Magazyn DF Review

Magazyn DF Review
Numer 1/2010
Szanowni Państwo,
z przyjemnością przekazujemy Państwu pierwszy numer
naszego „Newslettera DF Review”. Chcemy, aby dzięki
tej publikacji mogli Państwo regularnie otrzymywać aktualne
informacje i komentarze dotyczące istotnych kwestii,
które mogą być pomocne w prowadzeniu firmy i rozszerzeniu
wiedzy o biznesie w zmieniającym się, po-kryzysowym
świecie.
Naszym celem jest nie tylko dostarczać Państwu wiedzę
i informować o dobrych praktykach (artykuł o 7 czynnikach
sukcesu), ale również działać na wyobraźnię (tekst o chińskiej
bankowości). Będziemy zachęcać do otwierania się na nowe
produkty finansowe (takie jak finansowanie mezzanine)
oraz wykorzystywania okazji do poprawy efektywności działania
firm (prezentujemy na ten temat case study). Prezentować
będziemy również, zwłaszcza naszym zagranicznym klientom,
wybrane informacje i komentarze na temat ważnych elementów
polskiej gospodarki (w tym numerze – Raport: Kredyty
hipoteczne).
Chcielibyśmy jednak, aby obok tematyki na wskroś poważnej,
w naszym newsletterze pojawiały się również ciekawe materiały
o lżejszym ciężarze gatunkowym, które mogą być inspirującym
uzupełnieniem głównych tekstów.
Zaczynamy od artykułu o rozwoju chińskiego rynku win.
Chiny to nie tylko globalny gracz gospodarczy i finansowy,
ale także wielki rynek i producent coraz lepszych win.
To przykład zmieniających się, a do niedawna stabilnych,
ułożonych zasad i hierarchii w nowym, po-kryzysowym świecie.
Trzeba się na to otwierać. Polscy menedżerowie, polskie firmy,
wreszcie polski kapitał powinien coraz mocniej poznawać
i coraz lepiej rozumieć świat – nawet jeśli produkuje lokalnie,
a sprzedaje regionalnie.
Żeby naprawdę wykorzystać dostępne szanse oraz sprostać
wyzwaniom współczesnej gospodarki, ba – nowoczesnego
świata – trzeba pić chińskie wino, korzystać z indyjskich
Jarosław Dąbrowski
Partner Zarządzający
Ma ponad 16 lat doświadczenia
w międzynarodowym sektorze
finansowym. Tworzył i kierował
bankiem DnB NORD Polska. Był
m.in. wiceprezesem Raiffeisen Bank
Polska, tworzył Raiffeisen Leasing
i zarządzał Progress Investment
Fund przez Raiffeisen Atkins
Consortium i nadzorował jego IPO.
W wydaniu:
Mezzanine jako alternatywna forma
pozyskiwania kapitału
2
Analiza przypadku: poprawa zarządzania
kapitałem obrotowym
3
7 czynników decydujących o sukcesie integracji
4
Chińska bankowość – ekspansja czy zadyszka?
5
RAPORT: Kredyty hipoteczne - koło
zamachowe czy kula u nogi polskiej gospodarki?
6
Sino-enologia, czyli wina prosto z Chin
8
podwykonawców i mieć akcje Petrobrasu. Inaczej grozi nam
rutyna i zaściankowość, a to nie jest recepta na ekspansję
i rozwój.
Zachęcam do zapoznania się z naszym newsletterem i proszę
o wszelkie komentarze, zapytania i uwagi. Będziemy je chcieli
uwzględniać w najbliższych wydaniach. Chcemy, aby dzięki
naszej współpracy udało się Państwu wykorzystać wszystkie
okazje rynkowe i sprostać wyzwaniom, które stwarzają dzisiejsze
czasy.
Pamiętajmy, że czasy kryzysu to nie tylko kłopoty.
Jak mówi czeski teolog i filozof Tomáš Halík, „kryzysy
są naturalnymi przewodnikami życia, są jakby głazami
w korycie rzeki, które nurtowi życia nadają spad, dynamizm
i urozmaicają go. Życie bez kryzysów i prób byłoby jak leniwy,
bagnisty potok albo sztuczny zbiornik z zatęchłą stojącą wodą”.
Wykorzystajmy wszystkie możliwości jakie niesie nam dzisiejszy
świat!
Jarosław Dąbrowski
Partner Zarządzający, Dąbrowski Finance Sp. z o.o.
* Tomáš Halík, 2010. „Drzewo ma jeszcze nadzieję”, Warszawa, Wydawnictwo
Znak.
Magazyn DF Review
MEZZANINE
- alternatywna forma pozyskania kapitału na rozwój
Finansowanie mezzanine to coraz popularniejszy sposób finansowania rozwoju, zarówno średnich jak i dużych firm na
rynkach europejskich. W ten sposób finansowane są z reguły firmy niezależne, będące własnością przedsiębiorcy i/lub
funduszu private equity.
Marcin Zieliński
Partner
Posiada 15-stoletnie doświadczenie
zdobyte w instytucjach
finansowych, m.in. Raiffeisen Bank
Polska S.A., ING Barring oraz
ING Banku Śląskim. Menedżer
projektu przejęcia BISE S.A. przez
Bank DnB NORD S.A. Pracował
również w firmie Energa S.A.
Mezzanine to instrument finansowy łączący w sobie
instrument dłużny – oprocentowaną pożyczkę spłacaną z reguły
jednorazowo. Pożyczkodawca w umowie pożyczki zastrzega
sobie prawo przejęcia mniejszościowego udziału w spółce za
symboliczną kwotę, np. 1 EUR. Jest to z reguły warrant lub opcja
zwana „equity kicker”. Finansowanie mezzanine może przybrać
formę pożyczki lub obligacji z elementami kapitałowymi.
Pierwszy instrument jest rozpowszechniony w Europie, drugi
w Stanach Zjednoczonych.
Typowy okres finansowania to 5-7 lat. Na rynku polskim kwoty
pożyczki udzielane są w euro i wahają się od 2,5 do 20 mln
EUR. Stąd ryzyko kursowe pozostaje po stronie pożyczkobiorcy.
Pożyczkę można jednak zabezpieczyć, i w przeciwieństwie do
inwestycji w spółkę przez fundusze private equity, mezzanine
nie powoduje utracenia pakietu kontrolnego nad spółką przez
jej właścicieli. Pożyczkodawca obejmuje tylko niewielki pakiet
w kapitale spółki wskutek realizacji equity kickera.
Kapitał na rozwój – Mezzanine czy private equity?
Przedsiębiorca zastanawiający się, jak pozyskać kapitał na rozwój
w inny sposób niż poprzez zaciągnięcie kredytu bankowego
i wejście na giełdę ma dwie alternatywy – inwestycję w firmę
przez fundusz private equity lub zaciągnięcie finansowania
mezzanine. W przypadku inwestycji przez private equity oddaje
funduszowi kontrolę nad spółką. W przypadku finansowania
mezzanine akceptuje wysokie koszty finansowe, ale utrzymuje
kontrolę nad firmą.
kapitału obrotowego. Inwestycje w rzeczowy majątek trwały
są charakterystyczne dla spółek we wczesnej fazie rozwoju lub
rozszerzających zdolności produkcyjne lub dystrybucyjne.
Wykorzystanie mezzanine w procesie przejęć
Pożyczka mezzanine jest często używana do finansowania
przejęć innych firm (ang. leveraged buyouts), gdzie z
reguły pożyczkobiorcą jest spółka celowa (ang. SPV), która
używa mezzaniny do sfinansowania zakupu udziałów lub
akcji przejmowanych spółek. W obserwowanych przez
Dąbrowski Finance transakcjach przejęć finansowanych
za pomocą instrumentów mezzanine spółka celowa
jest łączona ze spółką przejmowaną – tak aby spłata
odsetek, a następnie kapitału nastąpiła z przepływów
pieniężnych przejmowanej firmy. Spółka celowa może
także być wehikułem inwestycyjnym, który spłaca odsetki
z dywidendy pobieranej od przejętej spółki, a kapitał zwracany
jest w wyniku sprzedaży części akcji przejętej spółki na
giełdzie.
Koszt finansowania
Koszt finansowania jest wysoki – stopa IRR waha się
pomiędzy 12% a 24% – lecz jest na ogół niższy od stóp
zwrotu oczekiwanych przez inwestorów kapitałowych.
Przy czym częścią wynagrodzenia pożyczkodawcy jest również
opcja/warrant na objęcie mniejszościowego pakietu udziałów.
Pożyczkodawca obejmując taki pakiet może go zbyć, np. na
giełdzie.Wycena rynkowa takiego pakietu i możliwość zbycia go
jest elementem podnoszącym atrakcyjność takiego finansowania
dla pożyczkodawców. Oprócz tych kosztów pożyczkobiorca
pokrywa również koszty początkowe – due dilligence
dokonywane przez pożyczkodawcę. Koszty te obejmują
audyt finansowy, podatkowy, prawny oraz w uzasadnionych
przypadkach środowiskowy, a do kosztów prawnych
zaliczone są również koszty sporządzenia umowy pożyczki.
Finansowanie mezzanine jest pożyczką, stąd koszty finansowe
stanowią koszt uzyskania przychodu (tak jak w przypadku
Elementem wyboru są również kwestie podatkowe.
W przypadku, gdy fundusz private equity oczekuje dywidendy,
spółka zmuszona jest najpierw do zapłacenia podatku CIT
od zysku brutto, a następnie dopiero może wypłacić dywidendę
z zysku netto. W przypadku finansowania mezzanine odsetki
traktowane są jako koszt, i w rezultacie pomniejszają zysk
brutto oraz obciążenia z tytułu podatku dochodowego.
Jest to swoista tarcza podatkowa.
Cele finansowania mezzanine
Celem finansowania mezzanine może być finansowanie
przejęcia innej spółki lub inwestycje w rzeczowy majątek trwały.
Instrumenty typu mezzanine nie są używane do finansowania
Źródło: opracowanie własne na podstawie prezentacji funduszy mezzanine
Numer 1/2010
kredytów bankowych). Instrument ten klasyfikowany jest jako
pożyczka podporządkowana (spłacana w ostatniej kolejności),
co czyni z niego stabilizujący firmę element quasi kapitałowy.
Mezzanine w Polsce
W Polsce finansowanie mezzanine zyskuje na popularności.
Istnieje kilka wyspecjalizowanych funduszy oferujących ten
instrument finansowy, jest on również dostępny w ofercie
BRE Banku SA. Wraz z rozwojem rynku kapitałowego
instrument ten będzie stawał się coraz bardziej powszechny,
głównie jako narzędzie wykorzystywane w fuzjach i przejęciach
oraz w celach finansowania dynamicznego rozwoju firmy
bez konieczności oddania kontroli lub rozwodnienia pozycji
istniejących właścicieli. Wielu przedsiębiorców lub firm nie
ma wystarczającej wiedzy pozwalającej na korzystanie z tego
instrumentu w praktyce. Stąd szczególna jest rola doradcy
finansowego mającego doświadczenie w stosowaniu tej
techniki finansowania rozwoju firm. Może to być ciekawy
element struktury finansowania, który da właścicielom kapitał,
a pozwoli zachować kontrolę nad biznesem.
[email protected]
Poprawa zarządzania kapitałem obrotowym
w firmie – analiza przypadku
Zbigniew Karwowski
Senior Partner
Karierę w bankowości rozpoczął w
1994 roku w USA. W Polsce karierę
kontynuował w BIG Banku oraz
Raiffeisen Bank Polska. Następnie
przez 5 lat pełnił funkcję Członka
Zarządu Banku DnB NORD
Polska, odpowiadając za pion
ryzyka, potem finanse i biznes
małych i średnich przedsiębiorstw.
1. Sytuacja firmy przed implementacją:
Główny Bank finansujący oczekiwał poprawy działalności
finansowo-operacyjnej Firmy. Warunkiem przedłużenia
finansowania
miał
być
wiarygodny
plan
działań
optymalizacyjnych. W ocenie Banku poprawy wymagało
wiele obszarów działalności, począwszy od uporządkowania
skomplikowanej
struktury
własnościowo-organizacyjnej
(wiele różnorodnych spółek, wiele form rodzinnej
własności) i uproszczenia ich systemu wzajemnych rozliczeń,
który dla Banku nie był przejrzysty.
Kolejny obszar to sprzedaż lub likwidacja aktywów i spółek
o niskiej przydatności w prowadzonej działalności non-core
assets. W końcu poprawy wymagało zarządzanie kapitałem
obrotowym, istotna była także zmiana modelu finansowania
zmniejszająca obciążenia finansowe Firmy. Dla Banku płynność
i rentowność Firmy mogła i powinna być wzmocniona.
2. Rozwiązanie:
Mandat Firmy DF przewidywał przeprowadzenie audytu
w zakresie działalności finansowo-operacyjnej w firmie Klienta,
odbycie szeregu warsztatów z właścicielami i menedżerami
firmy i przygotowanie Planu Optymalizacyjnego.
Plan zawierał konkretne działania, podział na etapy – jeśli zadanie
było bardziej złożone, terminarz, wskazywał osoby odpowiedzialne
za wykonanie, oczekiwany efekt po zmianie i niezbędne nakłady
i koszty, jakie należało ponieść, aby skutecznie przeprowadzić
zmianę. Przygotowując Plan wykorzystywaliśmy metodykę
zarządzania projektowego, gdyż złożony i szeroki zakres zadań
i ograniczone zasoby wymagały bardzo precyzyjnego planowania
i alokowania zasobów tam, gdzie mogły być spożytkowane
najefektywniej.
Szczegółowy plan objął następujące obszary działalności
Spółki: obszar organizacyjno-właścicielski i majątkowy, a także
zarządzanie kapitałem obrotowym, zarządzanie operacyjne i
finansowanie zewnętrzne.
3. Plan działań optymalizacyjnych
Działania w zakresie poprawy zyskowności
poprawa gospodarki zapasami zaczynając od wdrożenia
aplikacji do optymalizacji zamawianego surowca, a
skończywszy na renegocjacjach kontraktów z dostawcami
obniżenie kosztów osobowych, materiałowych i usług
zewnętrznych
zmniejszenie napięć płynnościowych i obniżenie kosztów
finansowych
poprzez
ograniczenie
permanentnego
finansowania obrotowego, jego lepsze dopasowanie do
sezonowości produkcji
Działania w zakresie poprawy zyskowności
sprzedaż nieproduktywnych aktywów
zmniejszenie kosztów zarządzania poprzez ograniczenie
ilości spółek w grupie
4. Wartość dodana zbudowana przez DF:
spojrzenie doświadczonego doradcy z zewnątrz pozwoliło
dostrzec inne możliwości i rozwiązania złożonych
i interdyscyplinarnych zadań optymalizacyjnych oraz
pokonać trudność w równoczesnym prowadzeniu bieżącej
produkcji i zmian;
przygotowanie planu, który był czytelny zarówno dla Firmy
jak i dla Banku, gdzie wcześniejsze próby i działania nie
były w pełni satysfakcjonujące dla Banku;
zaplanowanie wielu innowacyjnych działań, szczególnie
w zakresie zarządzania przez cele, systemów motywacyjnych
dla różnych grup pracowników, oszczędności kosztowych
i sposobów zwiększania przychodów.
5. Korzyści dla firmy:
Kredyt został udzielony. Bank finansujący, po przedstawieniu
Planu, zdecydował o przedłużenia finansowania, na lepszych
warunkach niż wcześniej. Chęć refinansowania kredytów
wyraziły również dwa inne banki. Wybraliśmy najlepsze
warunki dla Firmy.
[email protected]
Magazyn DF Review
7 CZYNNIKÓW DECYDUJĄCYCH
O SUKCESIE INTERGRACJI
Niniejszy artykuł jest skrótem tekstu, który ukazał się w marcowym wydaniu Harvard Business Review.
Zarządzanie firmą w procesie akwizycji czy połączenia wymaga od lidera wprowadzenia głębokich zmian, które skutecznie
i szybko zmodyfikują działanie większej już organizacji i nakierują ją na realizację celów biznesowych.
Jarosław Dąbrowski
Partner Zarządzający
Ma ponad 16 lat doświadczenia
w międzynarodowym sektorze
finansowym. Tworzył i kierował
bankiem DnB NORD Polska. Był
m.in. wiceprezesem Raiffeisen Bank
Polska, tworzył Raiffeisen Leasing
i zarządzał Progress Investment
Fund przez Raiffeisen Atkins
Consortium i nadzorował jego IPO.
W latach 2006-2008 zrealizowałem transakcję przejęcia
przez DnB NORD Polska banku BISE, a następnie razem
z zespołem przeprowadzałem integrację biznesową tych dwóch
organizacji.
Na podstawie doświadczeń wynikających z przewodzenia tej
fuzji mogę wskazać siedem czynników decydujących o udanej
integracji łączących się firm w branży finansowej. To na nich
właśnie powinien koncentrować uwagę lider przeprowadzający
podobną zmianę.
1. Przygotowanie strategii rozwoju firmy, której akwizycja
jest istotnym elementem.
W okresie poprzedzającym przejęcie zdawaliśmy sobie sprawę,
że potrzebny jest nowy impuls do rozwoju na polskim rynku.
Uznaliśmy więc, że przyszła pora na skokowy wzrost pozycji
rynkowej poprzez akwizycję.
Z naszej oceny rynku wynikało bowiem, że dalszy szybki wzrost
banku jako specjalistycznej placówki korporacyjnej byłby
utrudniony, szczególnie w przypadku osłabienia koniunktury
gospodarczej. Bank pozostałby nadal małym graczem,
a w perspektywie – niezdolnym do osiągnięcia odpowiedniej skali
działania, oczekiwanej trwałej i wysokiej (zdywersyfikowanej
na kilka linii biznesowych) rentowności.
2. Uzasadnienie biznesowe strategii i model integracji
przygotowany i przetestowany jeszcze przed zamknięciem
transakcji zakupu.
Stworzenie nowej strategii rozwoju powinno być wspólnym
celem właściciela i zespołu zarządzającego. Wspólnota celów
jest tu kluczowa dla powodzenia procesu. Jest wiele modeli
teoretycznych przydatnych w określaniu nowej strategii. Jedno
jest pewne – powinien to być plan stworzony na własne potrzeby
organizacji, a nie przygotowany wyłącznie przez zewnętrznych
doradców. Mimo udziału właściciela i doradców to była nasza
koncepcja, więc utożsamialiśmy się z nią bardzo mocno.
3. Zbudowanie efektywnego modelu (struktura i proces
oraz ludzie) zarządzania zmianą.
Przy każdej akwizycji lub połączeniu tworzy się dosyć
skomplikowana siatka celów, interesów i odpowiedzialności,
w której trzeba się sprawnie i skutecznie poruszać.
Oznacza to konieczność zbudowania dobrego modelu zmiany,
który zagwarantuje sprawność i skuteczność, jak również
ciągłość procesu rozwoju firmy – a to jest podstawowy
obowiązek lidera. Jeżeli nie powstanie dobry proces przeobrażeń,
ujęty w ramy projektu lub projektów, istnieje duże ryzyko
porażki.
4. Analiza różnic kulturowych między firmami i ich
uwzględnienie w nowym modelu działania i w planie
integracji.
W przypadku banków podlegających integracji różnice
kulturowe były znaczące. Stwarzało to poważne wyzwania
przy integracji biznesowej i realizacji wspólnych celów
połączonego banku. Drastyczne, natychmiastowe działanie
wymuszające integrację kulturową i ujednolicenie metod
prowadzenia biznesu byłoby nieskuteczne, a nawet
spowodowałoby groźbę dezintegracji nowej organizacji.
Musieliśmy więc działać pragmatycznie. Chodzi o to, by
nie spowodować zahamowania wzrostu żadnej z firm i nie
wytworzyć nadmiernych konfliktów wynikających bądź
to z rywalizacji między dwoma stylami działania, bądź też
ze swoistego chaosu spowodowanego brakiem jasnej strategii
w tym obszarze. Kultura organizacji ma bezwzględnie
wspierać realizację celów biznesowych, a nie być politycznym
kompromisem.
5. Dobra komunikacja i zapewnienie akceptacji nowego
modelu przez osoby decydujące o sukcesie (zespół
menedżerów i kluczowi pracownicy liniowi).
Po zaakceptowaniu nowej strategii organizacji rozpoczęliśmy
cykl wizyt we wszystkich oddziałach banku (roadshow),
w trakcie którego przedstawiliśmy najważniejsze elementy
nowej wizji, takie jak cele biznesowe i finansowe oraz model
biznesowy.
Szeroko i regularnie wykorzystywałem również otwarte dla
wszystkich pracowników czaty intranetowe z zarządem,
poświęcone ważnym sprawom dla firmy. Otworzyło to często
trudny, ale w sumie pozytywny dla organizacji dialog. Zawsze
też komentowałem w formie osobistego listu do wszystkich
pracowników wyniki miesięczne w kontekście celów integracji.
Pozwalało to kierownictwu lepiej zrozumieć firmę podlegającą
dużej zmianie, a pracownikom dawało wgląd w kwestie
strategiczne. Dobrze funkcjonująca komunikacja wewnętrzna
jest ważnym elementem sukcesu.
Numer 1/2010
6. Silne przywództwo grupy realizującej zmianę.
Warto, aby w organizacji istniał formalny zespół lub grupa
zadaniowa, która odpowiada za przygotowanie i wdrożenie
strategii rozwoju oraz przeprowadzenie kluczowej zmiany.
Grupa ta stanowi bezpośrednie zaplecze lidera, i to on
bezpośrednio nią kieruje. Mocny charakter i kreatywna
osobowość zespołu jawią się w tym przypadku jako atut.
Ogólnie cała grupa powinna być merytorycznie silna, elastyczna
i nastawiona na sukces.
7. Stałe utrzymywanie dynamiki i ciągły monitoring efektów
finansowych akwizycji.
Na koniec warto jeszcze podkreślić wagę dynamiki, którą lider
powinien utrzymywać w procesie zmiany. To równie ważna
umiejętność w sporcie, jak i w biznesie, gdyż wszyscy oczekują
szybkich efektów. Pierwsze 6-12 miesięcy od akwizycji często
decyduje o powodzeniu całej operacji. Każda niepotrzebna
zwłoka w tym okresie powoduje zmęczenie wszystkich głównych
graczy, którzy tracą entuzjazm konieczny do wsparcia projektu
i wdrażania niezbędnych korekt strategii.
Powinno to motywować lidera do zdecydowanych i często
bolesnych działań nawet wbrew pojawiającym się wśród
pracowników i menedżerów myślom o chwili spokoju po
zamknięciu transakcji i utrzymaniu przez jakiś czas „małej
stabilizacji”. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach
dużych zmian i niepewności co do warunków prowadzenia
biznesu. Najlepiej na inwestorów, właścicieli, ale także na
pracowników oddziałuje sukces finansowy, a ten nie pojawi się,
jeśli zarządzający będą unikali twardych decyzji, a ich działania
cechował będzie brak konsekwencji.
[email protected]
CHIŃSKA BANKOWOŚĆ – ekspansja czy konsolidacja?
Korespondencja z Pekinu
W Chinach wszystko jest duże. Więcej – Chiny nadają nowe znaczenie słowu „duże“. Już po opuszczeniu samolotu czujemy
się dziwnie mali, przytłoczeni rozmiarami hali lotniska i ilością ludzi, którzy się w niej znajdują. A to dopiero początek.
Chociaż łączna suma aktywów chińskiego sektora bankowego
nie jest największa na świecie, z pewnością jednak rośnie
najszybciej. Od rozpoczęcia reform, czyli od 1978 r., urosła
388 (sic!) razy, podczas gdy w tym samym czasie amerykański
sektor bankowy urósł zaledwie dziewięciokrotnie. Według
danych na koniec 2009 r. łączna suma aktywów sektora
bankowego w USA wynosiła 11,8 bn USD, podczas gdy
chińskiego – 11,5 bn USD. Czyżbyśmy pod koniec roku mieli
mieć nowego lidera?
Trzeba przyznać jedno – Chiny wykonały olbrzymi skok.
Punktem wyjścia był jeden bank pełniący rolę banku
centralnego i emitenta pieniądza oraz trzy banki specjalistyczne
– pozostające pod faktyczną kontrolą banku centralnego.
Dzisiejszy system bankowy to prawie 4 tysiące banków
i instytucji finansowych. Przy czym nie jest to bynajmniej system
jednorodny. Połowa rynku znajduje się w pięciu największych
bankach państwowych, które działają na nieco innych zasadach
niż reszta rynku (co jest często krytykowane w samej ChRL).
Polityka rządu realizowana jest głównie
poprzez trzy tzw. „Policy Banks”, które
zajmują się finansowaniem projektów
w zakresie rozwoju obszarów wiejskich,
infrastruktury i handlu. Na rynku znajdują
się też mniejsze banki państwowe, miejskie
i wiejskie banki komercyjne (zakładane
często przez lokalne władze lub przez nie
współfinansowane), spółdzielnie kredytowe Miejskie banki komercyjne
oraz banki zagraniczne.
Rosnący w tempie ponad 20% rocznie,
chiński sektor bankowy stopniowo otwiera
się i coraz bardziej liberalizuje. Banki, które
jeszcze niedawno były w 100% państwowe, Razem
dzisiaj szukają inwestorów na zagranicznych
giełdach. Na początku lipca na parkiet giełdy w Szanghaju i Hong
Kongu wprowadzono ostatni z banków „Wielkiej Czwórki”
– Agricultural Bank of China, a jego IPO – po wykorzystaniu
opcji dodatkowego przydziału walorów – przyniosło ponad
22 mld USD dodatkowego kapitału. Trudno więc uwierzyć,
że cały system zarządzany jest centralnie.
Agata Geppert
Analityk finansowy
Karierę zawodową rozpoczęła
w 2008 r. w Banku DnB
NORD. Studia w SGH w
Warszawie, kierunek finanse i
rachunkowość. Obecnie pisze
pracę dotyczącą reform systemu
bankowego w Chinach.
Z sektorem bankowym w Chinach jest trochę tak
jak z transportem w Pekinie – wszystkim nasuwa się
obraz 9 milionów rowerów. I jest to obraz prawdziwy.
Ale trzeba sobie uświadomić, że w Pekinie jest też ponad
200 km linii metra i 4 miliony samochodów.
Zysk netto
Liczba
podm.
5
5 87,1
50,9%
20,
49,%
58,6
59,9%
1,9%
12
1 726,5
15,0%
82,5
12,7%
1,6
14
82,1
7,2%
52,6
8,1%
7,
7,5%
11
1 467
4,0
1 265,5
11,0%
1,7%
6,1
24,5
0,0%
9,7%
0,0
7,5
0,0%
7,6%
7
197,6
1,7%
24,5
,8%
0,9
0,9%
182
1 641,0
14,2%
106,2
16,4%
10,0
10,2%
1 857
11 539,7
100,0%
649,4
100,0%
97,9
100,0%
Źródło: prospekt emisyjny Agricultural Bank of China
* Jeszcze do niedawna w tej grupie klasyfikowano 4 banki: Bank
of China, Industrial and Commercial Bank of China, Agricultural
Bank of China oraz China Construction Bank. W 2007 r. chiński
nadzorca postanowił dołączyć do tej grupy Bank of Communication
(komercyjne banki państwowe podlegają nieco innym regulacjom).
Magazyn DF Review
Do 2015 r. planowane jest jeszcze 300 km metra, a liczba
samochodów rośnie każdego tygodnia o 10 tys. System
bankowy to nie tylko trzy „Policy Banks” i pięć wielkich banków
państwowych, to znacznie więcej instytucji powiązanych
w skomplikowany system. To nowoczesne produkty, technologie
i coraz wyższa jakość usług. To również system nadzoru,
który pełni coraz większą rolę (szczególnie od rozpoczęcia
kryzysu finansowego) egzekwowania ostrożnościowych zasad
prowadzenia chińskich banków.
Czy Chińczycy zrezygnują z centralnie ustalanego planu
i limitów kredytowych narzucanych na banki? Czy ruszą
w kierunku podboju rynków zachodnich? Czy słynna już
„bańka nieruchomościowa” pęknie i sektor finansowy
w Chinach czekają nowe problemy?
Źródło: Roczne sprawozdania finansowe
* symulacja ABC z prospektu emisyjnego zakładająca sprzedaż
wszystkich akcji i realizację opcji dodatkowego przydziału walorów.
Przy tym tempie rozwoju chińskiego PKB i systemu bankowego
odpowiedzi na te pytania poznamy już niedługo. Jedno jest
pewne – w bankowości pokryzysowej duży może więcej.
I to napawa optymizmem, jeśli idzie o dalszy rozwój chińskiej
bankowości.
[email protected]
Źródło: Komunikaty China Banking Regulatory Commission
Artykuł powstał w czasie pobytu na stażu w Chinach we wrześniu
2010 r.
KREDYTY HIPOTECZNE - koło zamachowe
czy kula u nogi polskiej gospodarki?
Pierwszy kwartał 2010 roku to okres, w którym sytuacja na rynku kredytów hipotecznych w Polsce zaczęła powracać
do poziomu równowagi. To pierwszy od III kwartału 2008 roku okres przełomu na rynku bankowości hipotecznej, kiedy
to o ponad połowę zmniejszyła się wartość przyznawanych kredytów hipotecznych dla klientów indywidualnych, a dla
klientów instytucjonalnych akcja kredytowa została niemalże wstrzymana.
Paweł Uss
Młodszy analityk finansowy
Karierę rozpoczął w zespole
analitycznym w Ministerstwie
Finansów oraz w Grand
Thornton Frąckowiak,
gdzie przeprowadzał analizy
finansowe spółek, analizy rynku
giełdowego oraz współpracował
przy przeprowadzaniu IPO.
Porównanie pierwszych kwartałów 2009 i 2010 roku przyniosło
28%-owy wzrost poziomu akcji kredytowej, co spowodowane
było m.in. zliberalizowaniem polityki przyznawania kredytów
przez banki np. ze wskaźnikiem LTV ponad 80%, wzrostem
popularności programu Rodzina na Swoim, wzrostem
konkurencyjności ofert banków, a co za tym idzie spadkiem
średniej wartości marży, która spadła z poziomu 2-3%
do poziomu ok. 1-1,5%, czy wreszcie ponownym wzrostem
popytu na kredyty mieszkaniowe. W porównaniu do rynków
europejskich, polski rynek kredytów hipotecznych nie odczuł
piętna kryzysu w tak znaczący sposób. Najważniejszym
powodem jest niewielka skala rynku w porównaniu do
potencjału popytowego i wielkości gospodarki narodowej.
Stan zadłużenia kredytami mieszkaniowymi do PKB w Polsce
nie przekroczył 20%, a w I kwartale 2010 wyniósł 15,7%.
W krajach Europy Zachodniej wskaźniki te są znacznie
wyższe.
Struktura kredytów hipotecznych w Polsce za okres II kwartału
2010 roku pokazuje, iż stan zadłużenia z tytułu zaciągniętych
kredytów mieszkaniowych dla gospodarstw domowych wynosi
niespełna 249,5 mld PLN, podczas gdy dla przedsiębiorstw
- 45,5 mld PLN, z czego wartość kredytów udzielonych
w walutach obcych stanowiła odpowiednio 65,8% i 35,6%.
Dominującą walutą w kredytach mieszkaniowych jest wciąż
frank szwajcarski (90,5% całego zadłużenia w walutach
Numer 1/2010
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z NBP i KNF
zabezpieczenie kredytu, banki będą miały prawo żądać
ustanowienia dodatkowych zabezpieczeń. Rekomendacja S i SII
to zbiór dobrych praktyk, którymi powinny kierować się banki
udzielające kredytów hipotecznych. Przygotowywana przez
KNF poprawka rekomendacji S dotyczy udziału walutowych
kredytów zabezpieczonych nieruchomościami w ogólnej wartości
kredytów hipotecznych danego banku, która według komisji nie
będzie mogła przekroczyć 50%. Obostrzenie to dotyczy jednak
nie tylko kredytów mieszkaniowych, ale wszystkich kredytów
gdzie zabezpieczeniem jest hipoteka, zatem również kredytów
dla przedsiębiorstw. Oznaczać to będzie ograniczenie dostępu
do kredytów walutowych dla eksporterów i przedsiębiorców.
Wejście w życie nowelizacji rekomendacji planowane jest na
2011 rok.
obcych), jednak zauważalna jest tendencja do zaciągania
kredytów w euro. Przyczyny należy upatrywać w mniejszym
ryzyku walutowym oraz perspektywie wejścia Polski do strefy
euro. Średnia wartość udzielonego kredytu w II kwartale 2010
w PLN wyniosła 179 191,00 podczas gdy w walutach obcych
było to równowartość 327 751,00 PLN.
W najbliższych 2-3 latach przewiduje się rozwój polskiego
rynku kredytów hipotecznych głównie poprzez wzrost dostępu
do kredytów w wyniku złagodzenia polityki kredytowej banków.
Głównymi stymulantami rozwoju są: poprawiająca się sytuacja
kapitałowa banków, polepszające się perspektywy gospodarcze,
optymistyczne prognozy sytuacji na rynku mieszkaniowym,
a także zaostrzająca się konkurencja. Dodatkowe środki na akcję
kredytową mogą zostać pozyskane z rynku kapitałowego, gdyż
trwają pracę nad nowelizacją ustawy o możliwości emisji listów
zastawnych przez banki uniwersalne, a nie jak ma to miejsce
obecnie, tylko przez banki hipoteczne. Projekt ma na celu
uniezależnienie kredytów hipotecznych od krótkoterminowych
depozytów, z których pochodzą środki na akcję kredytową,
oraz zmniejszenie kosztu kredytów.
Negatywnym symptomem mogącym osłabić dynamikę rynku
kredytów hipotecznych w Polsce mogą okazać się wdrażane
rekomendacje T, S i SII. Rekomendacja T dotyczy m.in. wymogu
posiadania 20% wkładu własnego, który będzie obowiązkowy
w przypadku kredytów hipotecznych zaciągniętych na okres
ponad 5 lat. Ponadto łączna suma rat i innych zobowiązań
finansowych klienta nie będzie mogła przekroczyć 50% jego
dochodów. Dla osób zarabiających powyżej średniej krajowej
limit jest wyższy – wynosi 65% dochodów rodziny. Ponadto
w przypadku, gdy spadnie wartość nieruchomości stanowiącej
80
70
60
50
40
0
20
10
0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z NBP i KNF
Wprowadzenie rekomendacji w wersji radykalnej, jakkolwiek
z makroekonomicznego punktu widzenia zrozumiałe, może
bez wątpienia istotnie wpłynąć na skalę produkcji kredytów
hipotecznych w bankach. Ze względu na rolę „hipotek” w
stymulowaniu optymalnego rozwoju kilku sektorów usług,
produkcji i budownictwa – a pośrednio PKB – konieczne jest
poddanie jej wnikliwej analizie, aby nie wylać przysłowiowego
dziecka z kąpielą. Polska ma nadal dobrą pozycję do intensywnego
rozwoju tego biznesu i szkoda byłoby z niej zrezygnować. Zbyt
wielu alternatywnych instrumentów mogących zastąpić kredyt
hipoteczny jako stymulatora wzrostu gospodarczego i narzędzia
wzrostu zamożności społeczeństwa bowiem nie widać.
IQ2009 IIQ2009 IIIQ2009 IVQ2009 IQ2010 IIQ2010
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z NBP i KNF
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z NBP i KNF
[email protected]
Magazyn DF Review
SINO-ENOLOGIA
Podczas podróży do Państwa Środka warto już nie tylko zapoznać się z tradycyjną chińską kuchnią, ryżowym winem
i Wielkim Murem. Na liście atrakcji pojawił się nowy punkt – butelka wina z półwyspu Szantung, kolebki chińskiego
winiarstwa położonej na tej samej szerokości geograficznej co kalifornijska dolina Napa.
STREFA KONESERA
Katarzyna Bartkowiak
Specjalistka ds. organizacyjnych
Wychowana w Stambule
absolwentka Instytutu
Lingwistyki Stosowanej na UW.
Zafascynowana podróżami i
tajnikami wschodu, ciągle poszerza
swoją wiedzę i doświadczenie
w zakresie zróżnicowanych
kultur oraz kuchni świata.
Produkcja win w Chinach wzrasta w zawrotnym tempie, choć
są one lepiej widoczne w Azji niż na rynkach zagranicznych.
Chińskie społeczeństwo powoli wyrabia sobie upodobanie dla
win, w miarę bogacenia się społeczeństwa i potrzeby nowych
symboli wysokiego statusu społecznego. Choć wina chińskie
jakością nie zawsze dorównują ilości produkcji, Chińczycy
coraz częściej sięgają po coraz bardziej wyrafinowane wina,
a producenci skupiają się na ulepszaniu stosowanych
technologii. Jeśli zaufać ekspertom, Chiny – obecnie zajmujące
czwarte miejsce na świecie po kątem produkcji – wkrótce
zostaną światowym liderem. Znawcy przepowiadają koniec
„Winiarskiej Terry Incognity” i przekształcenie się Chin
w nowe Chile – kraj produkujący wina dobrej jakości i w dobrej
cenie.
Chiny stanowią jasny punkt na tle wszechobecnego kryzysu
finansowego – eksport win wzrósł o 10% (dane z kwietnia
2010 r.), a w 2009 r. Chiny okazały się być największym
rynkiem zagranicznym dla win Bordeaux. Chińskie
winiarstwo, choć jeszcze na bardzo wczesnym etapie, już
wykazało olbrzymi potencjał, a Chang Yu, Dynasty i Great
Wall – trzy główne marki krajowego wina sprzedawanego
w Chinach – są namacalnym dowodem na jego dynamiczny
rozwój. W Polsce niestety rzadko mamy okazję degustować
chińskie wina. Podróżujmy zatem do China – od teraz także
po to, by pić dobre wino.
[email protected]
Branża w znacznym stopniu znajduje się w rękach chińskiego
rządu, jednak jest też miejsce na inwestycje – rząd zachęca
państwowe firmy do odsprzedawania akcji zagranicznym
inwestorom. Z takich propozycji skorzystało już kilka
zagranicznych koncernów, m.in. Remy Martin i Pernod Ricard,
tworząc joint ventures z chińskimi producentami.
Treści zawarte w magazynie „DF Review” opracowanym przez firmę Dąbrowski Finance Sp. z o.o. stanowią wyraz najlepszej wiedzy ich autorów popartej informacjami z
rzetelnych źródeł. Wszelkie prezentowane opinie i oceny aktualnej sytuacji rynkowej wyrażają stanowisko autora w momencie opracowania artykułu. Dąbrowski Finance
Sp. z o.o. nie ponosi odpowiedzialności za skutki decyzji podjętych na podstawie powyższych materiałów i zawartych w nich treściach. Newsletter ma charakter wyłącznie
informacyjny i zamieszczone w niej treści nie stanowią reklamy, oferty ani rekomendacji do zakupu lub sprzedaży jakichkolwiek usług lub produktów, o których może być
mowa w tych informacjach. W szczególności, wszelkie informacje publikowane w newsletterze nie są w żadnym zakresie czynnościami doradztwa ani innymi usługami.
Dokument niniejszy należy traktować wyłącznie jako materiał marketingowy, nie jest on natomiast ofertą, poradą ani rekomendacją inwestycyjną lub niezależną
analizą finansową. Rozpowszechnianie redakcyjnych materiałów bez pisemnej zgody Dąbrowski Finance Sp. z o.o. jest zabronione. Drukowanie, kopiowanie i inne
sposoby wykorzystania treści zawartych w newsletterze mogą odbywać się wyłącznie do użytku osobistego. Wszelkie znaki towarowe, handlowe, firmowe które występują
w newsletterze podlegają ochronie prawnej na zasadach przewidzianych w odpowiednich przepisach. Newsletter może zawierać nazwy lub znaki towarowe, które zostały
zastrzeżone przez ich właścicieli i zostały użyte wyłącznie dla celów informacyjnych. Korzystanie ze znaków towarowych umieszczonych w newsletterze wymaga wyraźnej
pisemnej zgody uprawnionego podmiotu.
Dąbrowski Finance Sp. z o.o.
Trust & Professionalism
Pl. Piłsudskiego 1 (Metropolitan)
00-078 Warszawa
Tel.: +48 22 344 04 00
Fax: +48 33 344 04 10
e-mail: [email protected]
Magazyn DF Review
Wydanie pod redakcją:
Katarzyna Bartkowiak
Agata Geppert
Tel.: +48 22 344 04 00
www.dabrowskifinance.eu