz¹dowe i wiod¹ce organizacje spo³eczne. Uprawnione jest zatem postrzeganie jej jako narzêdzia przyczyniaj¹cego siê do modyfikacji (unowoczenienia) europejskiego modelu spo³ecznego. Konkluduj¹c, intensywny rozwój systemu CSR zas³uguje na wsparcie. Pozytywn¹ stron¹ tego systemu w UE jest oddolny sposób jego budowy i upowszechniania, oparty na wymianie dowiadczeñ i wzajemnym uczeniu siê interesariuszy w obrêbie jednego kraju, jak i miêdzy krajami cz³onkowskimi dziêki monitorowaniu i raportowaniu. System CSR stwarza liczne szanse, ale te¿ na drodze jego rozwoju piêtrz¹ siê zagro¿enia (tab.7). Tabela 7. Korzyci i zagro¿enia zwi¹zane z CSR Korzyci Zagro¿enia 1. Korzyci dla organizacji 1. Dla organizacji a) wewnêtrzne: wzrost efektywnoci firmy, wy¿szy poziom kultury organizacyjnej, pozytywny wizerunek firmy w oczach pracowników, wzglêdna ³atwoæ pozyskania i utrzymania pracowników o wysokim potencjale, wzrost zaanga¿owania pracowników w realizacjê celów firmy, b) zewnêtrzne: poprawa reputacji firmy i zaufania do niej, poprawa wizerunku firmy i wzrost jej rozpoznawalnoci oraz wiarygodnoci (w tym strategii firmy) w oczach klientów i innych interesariuszy oraz samych pracowników, wzrost zainteresowania inwestorów, wiêksza lojalnoæ konsumentów i innych interesariuszy, lepsze relacje ze spo³ecznoci¹ i w³adzami lokalnymi, pomocne w funkcjonowaniu firmy, wzrost konkurencyjnoci. brak widocznych korzyci dla organizacji w krótkim okresie, zniechêcaj¹cy akcjonariuszy do podnoszenia kosztów, brak wsparcia dla CSR ze strony w³adz centralnych i lokalnych, próby w³¹czenia CSR w obligatoryjne regulacje prawne, wykorzystywanie CSR przez partnerów spo³ecznych do wymuszania dzia³añ kosztoch³onnych, zalew prób o wsparcie finansowe, groba pos¹dzenia organizacji wype³niaj¹cej cele spo³eczne o interesownoæ. 26 Stanis³awa Borkowska 2. Korzyci spo³eczne 2. Dla spo³eczeñstwa pomoc w rozwi¹zywaniu istotnych problemów spo³ecznych, poprawa jakoci warunków pracy i ¿ycia, poszanowanie praw cz³owieka, wzrost sprawiedliwoci spo³ecznej, inwestowanie w rozwój kapita³u ludzkiego, edukowanie spo³eczeñstwa konsumentów w zakresie CSR, uczciwej konkurencji, poszanowania praw cz³owieka, tolerancji i ekologii, poprawa rodowiska naturalnego, jawnoæ informacji w obszarze CSR, co ma mobilizowaæ inne organizacje do podobnych dzia³añ i wp³ywania na jego pozycjê i jakoæ. wykorzystanie CSR g³ównie do celów PR bez anga¿owania siê w poprawê warunków pracy, formalne podejcie do tworzenia kodeksów postêpowania brak badañ nad CSR i upowszechniania dobrych praktyk, brak sprawnego systemu monitorowania w zakresie realizacji CSR, brak uwzglêdnienia roli i zasad zarz¹dzania systemem CSR, brak zaanga¿owania rodowisk opiniotwórczych w promowanie CSR i upowszechnianie dobrych praktyk, nieefektywne zarz¹dzanie przez organizacje non-profit rodkami przedsiêbiorstw przeznaczonymi na cele spo³eczne, ryzyko pog³êbiania siê nierównoci rozwojowych i dochodowych miêdzy pracownikami ma³ych i du¿ych przedsiêbiorstw, pracownikami zatrudnionymi w pe³nym wymiarze czasu i na sta³e, a pracownikami objêtymi atypowymi formami zatrudnienia. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie pracy B. Roka (2004) oraz badania w³asne i wyniki konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r. Same szanse nie s¹ bezwarunkowe i wymagaj¹ skoordynowanych wysi³ków na rzecz ich zdyskontowania na szczeblu mikro- i makrokenomicznym. Wysi³ków du¿ych w kraju takim jak Polska, w którym jest masowe bezrobocie, kondycja ekonomiczna firm s³absza, a poziom zarz¹dzania ni¿szy ni¿ w starych krajach UE. Liczyæ trzeba przeto na póniejsze zbiory plonów tych dzia³añ ni¿ w UE15. Nie pretenduj¹c do pe³nej enumeracji wyzwañ stoj¹cych przed zzl w organizacjach, uj¹æ je mo¿na w kilku punktach: c zwi¹zek miêdzy poziomem zzl i CSR, o którym by³a mowa, implikuje przede wszystkim koniecznoæ podniesienia poziomu zzl we wszystkich organizacjach. W szczególnoci wielkim wyzwaniem jest poprawa zzl w ma³ych organizacjach. Wymaga to du¿ego zaanga¿owania ze strony kierownictwa naczelnego oraz w³¹czenia w ten proces wszystkich podmiotów zzl. Stanowi to niejako wstêpny warunek zintegrowania go z CSR; c zgodnie z trójcz³onow¹ recept¹ na efektywnoæ: wiedzieæ x chcieæ x móc, do niezbêdnych dzia³añ na rzecz inkorporowania CSR we wszystkie procesy organizacji, w tym w procesy zzl, w moim przewiadczeniu, nale¿y przede wszystkim: CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 27 w zakresie wiedzieæ: objêcie ogó³u pracowników, w tym wszystkich podmiotów zzl w obrêbie organizacji, intensywnymi szkoleniami odnonie do potrzeby, istoty, obszarów i narzêdzi rozwoju CSR; procesy edukacji powinny uwzglêdniaæ cele wynikaj¹ce ze strategii organizacji i strategii zzl; treæ i forma szkoleñ wymagaj¹ zró¿nicowania w dostosowaniu do specyfiki pracy poszczególnych grup pracowników i ich rolê w kszta³towaniu CSR. Oznacza to koniecznoæ uprzedniej identyfikacji grup pracowników ze wzglêdu na rodzaj wp³ywu na CSR jako ca³oæ lub niektóre jego obszary. Bardziej szczegó³owe szkolenia, a w³aciwie treningi w zakresie narzêdzi, projektowania i monitorowania procesów wdro¿eniowych, bêd¹ raczej nieodzowne w odniesieniu do dzia³ów personalnych, decydentów ró¿nych szczebli w sprawach CSR i zespo³ów projektowych; edukacja innych interesariuszy, a tak¿e administracji centralnej i lokalnej; budowa kultury opartej na idei CSR; opracowanie kompleksowych i cz¹stkowych programów CSR; opracowanie narzêdzi ich realizacji oraz wprowadzanie europejskich standardów CSR; modyfikacja systemów ocen okresowych pod k¹tem CSR; monitoring realizacji i opracowywanie okresowych raportów spo³ecznych (CSR) zgodnie z wymogami UE; w zakresie chcieæ: przebudowa wiadomoci wszystkich interesariuszy i generalnie spo³ecznej, co nie jest procesem ³atwym i szybko przynosz¹cym po¿¹dane efekty; niezale¿nie zatem od bie¿¹cych szkoleñ aktualnych interesariuszy niezbêdne jest pilne podjêcie edukacji m³odzie¿y w zakresie CSR w szko³ach rednich przez (np. w³¹czenie tej problematyki do przedmiotu przedsiêbiorczoæ) oraz w szko³ach wy¿szych; a tak¿e wsparcie spo³eczne (media, inicjatywy spo³eczne nagradzaj¹ce osi¹gniêcia w obszarze CSR itp.); prowadzenie badañ nad funkcjonowaniem systemu CSR i jego wp³ywem tak na konkurencyjnoæ organizacji, jak i na ochronê rodowiska, oraz nad jego skutkami spo³ecznymi; w zakresie móc: wsparcie rozwoju CSR, zw³aszcza w MP, przez w³adze centralne i lokalne pañstwa (przez system podatkowy czy ubezpieczeniowy itp.); dostosowanie CSR, jego standardów i narzêdzi do specyfiki MP, co przypomnijmy stanowi jeden z celów dzia³alnoci Europejskiego Forum Interesariuszy. 28 Stanis³awa Borkowska Z owym móc wi¹¿e siê potencjalnie powa¿na s³aboæ CSR, wykazana w tab. 7, a odnosz¹ca siê g³ównie do jej pierwszego, prospo³ecznego obszaru. Sytuacja finansowa organizacji jest mocno zró¿nicowana. Nie wszystkie, niezale¿nie od swoich chêci, mog¹ przeznaczaæ podobn¹ wielkoæ rodków w przeliczeniu na jednego pracownika, na przyk³ad, na wiadczenia dodatkowe. Zwa¿ywszy na ju¿ g³êbokie zró¿nicowanie dochodowe spo³eczeñstwa, w tym silne zró¿nicowanie wynagrodzeñ pieniê¿nych, nierówne tempo rozwoju i niejednakow¹ hojnoæ, CSR mog¹ doprowadziæ do dalszej polaryzacji dochodowej. Drugi podzia³, czêciowo pokrywaj¹cy siê z pierwszym, mo¿e przebiegaæ na linii: pracownicy wykwalifikowani, zatrudnieni na sta³e pracownicy o niskich kwalifikacjach, szczególnie zatrudnieni czasowo samozatrudnieni. Firmy bazuj¹ce na CSR, inwestuj¹c w rozwój pracowników, oczekuj¹ w zamian poprawy efektów pracy nie tylko, np. osób przeszkolonych, ale te¿ innych pracowników, z którymi ci pierwsi w warunkach GOW powinni siê dzieliæ uzyskan¹ wiedz¹. Jeli chodzi o pracowników zatrudnionych czasowo, mo¿liwoci uzyskania zwrotu z inwestycji szkoleniowych i ewentualnie jego wysokoæ s¹ ograniczone ze wzglêdu na niezbêdny czas trwania szkolenia i krótki okres zatrudnienia. W konsekwencji ograniczony dostêp tych pracowników do szkoleñ przyczyni siê do pog³êbienia ró¿nic w zarobkach i rozwoju, a w konsekwencji tak¿e w szansach na rynku pracy miêdzy tymi grupami. Sytuacja samozatrudnionych jest nawet gorsza; na ogó³ nie staæ ich na inwestowanie w swój rozwój. CSR, wspomagaj¹c realizacjê strategii lizboñskiej, ma w za³o¿eniu prowadziæ tak¿e do wiêkszej spójnoci spo³ecznej, m.in. poprzez zmniejszenie bezrobocia. Realizacja tego niezwykle wa¿nego spo³ecznie celu [Fr¹ckiewicz, 2004] mo¿e natrafiæ na ograniczenia w odniesieniu do silnie promowanych atypowych form zatrudnienia. Wynika st¹d konkluzja ostatnia. Integracja CSR z zarz¹dzaniem organizacjami mo¿e istotnie przyczyniæ siê do przebudowy europejskiego modelu spo³ecznego, redukcji niepewnoci w dzia³alnoci organizacji i wzrostu ich efektywnoci, a jednoczenie do poprawy jakoci pracy i ¿ycia obywateli. Nie mo¿e jednak zdj¹æ z pañstwa odpowiedzialnoci za rozwi¹zywanie podstawowych problemów spo³ecznych, a g³ównie edukacji w systemie szkolnym, ochrony zdrowia, opieki nad grupami szczególnej troski, przeciwdzia³ania bezrobociu. Mo¿e byæ tylko jej dope³nieniem. Literatura Borkowska S. (2005), HRM a zbiorowe stosunki pracy w okresie przemian [w:] A. Pocztowski, red., Praca i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim perspektywa europejska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Brewster C., Tyson S. (1991), Arguments in International and Comparative Human Resources Management, Pitman, London. EC, (2003), Employment in Europe, Luxembourg. CSR wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejcie unijne 29 EC, (2003), EU Multi-Stakeholder Forum on Social Responsibility (CSR EMS Forum), DirectorateGeneral for Employment & Social Affairs. [http://europa.eu.int/comm/employmen_social/soc-dial/csr/csr-index.htm] EC, (2003), Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, Directorate-General for Employment & Social Affairs. [http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr-index.htm] Fr¹ckiewicz L. (2004), Kapita³ spo³eczny a spójnoæ spo³eczna [w:] L. Fr¹ckiewicz, A. R¹czaszek, red., Kapita³ spo³eczny, Wyd. AE, Katowice. Gasparski W., Lewicka-Strza³ecka., Rok B., Szulczewski G. (2004), Zasady etyki i spo³ecznej odpowiedzialnoci w praktyce firm w Polsce [w:] L. Kolarska-Bobiñska, red., wiadomoæ ekonomiczna spo³eczeñstwa i wizerunek biznesu, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa. GUS, (2005), Bud¿ety gospodarstw domowych, Warszawa. GUS, (2005), Warunki ¿ycia ludnoci, Warszawa. Jasiecki K. (2004), Spo³eczna odpowiedzialnoæ biznesu w ocenach Polaków [w:] L. Kolarska-Bobiñska, red., wiadomoæ ekonomiczna spo³eczeñstwa i wizerunek biznesu, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa. Morecka Z. (2003), wiadczenia socjalne zak³adów pracy: zanik czy nowe formy? [w:] B. Balcerzak-Paradowska, red., Praca i polityka spo³eczna wobec wyzwañ integracji, IPiSS, Warszawa. Porter M. (2003), CSR religion with to many priests? European Business Forum, No. 15. Rok B. (2004), Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym wiecie, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce. Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Warszawa. Rok B., Stanny D., Stolorz S. (2003), Mened¿erowie 500 i odpowiedzialny biznes, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa. Rybak M. (2004), Etyka mened¿era spo³eczna odpowiedzialnoæ przedsiêbiorstwa, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Winiewska K. (1990), Dzia³alnoæ socjalna zak³adów pracy w latach 19851988, Wybrane Informacje Techniczne, IPiSS. Warszawa. Zarychta H. (1995), Funkcje socjalne przedsiêbiorstw w okresie transformacji w wietle regulacji prawnej i praktyki, Praca i Zabezpieczenie Spo³eczne, nr 5, Warszawa. Zarychta H. (1998), Zmiany w dzia³alnoci socjalnej przedsiêbiorstw w okresie transformacji systemowej w Polsce (19901998), maszynopis ekspertyzy, IPiSS. Warszawa.