Zarządzanie Jakością

Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów
AQAP
Allied Quality Assurance
Publications
Publikacje państw
sprzymierzonych w zakresie
zapewnienia jakości
AQL
Acceptance Quality Level
Akceptowany poziom jakości
Wskaźnik zdolności
(wydolności) jakościowej
procesu
cp, cpk
CCP
Critical Control Point
Krytyczny punkt kontroli
CE
Conformity European
Znak zgodności (europejski)
CEN
Comite Europeen de
Normalisation (franc.)
Europejski Komitet
Normalizacyjny
CENELEC
Comite Europeen de
Normalisation
Electrotechnique (franc.)
Europejski Komitet
Normalizacji
Elektrotechnicznej
CSI
Customer Satisfaction
Index
Indeks satysfakcji klienta
DLK
Dolna linia kontrolna
DLT
Dolna linia tolerancji
DMADV Define-Measure-AnalyzeDesign-Verify
Definiuj-mierz-analizujprojektuj-weryfikuj
DMAIC
Define-Measure-AnalyzeImprove-Control
Definiuj-mierz-analizujdoskonal-nadzoruj
DOE
Design of Experiments
Projektowanie eksperymentów
DPMO
Defects per Million
Opportunities
Ilość wad (niezgodności) na
million możliwych
DPU
Defects per Unit
Ilość wad (niezgodności) na
jednostkę
EFQM
European Foundation for
Quality Management
Europejska Fundacja
Zarządzania Jakością
FMEA
Failure Mode and Effects
Analysis
Analiza przyczyn i skutków
wad
GMP
Good Manufacturing Practice
Dobra Praktyka Produkcyjna
GHP
Good Hygienic Practice
Dobra Praktyka Higieniczna
GLK
Górna linia kontrolna
GLT
Górna linia tolerancji
HACCP
Hazard Analysis Critical Control
Points
Analiza punktów krytycznych
zagrożeń
IEC
International Electronical
Commission
Międzynarodowa Komisja
Elektrotechniczna
ISO
International Standards
Organization
Międzynarodowa Organizacja
Normalizacyjna
JIT
Just In Time
Dokładnie na czas
MTBF
Mean Time Between Failure
Średni czas między
uszkodzeniami
MTTF
Mean Time To Failure
Średni czas do uszkodzenia
MRT
Mean Repair Time
Średni czas trwania naprawy
MSA
Measurement System Analysis
Analiza systemów
pomiarowych
PDCA
Plan-Do-Check-Act
Planuj-Działaj-SprawdzajDoskonal
PCBC
Polskie Centrum Badań i
Certyfikacji
PCA
Polskie Centrum Akredytacji
PKN
Polski Komitet Normalizacyjny
Rozwinięcie funkcji jakości
QFD
Quality Function
Deployment
SMED
Single Minute Exchange of Skracanie Czasu Przezbrojenia
Die
Maszyn i Urządzeń
SPC
Statistical Process Control
Statystyczne Sterowanie Procesem
System zarządzania jakością
SZJ
TPM
Total Productive
Maintenance
Kompleksowe Zarządzanie Jakością
Urządzeń
TR
Technical Raport
Raport Techniczny
TS
Technical Specifications
Specyfikacje techniczne (publikowane
przez ISO)
TQM
Total Quality Management
Kompleksowe zarządzanie jakością
p
Frakcja niezgodności/wadliwości
R
Rozstęp w próbce
s
Odchylenie standardowe obliczone z
próbki
x
Średnia obliczona z próbki

Średnia

Odchylenie standardowe
JAKOŚĆ
… pewien stopień doskonałości
Platon
... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie
niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań
rynku
Deming
... zgodność z wymaganiami użytkowników
Ishikawa
... wszystko co można poprawić
Masaaki Imai
… jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich
Taguchi
… zero braków
Crosby
niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy
jest zła
dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę,
którą jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze
lepszego jutro
… ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o
zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i
przewidywanych potrzeb
ISO 8402
… stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania
(naturalny, sam w sobie, jako stała właściwość, nie przypisany)
PN-EN
ISO 9000:2006
Twórcy jakości
Walter A. Shewhart
1891-1967
Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w
Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia
matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała
rewolucję w podejściu do jakości. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi.
Osiągnięcia
Karta kontrolna.
William Edwards Deming
1900-1993
Był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny
przekazywał japońskim inżynierom i menedżerom wiedzę na temat
statystycznej kontroli jakości. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako
statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym przy dokonywaniu spisu ludności.
Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inżynierów
poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu
sterowaniu jakością. Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową,
jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po
wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków,
stał się wielkim odkryciem menedżerów amerykańskich.
Osiągnięcia
14 zasad Deminga
zasady wprowadzania nowej filozofii jakości do organizacji
Koło Deminga
cykl
ciągłego
doskonalenia
(PDCA)
Plan-Do-Check-Act
Nagroda im. Deminga
powołana przez Japończyków dla uhonorowania Deminga. Była to pierwsza
nagroda projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród
krajowych i międzynarodowych (Nagroda im. Malcolma Baldridge'a,
Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości).
14 zasad Deminga:
1. Uporczywie i nieustannie dąż do ulepszenia produktów i usług tak, aby
były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały zatrudnienie.
Celem jest ciągłe kroczenie naprzód i dążenie do zachwycenia klienta.
2. Przyjmij nową filozofię odpowiadającą nowej erze gospodarczej. Nie
można dalej tolerować dotychczasowych rozmiarów opóźnień, pomyłek i
braków.
3. Przestań polegać na pełnej kontroli końcowej, eliminuj ją poprzez
stanowienie kontroli międzyoperacyjnej jakości wykonania na pierwszym
miejscu.
4. Zrezygnuj z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny zakupu,
żądaj natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów. Eliminuj z dostawców
tego samego produktu tych, którzy nie stosują metod statystycznych
5. Ulepszaj ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy w celu
poprawienia jakości, wydajności i ciągłego zmniejszania kosztów.
6. Organizuj szkolenia w pracy.
7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania, który będzie pomagał
ludziom (niejasne instrukcje), maszynom i urządzeniom (konieczność
konserwacji), aby wykonywały lepszą pracę oraz wprowadzały cechy
nowoczesnego nadzoru
8. Stwórz warunki do pracy bez obaw i strachu, aby każdy mógł pracować
efektywnie dla firmy.
9. Zburz bariery między poszczególnymi działami.
10. Eliminuj slogany i nawoływania robotników do zlikwidowania braków
oraz do wyższego poziomu wydajności.
11. Eliminuj ilościowe normatywy wykonania na oddziale produkcyjnym,
zastąp je właściwie zorganizowanym kierownictwem
12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników ich prawa do dumy z
wykonywanej pracy.
13. Ustal żywy i skuteczny program dokształcający związany z pracą i
służący także rozwojowi osobistemu.
14. Zapewnij warunki do realizacji powyższych wskazówek
Joseph Juran
1904 - 28.02.2008
Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być
zaplanowana!
W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich
inżynierów. Okazały się one dużym sukcesem. Juran pozostał w Japonii, gdzie
popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji
radiowych poświęconych jakości. Przyczynił się także do ustanowienia dnia
jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i
rozwijanie jego metod.
O ile Deming skupiał się w swoich wskazówkach na sterowaniu, o tyle Juran
mówi głównie o planowaniu, jako pierwotnym źródle dobrej jakości produktu.
Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości
wdrożonych przez Kaoru Ishikawę.
Osiągnięcia
Trylogia jakości
(planowanie, sterowanie i doskonalenie).
Jak planować jakość (9 kroków)
10 kroków do TQM
TRYLOGIA JAKOŚCI JURANA
Kaoru Ishikawa
1915-1989
Jako pierwszy autor, wskazywał na istotne różnice
pomiędzy kulturą zachodnią i japońską. Uwzględniał przy
tym nie tylko wzorce zachowań społecznych, ale także
zachowania i zwyczaje korporacyjne.
Osiągnięcia
Koła jakości
Ishikawa, zachęcany przez J. Jurana wdrożył ideę kół jakości w japońskich
przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Dziś koła jakości
są obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów
ludzi
Wykres Ishikawy
Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest
od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i
prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go
spowodowały.
Philip Crosby
1926-2001
Pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT,
która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM
zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył
pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora
aż do wiceprezesa zarządu
Jego najsłynniejsza książka "Quality is free" (Jakość nic nie
kosztuje) osiągnęła ponad milionowy nakład.
Osiągnięcia
Zero defektów
Zasada zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania
braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu,
utrzymywanie infrastruktury
Zasada zero defektów zastosowana została po raz pierwszy w przemyśle
zbrojeniowym, gdzie doskonale się sprawdziła. Później została
spopularyzowana w cywilnych gałęziach przemysłu. Dała początek
szeregowi metod łączących zasady zarządzania i statystykę.
Crosby nie przez wszystkich był postrzegany jako guru jakości. W. E.
Deming wielokrotnie negował jego osiągnięcia.
Genichi Taguchi
1924Japoński inżynier i statystyk, który wprowadził
metody statystyczne do przemysłu w celu
poprawy jakości produktów.
Osiągnięcia
Projektowanie eksperymentów
Funkcja strat jakości
Metoda, której główna idea polega na takim dopasowaniu procesów
produkcyjnych i produktów do tzw. krzywych jakości, aby straty były jak
najmniejsze.
Sterowanie jakością off-line
Takie zaprojektowanie i przygotowanie systemu produkcyjnego, które
zapewni niezawodność procesów (projektowanie systemu, parametrów i
tolerancji maszyn)
Markiz Vilfredo Federico Damaso
PARETO
1848-1923
Włoski ekonomista i socjolog. Współtwórca „lozańskiej szkoły w
ekonomii”. Wykorzystując dane statystyczne, analizował rozkłady
dochodów ludności w wyznaczonych przedziałach. Zauważył, że około
20% ludzi posiada około 80% zasobów.
Podobną prawidłowość obserwuje się w innych zjawiskach.
20% przyczyn daje 80% skutków, np. strat, wad
20% wyrobów daje 80% kwoty sprzedaży.
20% przyczyn jest powodem 80% czasu postoju.
20% operacji technologicznych daje 80% kosztów.
Osiągnięcia
Analiza Pareto (diagram Pareto)
ROZWÓJ PODEJŚCIA DO JAKOŚCI
1.Bezpośredni kontakt
2.Ford – kontrola jakości
3.Sterowanie jakością
4.Zapewnienie jakości
5.Zarządzanie
Kontrola jakości
- sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub
więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników
do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia
zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez
wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres
obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty
niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub
przekazywane do poprawienia
Sterowanie
jakością
- położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale
włączenie dodatkowo do systemu pracowników
produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych
pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na
podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest
modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych
ze specyfikacjami
Zapewnienie
jakości
- prowadzenie systematycznych i zaplanowanych
działań prowadzących do wytwarzania produktów
zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych
inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w
celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System
zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany,
a jego skuteczność jest stale monitorowana
Zarządzanie przez - zastosowanie procedur zarządzania jakością do
jakość
wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w
tym także do ustalania polityki, strategii, struktury
organizacyjnej i formowania kultury pracy
TQM
Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40.
ubiegłego
stulecia.
Powstały
dzięki
współpracy
amerykańskich naukowców: W.E. Deminga (TQM jest
oparte między innymi na cyklu Deminga - PDCA) i J.
Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i
Inżynierów.
TQM
Sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na
jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji
i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki
zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich
członków organizacji i dla społeczeństwa
Model TQM
Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):
1) zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
2) koncentracja na kliencie i pracowniku
3) koncentracja na faktach
4) ciągłe doskonalenie (KAIZEN)
5) powszechne uczestnictwo.
Opracowano szereg technik, metod oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować
zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą:
KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA, 5S, SPC, SIX SIGMA, PARETO,
ABC, KARTY KONTROLNE, POKA YOKE
Zaangażowanie kierownictwa
Zadania kierownictwa:
-cele jakości,
-polityka jakości,
-plan jakości.
Zgodnie z czterema stronami piramidy TQM
Koncentracja na kliencie i pracowniku
W celu uzyskania zadowolenia klienta nie wystarczy poprzestawać na spełnianiu
oczekiwań samych klientów.
Rozszerzone pojęcie jakości – Noriaki Kano
-jakość oczekiwana lub konieczna,
-jakość proporcjonalna,
-jakość wartości dodanej (zaskakująca lub czarująca),
-jakość neutralna,
-jakość odwrotna.
W uzupełnieniu orientacji na zewnętrznych klientów, konieczne jest zwrócenie
uwagi na relacje tzw. klientów wewnętrznych i ich dostawców
Koncentracja na faktach
„Ustal gdzie jesteś zanim rozpoczniesz cokolwiek zmieniać”
„Proces jakości zaczyna się od pomiarów.”
„Jeden pomiar jest więcej wart niż dziesięć opinii.”
Pomiary:
-CSI – Customer Satisfaction Index (zadowolenie klientów zewnętrznych)
-ESI – Employee Satisfaction Index (zadowolenie klientów wewnętrznych)
-inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami
sprawdzania jakości (checkpoint) i punktami kontroli jakości
KAIZEN
Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie,
ulepszanie, doskonalenie. Kaizen jest wywodzącą się z Japonii
filozofią zarządzania. Ma ona na celu ciągłe ulepszanie miejsca
pracy, procesu pracy i życia codziennego. Kaizen jest ściśle
związane z kulturą japońską dlatego ciężko jest określić
początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak
Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnia
praktyką.
Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk
Masaaki Ima, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.
Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w
proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie
ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i
standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie
błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa.
Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki
ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą „małych kroków”.
To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje
się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym
szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą
(np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy,
które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą
"małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne
od razu, lecz po upływie pewnego czasu.
Tzw. "zachodni" sposób zarządzania uwzględnia dwie
funkcje:
-utrzymanie status quo - zachowanie obecnego stanu procedur,
standardów, zasad postępowania, technologii,
-innowacje - działania i inicjatywy kadry zarządzającej, mające
przełomowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jej
procesów, technologii i wyposażenia. Do innowacji należy
zaliczyć także pozyskanie nowych rynków zbytu, nowych
odbiorców, zmianę strategii przedsiębiorstwa.
Japoński sposób zarządzania jest bogatszy od "zachodniego"
o dodatkową funkcję :
-kaizen - małe kroki robione w celu ciągłego, systematycznego
doskonalenia organizacji inspirowane przez działania
kierownictwa wyższego szczebla, a wdrażane przez niżej
postawionych w hierarchii pracowników.
Filozofia Kaizen jest nierozerwalnie związana z takimi pojęciami jak:
JIT, 5S, TQM, Lean Manufacturing, Toyota Production System.
Powszechne uczestnictwo
W ciągłym doskonaleniu powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy.
Kierownictwo musi zapewnić takie funkcjonowanie systemu, by każdy pracownik
firmy uczestniczył aktywnie w zespole (zespół roboczy, koło jakości).
Osiągnięcie powszechnego uczestnictwa wymaga szkolenia i motywacji
kierownictwa jak i pracowników na każdym szczeblu organizacji.
Cechy tradycyjnego podejścia do
zagadnienia jakości
Cechy nowoczesnego podejścia opartego
na ZPJ
odpowiedzialność za jakość jest
nałożona na wydzielone komórki
organizacyjne
zaangażowani są wszyscy pracownicy
zarządzanie jakością jest
wyodrębnione jako oddzielna sfera
działalności
kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie
wad są działaniami nieefektywnymi,
kosztownymi i oznaczają stratę czasu
główny nacisk jest kładziony na
wykrywanie wad
główny nacisk położony jest na
zapobieganie problemom
wysmukła struktura organizacyjna
wprowadza podział na niezależne
wydziały i sekcje o wyodrębnionych
zadaniach
liczba poziomów w strukturach
organizacyjnych przedsiębiorstwa jest
ograniczona
wszystkie decyzje są podejmowane
przez kadrę kierowniczą, a nie przez
pracowników operacyjnych
kadra kierownicza inicjuje, wspiera i
organizuje działania na rzecz podniesienia
jakości
płaca, a nie satysfakcja z wykonanej
pracy, stanowi główny czynnik
motywujący
zaangażowanie i poczucie
współodpowiedzialności dostarczają
satysfakcji z pracy i zwiększają motywację
panuje przekonanie, że rynki zbytu są
bezpieczne, a jakość odpowiednia
zbierana jest obszerna wiedza o
oczekiwaniach i wymaganiach klientów
Normalizacja
Terminologia
Normalizacja – działalność zmierzająca do uzyskania optymalnego,w danych
okolicznościach, stopnia uporządkowania w określonym zakresie, poprzez
ustalenie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego
stosowania, dotyczących istniejących lub mogących wystąpić problemów
Norma – dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony przez
upoważnioną jednostkę organizacyjną, ustalający – do powszechnego i
wielokrotnego stosowania – zasady, wytyczne lub charakterystyki
Konsens – porozumienie charakteryzujące się brakiem trwałego sprzeciwu
znaczącej części zainteresowanych w odniesieniu do istotnych zagadnień,
osiągnięte w procesie rozpatrywania poglądów wszystkich zainteresowanych i
zbliżenia przeciwstawnych stanowisk
Dokumenty związane
- Polska Norma PN-EN 45020:2000/Ap1:2006: „Normalizacja i dziedziny
związane”
- Ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji
- Instrukcja R1-14: „Numeracja Polskiej Normy oraz oznaczenie identyfikujące
normę wprowadzoną do PN i stopień zgodności”
Działalność normalizacyjna polega na opracowywaniu,
publikowaniu i stosowaniu norm, prenorm, specyfikacji
technicznych, przepisów w celu poprawy przydatności wyrobów,
procesów i usług, zapobieganiu powstawania barier w handlu oraz
ułatwieniu współpracy technicznej.
Cele normalizacji
Normalizacja może być ukierunkowana na osiągnięcie jednego lub
kilku celów szczegółowych, związanych z zapewnieniem
funkcjonalności wyrobu, procesu lub usługi.
Celami tymi mogą być regulowanie różnorodności, użyteczność,
kompatybilność, zamienność, ochrona zdrowia, bezpieczeństwo,
ochrona środowiska, ochrona wyrobu, wzajemne rozumienie,
efektywność ekonomiczna, ułatwianie handlu.
Normalizacja obejmuje trzy poziomy:
-normalizację międzynarodową,
-normalizację regionalną,
-normalizację krajową
Normalizacja międzynarodowa – normalizacja, w której
mogą uczestniczyć
wszystkich krajów
odpowiednie
jednostki
organizacyjne
System normalizacji międzynarodowej tworzą następujące
organizacje normalizacyjne:
ISO – International Organization for Standardization
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna
1947r – Londyn, siedziba – Genewa
IEC – International Electrotechnical Commission
Międzynarodowa Organizacja Elektrotechniczna
ITU – International Telecommunication Union
Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna
Działalność normalizacyjna w obszarze ISO jest realizowana przez:
-komitety techniczne (TC),
-podkomitety techniczne (SC),
-grupy robocze (WG).
Wynik działalności normalizacyjnej ISO
ISO – norma międzynarodowa – podstawowy dokument, który
może być dobrowolnie wprowadzany do norm krajowych
TR – raport końcowy – publikacje o charakterze
informacyjnym wydawane w przypadku braku jednomyślności
przy głosowaniu; przyjęcie tych raportów nie nakłada żadnych
zobowiązań w kwestii ich wprowadzenia
GUIDE – przewodnik – zawiera wytyczne do realizacji
określonych działań
Normalizacja regionalna – normalizacja, w której mogą
uczestniczyć odpowiednie jednostki organizacyjne z krajów tylko
jednego geograficznego, politycznego lub ekonomicznego regionu
świata
System normalizacji regionalnej (europejskiej), obejmujące region
UE i krajów EFTA (Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu)
tworzą następujące organizacje normalizacyjne:
CEN – European Committee for Standardization
Europejski Komitet Normalizacyjny
1974 - Bruksela
CENELEC – European Committee for Electrotechnical
Standardization
Europejski Komitet Normalizacyjny do Spraw
Elektrotechniki
ETSI – European Telecommunication Standards Institute
Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych
Działalność normalizacyjna w obszarze europejskim jest realizowana
(podobnie jak w strukturze ISO) przez:
-komitety techniczne (TC),
-podkomitety techniczne (SC),
-grupy robocze (WG).
Wynik działalności normalizacyjnej CEN i CENELEC
EN – norma europejska – podstawowy dokument, który powinien być
wprowadzony bez zmian do systemów krajów członków.
Normy krajowe niezgodne z EN powinny być unieważnione lub
dostosowane do EN. Stosowanie ich jest dobrowolne
HD – dokument harmonizacyjny – opracowywany analogicznie jak EN.
Wprowadzenie go do systemu krajowego jest bardziej elastyczne
(możliwe jest uwzględnienie aspektów technicznych lub prawnych)
EV – prenorma (norma wyprzedzająca) – do tymczasowego
wykorzystania w dziedzinach innowacyjnych, w których istnieje potrzeba
zebrania doświadczeń przed opracowaniem EN
Normalizacja krajowa – normalizacja, która jest prowadzona
na szczeblu danego kraju
System normalizacji w Polsce tworzy organizacja normalizacyjna:
PKN – Polski Komitet Normalizacyjny
1924
1945 reaktywacja
Przy PKN działa Rada Normalizacyjna oraz Komitety Techniczne
Wynikiem działalności PKN są Polskie Normy oznaczone PN.
Polska Norma jest normą krajową przyjętą w drodze konsensu i
zatwierdzoną przez krajową jednostkę normalizacyjną, powszechnie
dostępną – oznaczoną na zasadzie wyłączności – symbolem PN.
Stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne
Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością
Kryterium
Koncepcja
Trwałość
Zasięg
Dominująca
cecha
Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
serii ISO 9000
Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX w. do dzisiaj
Stosowana w
organizacjach ze
wszystkich sfer
działalności
człowieka. Nie
zna granic
geograficznych,
politycznych i
kulturowych
Formalnie i
zbiurokratyzowa
ne, ale
dopuszczające
znaczną swobodę
w interpretacji i
stosowaniu
Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
branżowych
Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX w. do dzisiaj
Formalnie i
zbiurokratyzowa
ne; mało
elastyczne
TQM
Znana od lat
osiemdziesiątych
XX w. do dzisiaj
Zasięg
ograniczony do
organizacji z
branży, dla
których została
opracowana
Znana i
wprowadzana
(przynajmniej w
warstwie
werbalnej) w
organizacjach na
całym świecie
Zwraca się do
świadomości,
apeluje o
powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie
Kaizen
Znana od lat
osiemdziesiątych
XX w. do dzisiaj
Opracowana
przede
wszystkim z
myślą o
organizacjach, w
których
akceptowana jest
japońska kultura
pracy
Podobnie jak
TQM
Six Sigma
Znana od lat
osiemdziesiątych
XX w., ale
dopiero w
ostatnim
dziesięcioleciu
szerzej
upowszechniona
Na razie
ograniczony;
przede
wszystkim w
dużych
organizacjach
Zwraca się do
świadomości, ale
opiera się na
ścisłym
planowaniu
przedsięwzięć,
których celem
jest pomiar
skuteczności
działań
SPC (Statistical
Process Control,
statystyczne
sterowanie
procesami)
Zaczątki już w
latach
trzydziestych XX
w. (Shewhart);
apogeum
przypadło na lata
siedemdziesiąte i
osiemdziesiąte
minionego
stulecia
Przede
wszystkim w
organizacjach
prowadzących
produkcję
masową; dzisiaj
stały element
standardów
branżowych w
przemyśle
motoryzacyjnym
Opiera się na
narzędziach i
metodach
statystycznych
Historia standardów zarządzania jakością
Rozwój norm z zakresu zarządzania jakością przed opracowaniem ISO 9000:
•1900 - Inspekcja wyrobu (brakarze)
•1930 - Kontrola statystyczna - opracowana przez Shewharta
•1959 - Departament Obrony USA wydał normę MIL-Q-9858
•1962 - NASA wydała Quality System Requirements dla swoich dostawców
•1968 - NATO przyjeło AQAP (Allied Quality Assurance Procedures)
•1970 - Pierwsze przepisy dot. systemów jakości - Atomic Energy
Commission
•1971 - ANSI-N45-2 "Quality Assurance Program Requirements for Nuclear
Power Plants"
•1971 - BS 9000 - zalecenia dla przemysłu elektronicznego we Wielkiej
Brytanii
•1974 - BS 5179 - Guidelines for Quality Assurance (Wielka Brytania)
•1979 - BS 5750 - oparta o BS5179 i wymagania Ministerstwa Obrony
(MoD) Wielkiej Brytanii
Historia norm z serii ISO 9000
•1987 - Pierwsze wydanie norm, głównie oparte o BS5750
•1994 - Drugie wydanie norm
•1996 - Normy z serii ISO 9000 wydane w Polsce - PN-ISO 9000:1996
•2000 - Trzecie wydanie oparte o tzw. "podejście procesowe
•2005 - Aktualizacja normy ISO 9000 (Podstawy i terminologia)
Zasady zarządzania jakością
Zasad nie należy rozpatrywać indywidualnie, jednej w oderwaniu od pozostałych.
1. Orientacja na klienta
Organizacja jest zależna od swoich Klientów, dlatego bardzo ważne jest
aby rozpoznawać i spełniać potrzeby Klientów a nawet starać się te
wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja może poprawnie
funkcjonować i wzrastać
2. Przywództwo
Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek działania organizacji. Aby cele
były realizowane Kierownictwo dba o właściwą atmosferę, zapewnia
odpowiednie zasoby i swoim przykładem motywuje pracowników.
3. Zaangażowanie ludzi
Pracownicy poprzez możliwość zwiększania swoich kompetencji, wiedzy i
doświadczenia czują się odpowiedzialni za swoje działania. Dzielą się
wiedzą i doświadczeniem, czym przyczyniają się do ciągłego
doskonalenia.
4. Podejście procesowe
Zarządzanie poprzez podejście procesowe pozwala na rozpoznawanie
obszarów wzajemnych zależności między procesami, jasne zasady
monitorowania i oceny procesów. Pozwala to na efektywne i skuteczne
realizowanie celów.
5. Podejście systemowe do zarządzania
System składający się z powiązanych ze sobą procesów, celów i metod
monitorowania wraz z regularnym przeglądem skuteczności (realizacji
celów) pozwala tak stabilny rozwój i doskonalenie organizacji.
6. Ciągłe doskonalenie
Stały cel firmy - ciągłe doskonalenie - pozwalający na konkurencyjność na
rynku.
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
Skuteczne i sprawne decyzje powstają na podstawie analizy danych
zebranych z poszczególnych procesów. To pozwala na zmniejszenie
ryzyka podjęcia błędnych decyzji.
8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami
Korzystne relacje z Dostawcami pozwalają na elastyczną i szybką reakcje
na zmiany na rynku, optymalizacje kosztów i zasobów i przez to
zwiększenie zadowolenia Klienta
Normy i wymagania wyznaczające standardy
systemów zarządzania jakością
Nazwa normy lub
innego zbioru
wymagań
ISO 9000
International
Standards
Organization
Zakres
zastosowania
Bez ograniczeń
Charakterystyka
Powszechnie
uznawane
za
podstawę do budowania systemów
zarządzania
jakością.
Do
stosowania
przez
wszystkie
organizacje bez względu na rodzaj,
wielkość i dostarczane przez nie
wyroby.
•QS-9000 - standard
motoryzacyjny
dla
rynku brytyjskiego.
•VDA 6.1 - standard
niemiecki w branży
motoryzacyjnej
•EAQF
standard
francuski w branży
motoryzacyjnej
•AVSQ - standard włoski
w
branży
motoryzacyjnej
•TS 16949 - standard
uwzględniający
wymagania dostawców
w
branży
motoryzacyjnej
dla
rynku
francuskiego,
niemieckiego
i
włoskiego.
Stosowane
przemyśle
motoryzacyjnym
w
Opracowane
przez
zrzeszenia
producentów samochodów (grupa
Chrysler Corporation, Ford Motor
Company oraz General Motors
Corporation).
Zbiór
wymagań
adresowany przede wszystkim do
bezpośrednich
lub
pośrednich
dostawców części do produkcji,
części zamiennych oraz materiałów.
Uznane przez niektóre organizacje
jako oficjalny zbiór wymagań
dotyczących systemów zarządzania
jakością
dla
dostawców.
Są
zdecydowanie bardziej restrykcyjne
niż normy ISO. Szczególny nacisk
jest w nich położony na:
-planowanie jakości procesów i
wyrobów
-stosowanie metod statystycznych
-prowadzenie analizy FMEA
-przeprowadzania analizy systemów
pomiarowych (MSA).
ISO/TS 16949:2002
Technical Specyfications
nowy standard na rynku
motoryzacyjnym oparty
na normach ISO (ma
zastąpić
wyżej
wymienione)
Stosowane
przemyśle
motoryzacyjnym
w
Opracowanie w celu ujednolicenia
wymagań w zakresie zarządzania
jakością
dla
przemysłu
motoryzacyjnego. Zachowana została
struktura wymagań jak w ISO 90012000;
uzupełniona
jedynie
o
wymagania specyficzne dla branży
motoryzacyjnej wg QS 9000.
AS 9100:2001 Aeorospace
Systems
Stosowane
w
przemyśle lotniczym
Stanowi
uzupełnienie
wymagań
normy ISO 9001-2000. Ze względu na
specyfikę
wyrobów
przemysłu
lotniczego podkreśla wymagania w
zakresie:
Zarządzania konfiguracją
Niezawodności
Bezpieczeństwa
Konserwacji
Walidacji procesów
Badania pierwszej sztuki
Kontroli pracy wykonywanych poza
organizacją
AQAP
Allied Quality
Assurance
Publication
Stosowane
przez
organizacje
dostarczające
produkty
(lub
ubiegające się) dla
klientów będących w
strukturach NATO
Wymagania
serii
AQAP
są
stosowane
w
odniesieniu
do
konkretnego kontraktu. Wymagania
dotyczą przede wszystkim :
Zarządzania konfiguracja zgodnie z
normą ISO 10007:2003
Zarządzania ryzykiem
ISO 10007:2003
Zarządzanie
konfiguracją
Dotyczy
projektujących
produkty;
wymagane
bezwzględnie przez
normę AQAP
Celem zarządzania konfiguracją
jest
zapewnienie
zgodności
własności funkcjonalnych i cech
fizycznych wyrobu z ustaloną dla
tego
wyrobu
dokumentacja
odniesienia oraz wyeliminowanie
możliwości
wprowadzania
w
wyrobach nie nadzorowanych zmian
HACCP
Hazard Analysis
Critical Control
Points
GMP+
GMH
Stosowana w branży
spożywczej;
celem
jest
zagwarantowanie
bezpieczeństwa
produktu
Uzupełnia wymagania norm ISO
9000 o tzw. analizę zagrożeń i
krytycznych punktów kontrolnych.
W systemie należy zidentyfikować
wszystkie
zasadnicze
procesy,
podczas których może dojść do
zagrożenia
zarówno
walorów
jakościowych, jak i bezpieczeństwa
produktów. W procesach tych należy
wskazać tzw. krytyczne punkty,
które
musza
być
poddane
szczególnemu
nadzorowi.
Z
wymaganiami HACCP są związane
zasady GMP (Good Manufacturing
Practise
–
Dobra
Praktyka
Produkcyjna). Opisują one działania,
które muszą być podjęte, i warunki,
które muszą być spełnione, aby
produkcja żywności oraz materiałów
i wyrobów przeznaczonych do
kontaktu z żywnością odbywały się w
sposób
zapewniający
właściwą
jakość zdrowotną żywności
ISO/IEC 17025
Zarządzanie jakością w
laboratorium
Ogólne wymagania
dotyczące
kompetencji
laboratoriów
badawczych
i
wzorcujących
Celem normy jest stworzenie
wytycznych dotyczących zarówno
zarządzania
jakością,
jak
i
wymagań
technicznych,
przestrzeganie których zapewnia
prawidłowe
funkcjonowanie
laboratoriów.
W
szczególności
odnosi się do:
Organizacji laboratorium
Dokumentacji systemu jakości
Obsługi klienta
Wymagań
technicznych
dotyczących
np.
kompetencji
personelu, warunków lokalowych i
środowiskowych, metod badań,
wyposażenia, pobierania próbek,
przedstawiania wyników
Podstawowe normy z rodziny ISO 9000:2000
ISO 9000:2005 – norma terminologiczna, stanowi wprowadzenie
do norm dotyczących zarządzania jakością.Opisuje podstawy
systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe terminy dla
systemów stosowane w tych normach
ISO 9001:2000 – zawiera wymagania dla systemu zarządzania
jakością mające zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od
jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego
dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta. Może być
stosowana do oceny (łącznie z jednostkami certyfikującymi) zdolności
organizacji do spełniania wymagań klientów, wymagań wynikających
z przepisów oraz własnych wymagań organizacji – przeznaczona jest
do celów certyfikacji
ISO 9004:2000 – zawiera wytyczne dotyczące zarówno
doskonalenia systemu zarządzania jakością, jak również
doskonalenia całej organizacji; nie zawiera wymagań, nie jest
przeznaczona do celów certyfikacji, podaje wytyczne do samooceny
oraz ciągłego doskonalenia organizacji
Norma ISO 9001:2000
Punkt
normy
Wymagania
0
Wprowadzenie
1
Zakres normy
2
Norma powołana
3
Terminy i definicje
Komentarz
Omówienie podejścia procesowego
4
4.1
4.2
System zarządzania jakością
Wymagania ogólne
Wymagania dotyczące dokumentacji
Wymagania dotyczące systemu
zarządzania jakością, podejścia
procesowego do zarządzania, jego
dokumentowania, prowadzenia
zapisów itp.
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Odpowiedzialność kierownictwa
Zaangażowanie kierownictwa
Orientacja na klienta
Polityka jakości
Planowanie
Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
Przegląd zarządzania
Wymagania w stosunku do
kierownictwa przedsiębiorstwa.
Podkreślono znaczenie
zaangażowania kierownictwa,
niezbędnego dla skutecznego i
efektywnego funkcjonowania
systemu zarządzania jakością
6
6.1
6.2
6.3
6.4
Zarządzanie zasobami
Zapewnienie zasobów
Zasoby ludzkie
Infrastruktura
Środowisko pracy
Wymagania dotyczące
zarządzania zasobami
organizacji. Uwzględniono
zasoby materialne i ludzkie
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
Realizacja wyrobu
Planowanie realizacji wyrobu
Procesy związane z klientem
Projektowanie i rozwój
Zakupy
Produkcja i dostarczanie usługi
Nadzorowanie wyposażenia do
monitorowania i pomiarów
Wymagania dotyczące
procesów związanych z
realizacją wyrobów.
Wymagania obejmują ciąg
działań od identyfikacji
wymagań klienta do
dostarczenia wyrobów
klientowi
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Pomiary, analiza i doskonalenie
Postanowienia ogólne
Monitorowanie i pomiary
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Analiza danych
Doskonalenie
Wymagania dotyczące
prowadzenia pomiarów, analiz
oraz działań doskonalących,
które dotyczą wyrobów,
klientów, skuteczności i
efektywności systemu
zarządzania jakością
Model systemu zarządzania jakością w oparciu o podejście procesowe
MODEL PROCESU
- zbiór zadań wzajemnie powiązanych lub
wzajemnie oddziałujących, które
przekształącają wejście w wyjście
wejście
ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
- zapewnienie
dostępności
odpowiednich zasobów,
takich jak ludzie,
infrastruktura,
środowisko pracy,
informacje, dostawcy i
partenrzy, zasoby
materialne i finansowe
POMIAR, ANALIZA I
POPRAWA
-zapewnienie
skutecznego i
efektywnego pomiaru
oraz gromadzenia i
walidowania danych
do doskonalenia
REALIZACJA PRODUKTU
Transformacja elementów
wejściowych do procesu.
Aktualizacja działań organizacji w
celu osiągnięcia pożadanych
wyników.
wynik
Usługi
Serwis
KLIENT
WYMAGANIA – potrzeby lub oczekiwania, które zostały
ustalone, lub obowiązkowo przyjęte zwyczjem
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
KIEROWNICTWA
- zapewnienie stałego i
widocznego zaangażowania
najwyższego kierownictwa
ZADOWOLENIE – informacje od Klienta dotyczące
stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione
KLIENT
CIĄGŁA POPRAWA PROCESU
Porównanie etapów doskonalenia z wymaganiami normy ISO 9001:2000
Do najważniejszych korzyści płynących ze stosowania
systemu należą :
-wzrost wydajności,
-stabilizacja i poprawa jakości,
-zmniejszenie liczby usterek maszyn i urządzeń,
-poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy
Koncepcje pomocne w zarządzaniu jakością
Koncepcja
Związek z zarządzaniem jakością
Lean Management
Istotą koncepcji Lean Management jest
uproszczenie organizacji i zarządzania
poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich
i zrozumiałych struktur, eliminowanie z
procesów czynności, które nie tworzą wartości
dodanej (przekształcanie materiału, poprawa
jakości, skracanie czasu dostawy).
Oznacza:
-standaryzację pracy,
-stosowanie kontroli wizualnej w postaci
etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych,
tablic produkcyjnych, kart kontrolnych,
-redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń,
-zapewnienie ciągłości przepływów produkcji
w toku przez minimalizacje opóźnień,
ograniczanie
kolejek,
racjonalizację
transportu, wariantowanie liczebności partii,
-przestrzeganie praktyk 5S.
Upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza
liczbę „interfejsów” między procesami,
dzięki
czemu
zmniejsza
ryzyko
powstawania niezgodności.
Reengineering
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca
procesy wewnętrzne organizacji. Polega na
fundamentalnym przemyśleniu od nowa i
radykalnym przeprojektowaniu procesów,
prowadzącym do przełomowej poprawy
osiąganych wyników w zakresie jakości,
kosztów, efektywności itp.
Wprowadzenie w życie reengineringu
powoduje
znaczne
przeobrażenia
we
wszystkich
sferach
działalności,
w
szczególności organizacyjnej, motywacyjnej,
kierowniczej.
Daje dodatkowy impuls procesom
doskonalenia. Poprowadzony w kierunku
Lean Management ma podobny do niego
wpływ na jakość.
Benchmarking
Polega na porównywaniu procesów i praktyk
biznesowych
stosowanych
przez
własne
przedsiębiorstwo
ze
stosowanymi
w
przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w
analizowanej dziedzinie. Analiza służy jako
podstawa doskonalenia procesów biznesowych.
Przedmiotem badań mogą być procesy,
produkty, sposoby rozwiązywania problemów,
itp.
Celem
benchmarkingu
jest
pobudzenie
innowacji poprzez:
-porównanie z najlepszymi, dorównanie im,
-orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub
usług,
-uczenie się od konkurentów.
Benchmarking może być:
-Wewnętrzny – przeprowadzany w ramach
własnej organizacji,
-Zorientowany na konkurencję,
-Funkcjonalny – odnoszący się do firm spoza
branży.
Pozwala czerpać wzorce od najlepszych , co
ma decydujące znaczenie dla klientów.
Może
jednakże
prowadzić
do
naśladownictwa, co może mieć negatywny
wpływ na różnorodność oferty.
Outsourcing
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze
struktury organizacji działań powtarzalnych i
przekazanie ich do wykonania podmiotom
zewnętrznym.
Głównym
celem
jest
skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na
procesach kluczowych, decydujących o jego
pozycji i perspektywach rozwoju.
Pozwala skoncentrować się na procesach
podstawowych i tych, w których ma się
najwyższe kompetencje.
JIT (Just in Time) i KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie
ruchem materiałów oraz części, aby
zminimalizować
czas
oczekiwania,
by
dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
„ostatnim momencie”.
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań
klienta (wewnętrznego luz zewnętrznego) w
momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest
wówczas, gdy prowadzących do tego
procesach nie powstają odpady , unika się
marnotrawstwa i przestojów.
Osiągnięciu celów JIT sprzyja stosowanie
metody KABAN, polegającej na sterowaniu
ilością i czasem przepływu materiałów
poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
(zlecenie produkcji – KAN) i kartę
zapotrzebowania (zlecenie przepływu – BAN).
Motywuje do robienia tylko „dobrych
rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”
(do the right things for the first time).
TPM (Total Preventive Maintenance)
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie
urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie
ich awariom i ciągłe poprawianie ich
dyspozycyjności. Uzyskuje się to poprzez
przestrzeganie praktyk 5S oraz:
-usuwanie
źródeł
marnotrawstwa
powstającego w wyniku: awarii, czasów
przezbrajania, czasów jałowych, braków i ich
poprawiania,
-przejęcie
przez
każdego
pracownika
odpowiedzialności za swoje stanowisko,
-prowadzenie
stałych
i
okresowych
przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki
urządzeń produkcyjnych,
-zaangażowanie w te działania wszystkich
pracowników, np. poprzez szkolenie i
„trenowanie” pracowników oraz udział w
kołach jakości.
Wpływa pozytywnie na stan techniczny
infrastruktury, co wprost przekłada się
na utrzymywanie stabilnej zdolności
jakościowej
procesów,
a
ponadto
zmniejsza
możliwość
powstawania
opóźnień w realizacji zobowiązań wobec
klientów.
Instrumentarium zarządzania jakością
-zasady
-metody
-narzędzia
Zasady zarządzania jakością
-Oddziaływanie długotrwałe – określają strategię rozwoju firmy
-Wykraczają poza ramy przedsiębiorstwa
-Nie dają wytycznych operacyjnych
-Rezultaty stosowania są trudne do oceny bieżącej
Zasady zarządzania jakością
-zasada Deminga (PDCA),
-zasada „ciągłego doskonalenia procesów” (KAIZEN),
-zasada „zera defektów”,
-zasada pracy zespołowej (koła jakości, burza mózgów),
-zasada „unikania błędów” Poka - Yoke
Zasada Deminga (PDCA)
KOŁO DEMINGA
CYKL DEMINGA
CYKL PDCA
1. Planowanie (PLAN) - Planuj poprawę swoich działań.
Należy się skoncentrować nad tym co nie funkcjonuje
prawidłowo (co jest problemem). Opracuj pomysły, które
mogą ten problem rozwiązać
2.
Wykonanie (DO) - Wprowadź zaplanowane zmiany na
małą skalę (eksperyment). To pozwoli na późniejsze
przetestowanie pomysłu bez wprowadzania zaburzeń w
całej organizacji jeżeli pomysł nie będzie dobry
3. Sprawdzenie (CHECK) - w tym etapie bada się wyniki
wcześniej podjętych działań. Sprawdza się stopień
wykonania celów zawartych w planie.
4. Poprawienie (ACT) - Wprowadź zmiany na pełną skalę
jeżeli eksperyment się udał. Podziel się także pomysłem z
innymi osobami w organizacji, które mogą na tej zmianie
skorzystać i czegoś się nauczyć
Zasada ciągłego doskonalenia procesów
KAIZEN
„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność
pracy, jeśli poświęci na to odpowiednią ilość środków.
Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez
dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie”
Massaki Ima
Filary kaizen: standaryzacja, organizacja miejsca pracy,
usunięcie marnotrawstwa
Kaizen w języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie,
czyli filozofię wprowadzania prostych, niewielkich zmian za
pomocą małych kroków.
Sukcesu kaizen należy upatrywać w tym, że nie wiąże się on z
wprowadzaniem drogich technologii czy okrzykniętych
"przebojem miesiąca" nowych metod zarządzania, a jednak
pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie wydajności pracy
W ramach kaizen inicjatywa zmian wychodzi nie "z góry",
ale z samego miejsca pracy – gemba.
W języku japońskim gemba oznacza "miejsce akcji".
W kontekście firmy oraz procesu zarządzania gemba
oznacza miejsce, gdzie tworzy się produkt oraz wytwarza
nowa wartość.
W przemyśle gemba oznacza zwykle fabrykę lub
laboratorium. W dziedzinie usług gemba jest miejscem
kontaktu klientów z wykonawcą usługi. Na przykład w
hotelu będzie to hol, pokoje recepcja lub inne
pomieszczenie, w którym goście stykają się z obsługą
hotelową
Zasada „zero defektów” (Crosby’ego)
produkcja bezusterkowa, bez braków i konieczności poprawiania
Działania, pozwalające na osiągnięcie tego celu :
- pomiar jakości i przedstawienie wyników w postaci pozwalającej na
obiektywną ocenę i podejmowanie działań korekcyjnych,
- zachęcanie pracowników do pracy w małych grupach i do formułowania w
ich ramach własnych lub grupowych celów poprawy jakości i podkreślenie,
że program doskonalenia praktycznie nie ma końca,
- stworzenie systemu komunikacji pozwalającego pracownikom na łatwe
komunikowanie się między sobą i z przełożonymi.
Praktyczna realizacja zasady jest możliwa, gdy eliminowane są przyczyny
niezgodności, a nie tylko ich skutki
Zasada pracy zespołowej
Do zalet pracy zespołowej zaliczamy:
•większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących
jednostek,
•sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,
•występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,
•sprzyjanie większej twórczości,
•większy stopień humanizacji pracy w grupie,
•nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy.
Formy pracy zespołowej:
- „burza mózgów”
- koła jakości (Quality Circles)
BURZA MÓZGÓW (brainstorming lub brainstorm
session)
niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych
pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów
Myśl przewodni burzy mózgów - pobudzanie uczestników sesji
(zebrania), aby swobodnie zgłaszali dużą liczbę pomysłów.
Podstawowe założenie - duża liczba pomysłów zawiera
przynajmniej kilka dobrych.
Statystycznie 12-15% zgłoszonych pomysłów ma wartość
praktyczną, pomysły zakwalifikowane do realizacji stanowią 2-3%.
Podstawowe zasady Burzy mózgów:
1.Niczym nie skrępowana wyobraźnia.
2.Podanie możliwie dużej liczby pomysłów.
3.Zero krytyki.
W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły:
1. Zespół pomysłowości (twórczy),
2. Zadaniowy zespół oceniający
Funkcje uczestników:
PRZEWODNICZĄCY – jego zadaniem jest przygotowanie:
-spotkania,
-pomieszczenia, w którym odbywa się sesja,
-przedstawienie problemu członkom zespołu,
-prowadzenie sesji twórczej w sposób sprawny i efektywny,
-przypomnienie zasad burzy mózgów oraz pilnowanie przestrzegania ich,
-zachęcanie biernych uczestników do aktywności twórczej np. przez
zadawanie
pytań stymulujących (np. jak inaczej zastosować, a może coś dostosować,
zmniejszyć, zwiększyć, połączyć, zastąpić coś czymś innym, odwrócić).
SEKRETARZ – do jego obowiązków należy:
-bieżące notowanie zgłaszanych pomysłów w sposób czytelny dla
wszystkich członków zespołu twórczego,
-ewidencjonowanie zgłaszanych pomysłów, tzn. przeniesienie
pomysłów z tablic na odpowiednie formularze,
-ewidencjonowanie pomysłów zgłaszanych po sesji twórczej,
-zgłaszanie własnych pomysłów.
CZŁONKOWIE – ich zadaniem jest zgłaszanie jak największej liczby
pomysłów
Zadaniowy zespól oceniający powinien składać się z około 3
osób. Ich zadaniem jest ocena pomysłów wypracowanych przez
zespół pomysłowości. Osoby te powinny być specjalistami powinny się doskonale orientować w problemie. Ponadto
członkowie tego zespołu powinni bardzo dobrze znać organizację,
jej możliwości techniczne, finansowe i organizacyjne. Pomysły
wykorzystywane dalej nie mogą być sprzeczne z możliwościami
firmy, jak również jej celami i strategią. Członkowie zespołu
oceniającego powinni charakteryzować się otwartością na nowe
pomysły; umiejętnością odróżnienia pomysłów nowatorskich od
tradycyjnych, możliwych do zastosowania od niemożliwych.
Przebieg „burzy mózgów”
1.Faza przygotowawcza
-sprecyzowanie problemu,
-zebranie i posegregowanie informacji o problemie,
-ustalenie składu osobowego zespołu
W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12
osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy. Nie może być osób
pozostających w związkach przełożony-podwładny. Należy
zapewnić, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych był
jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. W drugiej
sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał
branży i nie są zbyt konserwatywne
-przygotowanie pomieszczenia i środków materialnych do sesji
twórczej
2.Faza tworzenia
-spotkanie nieformalne – stworzenie klimatu dla pracy twórczej,
-sesja twórcza: przedstawienie problemu, przypomnienie zasad
burzy mózgów, generowanie pomysłów,
-podsumowanie sesji twórczej: przeniesienie pomysłów na
specjalne karty, przypisanie im znaków ewidencyjnych,
-ewentualnie uzupełniająca sesja twórcza; zgłaszanie pomysłów
powstałych po zakończeniu sesji
3.Faza oceny
-ustalanie kryteriów oceny,
-analiza i ocena zebranych pomysłów,
-wybór pomysłów do szczegółowego rozwinięcia projektowego
4.Przekazanie wybranych pomysłów do dalszego projektowania
przez zespoły projektowe
Koła jakości
Koło jakości( (ang. quality circles) - grupa pracowników różnych szczebli
hierarchicznych, których celem jest analizowanie procesów produkcyjnych
ze względu na kryterium jakości; także cały proces grupowania - tworzenia
ww. kół jako metody podnoszenia jakości w organizacji.
Koła jakości to małe zespoły pracowników (5-8 osób) odbywające regularne
spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz
poszukiwania dróg ich poprawy. To właśnie koła jakości realizują w
praktyce zasadą ciągłego doskonalenia.
W japońskich fabrykach firmy Nissan istnieje 3 tys. kół. Każde z nich
rozwiązuje średnio 3 problemy rocznie. W japońskich fabrykach firmy
Toyota działa 6,8 tys. kół. W roku 1997 zgłosiły one ponad 700 tys.
wniosków naprawczych (średnio 10,3 na pracownika), z czego 98 proc.
wniosków zostało wdrożonych. Obecnie wprowadza się koła jakości w 12
tys. japońskich szpitali, stwierdzono bowiem, że połowa złych wyników
leczenia ma swoje źródło w błędach popełnianych przez lekarzy.
Zasada Poka Yoke
- unikania błędów (ang. mistake-proofing)
O czym myślisz kiedy kierujesz samochodem?
Czy przez cały czas jesteś skupiony na prowadzeniu
samochodu i bacznie zwracasz uwagę na innych
uczestników ruchu drogowego?
Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii
produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały
czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał
błędów.
Błędy ludzkie – wina pracownika (operatora) a nie
menadżera???
NIC BARDZIEJ MYLNEGO
Przyczyna błędów nie tkwi w ludziach a w SYSTEMIE
(metodzie pracy, narzędziach, procedurach postępowania)
Twórca
Japoński inżynier Shigeo Shingo (1909-1990)
W 1960r zastosował pierwsze rozwiązanie
Poka Yoke przy montażu wyłącznika elektrycznego
w fabryce Yamada Electric
Urządzenia Poka-Yoke
Służą do tego, aby wykryć pomyłkę operatora i przez to zapobiec powstaniu wady
lub jak najwcześniej ostrzec operatora jeżeli taka wada już powstała.
Rodzaje urządzeń Poka Yoke
Funkcje regulacyjne ("regulatory functions")
•Metody kontroli / sterowania ("control methods")
•Metody ostrzegania ("warning methods")
Funkcje ustawiające ("setting functions")
•Metody kontaktu ("contact methods")
•Metody ustalonej wartości ("value methods")
•Metody koniecznego kroku ("motion step methods")
Metody kontroli / sterowania
Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku
wystąpienia wady. Wadliwy element należy następnie poprawić (lub usunąć) i ponownie
uruchomić maszynę. Najczęściej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje
jakąś operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje się jeżeli stwierdzi wadę
w wyrobie / procesie. Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale
czasem zatrzymywanie procesu może mieć negatywny wpływ na wydajność (bo
ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyć inne
rozwiązania
Metody ostrzegania
Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, że wystąpiła wada za pomocą alarmu
dźwiękowego, świetlnego itp. Wadą tej metody jest to, że jeżeli operator nie będzie
reagował na alarm to wady będą nadal powstawały. Tą metodę należy stosować wtedy
gdy nie możemy użyć pozostałych rozwiązań.
Metody kontaktu
Ta metoda polega na wykrywaniu określonych nieprawidłowości (zmian kształtu, koloru,
wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny
element urządzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to być odpowiednio zaprojektowane
oprzyrządowanie, w którym są zamontowane elementy mechaniczne (wypustki, bolce,
itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Mogą być także wykorzystane
różnego rodzaju czujniki (wyłączniki krańcowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki,
detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiają wykonanie przez operatora błędnych
działań
Metody ustalonej wartości
Ta metoda polega na wykrywaniu błędów przez sprawdzenie ilości ruchów i/lub
elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilość ruchów lub
użycia określonej ilości elementów. W tym celu stosuje się różnego rodzaju liczniki
wykonanych ruchów (np. ilości wywierconych otworów) lub przekazuje się do danej
operacji określoną (wyliczoną) liczbę elementów (np. ilość śrub do wkręcenia do wyrobu)
Metody koniecznego kroku
Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowości w przypadku gdy dany ruch ma być
wykonany w określonym czasie lub określonej kolejności względem kolejnych operacji.
Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w
określonym czasie (lub w określonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim
wyrób opuści jego stanowisko pracy (na linii montażowej o wspólnym transporcie). W
takim przypadku można wstawić czujnik pobrania elementu (fotokomórka, licznik, waga
itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż
do jego wyjazdu (w określonym czasie) to włącza się alarm i zatrzymuje transport.
Podsumowanie
Urządzenia Poka-Yoke pozwalają na znaczącą poprawę jakości procesów produkcyjnych
i eliminacje błędów. Ta metoda jest o wiele bardziej efektywna niż jakakolwiek kontrola
wyrobu lub SPC.
Należy tak projektować proces, aby operacje poprawne były wykonywane łatwo a
wykonanie operacji błędnej było utrudnione.
Andon - Wizualny sposób komunikacji przy użyciu sygnałów świetlnych
Jidoka - System powodujący automatyczne zatrzymanie maszyny jeżeli
został wyprodukowany wadliwy produkt
Metody zarządzania jakością
-Oddziaływanie „średnioterminowe” ,
-Pozwalają kształtować jakość projektową i jakość wykonania,
-Opierają się na ogólnie przyjętych algorytmach postępowania
Metody zarządzania jakością
-metoda FMEA wyrobu/konstrukcji,
-metoda FMEA procesu,
-metoda QFD,
-metoda Just in Time
-metoda 5S
-metoda DOE (Taguchi’ego)
5 „S”
Nazwa pochodzi od 5 japońskich wyrazów:
-seiri,
-seiton,
-seiso,
-seiketsu,
-shitsuke
-seiri
- oznacza uporządkowanie przez odróżnienie
przedmiotów koniecznych od zbędnych i pozbycie się tych
ostatnich;
-seiton – odnosi się do ułożenia koniecznych przedmiotów
w sposób uporządkowany tak, aby zezwalał on na łatwy do
nich dostęp. Umieszczenie i położenie przedmiotu jest
zależne od częstotliwości jego używania i musi jednocześnie
umożliwić łatwość ułożenia na swoim miejscu;
-seiso - utrzymanie czystości. Dotyczy to zarówno maszyn i
urządzeń, jak też podłogi i otoczenia;
-seiketsu - utrzymanie poziomu higieny, zapewnienie
właściwych warunków zdrowotnych na stanowisku pracy;
-shitsuke – dyscyplina pracowników w realizacji zadań
ujetych czteroma „S”
Technika 5 „S” najczęściej jest stosowana do :
-przedmiotów podlegających procesowi, a więc: materiałów
zaopatrzeniowych, półproduktów, produktów gotowych;
-przedmiotów będących pozostałością poprocesową, takich
jak: odrzuty, braki, wióry, nieużyty materiał itp.;
-fizycznych środków produkcji, jak: maszyny, obrabiarki,
urządzenia transportowe, przyrządy i uchwyty, narzędzia, regały
i pojemniki do przechowywania części i zespołów, stoły
warsztatowe, skrzynie narzędziowe itp.;
-materiałów i przedmiotów szybko zużywalnych: oleje
smarujące, ciecze chłodzące, rękawice ochronne itp.;
-budynków (ścian, sufitów, okien, podłóg, toalet), których
dotyczy zwłaszcza utrzymanie czystości i właściwych
warunków zdrowotnych;
-przyborów i urządzeń biurowych;
-rzeczy osobistych
JIT (Just in Time) i KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów
oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je
w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie”.
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego
lub zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest
wówczas, gdy w prowadzących do tego procesach nie powstają
odpady , unika się marnotrawstwa i przestojów.
Osiągnięciu celów JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN,
polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów
Kanban (z jęz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru)
Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda
zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i
oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis”
Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x żadnych":
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
- żadnych braków,
- żadnych opóźnień,
- żadnych zapasów,
- żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
- żadnych bezczynności,
- żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
- żadnych przemieszczeń.
Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę
zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej
głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału
podczas produkcji.
FIFO (ang. First In First Out - np. materiał który jako pierwszy przybył do
magazynu, jako pierwszy go opuszcza)
Narzędzia zarządzania jakością
-Krótkotrwałe (operacyjne),
-Wyniki stosowania widoczne „prawie” natychmiast, ale
efektywne,
-Wykorzystanie wymaga połączenia z metodami zarządzania
jakością
Narzędzia zarządzania jakością
Narzędzia tradycyjne:
-schemat blokowy,
-arkusze kontrolne
-diagram Ishikawy,
-diagram Pareto,
-histogram,
-diagram rozproszenia (wykresy korelacji)
-karty kontrolne Shewharta
„Nowe narzędzia”
Schemat blokowy
Przedstawia w sposób graficzny ciąg
działań realizowanych w danym procesie,
przepływy informacji, materiałów (schemat
przepływu, algorytm)
Stanowi punkt wyjścia do analizy procesu.
Pozwala uchwycić zależności pomiędzy jego
składowymi i wskazać słabe punkty
Przejrzystość schematu zapewniają ogólnie
przyjęte symbole
Arkusze kontrolne
Pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących
konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach
związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o
częstości i miejscu ich występowania
Diagram Ishikawy
Pozwala rozpoznać wpływ czynników składowych na ostateczny wynik procesu.
Wskazane jest tworzenie go w zespole wykorzystując burzę mózgów, jako jedną
z zasad pracy zespołowej
Diagram Pareto
Przedstawia
nierównomierność
rozkładu
skutek-przyczyna,
wskazując,
że
stosunkowo
niewielka liczba przyczyn decyduje
o znacznym udziale skutków.
Pozwala
skupić
się
na
najważniejszych problemach.
Histogram
Stanowi graficzne przedstawienie
częstości występowania mierzonej
cechy w określonych przedziałach
wartości. Ilustruje postać rozkładu
i jego usytuowania w stosunku do
wartości nominalnej i tolerancji
Wykresy korelacji
Stanowią
graficzną
ilustrację
związku między dwoma zmiennymi
Karty kontrolne Shewharta
Karty kontrolne są podstawowym
narzędziem
w
statystycznym
nadzorowaniu
i
sterowaniu
procesów.
Obrazują
zmienność
wartości
wybranych parametrów rozkładu
badanej cechy. Pozwalają oceniać
stabilność procesu oraz zdolność do
spełniania jakościowych wymagań
SIX SIGMA
Bazująca na realnych danych metodologia
eliminacji defektów, strat i wszelkich
problemów jakościowych
SIX SIGMA
Systematyczne szkolenie
całego personelu
Techniki statystyczne
Process Capability of Downtime [%]
PARETO ANALYSIS (MARCH 2006) W-4 LINE
250
Ov erall Capability
Pp
*
PPL
*
PPU
-0,75
Ppk
-0,75
Cpm
*
100
HOURS
200
80
150
60
100
40
50
20
0
30
40
50
60
70
Exp. Ov erall Perf ormance
PPM < LSL
*
PPM > USL
988091,31
PPM Total
988091,31
E
TIM
Residual Plots for data
Normal Probability Plot of the Residuals
Residuals Versus the Fitted Values
99
1
Residual
Percent
90
50
0
10
-1
1
-1
0
Residual
1
2,75
Histogram of the Residuals
2,80
2,85
2,90
Fitted Value
2,95
Residuals Versus the Order of the Data
8
1
Residual
Frequency
Observ ed Perf ormance
PPM < LSL
*
PPM > USL
1000000,00
PPM Total
1000000,00
0
r
E
E
E
E
K
E
TS the
US
US TAP HIN TOC
US AR
O
A
P
PA
PA
R
AC K S
UP L P
N
TA
AL
FO R M
RE
AC ICA PA
G
SE NIC NIC
E
L
S
A
H
TR
TIN
TH
H
C
O
AI
E C CK
TE
N
EC
W
EL
O
LA
M
K
R
O
W
Count
76,5 45,8 22,0 20,0 17,7 15,2 14,7
7,7 0,0
Percent
34,8 20,9 10,0 9,1 8,1 6,9 6,7
3,5 0,0
Cum %
34,8 55,7 65,7 74,8 82,9 89,8 96,5 100,0 100,0
SPECYFICATION
6
4
0
2
-1
0
-1,0
-0,5
0,0
0,5
Residual
1,0
1,5
1
5
10
15
20
25
Observ ation Order
30
Percent
USL
Process Data
LSL
*
Target
*
USL
24,09
Sample Mean
48,1001
Sample N
60
StDev (Ov erall) 10,6236
Rozwiązywanie problemów
Przedsiębiorstwo Lean
-Mapowanie procesów
-Wykres przyczyn i skutków
-Analiza Pareto
-Analiza przyczyn
-5 x dlaczego
-Organizacja stanowisk pracy wg 5S
-Fabryka z przejrzystym przepływem
-Eliminacja marnotrawstwa
-Standaryzacja pracy
-Przepływ pojedynczego elementu
SIX SIGMA
Inżynieria wartości
Zmiany kultury i strategii w celu
przyspieszania procesów
poprawy. Stosowanie DIMAC
dla poprawy kosztów, jakości
i czasów cyklu.
Zdyscyplinowane rozwiązywanie
problemów, skierowanie na
doskonalenie produktu.
Działania zorientowane na zespoły
wielofunkcyjne
Globalna jakość
-Powszechna strategia
-Standardowe systemy mierzenia
-Ujednolicone systemy raportowania
-Rozpowszechnianie najlepszych
praktyk
Poziom 6 Sigma
• Wykres 6 sigma (zdolność procesu)
METODOLOGIA
PODNOSZENIA
JAKOŚCI
Strategia 6 Sigma proponuje nowatorską,
odmienną od dotychczasowych koncepcji
rozwoju – trwające kilka miesięcy projekty
doskonalenia
uruchamiane
kolejno
w
kluczowych
obszarach
(procesach)
organizacji.
SYSTEMY JAKOŚCI
PLAN
PRACA
KONTROLA
DZIAŁANIE
SIX SIGMA
DEFINIUJ
MIERZ
ANALIZUJ
POPRAWIAJ
SPRAWDZAJ
FAZY SIX SIGMA
DEFINIUJ (DEFINE)
MIERZ (MEASURE)
ANALIZUJ (ANALYZE)
POPRAWIAJ (IMPROVE)
KONTROLA (CONTROL)
FAZA DEFINICJI
- Zdefiniowanie projektu
Example
- Metryka procesu
Example
Primary Metric: Example
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Baseline
Target
Actual
Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun04
04
04
04
04
04
Jul- Aug04
04
FAZA DEFINICJI
- Ustalenie poziomu trudności
i wpływu na proces
- Mapa procesu
FAZA POMIARÓW
Pareto Chart of Process_1
40000
100
Count
- Wykresy Pareto
60
20000
40
10000
0
Process_1
Count
Percent
Cum %
- Analiza Zdolności Procesu
- Diagram YX
20
SMT
29476
76,6
76,6
Supplier
5928
15,4
92,0
Electrical
3089
8,0
100,0
0
Percent
80
30000
FAZA POMIARÓW
- Analiza Systemu Pomiarowego
- MSA – dane atrybutowe
FAZA ANALIZY
- Wykresy Multi Vari
- Analiza wariancji
FAZA ANALIZY
- Testowanie hipotez
FAZA POPRAWY
Main Effects Plot (data means) for torque
Pareto Chart of the Standardized Effects
(response is torque, Alpha = .05)
air pressure
2.018
Name
air pressure
squeeze time
w eld current
w eld hold time
off time
weld current
Point Type
Corner
Center
C
B
40
35
Mean of torque
A
AD
Term
squeeze time
45
F actor
A
B
C
D
E
30
25
3.0
4.5
6.0
weld hold time
1.0
1.5
off time
2.0
1.0
1.2
1.4
27
30
33
45
40
D
35
E
30
0
1
2
3
4
Standardized Effect
5
25
6
1.0
1.2
1.4
Cube Plot (data means) for torque
45.6667
20.6667
20.0000
44.6667
21.6667
Centerpoint
Factorial Point
37.0000
52.3333
29.6667
1.4
41.0000
off time
8.0000
44.3333
1
39.0000
33.6667
2
squeeze time 48.3333
1
3
29.0000
33
weld current
21.3333
27
air pressure
54.0000
6
1
weld hold time
1.4
- Planowanie i przeprowadzenie eksperymentów
FAZA KONTROLI
- Korelacja i Regresja
EWMA Chart of C1
31,0
UCL=30,898
- Karty SPC
EWMA
30,5
_
_
X=29,984
30,0
29,5
LCL=29,069
29,0
1
4
7
10
13
16
Sample
19
22
25
28
ZNAJOMOŚĆ
STATYSTYCZNYCH
NARZĘDZI
SIX SIGMA
STOSOWANIE SIX SIGMA
OSZCZĘDNOŚCI W WYNIKU
WYŻSZEGO POZIOMU JAKOŚCI
SKRACA DŁUGOŚĆ CYKLU
PROCESU
INFRASTRUKTURA SIX SIGMA
•
•
•
•
•
Naczelne kierownictwo
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Diagram Ishikawy
- diagram przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram)
- diagram „rybiej ości" (ang. fishbone diagram)
-służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub
zjawisk towarzyszących defektom produktów
-pozwala zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia
rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu
-w oparciu o wiedzę ekspercką prowadzi do uporządkowania
potencjalnych przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na
temat związków przyczynowo-skutkowych
-poprzedza planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma
doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn
Diagram Ishikawy, zwany jest również wykresem rybiej ości,
dlatego też każda jego cześć służy do innych celów, a mianowicie:
-„głowa” - analizowany problem,
-„kręgosłup” - skupia promieniście rozmieszczone ości,
-„ości” - grupy przyczyn powodujące daną niedogodność.
Etapy budowania diagramu Ishikawy
Sporządzenie diagramu wymaga pracy zespołowej
-precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia – SKUTEK (PROBLEM)
-objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji
-wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu
-swoboda wprowadzania nowych propozycji – PRZYCZYNA
-systematyzacja propozycji na bieżąco
-wyczerpanie wszystkich pomysłów
-dyskusja i podsumowanie
Idea diagramu Ishikawy
Najczęstsze kategorie przyczyn
Machine
Maszyna
5M + M + E
Environment
Otoczenie
Method
Metoda
Material
Materiał
Man
Człowiek
Management
Zarządzanie
Kierownictwo
Measurement
Pomiar
Maszyny
Materiały
Metody
*- kolejność kategorii
jest związana z ich
ważnością
SKUTEK
Otoczenie
Ludzie
Mierniki Zarządzanie
Wykorzystanie wyników
Wykres Ishikawy można wykorzystać jako
dane wejściowe do metod:
FMEA
QFD
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Analiza przyczyn i skutków wad
Metodologia FMEA oficjalnie została opracowana w USA i wydana 9 listopada 1949 roku jako
procedura MIL-P 1629 „Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis”.
Analiza FMEA stosowana była w przemyśle zbrojeniowym, podczas opracowywania i budowy
rakiet.
Także NASA stosowała FMEA w swoich programach kosmicznych, miedzy innymi w programie
Apollo (lądowania człowieka na Księżycu).
W późnych latach 70-tych firma Ford zastosowała pierwszy raz FMEA do analizy swych
samochodów pod kątem bezpieczeństwa i wymogów prawnych.
Procedura MIL-P 1629 oczywiście z biegiem lat ewoluowała i stała się podstawą do opracowania
przez Departament Obrony USA kolejnego już, bardziej znanego standardu MIL-STD 1629 (w
1974 roku) oraz jego kolejnego wydania MIL-STD 1629A w 1980 roku
Poza aspektem militarnym jednocześnie w wielu innych sektorach przemysłu
oraz ośrodkach akademickich dyskutowano nad zastosowaniami FMEA.
powstało wiele standardów
Powstało wiele standardów FMEA dopasowanych do różnych gałęzi
przemysłu:
SAEJ-1739 - Standard opracowany przez Society of Automotive Engineers
(SAE) w 1994 roku, opisujący zasady prowadzenia analizy FMEA projektu,
procesu i maszyn. Zawiera także zalecany format formularzy do
dokumentowania tych analiz.
IEC 60812 - Standard opublikowany w 1985 roku przez International
Electrotechnical Commission, opisuje metody prowadzenia analizy FMEA i
FMCA (C - Criticality), definiuje zalecane formularze do analiz itp. Ten
standard jest czasem stosowany podczas analiz FMEA dla oprogramowania –
SWFMEA (SW –Software).
W 1994 producenci z branży samochodowej (Ford, Chrysler, GM), zwani
potocznie „The Big Three”, opracowali standard QS9000 określający, jakie
wymagania muszą spełniać dostawcy komponentów do fabryk „Wielkiej Trójki”.
Wraz ze standardem QS-9000 wydano też kilka podręczników referencyjnych:
-APQP - Advanced Product Quality Planning
-FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
-SPC - Statistical Process Control
-PPAP - Production Part Approval Process
-MSA - Measurement System Analysis
W ramach APQP wymaga się przeprowadzenia dwóch rodzajów analizy.
FMEA projektu (w fazie projektowania wyrobu i budowy prototypu) oraz
FMEA procesu (w fazie uruchomienia produkcji partii próbnej).
Przeprowadzanie FMEA wyrobu/konstrukcji jest zalecane w sytuacjach:
- wprowadzania nowego wyrobu,
- wprowadzania nowych lub w dużym stopniu zmienionych części lub
podzespołów,
- wprowadzania nowych materiałów,
- zastosowania nowych technologii,
- otwarcia się nowych możliwości zastosowania wyrobu,
- dużego zagrożenia dla człowieka lub otoczenia w przypadku wystąpienia
awarii wyrobu (nie jest dopuszczalne wystąpienie jakichkolwiek wad),
- eksploatacji wyrobu w szczególnie trudnych warunkach,
-znacznych inwestycji
FMEA procesu jest stosowana:
- w początkowej fazie projektowania procesów technologicznych,
- przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesów, które są niestabilne lub
nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.
Etapy analizy FMEA:
- planowanie i przygotowanie,
- analiza potencjalnych błędów ,
- określenie ryzyka ,
- planowanie działań zapobiegawczych,
- oszacowanie ryzyka dla poprawionej konstrukcji,
- wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności.
Planowanie i przygotowanie FMEA:
Wdrożenie metody FMEA wymaga przeszkolenia zespołu, który
takie analizy ma przeprowadzić. Zespół powinien składać się z 2
– 3 osób, najczęściej przedstawicieli działów : konstrukcyjnego,
przygotowania produkcji i zapewnienia jakości, uzupełnionych
ewentualnie odpowiednimi ekspertami.
Dysponując odpowiednim zespołem należy wybrać cel analizy.
Źródłem problemów mogą być uwagi klientów, reklamacje,
zestawienia braków. W pierwszej kolejności powinny być
analizowane problemy będące źródłem największych strat,
problemy w których występują wysokie wymagania jakościowe,
a także problemy dotyczące nie w pełni opanowanych procesów.
Do prac przygotowawczych należy także opracowanie
harmonogramu działań i sposobu dokumentowania wyników.
Grupa robocza
1)moderator FMEA
2)pracownik produkcji (operator)
3)technolog (inżynier produktu, inżynier procesu)
4)projektant
5)kupiec (logistyk)
6)dostawca
Analiza potencjalnych błędów :
W zależności od tego, czy analiza dotyczy konstrukcji czy
procesu wykonania, jej przedmiotem jest funkcja części lub cel
operacji. Dla nich określa się możliwe :
-rodzaje błędów,
-skutki błędów,
-przyczyny błędów.
W określeniu możliwych rodzajów błędów mogą być
pomocne informacje klientów, reklamacje, karty braków,
protokoły badań, katalogi wad, doświadczenie zdobyte przy
produkcji podobnych wyrobów, intuicja członków zespołu, itp.
Dla każdego rodzaju wady określa się jej skutki i przyczyny.
Wyniki tej analizy notuje się najczęściej w odpowiednich
tabelach.
Określenie ryzyka:
Dla każdego błędu, jego przyczyny i skutku określa się w
skali 1 – 10:
-prawdopodobieństwo wystąpienia błędu W,
-znaczenie błędu dla klienta Z,
-prawdopodobieństwo wykrycia błędu O.
Wartości W, Z oraz O określają członkowie zespołu kierując
się dostępnymi informacjami i własnym doświadczeniem.
Iloczyn tych liczb zwany jest liczbą ryzyka R:
R = W* Z* O
Punkty
Skala
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Kryteria
Występowanie
W
Znaczenie
Z
Wykrywalność
O
nie występuje
występuje
Niewielkie
bardzo poważne
wykrywa się
nie wykrywa się
Prawdopodobieństwo
wystąpienia
W (LPW)
Kryteria
0cena
Bardzo słabe
Bardzo słabe prawdopodobieństwo wystąpienia
błędu, który dotychczas nie wystąpił
Współczynnik zdolności (Cpk>lub=1,33)
1-2
Słabe
Może wystąpić w skali roku, incydentalnie
Współczynnik zdolności (1<lub=Cpk<lub=1,33)
3-4
Umiarkowane
Może wystąpić w miesiącu
Współczynnik zdolności (0,83<lub=Cpk<lub=1)
5-6
Silne
Błąd częsty, może wystąpić w tygodniu
Współczynnik zdolności (0,66<lub=Cpk<lub=8,83)
7-8
Bardzo silne
Prawie pewne występowanie, może wystąpić
codziennie
Współczynnik zdolności (0,66<lub=Cpk<lub=0,83
9 - 10
Prawdopodobieństwo
nie wykrycia
O (LPO)
Kryteria
Ocena
Bardzo słabe
Bardzo słabe prawdopodobieństwo przedostania się
błędu do klienta
Kontrola automatyczna lub systematyczna w 100%
1-2
Słabe
Słabe prawdopodobieństwo przedostania się błędu
do klienta
Błąd ewidentny. Czasem błąd może się prześlizgnąć”
kontroli
3-4
Umiarkowane
Umiarkowane prawdopodobieństwo nie wykrycia na
linii lub przedostania się błędu do klienta
Kontrola trudna lub wyrywkowa
5-6
Silne
Duże prawdopodobieństwo przedostania się błędu do
klienta
Kontrola subiektywna lub niewłaściwa
7-8
Bardzo silne
Bardzo duże prawdopodobieństwo niewykrycia
błędu przed wysłaniem do klienta
Brak kontroli lub błąd niewidoczny
9 - 10
Znaczenie dla klienta
(ważność)
Z (LPZ)
Kryteria
Ocena
Bardzo małe
Wpływ zerowy lub bardzo mały
Brak uwag ze strony klienta
1-2
Słabe
Mało przeszkadza klientowi
Rzadkie uwagi ze strony klienta
Rzadko wywołuje konsekwencje
3-4
Umiarkowane
Niezadowolenie klienta
Perturbacje u klienta
Krótki postój u klienta
5-6
Silne
Negatywny obraz naszej marki
Brak u klienta, odszkodowanie
Przerwa w zaopatrywaniu się u nas
7-8
Bardzo silne
Wywołuje konsekwencje prawne
Błąd ma wpływ na bezpieczeństwo wyrobu i
wiarygodność klienta
wobec swoich odbiorców
postój u klienta może opóźnić realizację zamówień
9 - 10
Planowanie działań zapobiegawczych:
Dla błędów o największej liczbie ryzyka, proponuje się działania
zapobiegawcze opierając się na doświadczeniu i ewentualnie
przeprowadzonych badaniach. Określa się również realizatorów i
szacuje skuteczność działań przez ponowne wyznaczenie liczby
ryzyka.
Wdrożenie działań zapobiegawczych i
skuteczności:
- sprecyzowanie działań,
- określenie odpowiedzialności,
- opracowanie harmonogramu wdrożenia,
- określenie kosztów,
- realizację działań,
- sprawdzenie skuteczności osiągnięcia celu
badanie
ich
ANALIZA PARETO
ABC
DIAGRAM PARETO-LORENZA
20/80
Pozwala zidentyfikować czynniki (zdarzenia i przyczyny) mające największy wpływ
na wybrane wielkości opisujące wynik procesu lub charakterystykę produktu.
Ilustruje nierównomierność rozkładu skutek – czynnik, wskazując, że stosunkowo
niewielka ilość czynników decyduje o znacznym udziale skutków
Opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że 20-30% czynników
(przyczyn) decyduje o około 70-80% skutków
Pomaga w określeniu 20% przyczyn, odpowiedzialnych za 80% skutków.
Pomaga w ukierunkowaniu działań korygujących i zapobiegawczych
Wytyczne do tworzenia diagram Pareto-Lorenza
1)Zebrać całkowite dane o badanym zjawisku jako jego charakterystyki
2)Uszeregować przyczyny od najbardziej do najmniej znaczącej
3)Wyznaczyć skumulowane wartości każdej przyczyny, tj udziały procentowe w
stosunku do całości zjawiska
4)Narysować lewą oś pionową i oznaczyć od 0 do wysokości ogólnej sumy (lub nieco
wyżej)
5)Narysować i oznaczyć oś poziomą. Nanieść na niej od lewej do prawej strony
składniki od największego do najmniejszego.
6)Narysować prawą oś pionową i oznaczyć ją od 0 do 100%. Ustawić 100% na
poziomie ogólnej sumy zaznaczonej uprzednio na lewej osi.
7)Narysować wykresy słupkowe (histogramy) dla każdej przyczyny – tzw. wykres
Pareto
8)Narysować procentowy udział ogólnej sumy w postaci wykresu liniowego – tzw.
krzywa Lorenza
9)Przeanalizować wykres. Poszukać punktu przełomu na wykresie procentowego
udziału ogólnej sumy
10)Sformułować wnioski dotyczące poprawy badanego zjawiska. W miarę potrzeby
wprowadzić działania korygujące
L.p
Przyczyna
usterki
Liczba
usterek
(na
1000
aut)
Udział
usterki w
ogólnej
liczbie
usterek
[%]
Skumulowana
liczba usterek
Skumulowany
udział usterek
[%]
1
Zawieszenie
477
48.14
477
48.14
2
Hamulce
269
27.14
746
75.28
3
Oświetlenie
92
9.28
838
84.56
4
Układ
wydechowy
69
6.96
907
91.52
5
Układ
kierowniczy
40
4.04
947
95.56
6
Napęd
23
2.32
970
97.88
7
Silnik
21
2.12
991
100
120
100
Uszkodzenia[%]nia
91,52
100
97,88
95,56
84,56
80
75,28
60
48,14
48,14
40
27,14
20
9,28
6,96
4,04
2,32
2,12
5
6
7
0
1
2
3
4
Przyczyny
Zadanie
Lp.
Rodzaj wady
Ilość
1 Pękanie w złączu podczas
operacji produkcyjnych
6378
2 Opiłki wewnątrz rury, brak
ogratowania
6223
3 Rury, zaoliwione,
zanieczyszczone wiórami,
pozagniatane krawędzie
3016
4 Niezgodne wymiary rury
2921
5 Zła perforacja
1596
6 Niezgodna ilość
1095
7 Pękanie w materiale
416
8 Nadmierna owalizacja rur
13
9 Nieszczelność rur
8
10 Prążki po gięciu
7
Liczba względna
[%]
Liczba
względna
skumulowana
[%]
Siedem narzędzi tradycyjnych
Siedem nowych narzędzi
Siedem narzędzi statystycznych
Kryteria podziału narzędzi
1.Cel stosowania
2.Charakter narzędzia ze względu na:
a)rodzaj danych wyjściowych
-jakościowe – werbalne,
-ilościowe – liczbowe
b)sposób przetwarzania danych wejściowych
-opisowe – opisujące stan obiektu (procesu, zjawiska, populacji)
-kreatywne – poszukujące i opisujące skojarzenia oraz związki między
właściwościami obiektu,
-statystyczne – opisujące związki ilościowe z uwzględnieniem
czynnika niepewności (prawdopodobieństwa i poziomu istotności)
Narzędzia jakościowe ilościowe
Prezentowanie danych
Spisywanie danych w rzędzie
6, 5, 7, 4, 8, 11, 8, 6, 9, 7, 6, 7, 4, 6, 7, 10, 8, 7, 6, 5, 7, 8, 9, 5, 9, 7, 8, 5, 8,
7, 6, 5, 9, 10,
Tabela częstości wystąpień (liczności)
Tabela jest łatwa do narysowania, a daje dużo informacji na temat
zebranych danych. Osoba dokonująca pomiaru zamiast zapisywać
zmierzoną wartość, stawia kreskę w odpowiednim wierszu.
Z tabeli takiej łatwo odczytać:
-ile pomiarów o danej wartości zarejestrowano,
-która wartość powtarza się najczęściej
-w jakim zakresie pojawiają się dane (wartość minimalna i maksymalna)
Takie informacje mogą już posłużyć do wyciągania wniosków o tym, co
dzieje się na stanowisku pracy, w jaki sposób przebiega analizowany proces
Wartość
danej
Wystąpienia
danej
3
Liczba
wystąpień
0
4
III
3
5
IIII I
5
6
IIII II
6
7
IIII III
7
8
IIII II
6
9
IIII
4
10
II
2
11
I
1
12
0
Histogram
Histogram można uznać za pewne rozwinięcie tabeli liczności
Jest to bardzo dobre narzędzie szczególnie do prezentowania dużej ilości danych
liczbowych lub kategorialnych
Procedura rysowania histogramu
1.Posortowanie danych w porządku od najmniejszej do największej
2.Wyznaczenie wartości najmniejszej i największej
3.Obliczenie szerokości zakresu, w jakim pojawiają się dane (tzw. rozstępu)
R=xmax - xmin
4.Wyznaczenie liczby przedziałów
-obliczenie pierwiastka kwadratowego z liczby zebranych pomiarów
Zasadniczo liczba przedziałów powinna się zawierać w przedziale <6, 12>
5.Ustalenie granic przedziałów
Na początku należy ustalić szerokość każdego przedziału:
Szerokość przedziału=rozstęp/liczba przedziałów
6.Rozpisanie przedziałów i obliczenie ile w każdym z nich znajduje się
wyników
7.Narysowanie wykresu
Z histogramu łatwo można „przeczytać”:
-które wyniki powtarzają się najczęściej,
-jak wygląda ich rozkład,
-czy wszystkie wyniki mieszczą się w założonej tolerancji (po naniesieniu na
histogram granic tolerancji)
1
31,82
31,82
13
35,62
33,79
25
34,72
34,96
2
33,1
32,01
14
36,68
33,79
26
34,92
35,53
3
33,78
32,01
15
32,01
33,82
27
35,79
35,62
4
34,65
32,05
16
33,26
34,65
28
36,85
35,78
5
34,87
32,23
17
33,79
34,69
29
32,23
35,79
6
35,53
33,1
18
34,69
34,69
30
33,28
35,86
7
36,75
33,12
19
34,9
34,72
31
33,82
36,68
8
32,01
33,26
20
35,78
34,72
32
34,72
36,75
9
33,12
33,26
21
36,78
34,87
33
34,96
36,78
10
33,79
33,28
22
32,05
34,88
34
35,86
36,85
11
34,69
33,78
23
33,26
34,9
35
38,52
38,52
12
34,88
33,79
24
33,79
34,92