Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsi´biorstw

Zeszyty
Naukowe nr
671
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Zbigniew Michalik
Katedra Przedsi´biorczoÊci i Innowacji
Zmiany w otoczeniu
konkurencyjnym przejmowanych
przedsi´biorstw
1. Wst´p
Badania zachowań konkurencyjnych małych i średnich przedsiębiorstw ze
względu na dużą liczbę tych przedsiębiorstw dotyczą tych firm, które od momentu
powstania funkcjonują jako prywatne. Wśród nich można jednak wyodrębnić
podzbiór byłych przedsiębiorstw państwowych, które zostały przejęte w ramach
procesów prywatyzacji. Specyfika tej grupy wynika z faktu, że z jednej strony
przedsiębiorstwa te mogły wykorzystać istniejącą sieć powiązań z dotychczasowymi kontrahentami, a z drugiej – zostały zmuszone do zmiany w postrzeganiu
swego otoczenia konkurencyjnego.
Celem badań jest próba pokazania zmian identyfikacji otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw przejętych w procesach prywatyzacji bezpośredniej (czyli
ścieżki przeznaczonej dla małych i średnich przedsiębiorstw) przy zastosowaniu
modelu pięciu sił M.E. Portera.
2. Prywatyzacja bezpoÊrednia jako technika przej´ç
małych i Êrednich przedsi´biorstw
Prywatyzacja bezpośrednia polega na zmianie formy własności przebiegającej
bez uprzedniej komercjalizacji, czyli przekształcenia w spółkę prawa handlowego.
W polskich warunkach dokonała się ona poprzez:
– sprzedaż przedsiębiorstwa (22,6% przypadków),
– wniesienie przedsiębiorstwa do spółki (9,9% przypadków),
Zbigniew Michalik
136
– oddanie przedsiębiorstwa do odpłatnego korzystania (64,2% przypadków)1.
Praktyka prywatyzacyjna pokazuje, że sprzedaż stosuje się wobec przedsiębiorstw słabszych ekonomicznie, wniesienie do spółki – wobec przedsiębiorstw
wymagających długookresowych działań restrukturyzacyjnych, natomiast oddanie do odpłatnego korzystania – wobec przedsiębiorstw znajdujących się w dobrej
kondycji ekonomicznej.
Przedsiębiorstwo musi jednak spełniać następujące warunki:
– zatrudnienie ma wynosić do 500 osób (w 11,6% przedsiębiorstw zatrudnienie
było większe),
– wartość sprzedaży towarów i usług w roku poprzedzającym prywatyzację nie
może być wyższa niż 6 mln euro,
– wysokość funduszy własnych na koniec roku poprzedzającego prywatyzację
nie może przekraczać 2 mln euro.
Warunki te w sposób oczywisty wskazują na to, że tryb prywatyzacji bezpośredniej dotyczy przede wszystkim grupy małych i średnich przedsiębiorstw
o znaczeniu regionalnym i lokalnym.
W szczególnych przypadkach Rada Ministrów może zezwolić na prywatyzację
bezpośrednią przedsiębiorstwa, które nie spełnia powyższych warunków. Przedmiotem transakcji musi być obecnie całe przedsiębiorstwo (w pierwszym okresie
prywatyzacji mogły nim być zorganizowane części mienia przedsiębiorstwa).
Prywatyzacja bezpośrednia (szczególnie w drodze sprzedaży przedsiębiorstwa)
w sposób najpełniejszy pokazuje zależność między procesami przejęć a procesami
prywatyzacyjnymi, gdyż odzwierciedla istotę przejęcia z ekonomicznego punktu
widzenia.
Do końca I kwartału 2001 r. prywatyzacja bezpośrednia objęła głównie przedsiębiorstwa przetwórstwa przemysłowego (36,8%), budowlane (22,4%) i handlowe
(17,8%)2. Prywatyzacja bezpośrednia obejmuje z reguły przedsiębiorstwa o znaczeniu regionalnym i lokalnym, których utrzymanie na rynku i rozwój mogą
wpłynąć na sytuację gospodarczą regionu.
Najpopularniejszą metodą w ramach tej grupy jest tzw. leasing pracowniczy.
Forma ta wymaga udziału w programie połowy liczby pracowników, akcjonariuszami mogą być tylko osoby fizyczne zamieszkałe w Polsce (minister Skarbu
Państwa może uczynić wyjątek dla krajowych osób prawnych lub osób fizycznych
zamieszkałych za granicą), wysokość kapitału akcyjnego (zakładowego) nie może
być niższa niż 20% łącznej wysokości funduszu założycielskiego i funduszu prywatyzowanego przedsiębiorstwa w dniu, na który został sporządzony bilans za
rok obrotowy poprzedzający wydanie zarządzenia o prywatyzacji bezpośredniej,
1
2
www.mst.gov.pl, index_msp.php?dzial=67&id=831
Ibidem.
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw
137
zaś co najmniej 20% akcji przeznacza się dla osób nie zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Do zalet tej metody można zaliczyć:
– większą motywację pracowników wynikającą z bezpośredniej odpowiedzialności za funkcjonowanie firmy,
– wysoką elastyczność zatrudnienia,
– stosunkowo dużą dyscyplinę płacową,
– akceptację społeczną tej metody prywatyzacji.
Okres leasingu nie może przekroczyć 10 lat, ale po dwóch latach kapitał spółki
leasingującej może zostać podwyższony, a akcje mogą obejmować osoby prawne.
Ustawa umożliwia wcześniejsze przeniesienie własności, przed spłatą całości
zobowiązań, w drodze zamiany umowy leasingu na umowę kupna-sprzedaży
w ratach.
Głównym problemem większości spółek jest słabość kapitału, gdyż raty kapitałowe stanowią istotne obciążenie dla każdej spółki (6% firm zalega z opłatami
leasingowymi, 2% umów zostało rozwiązanych na skutek upadłości spółki pracowniczej3), a także niska skłonność do inwestowania i szybko postępująca dekapitalizacja posiadanego majątku produkcyjnego. Spółki pracownicze w porównaniu z prywatyzowanymi przedsiębiorstwami wypadają korzystniej, choć można
zauważyć postępujący spadek rentowności brutto i netto oraz wzrost udziału
kosztów w przychodach.
Sprzedaż przedsiębiorstwa może nastąpić w drodze przetargu publicznego lub
zaproszenia do rokowań na podstawie umowy cywilnoprawnej zawartej przez
organ założycielski przedsiębiorstwa z nabywcą – osobą fizyczną krajową bądź
krajową lub zagraniczną osobą prawną. Umowa zawiera zazwyczaj regulacje
dotyczące pakietu socjalnego dla pracowników. Nabywca wstępuje we wszystkie
prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego.
3. Charakterystyka próby badawczej
W województwie małopolskim prywatyzacją bezpośrednią objęto do końca
I kwartału 2002 r. 142 przedsiębiorstwa, z tego 32 sprzedano, 11 wniesiono do
spółki, 94 oddano do odpłatnego użytkowania, a w 5 zastosowano mieszane rozwiązania4.
3
Przekształcenia własnościowe w Polsce (1990–1997), red. A. Noga, Edukacja i Praca, Warszawa 1999.
4
Dynamika przekształceń własnościowych, nr 52, Ministerstwo Skarbu Państwa, Warszawa
2002, s. 57.
Zbigniew Michalik
138
Badaniami objęto 10 przedsiębiorstw przejętych w procesach prywatyzacji
bezpośredniej, z tego 4 przyjęto w drodze sprzedaży przedsiębiorstwa, zaś 6
– w ramach oddania przedsiębiorstwa do odpłatnego użytkowania.
W 4 przedsiębiorstwach zmiana własności nastąpiła w latach 1991–1995, w 6
pozostałych – w latach 1996–2000. Przedsiębiorstwa drugiej grupy znalazły się
w o tyle uprzywilejowanej sytuacji, że przejęcie własności zostało poprzedzone
kilkoma latami dostosowania się do warunków gospodarki rynkowej i zmianami
postrzegania otoczenia konkurencyjnego.
Wszystkie przedsiębiorstwa spełniały kryterium ustawy w zakresie limitu
zatrudnienia poniżej 500 osób, natomiast podział na przedsiębiorstwa małe, średnie i duże zgodnie z Prawem działalności gospodarczej przedstawia rys. 1.
6
5
4
3
2
1
0
wielkość zatrudnienia
przed przejęciem
10–49 zatrudnionych
50–249 zatrudnionych
wielkość zatrudnienia
po przejęciu
powyżej 250 zatrudnionych
Rys. 1. Struktura badanej próby według wielkości zatrudnienia
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 1. Struktura działalności przejmowanych przedsiębiorstw
Sekcja PKD
Górnictwo i kopalnictwo
Liczba przedsiębiorstw
1
Przetwórstwo przemysłowe
1
Budownictwo
2
Handel hurtowy i detaliczny
4
Pozostała działalność usługowa
2
Źródło: opracowanie własne.
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw
139
Badana próba składa się z 3 przedsiębiorstw małych, 6 średnich i 1 dużego
według stanu przed przejęciem. W okresie dwóch lat po przejęciu zmiany wielkości zatrudnienia nastąpiły w dwóch przedsiębiorstwach średnich, w wyniku
czego struktura próby według wielkości zatrudnienia wyglądała następująco:
4 przedsiębiorstwa małe, 4 średnie i 2 duże. Szczegółowych statystyk dotyczących
zmian liczby zatrudnionych nie analizowano. Struktura branżowa przedsiębiorstw
została przedstawiona w tabeli 1.
4. Zmiany identyfikacji otoczenia konkurencyjnego
w przej´tych przedsi´biorstwach
Zmiany w postrzeganiu otoczenia konkurencyjnego zostaną przedstawione
przy pomocy metody autorstwa M.E. Portera, zwanej analizą pięcioczynnikową5.
Istotę tej metody zaprezentowano na rys. 2. Jej zaletą jest ograniczenie otoczenia
konkurencyjnego do sektora, czyli grupy przedsiębiorstw wytwarzających wyroby
będące substytutami.
Groźba wejścia
Siła przetargowa
dostawców
Konkurencja
w sektorze
Siła przetargowa
nabywców
Groźba
substytucji
Rys. 2. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną sektora
Źródło: M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 22.
Siła przetargowa dostawców. Połowa badanych przedsiębiorstw nie dostrzega
zmian siły przetargowej dostawców w okresie obejmującym przejęcie, z czego
cztery oceniają ten poziom jako średni motywując to faktem, że współpraca przynosi obopólne korzyści. W piątym przypadku przewagę posiada przedsiębiorstwo,
którego uprzywilejowana pozycja związana jest z możliwością zmiany dostawcy.
5
M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 23–46.
140
Zbigniew Michalik
Druga połowa przedsiębiorstw dostrzega poprawę własnej pozycji przetargowej. Firmy prowadzące działalność budowlaną wskazują wzrost liczby producentów materiałów budowlanych jako przyczynę możliwości wynegocjowania
korzystniejszych warunków dostaw.
Inną przyczyną jest pozyskanie inwestora zewnętrznego w ramach procesu
przejęcia i funkcjonowanie w obrębie grupy kapitałowej. Sytuacja taka oznacza,
że przedsiębiorstwo jest w stanie uzyskać, podobnie jak w poprzednim przypadku,
przewagę w zakresie warunków współpracy z dostawcami.
Siła przetargowa nabywców. W zakresie relacji z odbiorcami zmiany pozycji
przetargowej nie nastąpiły w wypadku czterech przedsiębiorstw, z których dwa
oceniają te relacje w kategoriach równowagi. Przedsiębiorstwo prowadzące działalność w zakresie handlu detalicznego dostrzega dominującą pozycję odbiorcy
– klienta, który w warunkach konkurencji doskonałej ma możliwość wyboru
najkorzystniejszej dla siebie oferty. Ostatnia z firm upatruje własnej przewagi
w stosunku do odbiorcy w zakresie tzw. zróżnicowania, czyli dostosowania oferty
do indywidualnych wymagań klienta.
Firmy budowlane, wykazujące polepszenie pozycji względem dostawców,
wskazują równocześnie na pogorszenie pozycji względem odbiorców. Dochodzi
tutaj do przesuwania się przewagi przetargowej w stronę nabywcy finalnego,
z konsekwencją w postaci kształtowania się rynku klienta.
Funkcjonowanie w grupie kapitałowej dodatnio wpłynęło na pozycję przetargową
przedsiębiorstwa także wobec odbiorców. Koncentracja sektora oznacza bowiem,
że zmniejszają się możliwości zmiany źródeł zaopatrzenia przez odbiorców.
Zarząd ostatniego z badanych przedsiębiorstw zauważa duże zmiany w relacjach z odbiorcami. W latach 80. specyfika działalności i pozycja monopolisty
w regionie powodowały, że odbiorcy byli zmuszeni dostosować się do warunków
narzucanych przez przedsiębiorstwo. Wraz z początkiem zmian ustrojowych
w sektorze pojawiły się firmy prywatne, co przy braku działań ówczesnej dyrekcji
doprowadziło do utraty wielu odbiorców. Proces przejęcia przyniósł próby odzyskania dawnych odbiorców, ale według zarządu nie można mówić o całkowitym
odzyskaniu zaufania klientów, a obecną pozycję przetargową da się określić jako
średnią.
Groźba wejścia. Analiza tego czynnika dokonywana jest w przedsiębiorstwach
w odniesieniu do dwóch grup potencjalnych konkurentów. Pierwszą grupę tworzą
firmy krajowe i jest ona uwzględniana przede wszystkim w tych sektorach, w których konkurenci zagraniczni zainteresowani rynkiem polskim już na nim funkcjonują, na skutek przejęć polskich przedsiębiorstw lub inwestycji typu greenfield.
Groźba takiego wejścia jest tym większa, im sektor jest bardziej rozproszony, ale
też tym większe jest prawdopodobieństwo, że takie wejście nie zakłóci struktury
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw
141
sektora. Dodatkowy wymiar analizy pojawia się w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo
identyfikuje swoje otoczenie jako zróżnicowane. Groźba wejścia jest rozpatrywana
wówczas z perspektywy określonej grupy strategicznej. Ten czynnik odgrywał
zdecydowanie istotniejszą rolę w wypadku przedsiębiorstw, w których zmiana
własności dokonywała się w latach 1991–1995.
Pojawienie się konkurentów zagranicznych jest oceniane przez dwie firmy jako
bardzo prawdopodobne, lecz dopiero w perspektywie wstąpienia Polski do Unii
Europejskiej. Obecnie działalność tych firm jest chroniona poprzez system zezwoleń i certyfikatów, ale otwarcie rynku po integracji spowoduje poważne zmiany
w funkcjonowaniu sektora.
Groźba pojawienia się substytutów. Specyfika tego czynnika w modelu
M.E. Portera polega na tym, że z analitycznego punktu widzenia szczególna waga
przypisywana jest nie tyle samemu oszacowaniu groźby w określonej skali, co
przewidywaniu samego substytutu6. W wypadku gdy przedsiębiorstwo ocenia
możliwość wystąpienia substytutu jako niewielką, pojawia się niepewność interpretacyjna, czy przedsiębiorstwo rzeczywiście bezbłędnie przewiduje strukturę
rynku i kierunek jego rozwoju, czy w ramach prognoz strategicznych nie uwzględnia możliwości substytucji, co może być spowodowane brakiem znajomości
potrzeb klientów.
Równolegle do zagrożenia substytucji występuje zagrożenie pojawienia się
nowego produktu, który zaspokajając określone potrzeby klientów może spowodować skutki strategiczne podobne do efektu substytucji.
Badane firmy w 90% nie dostrzegają możliwości substytucji w odniesieniu
do prowadzonej przez nie działalności. Wyjątkiem jest sektor wielobranżowego
handlu detalicznego, dla którego alternatywą może być funkcjonowanie sklepów
internetowych. Oferta tych ostatnich jest jak dotąd wyspecjalizowana i obejmuje
głównie dobra typu książki, kosmetyki, płyty kompaktowe. Z tego też względu
sklepy internetowe traktowane są wciąż jako substytut przyszłości, a strategia analizowanego detalisty nie przewiduje poszerzenia działalności o handel sieciowy.
Jako zagrożenie postrzegane jest pojawienie się nowego produktu w sektorze
wytwórstwa materiałów budowlanych. Obserwuje się tutaj tendencję podobną do
występującej w branży komputerowej, w której opracowuje się coraz mniejsze
i coraz wydajniejsze mikroprocesory. W sektorze materiałów budowlanych chodzi o to, by zmniejszając grubość budulca, zwiększać jego współczynnik izolacji.
Przedsiębiorstwo, które opracuje nowocześniejszą technologię, może, dzięki prawnej ochronie swego pomysłu, poprawić pozycję konkurencyjną w sektorze.
6
Ibidem, s. 40.
142
Zbigniew Michalik
Konkurencja w sektorze. W ramach tego czynnika analizowana jest sytuacja
w sektorze z punktu widzenia specyfiki sektora (koncentracja, zróżnicowanie,
dynamika, wrogość7) oraz stosowanych narzędzi rywalizacji konkurencyjnej.
Koncentracja sektora odzwierciedla liczebność firm prowadzących działalność
w danym sektorze. Wśród analizowanych sektorów można wyróżnić firmy dążące
ku koncentracji oraz rozproszone, ale w wypadku wszystkich zauważalna jest
pewna prawidłowość przypadająca na okres 1990–2000. Chodzi o przyrost liczby
firm w sektorze w pierwszej połowie tego okresu (co było związane z powstawaniem firm prywatnych oraz pojawianiem się konkurentów zagranicznych) oraz
stopniowe zmniejszanie liczebności firm w drugiej połowie, w następstwie z jednej strony upadłości i bankructw, z drugiej – procesów konsolidacyjnych w drodze
fuzji i przejęć.
Podobnie kształtuje się zróżnicowanie sektorów. Nasilanie zróżnicowania spowodowane było pojawianiem się konkurentów o różnej wielkości, kształtujących
w odmienny sposób strategię działania, co z kolei przyczyniało się do powstawania grup strategicznych w ramach sektorów, a tym samym do zwiększania stopnia
niepewności przedsiębiorstw stanowiących obiekt badań.
Dynamika otoczenia informuje o zachodzących w nim zmianach, które wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Stąd można wydzielić trzy rodzaje otoczenia: stabilne, zmienne i turbulentne. Dwa spośród badanych przedsiębiorstw
oceniły otoczenie jako raczej stabilne zarówno przed, jak i po przejęciu, jedno
jako raczej turbulentne w obu przypadkach. Pozostałe przedsiębiorstwa dostrzegają występowanie coraz to szybszych zmian otoczenia, identyfikując je jako
stabilne lub raczej stabilne w okresie przed przejęciem oraz raczej turbulentne lub
turbulentne po przejęciu.
Wrogość otoczenia określa istotę zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw
w sektorze. Z jednej strony można mówić o rywalizacji „dżentelmeńskiej”, z drugiej zaś o „wojnie na noże”8. Natężenie rywalizacji jest efektem wzajemnego
oddziaływania określonych czynników strukturalnych, wśród nich omawianych
poprzednio koncentracji, zróżnicowania i dynamiki sektora.
Sześć spośród dziesięciu firm nie dostrzega zmian w zakresie rywalizacji
konkurencyjnej. W jednym przypadku jest ona określana jako raczej życzliwa
(w dużej mierze dzięki systemowi wyłączności sprzedaży na dany obszar), w jednym – jako raczej wroga, w czterech nie dostrzega się przejawów współpracy, ale
nie mają miejsca działania przekraczające normy uczciwej walki konkurencyjnej
(padła odpowiedź „trudno powiedzieć”).
7
Zob. M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją
gospodarczą, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 43–44.
8
M.E. Porter, op. cit., s. 35.
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw
143
W trzech przypadkach ocena życzliwości otoczenia zmniejszyła się:
– z „życzliwe” do „raczej życzliwe”,
– z „raczej życzliwe” do „trudno powiedzieć”,
– z „raczej życzliwe” do „wrogie”.
Dziesiąte przedsiębiorstwo dostrzega wzrost życzliwości otoczenia (zmiana
oceny „raczej życzliwe” na „życzliwe”). W ramach sektora dokonała się segmentacja oparta na specjalizacji asortymentowej, a przedsiębiorstwa rozwinęły współpracę polegającą na wymianie informacji dotyczących nierzetelnych odbiorców.
W zakresie stosowanych narzędzi rywalizacji konkurencyjnej analizowane
przedsiębiorstwa korzystają przede wszystkim z ceny oraz zróżnicowania. Charakterystyczna dla przedsiębiorstw przejętych na początku lat 90. jest gwałtowna
zmiana w stosowaniu tych narzędzi spowodowana zmianą warunków prowadzenia
działalności gospodarczej, oznaczającą przeobrażenie rynku producenta („klienci
prosili o to, by sprzedać im towar”) w rynek klienta. W wypadku przedsiębiorstw
przejętych w drugiej połowie lat 90. nie można mówić o zmianach gwałtownych
w tym zakresie, a raczej o bieżącym dostosowywaniu narzędzi do zmieniających
się warunków konkurowania.
Cena jest szczególnym narzędziem konkurowania w tych sektorach, w których pozyskiwanie klientów odbywa się głównie w drodze przetargów w ramach
ustawy o zamówieniach publicznych. Ponieważ cena często bywa jedynym kryterium rozstrzygania przetargu, nie stosuje się innych narzędzi.
Zróżnicowanie oparte jest na takich elementach, jak: wyłączność sprzedaży
na danym terenie), kompleksowość oferty (osiągnięta poprzez funkcjonowanie
w grupie kapitałowej) oraz lokalizacja (dotyczy placówek handlowych).
Tabela 2. Zestawienie zmian w zakresie identyfikacji otoczenia konkurencyjnego
przedsiębiorstw przejętych w drodze prywatyzacji bezpośredniej
Wyszczególnienie
Przedsiębiorstwa przejęte
w latach 1991–1995
Przedsiębiorstwa przejęte
w latach 1996–2000
Siła przetargowa dostawców Nie uległa zmianie, w pierwZmniejszenie siły spowodoszych latach transformacji
wane możliwością zmiany
starano się utrzymać kontakty
dostawcy
z dotychczasowymi dostawcami
Siła przetargowa nabywców Zmniejszenie siły spowodowane likwidacjami przedsiębiorstw konkurencyjnych
i powolnym wzrostem możliwości konkurencyjnych firm
prywatnych
W zależności od specyfiki
sektora
Zbigniew Michalik
144
cd. tabeli 2
Wyszczególnienie
Przedsiębiorstwa przejęte
w latach 1991–1995
Przedsiębiorstwa przejęte
w latach 1996–2000
Groźba wejścia
Realne zagrożenie będące
wynikiem pojawiania się wielu
firm prywatnych
Relatywnie niska, równoważona poprzez procesy upadłościowe
Groźba pojawienia się
substytutów
Nie dostrzegana
Analizowana pod kątem
przyszłości
Konkurencja w sektorze
Rozpraszanie i różnicowanie się
sektora, wykorzystanie narzędzi
rywalizacji konkurencyjnej
zależy od specyfiki sektora
Koncentracja i nasilająca się
rywalizacja konkurencyjna, wykorzystanie narzędzi rywalizacji zależy od specyfiki sektora
Źródło: opracowanie własne.
5. Podsumowanie
Lata 90. to okres wielu zmian w funkcjonowaniu polskiej gospodarki. Dla
byłych małych i średnich przedsiębiorstw państwowych był to czas dostosowywania się do warunków gospodarki rynkowej oraz zmian własnościowych, przy
czym nie istniał jeden określony związek przyczynowo-skutkowy między tymi
dwoma zjawiskami. Przejęcie poprzedzone okresem dostosowania było wariantem
o tyle korzystnym, że zmiana własnościowa stanowiła etap na drodze budowy
pozycji konkurencyjnej i nie była odbierana jako element niepewności. W tym
wypadku można także mówić o relatywnie mniejszych zmianach w postrzeganiu
otoczenia konkurencyjnego w okresie obejmującym przejęcie. Przedsiębiorstwo
już w ramach dostosowania (1991–1995) zostało zmuszone do analizy otoczenia
konkurencyjnego i przejęcie mogło być powiązane bardziej ze zmianami otoczenia niż zmianami zakresu jego analizy.
Identyfikacja otoczenia nie może być celem sama w sobie, ale powinna służyć
przewidywaniu posunięć strategicznych konkurentów, budowie własnej strategii
działania, a w perspektywie umacnianiu potencjału i pozycji konkurencyjnej.
Tematyka ta stanowi przedmiot dalszych badań autora.
Literatura
Bednarczyk M., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją
gospodarczą, AE w Krakowie, Kraków 1996.
Dynamika przekształceń własnościowych, nr 52, Ministerstwo Skarbu Państwa, Warszawa 2002.
Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym przejmowanych przedsiębiorstw
145
Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992.
Przekształcenia własnościowe w Polsce (1990–1997), red. A. Noga, Warszawa 1999.
Changes in the Competitive Environment of Acquired Enterprises
Mainly small and medium-sized enterprises underwent acquisition processes as part
of their direct privatisation. The functioning of these enterprises is linked to the need to
compete with large firms. This article constitutes an attempt to outline changes in the
perception of the analysed enterprisesʼ competitive environment using the M. E. Porterʼs
Five Forces Model.