pdf - MT Biznes

Transkrypt

pdf - MT Biznes

Efektywne spotkanie biznesowe
7
SPIS TREŚCI
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Opowieść . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Część pierwsza: Obrazki z przeszłości
Człowiek . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jego historia . . . . . . . . . . . . . . .
Przełom . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jazda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mierność . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rytuał . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Niemoc . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Część druga: Zawiązanie intrygi . . . .
Pierwsza kostka domina . . . . . . . .
Błędna diagnoza . . . . . . . . . . . . .
Miraż . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alarm . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Druga kostka domina . . . . . . . . .
Inwazja . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interpretacja . . . . . . . . . . . . . . .
J.T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pierwsze strzały . . . . . . . . . . . . .
Wiatr w oczy . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
15
17
19
21
22
24
26
28
30
31
33
35
38
39
42
44
46
52
54
56
58
www.mtbzines.pl
8
Szczęśliwy traf . . . . . . .
Rekomendacja . . . . . . .
Część trzecia: Główny aktor
Siła woli . . . . . . . . . . .
Choroba . . . . . . . . . . .
Wybuch . . . . . . . . . . .
Dowód rzeczowy . . . . .
Część czwarta: Akcja . . . .
Pierwsza połowa . . . . .
Druga połowa . . . . . . .
Odłożone na później . . .
Koty za płoty . . . . . . . .
Kiepski sequel . . . . . . .
Kawa na ławę . . . . . . .
Iskra . . . . . . . . . . . . .
Złudne nadzieje . . . . . .
Przyspieszenie . . . . . . .
Szybka piłka . . . . . . . .
Zawieszenie . . . . . . . . .
Olśnienie . . . . . . . . . .
Przekraczanie barier . . .
Żadnych więźniów . . . .
Szkoła filmowa . . . . . . .
Przynęta . . . . . . . . . . .
Drążenie . . . . . . . . . . .
Praktyka . . . . . . . . . . .
Nowy początek . . . . . .
Związane ręce . . . . . . .
Druga sesja . . . . . . . . .
Multimedia . . . . . . . . .
Codzienna odprawa . . .
www.mtbiznes.pl
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. 61
. 63
. 69
. 71
. 77
. 80
. 84
. 87
. 89
. 94
. 97
100
102
106
108
110
112
115
120
123
125
126
130
139
144
148
153
155
158
161
166
9
Cotygodniowe zebranie taktyczne . .
Cała prawda . . . . . . . . . . . . . . .
Agent wywiadu . . . . . . . . . . . . .
Comiesięczne zebranie strategiczne
Reżyseria programu . . . . . . . . . . .
Kwartalna sesja wyjazdowa . . . . . .
Chicagowskie rozterki . . . . . . . . .
Część piąta: Finał . . . . . . . . . . . . . .
Nic do stracenia . . . . . . . . . . . . .
Szybka powtórka . . . . . . . . . . . .
Starcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Badania . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ostatnie chwile przed meczem . . .
Zebranie . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rozczarowanie . . . . . . . . . . . . . .
Przyjacielski ostrzał . . . . . . . . . . .
Ogłoszenie . . . . . . . . . . . . . . . .
Obwód zamknięty . . . . . . . . . . . .
Efekty uboczne . . . . . . . . . . . . .
Przewinięcie do przodu . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
169
177
180
183
191
193
199
201
203
205
207
211
214
216
232
234
236
240
244
246
Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paradoks zebrań . . . . . . . . . . . . . .
Streszczenie . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problem nr 1: Brak napięcia . . . . . .
Problem nr 2: Brak struktury . . . . . .
Największe wyzwanie: Za dużo zebrań
Końcowa uwaga na temat zebrań . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
249
251
253
256
264
282
285
Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
www.mtbzines.pl
11
WPROWADZENIE
J
eśli nie musiałbym chodzić na zebrania, lubiłbym
moją pracę o wiele bardziej”.
To uwaga, jaką słyszałem z ust wielu menedżerów, z którymi przez lata pracowałem. Wydawało mi się
to zrozumiałe, nawet zabawne, lecz w końcu doszedłem
do wniosku, że właściwie to dość smutny komentarz
o stanie kultury biznesu.
Wyobraź sobie chirurga, który przed operacją mówi
do pielęgniarki: „Tak naprawdę, to gdybym nie musiał
operować ludzi, ta praca nawet by mi się podobała”. Albo
dyrygenta orkiestry symfonicznej przygotowującego się
do koncertu: „Gdyby nie te koncerty, bardziej podobałoby
mi się to, co robię”. Albo choćby zawodowego koszykarza:
„Uwielbiałbym swoją pracę, gdybym nie musiał brać
udziału w meczach”.
Absurdalne, prawda? Ale tak właśnie się zachowujemy,
gdy narzekamy na konieczność udziału w zebraniach.
Pomyśl o tym w ten sposób. Dla tych spośród nas,
którzy prowadzą organizacje lub zarządzają nimi, zebrania
to w dużej mierze istota pracy. W końcu nie płacą nam za
robienie czegoś namacalnego czy materialnego, jak
rodzenie dzieci, strzelanie goli ze środka boiska lub
www.mtbzines.pl
12
kabaretowy występ. Czy nam się to podoba, czy nie,
w naszej pracy właśnie zebrania mają najwięcej wspólnego
z salą operacyjną, boiskiem do piłki nożnej lub sceną.
A jednak większość z nas ich nie znosi. Narzekamy na
nie, próbujemy unikać, czekamy, aż się skończą, nawet jeśli
sami te cholerne zebrania prowadzimy! Jak żałosny jest
fakt, że zajęcie najistotniejsze dla prowadzenia organizacji
zaczęliśmy uważać za bolesne i nieproduktywne z natury.
Szkoda, ponieważ zebrania mają ogromne znaczenie. To
właśnie tam członkowie rządów decydują, czy wyruszyć na
wojnę. Tam ministrowie debatują z doradcami, czy trzeba
obniżyć czy podnieść podatki. Tam dyrektorzy i ich
podwładni rozważają stworzenie nowej marki, wprowadzenie na rynek nowego produktu albo zamknięcie fabryki.
Zapytam więc: jeżeli nie znosimy zebrań, to czy
jesteśmy w stanie podejmować dobre decyzje i skutecznie
zarządzać organizacjami? Nie sądzę. Jeśli chcemy wykorzystać kolektywną mądrość zespołu, to dobrego zebrania
– dynamicznego, pełnego pasji i skupienia na problemie
– po prostu nie sposób niczym zastąpić. Gorzka prawda
jest taka, że złe zebrania niemal zawsze prowadzą do
złych decyzji, a stąd już prosta droga do bylejakości.
Ale jest nadzieja. Będąc przeciw powszechnemu
podejściu do zebrań, kierując się kilkoma konkretnymi
wskazówkami, które nie mają nic wspólnego z wideokonferencjami, interaktywnym oprogramowaniem czy
„Zasadami porządku obrad Roberta”*, możemy prze*
„Robert’s Rules of Order” to bardzo popularny w USA podręcznik
parlamentarnych zasad prowadzenia obrad, autorstwa gen. Henry’ego
M. Roberta, wydany po raz pierwszy w 1876 r. W 2000 r. ukazało się
dziesiąte, poprawione wydanie. Przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
13
kształcić to, co jest bolesne i nudne, w coś produktywnego,
fascynującego, a nawet inspirującego. W ten sposób
możemy także zdystansować konkurentów, którzy nadal
marnują czas, energię i entuzjazm, narzekając na niewdzięczny trud zebrań.
Aby zilustrować, jak można to osiągnąć, napisałem
fikcyjną historię o menedżerze, który szczególnie boleśnie
zmaga się z problemem zebrań. Treść opowiadania jest
praktycznym opisem propozycji, jak zrealizować te
pomysły w organizacji.
Życzę powodzenia w pracy nad zwiększeniem efektywności spotkań i przywróceniem choćby części
entuzjazmu, na jaki zasługujesz i Ty, Czytelniku, i Twoi
podwładni!
www.mtbzines.pl
15
O
OPOWIEŚĆ
www.mtbzines.pl
17
WSTĘP
C
asey McDaniel nigdy w życiu nie denerwował
się tak, jak teraz. Ani wtedy, gdy jako szesnastolatek przygotowywał się do przemowy na
pogrzebie ojca. Ani wtedy, gdy miał się oświadczyć. Ani
nawet wtedy, gdy z kijem golfowym w ręku stał niespełna
dwa metry od dołka, a od tego, czy trafi, zależało
zwycięstwo w najważniejszym w jego karierze turnieju
golfowym.
Nie, to właśnie teraz denerwował się najbardziej. Już
za dziesięć minut rozpocznie się Ważne Zebranie, a Casey
miał powody, by uważać, że to, jak wypadnie w ciągu
najbliższych dwóch godzin, zadecyduje o jego dalszej
karierze zawodowej, o przyszłej sytuacji finansowej
i o firmie, którą zbudował od podstaw. Przez moment
zrobiło mu się wręcz niedobrze.
W jaki sposób życie doprowadziło mnie do tego
miejsca? – zastanawiał się.
www.mtbiznes.pl
19
Cze˛ść pierwsza
1
Obrazki z przeszłości
www.mtbzines.pl
21
CZŁOWIEK
W
iększość podwładnych uważała, że Casey
to niezwykły człowiek – choć zupełnie
zwykły menedżer.
Na gruncie osobistym naprawdę lubili swojego szefa.
Casey był oddanym mężem, kochającym ojcem czwórki
dzieci, aktywnym członkiem parafii kościoła pw. Najświętszego Serca Jezusa i zawsze gotowym do pomocy
przyjacielem i sąsiadem. Nie sposób było go nie lubić
– a nawet podziwiać.
Tym bardziej więc trudno było zauważyć jego słabości
w roli menedżera.
www.mtbiznes.pl
22
JEGO HISTORIA
P
rzez ostatnie pięćdziesiąt lat rodzina McDaniel
żyła skromnie w Carmel, a Casey dorastał w otoczeniu licznych pól golfowych, gdzie dorabiał
jakopomocnik graczy lub ogrodnik. Jego przywiązaniedo
golfa mogło się równać jedynie pasji do komputerów.
Opuścił więc dom, by za przyznane stypendium sportowe
studiować inżynierięelektrycznąiinformatykęnauniwersytecie stanowym w Arizonie.Cztery latapóźniejukończył
studia z przeciętną średnią ocen, ale za to na czołowej
pozycji w Konferencji Pacyfik-10* w golfie.
Pokusa wzięcia udziału w turnieju PGA** i zagrania
któregoś dnia w rodzinnym mieście na Pebble Beach
w obecności przyjaciół i rodziny była dla Caseya zbyt
nęcąca, by ją odrzucić. Dołączył więc do zawodowców
i wkrótce, dzięki łagodnemu usposobieniu i gotowości
pomocy każdemu koledze, który potrzebował rady na
temat uderzenia, stał się w środowisku golfistów jednym
z najpopularniejszych graczy.
*
Konferencja Pacyfik-10 – liga akademickich drużyn sportowych
dziesięciu amerykańskich uniwersytetów. Ustanowiona w 1916 r.,
początkowo obejmowała cztery uczelnie wyższe. Przyp. tłum.
**
PGA (Professional Golfers Association) – Stowarzyszenie Zawodowych Graczy w Golfa. Przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
23
W ciągu następnych pięciu lat Casey wygrał większość
drugoligowych turniejów i zarobił dość, by nie martwić
się o kolejny dzień. Ale kiedy był zaledwie o krok od
wkroczenia w świat najważniejszych turniejów, zapadł
na chroniczny przypadek czegoś, co golfiści nazywają
yips – niemalże kliniczne zaburzenie, które uniemożliwia
opanowanie nerwów w momencie patowania*. Kariery
wielu obiecujących graczy zostały złamane przez pseudopsychologiczny yips. Casey, chcąc nie chcąc, dołączył do
ich grona.
Nie należąc do tych, których rozczarowanie wpędza
na długo w stan przygnębienia, Casey powrócił do domu
z nowym poczuciem celu – i z pomysłem. W ciągu kilku
miesięcy ożenił się, za oszczędności kupił mały parterowy
domek, wynajął dwóch miejscowych programistów i zaczął
pracować nad czymś, co w jego planach miało być
najbardziej realistyczną komputerową grą w golfa na
rynku.
Pierwsze rezultaty znacznie przekroczyły jego najśmielsze oczekiwania.
*
Patowanie (z ang. putt) – uderzenie po trawie bezpośrednio do
dołka. Przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
24
PRZEŁOM
P
o dwóch latach od założenia firmy Yip Software
Casey wypuścił na rynek pierwszy produkt,
który natychmiast wyznaczył nowe standardy
realizmu dla wszystkich gier związanych ze sportem.
Dzięki osobistemu doświadczeniu Caseya gra odzwierciedlała głęboką znajomość wielu subtelnych szczegółów
pól golfowych, w tym oczywiście greenów*.
Niemalże z dnia na dzień gra zdobyła ogromną
popularność wśród najważniejszej grupy docelowej, jaką
można sobie wyobrazić, czyli golfistów.
Ponieważ wielu graczy biorących udział w aktualnie
rozgrywanych turniejach było bliskimi przyjaciółmi
Caseya, mógł on podpisać niedrogie, lecz skuteczne
umowy sponsoringowe z kilkoma najlepszymi młodymi
golfistami. Ale to czysty przypadek sprawił, że ciesząca
się powodzeniem choć wciąż niszowa gra firmy Yip
trafiła na łamy tygodnika „Sports Illustrated”.
Jeden z przyjaciół Caseya wygrał swój pierwszy turniej
PGA w niecały rok po ukazaniu się gry na rynku. W czasie
*
Green (ang.) – obszar pola golfowego w bezpośrednim otoczeniu
dołka, z bardzo krótko przyciętą trawą, co umożliwia patowanie, czyli
takie uderzenie, by piłka toczyła się po trawie. Przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
25
konferencji prasowej po zakończeniu turnieju zapytano
go, jak zdołał poprawić uderzenie. Zażenowany stwierdził:
– Trudno mi uwierzyć, że to powiem, ale wydaje mi
się, że może to mieć związek z grą komputerową, w którą
ostatnio gram...
I tak się zaczęło.
www.mtbiznes.pl
26
JAZDA
N
iemal natychmiast poważni golfiści, z których
wielu nigdy w życiu nie grało w gry komputerowe, zaczęli dzwonić na bezpłatną linię
firmy, aby zamówić grę. Casey szybko otworzył niewielkie
biuro, zatrudnił kilkanaście osób i korzystał z tej
wymarzonej szansy.
Wkrótce gra była do kupienia prawie w każdym
sklepie dla zawodowych graczy w golfa i niemal
we wszystkich w kraju sklepach z grami komputerowymi. Następne osiem lat życia Caseya było powtarzającą się serią zatrudniania kolejnych osób, programowania nowych gier i dostarczania produktów
do coraz większej liczby sklepów oraz przeprowadzek
do coraz większych biur. Nie wspominając o kolejnych
dzieciach.
Krótko przed dziesiątą rocznicą powstania firmy (i
ślubu) Casey i jego żona, Patricia, mieli już czworo dzieci,
a firma wprowadziła na rynek osiem cieszących się dużą
popularnością gier o tematyce golfowej, kolarskiej i, od
niedawna, tenisowej. Dzięki zamiłowaniu Caseya do
szczegółów, gry konsekwentnie zyskiwały rozgłos, ponieważ dokładnie przedstawiały prawdziwe tereny
sportowe, od pól golfowych St. Andrews w Szkocji, przez
www.mtbiznes.pl
27
górskie trasy wyścigu Tour de France w Pirenejach, po
trawiaste korty Wimbledonu.
Od początku Casey nie zgadzał się na tworzenie gier,
które zawierały elementy przemocy, rozgrywały się
w wymyślonych światach, a przeznaczone były dla dzieci.
Konsekwentnie koncentrował się na sporcie przedstawionym zawsze realistycznie i w sposób nowatorski.
W rezultacie Yip zdobył szeroką rzeszę fanów wśród
osób dorosłych i starszych nastolatków, poważnie
traktujących sport.
Jednak bardziej niż ze stworzonej przez siebie marki,
Casey był dumny z faktu, że zatrudniał niemal dwieście
osób, z których wiele rozwijało karierę zawodową wraz
z rozwojem firmy. Nie był też w stanie ukryć dumy
z siedziby firmy, pięknie odnowionego zabytkowego
budynku w Old Monterey.
W lokalnej społeczności Casey cieszył się wielkim
szacunkiem, zatrudniając więcej wykwalifikowanych
pracowników niż jakakolwiek inna w okolicy firma
spoza sektora nieprzemysłowego, oprócz sławnego
oceanarium. Casey przeobraził swój pomysł w niszową
firmę, która stała się nie tylko wizytówką jego rodzinnego
miasta, ale także przykładem spektakularnego sukcesu
w branży.
Ale podobnie jak w wielu innych przypadkach sukcesu,
istniała druga strona i firmy Yip, i jej dyrektora generalnego.
Coś kłopotliwego, czemu nie sposób było zaprzeczyć.
www.mtbiznes.pl
28
MIERNOŚĆ
N
awet najwięksi zwolennicy Caseya, a miał ich
wielu, prywatnie przyznawali, że Yip Software
mógł być już dwa razy większy, gdyby był
zarządzany przez bardziej zaangażowanego i zdyscyplinowanego przywódcę.
Nie chodziło o to, że Casey był niekompetentny lub
nie interesował się biznesem. Prawdę mówiąc, miał
nadzwyczajny talent do wyczuwania, czego potrzebują
klienci, i do takiego udoskonalania produktów, by sprostać
tym potrzebom na długo przedtem, zanim konkurencja
zaczynała się orientować w sytuacji. W rezultacie Casey
wyrobił sobie opinię osoby rozumiejącej rynek w nie
mniejszym stopniu niż jakikolwiek analityk, dziennikarz
czy menedżer w branży.
Teoretycznie wyniki firmy powinny mówić same za
siebie. Yip zawsze zdołał wypracować zysk i regularnie
gromadził nagrody za swoje produkty. Dla osoby postronnej firma Caseya wyglądała jak dynamiczne, zdecydowanie działające przedsiębiorstwo.
Ale w rzeczywistości Yip nie wykorzystywał swego
pełnego potencjału. Dotyczyło to przede wszystkim
Caseya, który wydawał się być w równym stopniu
usatysfakcjonowany wygraną o milimetr, jak i pobiciem
www.mtbiznes.pl
29
rekordu. Jeżeli na koniec kwartału liczby się zgadzały,
a on sam był w stanie wygospodarować czas na kilka
partyjek golfa w tygodniu, Casey był zadowolony – może
nawet szczęśliwy.
Jego podwładni też byli zadowoleni, a właściwie
osiągnęli stan pogodnej akceptacji istniejącego stanu
rzeczy. Przyzwyczaili się, że firma jakoś znajdzie sposób
na osiągnięcie zamierzonych wyników i wypłatę wynagrodzeń, a na koniec roku wyląduje na tyle miękko, by
starczyło na skromne podwyżki i wielki firmowy piknik
latem. Wydawało się, że nikt nie powinien się martwić
o losy firmy.
Ale niewątpliwie czegoś brakowało. W przypadku
firmy, która w tak pięknym miejscu jak Monterey
w Kalifornii stworzyła najnowocześniejszą, cieszącą się
ogromną popularnością grę komputerową, zadziwiający
był brak entuzjazmu wśród pracowników. A jeśliby
ktokolwiek miał wątpliwości, wystarczyło tylko na pięć
minut zajrzeć na cotygodniowe zebranie kadry kierowniczej firmy Yip.
www.mtbiznes.pl
30
RYTUAŁ
L
etarg. Brak skupienia. Brak zaangażowania. To
najczęstsze słowa, jakimi goście określali to,
czego byli świadkami, uczestnicząc choćby
w części zebrania kadry kierowniczej.
Zespół menedżerów w Yip był boleśnie świadom
nudy cotygodniowego rytuału. Jednak już dawno temu
stwierdzili, że jest to nieszkodliwy problem, rodzaj zła
koniecznego, będącego częścią zarządzania firmą. A ponadto byli przekonani, że w każdej innej firmie zebrania są
równie nudne.
Nie doceniali jednak powagi problemu. Z pewnością
nigdy nie przyszło im do głowy, że kultura organizacyjna
firmy może być odzwierciedleniem tych spotkań.
www.mtbiznes.pl
31
NIEMOC
W
przeciwieństwie do agresywnej konkurencji, pracownicy Yip nigdy nie czuli potrzeby
pozostawania w pracy wieczorem lub
przyjścia do firmy w weekend. Poza murami firmy nie
rozmawiali też za wiele o pracy. W korytarzowych
pogawędkach szeregowych pracowników rzadko gościł
temat konkurencji czy nowinek z branży, wyraźnie
zepchnięty na bok przez kwestie dla nich bardziej
istotne, takie jak telewizja, młodzieżowy futbol lub mgła
na wybrzeżu.
Ilekroć ktoś z pracowników wypuszczał się poza
Monterey, by wziąć udział w targach handlowych lub
konferencji branżowej, zawsze wracał zafascynowany
pasją, z jaką klienci i dystrybutorzy odnosili się do
produktów firmy Yip, i tym, jak bardzo kontrastowało to
z podejściem pracowników ich firmy.
Nawet nowo zatrudnieni byli zdziwieni brakiem
zaangażowania, z jakim się spotykali, rozpoczynając pracę
w firmie. Podobnie jednak jak ich koledzy, szybko uczyli
się akceptować fakt, że Yip nigdy nie wykorzysta godnego
swoich produktów, pełnego potencjału, z powodu czegoś,
co można określić jako subtelną atmosferę zadowolenia
z przeciętności, która przenikała całą organizację. A jednak
www.mtbiznes.pl
32
mimo to ludzie rzadko odchodzili z firmy. W końcu ich
szef był wyjątkowo dobrym człowiekiem i nie aż tak
kiepskim menedżerem, jak wielu innych prezesów, dla
których wcześniej pracowali. A poza tym, dokąd by mieli
pójść? W tym zdominowanym przez turystykę nadmorskim
regionie nie było lepszych możliwości zatrudnienia.
Nawet najambitniejsi pracownicy nauczyli się akceptować swoją sytuację, ponieważ nie wyobrażali sobie, że
mogliby zamieszkać gdzie indziej. Tak długo, jak Casey
pozostawał jedynym właścicielem firmy, jakoś to było.
Ale nic nie pozostaje takie samo na zawsze.
www.mtbiznes.pl

pdf - MT Biznes

Transkrypt

Podobne dokumenty

JAK ZWIĘKSZYĆ EFEKTYWNOŚĆ PROCESÓW BIZNESOWYCH?

Oświadczenie zarządu spółki Indywidualne Biznesowe Doradztwo

tutaj - Agnieszka Marta Maruda

Przyjdź. Dowiedz się. Skonsultuj swój pomysł na biznes.

Systemy bezpieczeństwa i ochrony zaprojektowane dla

FISZKA PROJEKTOWA 1. Cele biznesowe projektu i ich powiązanie

Przyjdź. Dowiedz się. Skonsultuj swój pomysł na

Szkolenie Biznes plan - PSAB-I

Bezcenny Issuu text