narzędzia do pogłębionej diagnozy i generowania rozwiązań

Transkrypt

Opracowały:
Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska
NARZĘDZIA DO POGŁĘBIONEJ DIAGNOZY
I GENEROWANIA ROZWIĄZAŃ
Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia oparty na ogólnodostępnym
kompleksowym wspomaganiu szkół realizowanego przez Ośrodek Rozwoju Edukacji – projekt
współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Creative Commons - Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0 Polska
I.Kazimierska, I.Lachowicz, L.Piotrowska • Narzędzia do pogłębionej diagnozy… •
CZ. I: POGŁĘBIONA DIAGNOZA
W chwili, kiedy rada pedagogiczna podejmie decyzję w sprawie obszaru do rozwoju,
a jeszcze przed określeniem szczegółowych kierunków zmiany, warto przeanalizować
głębiej źródła i przyczyny obecnego stanu, w jakim znajduje się szkoła. Pierwszym krokiem
powinno być określenie „jak jest”, a następnie zdefiniowanie „jak chcemy, aby było”.
Wynikiem tego procesu będzie zdefiniowanie luk, z których kluczowa jest luka
priorytetowa. Lukę priorytetową nazywamy „luką do rozwoju”, zaś proces temu
towarzyszący diagnozą.
Definiowaniu luki rozwoju podczas pracy z grupą służą prezentowane poniżej metody
i techniki pracy, które szkolny organizator rozwoju edukacji (SORE) może wykorzystywać
podczas warsztatu z nauczycielami.
METAPLAN
Metoda ta pozwala na zbadanie omawianego zagadnienia i wspólne szukanie
najlepszego rozwiązania. Skłania do krytycznej analizy faktów, formułowania sądów i
opinii.
Przebieg:
Prowadzący dzieli uczestników warsztatu na grupy. Przygotowuje cztery plakaty z
następującymi pytaniami:




Jak jest? – lub: Jak było?
Jak być powinno?
Dlaczego nie jest tak, jak być powinno?
Wnioski
Prowadzący przedstawia problem/obszar do diagnozy (lub uczestnicy definiują
problemy i wybierają ten, który według nich jest priorytetowy).
Uczestnicy po dyskusji w grupie odpowiadają na pytanie zapisane na pierwszym
plakacie. Odpowiedzi zapisują na kartkach, które przyklejają w wyznaczonym miejscu na
plakacie. Tak powstaje diagnoza stanu aktualnego.
Następnie uczestnicy notują na kartkach odpowiedzi na pytanie nr 2: Jak być
powinno? Po czym przyklejają kartki na drugim plakacie. Pytanie to ma sprowokować
odpowiedzi, wskazuje możliwości poprawy sytuacji.
Uczestnicy zapisują na kartkach odpowiedzi na pytanie nr 3: Dlaczego nie jest (nie
było) tak, jak być powinno? Na tym etapie pracy uczestnicy zastanawiają się nad
przyczynami powstałych nieprawidłowości i błędów.
Na końcu zapisywane są wnioski, które uczestnicy przykleją w wyznaczonym miejscu
na plakacie. Wnioski muszą wskazywać drogę do poprawy sytuacji zgodnie z sugestiami
drugiego pytania: Jak być powinno?
Sprawozdawcy prezentują efekt pracy poszczególnych grup.
Czas trwania warsztatu ok. 2 godziny
Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
3
GRUPA NOMINOWANA
Metoda grupy nominowanej pozwala zdiagnozować wyzwania, szanse i problemy
szkoły/placówki, wyzwala kreatywne myślenie i dużą aktywność każdego uczestnika
spotkania.
Przebieg:
1/ Ustalenie najważniejszych problemów, występujących w zakończonym roku
szkolnym.
W 4-5 osobowych grupach (lub w jednym zespole, jeżeli SORE wykorzystuje tę
metodę w czasie pracy zespołu diagnostyczno–rozwojowego) uczestnicy zapisują problemy
na kartkach i przyklejają je na wspólny plakat przygotowany przez prowadzącego.
Powstaje lista problemów.
Uczestnicy indywidualnie szacują wagę problemów w skali 0-5. Im poważniejszy
problem – tym wyższa ocena.
W ten sposób przeprowadzana jest diagnoza wstępna, polegająca na subiektywnym
szacowaniu wagi przez każdego nauczyciela, a zobiektywizowana w wyniku sumowania.
Problem/wyzwanie, które będzie miało największą wagę (przez zsumowanie liczb w
każdym zespole i dodanie wyniku ze wszystkich zespołów) stają się priorytetem dla pracy
zespołów.
2/ Ustalenie przyczyn wybranego problemu
Uczestnicy indywidualnie ustalają przyczyny zaistniałego problemu. Do tego warto
wykorzystać kartki formatu A-5 i flamastry. Na jednej kartce każdy uczestnik zapisuje tylko
jedną przyczynę, czyli tworzy tyle kartek ile dostrzega przyczyn problemu.
Podczas pisania nauczyciele zachowują kartki przy sobie. W tej fazie powinna
panować cisza, aby zadanie odbywała się w jak największym skupieniu. Praca trwa do
chwili, kiedy wszystkie flamastry zostaną odłożone na stół. Jest to sygnał dla
prowadzącego, że każdy zakończył indywidualną refleksji na temat przyczyn problemu.
Istotne dla prowadzącego jest także przypomnienie uczestnikom, aby się nie konsultowali
w trakcie wykonywania ćwiczenia. Dzięki takiej organizacji, wszyscy obecni na spotkaniu
mają szansę wziąć udział w dyskusji, a ich wypowiedzi nie zostały zakłócane przez reakcje
zwrotną – jak to ma miejsce przy klasycznej dyskusji.
Kolejnym etapem metody jest „karuzela kartek”. Każdy uczestnik podaje plik swoich
kartek sąsiadowi zgodnie z ruchem wskazówek zegara. Uczestnicy powoli zapoznają się z
przekazywanym materiałem. Warto pamiętać, aby tego etapu nie przyspieszać i z
przekazywaniem kartek sąsiadowi zaczekać do chwili, aż zapozna się z poprzednimi.
„Karuzela” trwa do momentu powrotu kartek do autora. Jest rodzajem dyskusji bez słów.
W ciągu zaledwie paru minut każdy członek zespołu poznaje opinie pozostałych
uczestników na temat przyczyn zaistniałego problemu. Ta formuła pozwala na poznanie
poglądów wszystkich osób i niweluje zjawisko obecne w tradycyjnej dyskusji, a polegające
na tym, że głos zabierają te same osoby.
4
Po indywidualnym namyśle ponownie następuje praca w grupie. Członkowie grupy
porządkują kartki łącząc je w pliki merytorycznie sobie bliskie. Plik, który zawierał
najliczniejszą liczbę kartek jest wskazaniem, że podana przyczyna, przez uczestników
spotkania, jest uznana za najmocniejsze źródło zaistniałego problemu. Dzięki
wykorzystaniu tej metody, każdy członek grupy jest zobowiązany do zajęcia stanowiska w
sprawie.
Czas trwania warsztatu ok. 1,5 godziny.
ASOCJOGRAM: „ SŁONECZKO”
Technika za pomocą, której można diagnozować aktualny stan, definiować pojęcia
tworząc różne skojarzenia, twórczo rozwiązywać problemy.
Przebieg:
Na plakacie, w centralnym punkcie, zapisujemy część zdania: np. „Kluczowe
wyzwania dla szkoły to……”, lub inne zdanie, które zaprasza do definiowania problemu lub
diagnozowania obszaru do dalszej pracy. Uczestnicy indywidualnie, na oddzielnych
karteczkach, wpisują zakończenie zdania (jedna myśl na jednej karteczce). Na koniec
uczestnicy odczytują po jednej myśli i nakleją na plakat, pozostali uczestnicy doklejają
swoje kartki, jeśli myśli się powtarzają. Powstaje w ten sposób promyk słońca. Technika
pozwala przeanalizować problem pod względem jakościowym i ilościowym.
Czas trwania warsztatu: ok. 1h
PROFIL SZKOŁY
Metoda do diagnozy problemów szkoły, która może służyć do przeprowadzenia
diagnozy wszystkich obszarów pracy szkoły lub wybranych aspektów. Pozwala na
określenia mocnych i słabych stron. Zaletą metody jest możliwość włączenia wszystkich
grup osób uczestniczących w życiu szkoły: nauczycieli, rodziców, uczniów, pracowników
niepedagogicznych.
Przebieg:
Metoda składa się z dwóch etapów.
I Etap.
Pierwszy etap to spotkania w grupach przedstawicieli, reprezentujących
poszczególnych uczestników życia szkoły (np. grupa nauczycieli, uczniów itd.). Osoby te
rozmawiając na temat podejmowanych w szkole działań, oceniają je z własnej
perspektywy na: dwa plusy, jeden plus, jeden minus, dwa minusy. Wystawiając
szacunkową ocenę, uczestnicy spotkań uzasadniają, dlaczego przyznali szkole np. jeden
plus w danym obszarze oraz zastanawiają się nad tendencją, która towarzyszy tym
działaniom. Argumenty, ocena oraz tendencja (malejąca, utrzymująca się na tym samym
poziomie, wzrastająca) zaznaczana jest przez uczestników spotkania na specjalnie
przygotowanym arkuszu.
5
ZAGADNIENIA lub PYTANIA
BADAWCZE
OCENA
++
+
-
TENDENCJA
--
↗
↔
ARGUMENTY
↘
Oznaczenia każdej grupy przenosi się na jeden wspólny arkusz, na którym różnymi
kolorami zaznacza się wyniki pracy tych grup. Wspólne wskazanie dwóch plusów w jakimś
obszarze pracy szkoły przez wszystkich uczestników jest punktem wyjścia do uznania tego
obszaru za mocną stronę. I odwrotnie przyznania minusów w jakimiś obszarze może
wskazywać na zagadnienia wymagające rozwoju.
II etap
Drugi etap to wspólne spotkanie panelowe przedstawicieli poszczególnych grup,
prowadzone najczęściej przez dyrektora szkoły, którego celem jest wysłuchanie
argumentów wszystkich stron oraz wybór priorytetowych obszarów do dalszej pracy.
Istotą tego etapu jest dialog oraz wspólna odpowiedzialność za jakość pracy szkoły. W
trakcie tego spotkania dyrektor szkoły (lub inna osoba prowadząca) powinien wykazać się
sporymi umiejętnościami facylitatorskimi.
Wyniki tak przeprowadzonej diagnozy są punktem wyjścia do stworzenia przez radę
pedagogiczną planu działań.
DRZEWO PROBLEMÓW
Jest to kompleksowy diagram, który pokazuje logiczne związki przyczynowo –
skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze
działania. Należy pamiętać, że w drzewie problemów powinny znaleźć się jedynie takie
zapisy, które definiują sytuację problemową, istotną z punktu widzenia obszaru objętego
analizą.
W konsekwencji zestawienia problemu, jego przyczyn oraz negatywnych następstw
otrzymuje się hierarchiczne drzewo problemów. Najpierw identyfikuje się problemy,
następnie wybierany jest problem główny, a dla każdego kolejnego problemu szuka się
zależności z problemem głównym lub innymi występującymi już w drzewie.
6
I tak:



jeśli problem stanowi przyczynę – przesuwany jest o poziom niżej;
jeśli problem jest skutkiem – przesuwany jest o poziom wyżej;
jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku pozostaje na tym samym poziomie;
Analiza problemu dostarcza danych wejściowych do analizy celów. Analiza ta poprzez
zanegowanie drzewa problemów, przekształca sytuację negatywną w pożądany przyszły
stan, identyfikując potencjalne rozwiązania.
Zidentyfikowane cele przedstawia się w formie diagramu zwanego drzewem celów.
Etap analizy:
1/ Identyfikacja głównego problemu. Należy pamiętać, że właściwie sformułowany
problem:




nie dotyczy naturalnych utrudnień, na które nie mamy wpływu;
jest szczegółowy (dokładnie określa miejsce i skalę problemu);
jest wyraźnie, jasno i konkretnie sformułowany (np. błędem jest określenie: słabe
zarządzanie – może ono bowiem dotyczyć wielu wymiarów np. zła komunikacja,
niewystarczająca kontrola itp.);
nie powinien blokować (wykluczać) dostępnych rozwiązań.
2/ Identyfikacja przyczyn pojawienia się problemu przez odpowiedź na pytanie o
przyczyny zaistnienia danego problemu.
3/ Identyfikacja skutków sytuacji problemowej w postaci kolejnych problemów przez
odpowiedź na pytanie: co z tego wynika?
4/ Ustalenie związków logicznych pomiędzy poszczególnymi przyczynami i skutkami.
Należy sprawdzić czy wszystkie „problemy – przyczyny” wywołują wskazane
„problemy – skutki”.
Wszystkie problemy przedstawiane są za pomocą tzw. drzewa problemów, które
uwzględnia istniejące pomiędzy nimi powiązania. Część wskazanych problemów stanowi
przyczynę problemu głównego, część jest jego konsekwencją (skutek). Istotne jest
rozłożenie problemów na pojedyncze składowe.
Wskazówki praktyczne do stosowania narzędzia:
1/ określamy problemy zgodnie z opisanymi powyżej zasadami,
2/ zapisujemy każdy problem na osobnej karteczce samoprzylepnej,
3/ porządkujemy karteczki z problemami względem siebie, tak aby ustalić związki
przyczynowo-skutkowe.
7
W celu uniknięcia błędów należy uważać, aby:




sprawdzić spójność między bezpośrednimi i pośrednimi związkami;
nie budować drzewa tylko wokół centralnego problemu;
sprawdzić dla każdego poziomu, czy wszystkie problemy – przyczyny pociągają za
sobą problemy – skutki;
zastanowić się nad istnieniem innych niepodanych, ukrytych problemów, które
bezpośrednio wywołują problem – skutek.
8
CZ. II: GENEROWANIE ROZWIĄZAŃ
Poniżej prezentowane narzędzia służą opracowywaniu rozwiązań i mogą być
inspiracją w sytuacji, kiedy istnieje już zdefiniowany cel – i należy przygotować sposoby
jego osiągnięcia.
ETAPY PRACY PRZY POMOCY NARZĘDZIA
1/
2/
3/
4/
5/
6/
przygotowanie diagramu pola sił;
wpisanie aktualnej sytuacji pośrodku diagramu;
zanotowanie sytuacji docelowej pod diagramem;
określenie sił pobudzających i umieszczenie ich na diagramie;
zidentyfikowanie sił ograniczających i umieszczenie ich na diagramie;
przeanalizowanie diagramu pod kątem możliwości zmian;




ustalenie 3 podstawowych czynników pobudzających;
ustalenie 3 podstawowych czynników hamujących;
określenie działań, które mogą wzmocnić czynniki sprzyjające;
określenie działań mogących osłabić czynniki hamujące;
7/ określenie, czy wybrane rozwiązanie jest możliwe do wykonania;

jeśli TAK przygotowujemy plan działania,
(dokładne określenie działań: kto? co? czym? kiedy? gdzie?)

jeśli NIE szukamy innego rozwiązania.
METODA 5 PYTAŃ
Metoda wywodzi się z technik coachingowych i opiera się na założeniu, że
eksplorując rzeczywistość obecną i rozwojową w kontekście realizacji celu, warto
zadać sobie pięć kluczowych pytań:
PYTANIE
DZIAŁANIA DO WYKONANIA
Czego możemy robić więcej, aby osiągnąć cel?
Czego możemy robić mniej, aby osiągnąć cel?
Co możemy robić inaczej, aby osiągnąć cel?
Co możemy przestać robić, aby osiągnąć cel?
Co możemy zacząć robić, aby osiągnąć cel?
Dzięki tej metodzie można uświadomić sobie m.in. to, co należy przestać robić, aby
wygenerować zasoby typu czas, motywacja do realizacji celu. Rozwój to nie tylko nowe
aktywności, ale również świadoma rezygnacja z określonych zachowań. Metoda pozwala
również doprecyzować szczegóły planu działania.
9
METODA SWOT
Metoda analizy (porównywania, porządkowania) informacji dotyczących wybranego
rozwiązania lub grupy rozwiązań, wykorzystana często w planowaniu działań.
Metoda polega na podziale wszystkich czynników charakteryzujących dane
rozwiązanie na wewnętrzne (teoretycznie podlegające kontroli) i zewnętrzne (w zasadzie
niemożliwe do zmiany i często potencjalne).
Każda z tych dwóch grup czynników jest następnie dzielona na dwie podgrupy:

czynniki oddziałujące pozytywnie (wzmacniające oczekiwany wynik planowanego
rozwiązania);
czynniki oddziałujące negatywnie (osłabiające oczekiwany wynik planowanego
rozwiązania).

Wśród czynników zewnętrznych często opisuje się zdarzenia przyszłe, ponieważ tego
typu zdarzenia możemy jedynie przewidywać (z większą lub mniejszą pewnością).
Metoda SWOT jest bardzo często stosowana w praktyce, przede wszystkim ze
względu na swoją prostotę, a także dlatego, że wymusza konieczność zajęcia się słabymi
stronami proponowanych rozwiązań (co jest bardzo niechętnie wykonywanym zadaniem
przez grupy odpowiedzialne za przygotowanie projektów zmian).
Skrót metody (SWOT) wynika z określeń angielskich dla każdej z 4 grup czynników:
Strenghts (Mocne strony – wewnętrzne pozytywne);
Weaknesses (Słabe strony – wewnętrzne negatywne);
Opportunities (Szanse – zewnętrzne/przyszłe pozytywne);
Threats (Zagrożenia – zewnętrzne/przyszłe negatywne).
Kolejność liter w skrócie SWOT sugeruje kolejność przeprowadzanej analizy,
zaczynającej się od cech wewnętrznych, a kończącej się analizą otoczenia.
Przydatne może być odwrotne podejście: koncentracja na szansach i zagrożeniach
zewnętrznych, celem dokonania odpowiedniej oceny wewnętrznych mocnych i słabych
stron. Wtedy należy wykonać tę samą analizę, ale z odwróconą kolejnością działań
(TOWS).
Wzbogaceniem metody SWOT jest wprowadzenie oceny ilościowej do opisu cech, a
także oceny wzajemnego wpływu cech z każdej ćwiartki na siebie. Ponieważ w ćwiartkach
zewnętrznych mamy do czynienia z elementami częściowo niepewnymi, w trakcie
opracowania SWOT grupa projektowa może różnić się w swoich ocenach. Powstają wtedy
warianty optymistyczne, mieszane i pesymistyczne, określone jako:
1/
2/
3/
4/
Strategia agresywna (silne strony dodatkowo będziemy wzmacniać szansami).
Strategia konserwatywna (silne strony posłużą do równoważenia zagrożeń).
Strategia konkurencyjna (słabe strony będą kompensowane szansami).
Strategia defensywna (słabe strony zostaną dodatkowo osłabione zagrożeniami).
10
W odniesieniu do przykładowego zagadnienia np. "Wprowadzanie w szkole strategii
ocenienia kształtującego" analiza SWOT może wyglądać następująco:
Mocne strony (wewnętrznie - pozytywne)
Spora liczba nauczycieli poszukujących innych form
kontaktu z uczniami w obszarze odpowiedzialności
za proces uczenia się.
Istnienie wśród rady pedagogicznej kilku
potencjalnych liderów zmiany.
Opinia wielu nauczycieli, że ocenienie kształtujące
zawiera szereg strategii, które przez nich były już
wykorzystywane, a więc że nawiązuje do ich „tzw.
dobrej praktyki nauczycielskiej”.
Szereg korzyści wynikających ze stosowania w
nauczaniu elementów OK wymienionych przez
nauczycieli na spotkaniu podsumowującym.
Słabe strony (wewnętrznie - negatywne)
Obciążenie nauczycieli innymi zadaniami
Czasochłonność wprowadzanej zmiany
Na początku wykorzystanie czasu na
lekcjach na samo wprowadzania
elementów OK kosztem tzw. wykładania
nowych treści
Brak systematyczności i konsekwencji
nauczycieli w stosowaniu strategii OK
na lekcji
Wysoka ocena nauczycieli spotkań z liderem
zespołu zajmującego się przygotowaniem
wdrożenia OK
Zaplanowanie na przyszły rok szkolny strategii
wprowadzania OK w klasach pierwszych
gimnazjum.
Zainteresowanie ze strony dyrekcji wdrożeniem OK
w szkole.
Szanse (zewnętrznie - pozytywne)
Zagrożenia (zewnętrznie - negatywne)
Wsparcie ze strony organizacji szkolących w OK
Presja koncentracji na wynikach egzaminów
zewnętrznych
Możliwości korzystania z materiałów na stronach
poświęconych OK
Wykorzystanie dobrych przykładów
prezentowanych przez inne szkoły.
Dobre skojarzenia związane w OK jako strategią
umożliwiającą zwiększenie odpowiedzialności
uczniów za proces uczenia się, a w konsekwencji
podniesienia wyników nauczania.
Brak środków ma doskonalenie w tym
zakresie.
Brak inspirującego kontaktu z innymi
szkołami
11
Model analizy SWOT/TOWS w praktyce
Krok 1. Określenie mocnych/słabych stron, a także szans/zagrożeń
W tym kroku należy zwrócić uwagę na to, aby nie pominąć istotnej cechy, a także na
to, aby nie obciążać analizy dużą liczbą cech drugorzędnych.
Co przykładowo można brać pod uwagę?






Skuteczność dotychczasowej współpracy w grupie nauczycieli;
Poparcie w otoczeniu;
Odbiór działań i akcji przez uczniów;
Wywiązywanie się z dotychczasowych zobowiązań przez nauczycieli;
Motywację do wprowadzenia zmian, istnienie liderów zmian;
Zasoby, którymi dysponujemy i których potrzebujemy.
Pracę w kroku 1 możemy zorganizować następująco:



dzielimy uczestników na 4 zespoły 4-5 osobowe;
prosimy o uzupełnienie schematu w wybranej ćwiartce;
prosimy kolejno każdy zespół o uzupełnienie ćwiartek pozostałych zespołów.
Krok 1. kończy się prezentacją wyników i wspólną dyskusją (dotyczyć ona powinna przede
wszystkim przyczyn, dla których dana osoba wpisała dany czynnik w daną ćwiartkę).
Krok 2. Określenie istotności wpływu ćwiartek na sukces i istotności cech w ćwiartkach
W tym kroku powinniśmy dokonać wyboru najistotniejszych cech w każdej ćwiartce i
ocenić istotność wpływu danej ćwiartki na sukces całego projektu. Pracę możemy
zorganizować następująco:




każdy zespół wraca do swojej pierwotnej ćwiartki i szacuje istotność jej wpływu na
sukces końcowy, tak aby suma wag poszczególnych czynników równała się 1,0
(100%);
każdy zespół przypisuje wagi wpływu każdego z czynników na sukces końcowy
przydzielając mu wartość procentową;
czynniki szeregujemy wg tych wag i sprawdzamy czy suma wag dla każdej ćwiartki
wynosi 1,0 (100%);
eliminujemy czynniki o wartościach mniejszych niż określony próg, np. 0,1 (10%);
Krok 2. kończy się prezentacją wyników i wspólną dyskusją (dotyczyć ona powinna przede
wszystkim przyczyn, dla których dana osoba lub zespół przyjęła daną istotność lub wagę
wpływu, a nie szukaniem wspólnie uzgodnionych wartości liczbowych).
Krok 3. Określenie powiązań pomiędzy cechami wewnętrznymi i cechami zewnętrznymi
W wariancie podstawowym analizy SWOT krok ten nie jest konieczny. Może on
jednak pozwolić na ocenę, czy słabe cechy wewnętrzne nie spowodują zmarnowania szans
na wykorzystanie sprzyjających przedsięwzięciu okoliczności zewnętrznych, albo czy silne
zagrożenia zewnętrzne (jeśli wystąpią) nie zablokują wykorzystanie wewnętrznych silnych
stron.
12
Ten krok nazywany jest często krokiem pytań kluczowych.
Rozpoczyna się od stworzenia tabeli powiązań wszystkich cech z wszystkich ćwiartek,
najwygodniej w postaci 4 tabel.
Przykładowa tabela dla powiązań silnych stron z szansami ma postać następującą
(zadajemy pytanie, czy dana szansa pozwoli wykorzystać kolejne mocne strony):
mocne strony/szanse
mocna strona 1
mocna strona 2
szansa 1
1
0
szansa 2
1
1
waga mocnej strony
0,6
0,4
liczba interak.
2
1
iloczyn
1,2
0,4
suma interakcji
3
suma iloczynów
1,6
Powiązania są oceniane przez liczby 0 -1:
0 – nie zachodzą,
1 – zachodzą.
Przykładowa tabela może być wykorzystana do analiz TOWS, jeśli po prawej stronie
umieścimy wagi szans i w podobny sposób obliczymy liczbę interakcji, iloczyny i sumy.
Po wykonaniu obliczeń dla wszystkich 4 par powiązań i obliczeniu średniej z sumy
interakcji i z sumy iloczynów otrzymamy ocenę jak istotne są poszczególne typy
oddziaływań.
Przykładowo:




Strategia agresywna (silne strony dodatkowo będziemy wzmacniać szansami): 6/2;
3,2
Strategia konserwatywna (silne strony posłużą do równoważenia zagrożeń): 2/2; 1,8
Strategia konkurencyjna (słabe strony będą kompensowane szansami): 2/2; 1,3
Strategia defensywna (słabe strony zostaną osłabione zagrożeniami): 6/2; 4,0
Z takiej oceny liczbowej wynika, że jeśli wszystkie zagrożenia i szanse wystąpią, to
skutki wystąpienia zagrożeń będą silniejsze od skutków wystąpienia szans. Jeśli więc dana
organizacja chce podjąć się realizacji projektu, to musi przedtem pozbyć się chociaż części
słabych stron.
Czas trwania warsztatu ok. 1,5 godziny
BIBLIOGRAFIA:
13
„Czy nasza szkoła jest dobra” John Macbeath , Michale Schratz, Denis Meuret, Lars
Jakobsen. Wydawnictwo WSiP, Warszawia 2003;
„Nauczyciele pracują zespołowo” Stefan Wlazło, Wydawnictwo DSW, Wrocław 2010
„Praca w klasie integracyjnej 1-3” Renata Flis, Oficyna Wydawnicza Impuls 2005
Materiały własne autorów.
14
15

narzędzia do pogłębionej diagnozy i generowania rozwiązań

Transkrypt

Podobne dokumenty

rola komunikowania zmiany

Komunikacja i budowanie relacji

PRODUKT – PROPOZYCJE MOBILNOŚCI ZAGRANICZNYCH

Reagowanie na sytuacje trudne

Metoda pogłębionej analizy

idea organizacji uczącej się kluczowe założenia