PDF pełen tekst - Instytut Gospodarki Międzynarodowej

M. Rosińska-Bukowska, Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowe, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomica”
2016, nr 3, s. 109-116 – (ISSN 2081-2345)
Magdalena Rosińska-Bukowska1
Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowej
Streszczenie
Celem artykułu jest próba wykazania, że najpotężniejsze korporacje
transnarodowe (KTN-orkiestrators) posiadają identyczne atrybuty, które są
efektem realizacji etapowego modelu integracji biznesowej – tworzenia globalnych
sieci biznesowych (GSB). Badanie przeprowadzono konfrontując kluczowe cechy
korporacji, opisywane w literaturze z atrybutami najpotężniejszych KTN
klasyfikowanych przez UNCTAD jako 100 non-financial TNCs w raportach z lat
1991–2014. Stwierdzono, że dla każdego z dziesięciu kluczowych atrybutów
można wskazać cztery parametry opisujące, a przeprowadzając egzemplifikację dla
konkretnych KTN ustalić zakres spełniania wymogu. Interpretacja wyników
pozwala na wskazanie KTN-orkiestratorów najpotężniejszych GSB w
poszczególnych sektorach gospodarki światowej.
Słowa kluczowe: korporacje transnarodowe, KTN, integracja biznesowa, sieci
biznesowe, gospodarka światowa, biznes międzynarodowy.
Klasyfikacja JEL: F23, D85, L20, L14, M14.
Wprowadzenie
Tezą opracowania jest, że korporacje transnarodowe (KTN), dominujące w
poszczególnych sektorach posiadają atrybuty, które wypracowywały realizując
sekwencję konkretnych działań w toku ewolucji w rytm zmian w gospodarce
światowej. Proces ten miał podobny, etapowy przebieg do procesów integracji
gospodarczej państw (wg modelu B. Balassy). Na tej podstawie opracowano
autorski model integracji biznesowej [Rosińska-Bukowska 2012, s. 179–185], w
którym kolejnym fazom rozwoju KTN przypisano określone wymogi, konieczne
do spełnienia w celu przejścia na kolejny poziom w toku realizowanej strategii
internacjonalizacji sieciowej (SIS). Zwieńczeniem procesu jest powstanie
globalnych sieci biznesowych wokół najpotężniejszych KTN, które zyskują status
KTN-orkiestratorów GSB [Pedersen, Devinney, Venzin i Tihanyi 2014, s. 487–
516.]. Celem artykułu jest próba wykazania, że najpotężniejsze KTN, które stały
się orkiestratorami GSB posiadają atrybuty, oparte na identycznych elementach,
wynikających z realizacji modelu integracji biznesowej.
1
dr hab. Magdalena Rosińska-Bukowska, profesor nadzw., Katedra Międzynarodowych
Stosunków Gospodarczych, Uniwersytet Łódzki.
1
Artykuł podzielono na trzy części. W pierwszej scharakteryzowano kluczowe
cechy opisujące atrybuty korporacji transnarodowych. W drugiej, posługując się
rankingami Top 100 non-financial TNCs, wskazano najpotężniejsze KTN w
poszczególnych sektorach gospodarki światowej. Wykorzystując autorski schemat
analityczny (model integracji biznesowej) opisano i porównano etapy ich rozwoju
– syntetyczne wyniki dla 252 KTN zaprezentowano w części trzeciej. Celem
badania było wyłonienie KTN-orkiestratorów najpotężniejszych GSB oraz
sprawdzenie zakresu wypełniania przez nich wszystkich atrybutów KTN –
egzemplifikacja (przykłady z historii KTN, analiza struktur, etapów rozwoju etc.)
na podstawie czterech wskazanych cech każdego atrybutu.
1. Atrybuty korporacji transnarodowych – w świetle teorii
Najpotężniejsze KTN, wdrażając strategię internacjonalizacji sieciowej
[Pakulska i Poniatowska-Jach 2015, s. 113–125] i realizując sekwencję
konkretnych działań – model integracji biznesowej, wypracowywały atrybuty je
wyróżniające. Dążyły bowiem do kreowania wiedzy i wykorzystywania jej jako
podstawy przewagi konkurencyjnej [Kogut i Zander 1993, s. 516–529]. Wiedza
osadzona w sieciach i określonych uwarunkowaniach wymagała uwypuklania poza
ekonomicznymi
także
aspektów
socjologicznych,
behawioralnych
i
instytucjonalnych [Zorska, s. 125–132]. Oznaczało to konieczność stworzenia
wielowarstwowej architektury korporacyjnej, obejmującej różne zakresy
standaryzacji i integracji członków sieci: koordynację, unifikację, replikację,
dywersyfikację [Ross, Weill i Robertson 2010, s. 49–99, 198–208]. W
konsekwencji KTN zyskiwały kolejne atrybuty.
Niemal wszyscy badacze, którzy podejmowali się definiowania KTN starali się
scharakteryzować ich cechy wyróżniające. Na podstawie analizy tych opracowań
przedstawiono atrybuty korporacji transnarodowych jako system naczyń
połączonych (schemat 1).
Schemat 1 Atrybuty korporacji transnarodowych jako system
Globalne
rozproszenie
Zdolność
arbitrażowania
Specjalizacja
PROCES
Suwerenność
Złożoność
organizacyjna
STRUKTURA
Suwerenność
ZDOLNOŚĆ INTEGROWANIA
SIEĆ
WIEDZA
ELASTYCZNOŚĆ ORGANIZACYJNA
EFEKTYWNOŚĆ GLOBALNA KORPORACJI
Źródło: opracowanie własne.
2
M. Rosińska-Bukowska, Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowe, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomica”
2016, nr 3, s. 109-116 – (ISSN 2081-2345)
Jako fundament przyjęto globalne rozproszenie – internacjonalizację
działalności, która bez względu na formę sprzyja innowacyjności i procesowi
uczenia się [Szymura-Tyc 2015, s. 88–98]. Współczesną korporację utożsamiono
bowiem za transnarodową organizacją, optymalizującą warunki dla kreowania
wiedzy oraz umożliwiającą osiąganie maksymalnych efektów jej wykorzystywania
dzięki internalizacji przepływów wiedzy i nowej organizacji łańcucha tworzenia
wartości dodanej [Costinot, Vogel i Wang 2013, s. 109–144]. Jej istotą jest
rozwijanie hybrydowych struktur, obejmujących wszystkie rodzaje modeli
łańcuchów kreowania wartości: rynkowy, modułowy, relacyjny, zakotwiczony,
hierarchiczny [Gereffi, Humphrey i Sturgeon 2005, s. 78–104]. Stanowi ona zatem
wielowarstwowy system półotwartych relacji – powiązania własnościowe (PW),
strategiczne (PS), kooperacyjne (PK). Oznacza to sukcesywne rozwijanie sieci
zasobów – w toku etapowego procesu integracji biznesowej.
Długookresowe kreowanie wartości dodanej wokół stale rosnącego standardu
globalnego (efektywność globalna) wymaga przedsiębiorczości strategicznej
[Bilton i Cummmings 2010, s. 44–112]: ciągłej regeneracji i odświeżania
organizacji, odnowy strategicznej, rekonfiguracji domeny, przebudowy modelu
biznesowego i struktur zarządzania. W efekcie KTN osiąga takie atrybuty jak:
zdolność arbitrażowania [Ghemawat 2007, s. 59–68], złożoność organizacyjna
(PW, PS, PK), specjalizacja, suwerenność. Cechą konstytuującą system jest
zdolność integrowania – pozwalająca na wewnątrzsieciowe przepływy (kadr,
technologii, środków finansowych, produktów, półproduktów, informacji), a
przede wszystkim dyfuzję wiedzy przyspieszającą proces uczenia się. Atrybutem o
szczególnym znaczeniu jest wiedza kumulowana z różnych źródeł, poziomów,
kultur – „pajęczynowe” kanały transferu norm, standardów, doświadczeń,
spostrzeżeń, służące eksploracji (nie tylko eksploatacji). Dla działających na
dynamicznie zmieniającym się globalnym rynku korporacji niezmiernie ważnym
atrybutem jest elastyczność organizowania i koordynowania wszystkich procesów
budujących rekombinowany łańcuch kreowania wartości [Aurik, Jonk i Willen
2003, s. 46–52]. Wymaga to zdolności rekonfiguracji struktur produktowogeograficznych, w tym izomorficznego dostosowania się do lokalnych
uwarunkowań oraz poprawy przejrzystości systemu zarządzania poprzez
adekwatne wskazanie jednostek koordynujących i ustanawianie modelowych zasad
postępowania w określonych sytuacjach.
Konkludując, istotą rozwoju KTN jest specyficzna filozofia ekspansji, a
atrybuty są konsekwencją jej implementacji. Przyjmując model ewolucyjny KTN
kluczowe są zdolności umiędzynaradawiania działalności oraz integracji
organizacji w celu czerpania korzyści z otoczenia międzynarodowego [Westney i
Zaheer 2001, s. 349–379]. Analizując ścieżki biznesowe najpotężniejszych KTN
dostrzeżono, że ewolucja ta układa się w sekwencję podobną do etapów integracji
gospodarczej państw – tak powstał model integracji biznesowej.
2. Najpotężniejsze korporacje transnarodowe – ocena zaawansowania
modelu integracji biznesowej
3
Wykorzystując raporty World Investment Report UNCTAD z lat 1991–2014
oraz zamieszczoną w nich klasyfikację Top 100 non-finanacial TNCs podjęto
próbę wskazania liderów kluczowych sektorów gospodarki światowej. W badaniu
uwzględniono 252 korporacje, podzielone na dziewięć obszarów, osiem sektorów
branżowych: motoryzacyjny, elektroniczny, petrochemiczny, chemicznofarmaceutyczny, telekomunikacyjno-medialny, dóbr i usług konsumpcyjnych, dóbr
i usług przemysłowych, usług użyteczności publicznej oraz holdingi
wielobranżowe. Najpotężniejsze KTN systematycznie pomnażały swoje aktywa
(ogółem jak i zagraniczne), podnosiły wartość sprzedaży jak i liczbę zatrudnionych
(ogółem i poza krajem macierzystym). Badanie tych parametrów pozwoliło na
wskazanie KTN, które zgromadziły adekwatną bazę dla kreowania struktur
globalnych – kapitał ekonomiczny GSB.
Na tej podstawie we wszystkich sektorach wskazano KTN posiadające taki
potencjał. W sektorze motoryzacyjnym: Toyota, General Motors, Daimler, Honda,
Volkswagen, Renault-Nissan, Fiat-Chrysler, Ford, BMW, Hyundai. W sektorze
elektronicznym: Apple, Microsoft, Siemens, General Electric, IBM, Sony,
Samsung, Philips, Hitachi, Hewlett-Packard, LG, Bosch, Hon Hai (Foxconn). W
sektorze petrochemicznym: ExxonMobil, ConocoPhillips, Chevron, Shell, British
Petroleum, Total. W sektorze chemicznym: Sanofi, GlaxoSmithKline, Pfizer,
Bayer, Novartis, Roche, AstraZeneca, BASF, J&J, Dow Chemical, Akzo Nobel. W
sektorze telekomunikacyjno-medialnym: Google, Vodafone, Telefonica, France
Telecom (Orange), Deutsche Telekom, Liberty Global, WPP, Thomson Reuters. W
sektorze konsumpcyjnym: P&G, Unilever, Nestle, Mondelez, Danone, Coca-Cola,
Pepsico, LVMH, PPR, Pernod, BAT, Altria, Philip Morris, Inbev, SABMiller,
Diageo, Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, McDonald’s. W sektorze
przemysłowym: Rio Tinto, Gencore Xstrata, BHP Billiton, Anglo American,
ArcelorMittal, Alcona, Tyssenkrupp, Cemex, Saint-Gobain, Lafarge, Holcim,
Linde, CRH, International Paper, 3M. W sektorze usług użyteczności publicznej:
EDF, E.ON, GDF Suez, RWE. Wśród holdingów Mitsubishi Corp. oraz Hutchison
Whampoa.
W ten sposób wyodrębniono najpotężniejszych graczy biznesu
międzynarodowego – korporacje-liderów w poszczególnych sektorach. Kolejnym
krokiem była pogłębiona analiza kluczowych cech, opisujący całość kapitału tych
korporacji, ich modele zachowań w toku rozwoju – historię budowania sieci
powiązania i ich typy, struktury organizacyjne – warstwy kapitału etc. Ścieżki
rozwojowe poszczególnych KTN analizowano wg schematu integracji biznesowej
– sekwencyjnego, sześcioetapowego modelu budowania GSB. W ten sposób
oceniono, które z KTN zbudowały wokół siebie własne globalne sieci biznesowe,
czyli działają wykorzystując glokalizację, kooperencję, orkiestrację, regulację.
Najpotężniejsze korporacje, realizując model integracji biznesowej,
wypracowywały pełen zestaw atrybutów właściwy dla KTN, co potwierdzają
konkretne działania, struktury, warstwy sieci etc. W celu jednolitego opisu
4
M. Rosińska-Bukowska, Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowe, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomica”
2016, nr 3, s. 109-116 – (ISSN 2081-2345)
poszczególnych wymogów stworzono schemat obejmujący po cztery elementy dla
każdego z dziesięciu atrybutów (tabela 1).
Tabela 1. Atrybuty KTN – cechy decydujące o spełnianiu wymogu
Atrybut
Metody oceny – cechy decydujące o spełnianiu wymogu
geograficzne
rozproszenie
zdolność
arbitrażowania
liczba filii
zasady rozrostu
sieci
liczba państw
goszczących
adaptacja
marketingowa
konieczność
specjalizacji
działy
– spójność
złożoność
organizacyjna
TNI/GSI
działy
– udziały %
rozproszenie
kontynentalne
metody omijania
niedogodności
rynku
konsolidacja
działów
rdzeń – KTNorchestrator
M&As – PW
joint venture – PS
inne formy
powiązań – PK
suwerenność
(miary)
niezależność
od kraju
pochodzenia
niezależność
od państw
goszczących
zdolność
integrowania
internalizacja
(etapy
wcielania)
dostosowania
w zakresie
produktu
(strategie marki)
wewnątrzorgan.
transfer wiedzy
ośrodki
„sterujące”
rozwojem
udział sprzedaży
(SF) zagranicznej
w sprzedaży
ogółem (S)
metody ZZL
(zasady
zatrudniania,
szkolenia,
kodeksy etc.)
współpraca
badawcza
(wewnątrz sieci)
sieciowość
(warstwy sieci)
rdzeń
(orchestrator)
etapy rozrostu
otoczenie bliższe
(metody awansu)
otoczenie dalsze
(kooperencja)
elastyczność
organizacyjna
zmiany
organizacyjne
(reorganizacja
składu sieci)
metody
tworzenia
spójnej strategii
(mechanizmy
integracji)
kontekst sieci
(uczestnicy,
normy,
standardy)
zmiany
produktowe
(reorganizacja
oferty sieci)
struktura
akcjonariatu
– inni udziałowcy
strategiczni
zasady łączenia
(współpraca
marketingowa w
zakresie
dystrybucji i cen)
rozdysponowanie
B+R
– między działami
BCG
globalna
efektywność
wzrost wartości
zysku
wzrost wartości
rynkowej
zmiany
strukturalne
(reorganizacja
systemu
zarządzania siecią)
wzrost udziału
w rynku, wartości
pakietu marek
zmiany
regulacyjne
(globalna/e
jednostka/i
koordynująca/e)
wzrost wartości
dodanej
arbitraż
glokalizacja
lider
operacji/działu
Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie badań, wszystkie wskazane KTN można uznać za posiadające
wskazane atrybuty. Jednak analiza wykazała, że nie zawsze wypełniają one
wymogi w 100% (możliwość przyporządkowania konkretnych argumentów
potwierdzających dany atrybut). Na tej podstawie wskazano KTN-orchestrators,
czyli podmioty posiadające wielowarstwowy kapitał ekonomiczno-intelektualny,
pozwalający na stałą orkierstrację GSB.
5
3. Atrybuty najpotężniejszych korporacji – wyniki badań (ujęcie
sektorowe)
Prezentowane wyniki dotyczą badania 252 KTN, które wybrano wykorzystując
raporty UNCTAD 1991–2014. Badanie obejmowało analizę etapów rozwoju wg
modelu integracji biznesowej oraz znaczenia typów powiązań. Ustalono, że w toku
systematycznego ewoluowania najpotężniejsze KTN niezależnie od sektora
realizowały dość konsekwentnie kolejne etapy integracji biznesowej. Tylko część z
nich osiągnęła jednak najwyższy, szósty etap GSB, charakteryzujący się zdolnością
stosowania glokalizacji, kooperencji, orkiestracji i modelu regulacyjnego – wg 4kryteriowej oceny wszystkie 10 atrybutów. W poszczególnych sektorach liczba
podmiotów spełniających pełen zakres wymogów dla wszystkich 10 atrybutów jest
różna (tabela 2).
Tabela 2. Liczba KTN-orchestratorów GSB wg sektorów
Motor.
Elekr.
Petroch.
Chem.
Telek.
Kons.
Przem.
Użyt. publ.
Wielobr.
Sektor
17
26
25
30
38
36
40
29
11
10
13
6
11
8
21
15
4
2
59
50
24
37
21
58
37
14
18
PW
++
+++
++
+++
+
+
++
++
+
PS
+++
++
+++
++
++
+++
+
++
+
PK
++
+
++
+
+++
++
+
+
++
Typ powiązań
%
Integracja
biznesowa KTNorchestrators
GSB
udział
liczba
Liczba
252
Znaczenie: + podstawowe, ++ istotne, +++kluczowe.
PW – powiązania własnościowe, PS – powiązania strategiczne, PW – powiązania kooperacyjne.
Źródło: opracowanie własne.
Najwyższy poziom zaawansowania procesów rozwoju zintegrowanego
zarządzania oraz włączania zróżnicowanych grup interesariuszy do systemu
zaobserwowano na poziomie globalnym w sektorach: motoryzacyjnym,
konsumpcyjnym oraz elektronicznym. Doprowadziło to do wyraźnej oligopolizacji
sektorów, czyli wyłonienia niepodważalnych liderów – głównych KTNorchestrators GSB, spełniających wszystkie 10 atrybuty (mierzone 4 wymogami).
Najniższy stopień zaawansowania w kreacji GSB wykazały sektory:
telekomunikacyjny, usług użyteczności publicznej i petrochemiczny. KTN w tych
6
M. Rosińska-Bukowska, Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowe, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomica”
2016, nr 3, s. 109-116 – (ISSN 2081-2345)
sektorach nie zawsze spełniały wymogi przewidziane dla konkretnych atrybutów w
tym bazowych (np. rozproszenia globalnego, suwerenności czy arbitrażu). Np.
regionalny charakter aktywności KTN sektora telekomunikacyjnego (Vodafone :
Europa, Azja ; Telefonica : Europa, Am. Płd.), co oznacza niższy etap integracji
biznesowej – monopolizacja narodowa, relatywnie krótka historia KTN jako spółek
sprywatyzowanych. W sektorach chemiczno-farmaceutycznym czy przemysłowym
zaobserwowano nadal trwający proces konsolidacji branżowej. Strategie ekspansji
oparte na wykorzystywaniu efektu synergii, płynącego z połączenia
umiędzynarodowienia i internalizacji na bazie fuzji i przejęć (etap 4 z 6). Np.
Sanofi: połączenie Hoechst i Rhone-Poulenic w Aventis; przekształcenie w SanofiAventis; kolejne spółki zależne m.in. Pasteur, Zentiva, Genzyme, Genfar, Medley,
Merial; kształtowanie strategii marki (etap 5). Sektory najdynamiczniej rozwijające
swoje GSB w ostatniej dekadzie: usług użyteczności publicznej, dóbr i usług
przemysłowych oraz dóbr i usług konsumpcyjnych – wiele wydarzeń
potwierdzający pogłębienie integracji biznesowej, wypełnianie kolejnych
wymogów poszczególnych atrybutów.
Konkludując, we wszystkich sektorach udało się potwierdzić, że
najpotężniejsze KTN wdrażają SIS, a widocznym efektem jest systematyczne
budowanie GSB. KTN-orkiestratorzy GSB posiadają pełen zakres 10 atrybutów
KTN. Dla każdego z nich można przywołać argumenty (4 wskazane parametry
oceny atrybutu), wynikające z toku realizacji kolejnych etapów integracji
biznesowej, które pozwalają na określenie zakresu wypełniania danego wymogu.
Wnioski końcowe
Badania potwierdzają, że najpotężniejsze KTN, pełniące role orkiestratorów
GSB posiadają atrybuty, których podstawy zostały wypracowane w toku realizacji
SIS, czyli etapowego modelu integracji biznesowej. Konfrontując opisywane w
literaturze cechy KTN z atrybutami najpotężniejszych KTN (sklasyfikowanymi
przez UNCTAD 1991–2014) stwierdzono, że dla każdego z 10 atrybutów,
wskazując parametry opisujące, można dokonać egzemplifikacji zakresu spełniania
konkretnego wymogu. Wniosek z badań – KTN-orkiestrators posiadają identyczne
atrybuty, wynikające z sekwencyjnego budowania swoich globalnych sieci
biznesowych. Interpretacja wyników – na podstawie zakresu spełniania wszystkich
atrybutów (wypełniania 4 parametrów kontrolnych) możliwe jest wskazanie w
poszczególnych sektorach gospodarki światowej najpotężniejszych korporacji,
wokół których skupiają się procesy biznesowe i które wytyczają trendy rozwojowe.
Literatura cytowana
Aurik, J. C., Jonk, G. J., Willen, R. E. 2003. Rebuilding Corporate Genome.
Unlocking the Real Value of Your Business, Hoboken: J. Wiley & Sons.
Costinot, A., Vogel, J., Wang, S. 2013. An elementary Theory of Global Supply
Chains. The Review of Economic Studies, Vol. 80 (1), 109–144.
7
Bilton, C., Cummmings, S., 2010. Creative Strategy. Reconnecting Business and
Innovation, Chichester: John Viley & Sons.
Gereffi, G., Humphrey, J., Sturgeon, T., 2005, The Governance of Global Value
chains, Review of International Political Economy, Vol. 12 (1), 78–104.
Ghemawat, P. 2007. Managing Differences. The Central Challenge of Global
Strategy, Harvard Business Review, March, 59–68.
Kogut, B., Zander, U., 2003. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory
of Multinational Corporation, Journal of International Business Studies, Vol. 34,
516–529.
Pakulska, T., Poniatowska-Jach, M., 2015. Non-Equity Modes as international
business strategy. From Ownership to Control, Saarbrücken: Lambert Academic
Publishing.
Pedersen, T., Devinney, T. M., Venzin, M., Tihanyi, L. (eds.), 2014. Orchestration
of the Global Network Organization, Advances in International Management, Vol.
27, 487–516.
Rosińska-Bukowska, M., 2012. Rozwój globalnych sieci biznesowych jako
strategia konkurencyjna korporacji transnarodowych, Łódź: Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego.
Ross, J., Weill, P., Robertson, D., 2010. Architektura korporacyjna jako strategia.
Budowanie fundamentu w biznesie, Warszawa: Harvard Business School Press
Studio EMKA.
Szymura-Tyc, M., 2015. Internacjonalizacja, innowacyjność i usieciowienie
przedsiębiorstw. Podejście holistyczne, Warszawa: Wydawnictwo Difin.
UNCTAD Official. 1990–2015. UNCTAD World Investment Report. [ONLINE]
Dostęp: http://www.unctad.org. kwerenda 2008–2015 [Odczytano ostatnio 28
marca 2016].
Westney, D. E., Zaheer, S. 2001. The Multinational Enterprise as an Organization,
[w:] The Oxford Handbook of International Business, eds A. M. Rugman, T. L.
Brewer, Oxford: Oxford University Press.
Zorska, A., 2007. Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania,
wyzwania, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Abstract
Attributes of the most powerful corporations – the effect of implementation of
the phased business integration
The article attempts to demonstrate that the most powerful transnational
corporations (TNCs) have identical attributes, resulting from the implementation of
the phased business integration model – creating a global business network (GBN).
The study was conducted showing the key features of TNC, described in the
literature and confronting them with the attributes of the most powerful TNCs
classified by UNCTAD as 100 non-financial TNCs in the reports from the years
8
M. Rosińska-Bukowska, Atrybuty najpotężniejszych korporacji – efekt realizacji
sekwencyjnej integracji biznesowe, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomica”
2016, nr 3, s. 109-116 – (ISSN 2081-2345)
1991–2014. It was found that for each of ten key attributes, you can specify four
describing parameters and conducting exemplification for specific TNCs determine
the range to meet the requirement. Interpretation of results allows to identify TNCorchestrators of the most powerful GBNs in particular sectors of the global
economy.
Keywords: transnational corporations, TNC, global network, business integration,
global economy, international business.
JEL Classification: F23, D85, L20, L14, M14.
9