1 4 Klucze Jak Skutecznie Pozyskiwać oraz Angażować Serca i

Transkrypt

1 4 Klucze Jak Skutecznie Pozyskiwać oraz Angażować Serca i Umysły Pracowników i
Przekształcać ich Talenty w Ponadprzeciętne Osiągnięcia?!
Szanowni Państwo,
Posiadają Państwo pełne prawa do tej publikacji.
Mogą Państwo rozdawać ją za darmo i przekazywać dowolnie swoim znajomym, kolegom,
przyjaciołom i ludziom na rozwoju których Państwu zależy.
Można także publikować ten materiał w całości w dowolnym medium.
Jest tylko jeden warunek, jaki musi zostać spełniony w tym przypadku – Publikacja musi
pozostać w niezmienionej postaci.
Z wyrazami szacunku.
Międzynarodowy Coach, Trener i Konsultant Zarządzania
Wykładowca na studiach podyplomowych w Katedrze Zarządzania Kadrami
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
#1. WPROWADZENIE
Jak wynika z badań pt. „Bilans Kapitału Ludzkiego“, przeprowadzanych corocznie przez
PARP, już blisko 80% pracodawców w Polsce deklaruje problem ze znalezieniem
pracowników o odpowiednich kompetencjach. Dodatkowo trend wzrostu ilości ofert
pracy i zatrudnienia, oraz kolejna fala emigracyjna, powodują zmiany na rynku pracy i
przechodzenie powoli w rynek pracownika.
Raport pt. „Niedobór talentów" firmy ManpowerGroup alarmuje:
„Pomimo narastających problemów w pozyskaniu pracowników, nie wszystkie firmy są
przygotowane na to, by zapobiec negatywnym skutkom zjawiska. Prawdziwą wartością firm
są ludzie, a ich brak będzie skutkował osłabieniem konkurencyjności przedsiębiorstw na
rynku. Uzupełnienie niedoboru talentów ma więc kluczowe znaczenie dla przyszłej
sytuacji pracodawców i kondycji ich przedsiębiorstw.”
W tym Raporcie Specjalnym mamy zamiar przedstawić udowodnione i gotowe do
natychmiastowego zastosowania wskazówki, stanowiące odpowiedź na pytanie: Jak
zatrudniać, pozyskać zaangażowanie i zatrzymać najbardziej utalentowanych
pracowników?
Do tej pory informacje zawarte w Raporcie prezentowane były wyłącznie podczas
prestiżowych szkoleń „Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników ™”, w których tylko w
ostatnich 5 latach udział wzięło ponad 1000 Właścicieli, Dyrektorów, Managerów i
Specjalistów z takich firm jak m.in:: Impel Cleaning Sp. z o.o., Homanit Krosno Odrzańskie
Sp. z o.o., LG Innotek, Delphi Poland, Provident Polska S.A., Sanitec Koło Sp. z o.o.,
Daicel Safety Systems Europe Sp z o.o, PMPoland SA, Polpharma S.A., Cooper-Standard
Automotive Inc i wielu, wielu innych.
Wiedza prezentowana w Raporcie posiada solidne podstawy teoretyczne oraz
praktyczne. Opiera się na ponad 20 letnich, międzynarodowych badaniach Instytutu
Gallupa oraz Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie Cambridge, które jako
pierwsze pozwoliły poznać najważniejszą przycyznę rotacji pracowników oraz stworzyć
zestaw
fundamentalnych
zasad
zarządzania
kadrami,
wykorzystywanych
przez
Największych Managerów na Świecie, których skuteczność potwierdzają rzetelne badania
ilościowe i jakościowe.
Właściciele lokalnych biznesów, Prezesi dużych firm oraz Managerowie na wszystkich
szczeblach zarządzania - jeśli wdrożycie zaprezentowane tu metody sprawicie, że Wy i
Wasze firmy zyskacie – zwiększycie produktywność, przy jednoczesnym zwiększeniu
satysfakcji pracowników z pracy.
W firmach, w których decyzje o zatrudnianaiu, awansowaniu i rozwoju pracowników
oparte są na prezentowanych tu regułach:

aż o 50% zmniejszyła się fluktuacja kadr;

aż o 38% wzrosła produktywności pracowników i zespołów;

aż o 44% wzrosła satysfakcja klientów.
Naszym celem nie jest zachęcanie Cię do zastąpienia Twojego własnego stylu zarządzania
jakąś standardową wersją sposobu działania Wielkich Managerów – jak się przekonasz, oni
nie przyjmują żadnych standardów. Chcemy raczej pomóc Ci osiągnąć sukces w Twoim
własnym stylu, pokazując, jak wykorzystać rewolucyjne spojrzenie na talent – jedyne,
co łączy największych Managerów tego świata.
Zła wiadomość jest taka, że obecnie tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość
wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron. Bezrobocie spada i rynek pracy
przechyla się w kierunku kandydata, o którego będzie w nabliższych latach jeszcze trudniej.
Dlatego nie zwlekaj, aż inni uprzedzą Cię w bitwie o najbardziej utalentowanych
pracowników. Przeczytaj ten bezpłatny Raport i dowiedz się jak pozyskać serca i umysły
pracowników, aby chcieli pracować dla Ciebie i osiągać ponadprzeciętne wyniki, pomino
tego, że nie zawsze możesz zapewnić im najwyższy poziom wynagrodzeń, luksusową
opiekę medyczną czy dostęp do elitarnych szkoleń.
Każdy rozdział tego krótkiego opracowania zawiera sposób myślenia i działania
Największych Managerów - możliwy do zaimplementowania od razau - w każdej, nawet
najmniejszej, lokalnej firmie. Wykorzystaj go, a pomoże Tobie zachować kontrolę nad
przyszłością finansową Twojej firmy i Twojej rodziny. Jeśli zastosujesz prezentowane tutaj
rady, bardzo możliwe, że staniesz się katalizatorem, który potrafi przeksztłacać talenty w
osiągnięcia.
Oddajmy więc głos 1000 000 pracowników i 80 000 Największych Managerów na
Świecie, którzy chcą powiedzieć Tobie, czego najbardziej utalentowani pracownicy
oczekują od swojego pracodawcy oraz jak najwybitniejsi Managerowie na świecie
znajdują utalentowanych pracowników, jak pozyskują ich zaangażowanie i co robią,
aby zatrzymać ich firmie?
#2. TO DLATEGO PRACOWNICY OPUSZCZAJĄ FIRMY
Jak już wspomnieliśmy Raport ten jest podsumowaniem trzech zakrojonych na olbrzymią
skalę badań, w tym dwóch wykonanych przez Instytut Gallupa w ciągu ostatnich 25 lat.
Pierwsze z badań przeprowadzone zostało wśród pracowników, którym zadano pytanie:
Czego najbardziej utalentowani pracownicy oczekują od swojego pracodawcy? Instytut
Gallupa przebadał ponad 1 000 000 osób zatrudnionych w różnych firmach i branżach.
Badanie doprowadziło do wielu odkrywczych wniosków, z których najważniejsze było
stwierdzenie, że wybitnym pracownikom potrzeba Wielkich Managerów.
Utalentowany pracownik może wybrać pracę w tej, a nie innej firmie, kierując się
różnymi względami – mogą to być charyzmatyczni przywódcy, dobre warunki
płacowe czy też najwyższej klasy programy szkoleniowe – ale to, jak długo w tej
firmie pozostanie i co do niej wniesie, zależy od jego relacji z bezpośrednim
przełożonym.
Zapamiętaj! Manager, a w przypadku małego, lokalnego biznesu często Właściciel jest
postacią kluczową.
Ludzie rozstają się z Szefami, nie z Firmą.
Pomysl, ile pieniędzy firmy wydają się na to, aby zatrzymać dobrych ludzi: lepsze płace,
lepsze apanaże, lepsze szkolenia, a w końcu okazuje się, że rotacja zależy przede wszystkim
od bezpośredniego przełożonego.
Jeśli masz problemy z rotacją, przyjrzyj się najpierw Managerowi. To bezpośredni
przełożony jest dużo ważniejszy. To on kształtuje warunki pracy i staje się z nimi
niejako tożsamy. Pracownik utożsamia Firmę z Managerem.
Jak wskazują pracownicy: „Jeśli Manager potrafi jasno wyrazić swoje oczekiwania, pozna
mnie, zaufa mi i zainwestuje we mnie, wybaczę firmie, że nie oferuje udziału w zyskach. Ale
jeśli moje relacje z szefem są zachwiane, żadna podwyżka, masaż w biurze czy służbowy
samochód nie zachęci mnie do pozostania w miejscu pracy i osiągania wyników.”
#3. TEST 12 PYTAŃ - SPRAWDŹ JAK MOŻESZ
PRZYCIĄGAĆ, ZAANGAŻOWAĆ I UTRZYMAĆ NAJBARDZIEJ
UTALENTOWANYCH PRACOWNIKÓW?
Jednym z najbardziej praktycznych odkryć będących wynikim badań Instytutu Gallupa
wśród pracowników jest wniosek, że do oceny miejsca pracy wystarczy 12 pytań. Nie
pokrywają, one oczywiście wszystkiego, czego chciałbyś się dowiedzieć, ale dostarczają
najwięcej informacji, i to informacji najważniejszych. Pozwalają ocenić czynniki
decydujące o tym, czy praca może przyciągnąć, zaangażować i utrzymać najbardziej
utalentowanych pracowników. I te 12 pytań pozwala najprościej i najdokładniej ocenić
jakość miejsca pracy.
TEST 12 PYTAŃ
1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy?
3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni, poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę?
5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę?
6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej?
10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?
11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, które poczyniłem?
12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Jak czytamy w Raporcie Instytutu Gallupa:
„Po pierwsze, przekonaliśmy się, że pracownicy, którzy odpowiadali najbardziej
twierdząco na te 12 pytań, wywodzili się z jednostek osiągających lepszą wydajność i
zyskowności, cechujących się też niższą rotacją pracowników i większym zadowoleniem
klientów.
Nasze badania po raz pierwszy potwierdziły istnienie tych związków niezależnie od firmy.
Po drugie, metaanaliza wykazała, że odpowiedzi pracowników powiązane były bardziej z
tym, z której jednostki się wywodzi, niż z tym, w jakiej firmie działa dana jednostka.
Oznacza to, że na kształtowanie się opini w sprawach poruszonych w naszych 12
pytaniach największy wpływ mieli bezpośredni przełożony, a nie polityka całej firmy lub
obowiązujące w niej procedury.
Przekonaliśmy się, że to właśnie przełożony, a nie płace, apanaże, dodatkowe korzyści czy
charyzmatyczny przywódca na najwyższym szczeblu, ma największy wpływ na tworzenie
atmosfery miejsca pracy. Manager jest tutaj postacią kluczową.”
Na tym etapie wiele osób zadaje sobie pytanie, czy wszystkie 12 pytań, mają taki sam
wpływ i są tak samo ważne w kształtowaniu się opinii pracowników na temat miejsca
pracy? Badania Instytutu Gallupa wykazały, że niektóre pytania mają dużo większą
wagą niż pozostałe. A to oznacza, że Ty, jako Właściciel czy Manager powinieneś skupić
się na nich we właściwej kolejności. W jakiej? O tym dowiesz się z kolejnego rozdziału
naszego Raportu.
#4. MANAGER, KTÓRY POTRAFI TO ZROBIĆ - MA ZA SOBĄ
WSZYSTKICH LUDZI.
TEN KTO NIE POTRAFI - WĘDRUJE SAMOTNIE
W poprzednim rozdziale mówiliśmy o tym, że istnieje 12 pytań, które pozwalają najprościej
i najdokładniej oceniać jakość miejsca pracy i przewidywać, czy tworzysz warunki, które
przyciągają,
angażują
i
utrzymają
najbardziej
utalentowanych
pracowników.
Wspominaliśmy także o tym, że niektóre pytania mają dużo większą wagę niż pozostałe.
Stare przysłowie mówi, że: „Nie ma sensu zaczynać od spraw mniej istotnych, jeśli nie
uporządkowałeś tych najważniejszych.”
Wielu Właścicieli i Managerów, jak na ironię, przekonało się na własnej skórze, że
ustalenie innej hierarchii ważności pytań może być bardzo kuszące, ale równocześnie
bardzo niebezpieczne.
Za chwilę pokażemy, dlaczego tak się dzieje, a także na jakich podstawach tworzyli dobre
warunki pracy najwybitniejsi Managerowie na świecie.
WSPINACZKA NA SZCZYT.
Abyś już do końca zrozumiał właściwą hierarchię ważności 12 pytań, wyobraź sobie górę.
Na początku trudno jest objąć wzrokiem - jej kształt, kolory i poszczególne odcinki
prowadzące na szczyt. Kiedy stajesz u jej podnóża, pewne rzeczy stają się bardziej
widoczne, jednak nadal nie jesteś w stanie przewidzieć wszystkiego, co czeka Cię po
drodze. Wiesz tyko jedno - przed Tobą wspinaczka. Znasz ten ból. Wszyscy go znamy. To
psychologiczna walka od momentu, w którym podejmujesz nową rolę, do chwili, kiedy
poczujesz się całkowicie w nią zaangażowany. Podnóżem góry może być moment, kiedy
przychodzisz do nowej firmy. Albo właśnie awansowałeś do nowej roli. W każdej z tych
sytuacji przed Tobą długa wspinaczka.
Zanim opiszemy kolejne etapy wspinaczki - pomyśl przez chwilę o tym, czego najbardziej
potrzebowałeś, gdy zacząłeś przymierzać się do nowej roli? Czego oczekiwałeś od szefa?
Jakie myśli nieodłącznie Ci towarzyszyły? A jak zmieniły się Twoje potrzeby, gdy zdobyłeś
już trochę doświadczenia? A jakie priorytety masz teraz? Czego dziś potrzebujesz, aby
odgrywać wspaniale swoją rolę?
BAZA
Perspektywa (Ja)
Pytanie: CO MI TO DAJE?
Gdy dopiero wchodzisz w nową rolę, masz bardzo podstawowe potrzeby. Chcesz wiedzieć
czego będzie się od Ciebie oczekiwać? Ile będziesz zarabiał? Jakich standardów będziesz
musiał przestrzegać? Jak będzie wyglądało Twoje miejsce pracy? Na tym etapie pytasz: Co
da mi ta nowa rola? Spośród 12 pytań o których wspominaliśmy wcześniej dwa
podstawowe pozwalają ocenić sytuację w obozie bazowym:
1. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy?
2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego
wykonania pracy?
OBÓZ 1
Perspektywa (Ja)
Pytanie: CO JA Z SIEBIE DAJĘ?
Wspinasz się trochę wyżej. Zmienia się twoja perspektywa. Zadajesz sobie inne pytania.
Chcesz wiedzieć czy jesteś choć trochę dobry w tym co robisz? Czy w tej roli możesz się
rozwinąć i udoskonalić? Czy inni zauważają, że się rozwijasz? Co myślą o Tobie? Na tym
etapie pytania, które sobie zadajesz, skupiają się wokół problemu: co ja z siebie daję?
Koncentrujesz się na swoich indywidualnych zasługach i tym, jak odbierają to inni.
Następujące cztery pytania pozwalają ocenić drogę do pierwszego obozu pośredniego:
Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafią najlepiej?
Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się, doceniony lub byłem pochwalony za
swoją pracę?
Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako
osobę?
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
OBÓZ 2
Perspektywa (Ja) - (My)
Pytanie: CZY MAM POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI?
Kontynuujesz wspinaczkę. Bez względu na to, jaka jest twoja hierarchia wartości, na tym
etapie wędrówki chcesz się dowiedzieć czy pasujesz do otoczenia. Następujące cztery
pytania opisują drogę do drugiego obozu pośredniego:
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
Czy misja mojej filmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję jest ważna?
Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej?
Czy mam w pracy swego najlepszego przyjaciela?
OBÓZ 3
Perspektywa(My)
Pytanie: JAK MOŻEMY SIĘ WSPÓLNIE ROZWIJAĆ
Ostatni etap wędrówki. Teraz niepokoisz się już nie tylko o siebie pytasz: jak możemy
rozwijać się wszyscy razem? Chcesz wszystko ulepszać, chcesz się uczyć, rozwijać,
wprowadzać korzystne zmiany. Jednak tylko po pomyślnym pokonaniu poprzednich etapów
możesz skutecznie wprowadzać zmiany. Dlaczego? Ponieważ istnieje różnica pomiędzy
inicjatywą a innowacją. Sama inicjatywa to tylko nowy pomysł – każdy może mieć
niezliczoną ilość pomysłów na ulepszenie wszystkiego już kilka tygodni po objęciu nowej
roli. Ale same pomysły nic nie znaczą. Innowacja to pomysł, który znalazł zastosowanie.
Możesz być innowacyjny, możesz wprowadzać nowe pomysły w życie, ale tylko wówczas
gdy skupisz się na właściwych oczekiwaniach – obóz bazowy, zaufasz swojemu
doświadczeniu – obóz 1 i będziesz wiedział, czy twoje inicjatywy zostaną przyjęte, czy
odrzucone przez otoczenie - obóz 2. Jeśli nie możesz odpowiedzieć twierdząco na
wszystkie wcześniejsze pytania, okaże się, że nie będziesz w stanie wprowadzać w
życie żadnego ze swoich pomysłów. Te dwa pytania pozwalają ocenić czy doszedłeś do
trzeciego obozu przejściowego:
Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiam z kimś o postępach, jakie
poczyniłem?
Czy mam w pracy możliwość dokształcenia się i rozwoju?
SZCZYT
Perspektywa(My)
Pytanie: JAK MOŻEMY SIĘ WSPÓLNIE ROZWIJAĆ
Jak pisze Marcus Buckingham - jeden z największych autorytetów w dziedzinie
zarządzania: „Jeśli byłeś w stanie dać twierdzącą odpowiedź na wszystkie 12 pytań –
wspiąłeś się na szczyt. Wiesz, czego chcesz. Czujesz, że coś osiągnąłeś, to przekonanie nie
opuszcza cię. To tak, jakbyś codziennie miał do zaoferowania innym najlepszą część Twojej
osoby i codziennie przekonywał się o tym, że wszystko, co robisz, robisz najlepiej.
Rozglądasz się wokół siebie i widzisz, że inni też entuzjastycznie stawiają czoła wyzwaniu,
jakie niesie codzienna praca. Twoje zrozumienie dodaje otuchy innym, którzy mając przed
oczyma wspólny cel pną się z Tobą w górę i śmiało pokonują przeszkody. Trudno jest długo
utrzymać się na szczycie. Ale to cudowne uczucie być właśnie tam. Dokonałeś
psychologicznej wspinaczki, rozpocząłeś swoją drogę od miejsca w kórym podjąłeś się
nowej roli, i zmierzasz do momentu, w którym poczujesz się jej całkowicie oddany.”
A więc gdzie są dzisiaj Twoi pracownicy?
Ważne! Jeśli Twoi pracownicy odpowiadają twierdząco na pytania z drugiego i
trzeciego obozu, ale przecząco na niższe, zachowaj szczególną ostrożność. Jesteś w
bardzo niebezpiecznej sytuacji. Z wierzchu wszystko wygląda wspaniale – lubią swoich
kolegów z pracy, uczą się i rozwijają, ale wewnętrznie nie czują się zaangażowani. W takiej
sytuacji nie tylko są mniej wydajni, ale gotowi odejść natychmiast, przyjmując pierwszą
dobrą propozycję, jaka im się nadarzy.
Dlatego pamiętaj. Ta metaforyczna wspinaczka, pokazuje nam, że najważniejszą rzeczą w
tworzeniu ekscytującego miejsca pracy jest zaspokojenie potrzeb pracowników na
poziomie bazy i pierwszego obozu. To właśnie tym sprawą powinieneś poświęcać
najwięcej czasu i energii. Jeśli podstawowe potrzeby Twoich pracowników pozostaną
niezaspokojone, wszystko inne, co dla nich zrobisz, okaże się niemal bezwartościowe. Jeśli
jednak uda ci się odpowiednio zaspokoić te potrzeby, cała reszta – jednoczenie grupy i
wprowadzanie innowacji – Okaże się dużo łatwiejsze.
Zapamiętaj! Wielcy Managerowie najpierw kierują się do bazy i obozu pierwszego.
Ich celem jest stworzenie ekscytującego miejsca pracy, ale wiedzą, że sedno sprawy
tkwi w pierwszych sześciu pytaniach.
#5. 4 Klucze Jak Zatrudniać, Pozyskiwać Zaangażowanie i
Zatrzymać w Firmie Najbardziej Utalentowanch
Pracowników
Wciągu ostatnich 20 lat różni autorzy zaproponowali ponad 9000 różnych systemów,
języków, reguł i paradygmatów mających wyjaśnić tajemnice umiejętności zarządzania i
przywództwa. Taka fala sprzecznych, ogólnikowych, a często wręcz anegdotycznych teorii
przytłacza swoją nagością, ale tak naprawdę nie wiele wyjaśnia. Nikt nigdy nie
przeprowadził badań wśród najwybitniejszych Managerów na świecie i nie dokonał
systematycznego porównania z wypowiedziami osób przeciętnych. Nikt nie dał nawet
wielkim menadżerom możliwości określenia samych siebie. Nikt nie sięgnął do źródła.
Zrobił to dopiero Instytut Gallupa oraz Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie
Cambridge.
W poprzednich rozdziałach opisaliśmy związek pomiędzy Managerem, a zaangażowaniem
pracowników, a w konsekwencji wynikami jednostki biznesowej. W kolejnych rozdziałach
postaramy się zgłębić przemyślenia najwybitniejszych Managerów świata i dowiedzieć się,
dzięki czemu udało im się tak skutecznie pozyskać oraz zaangażować serca, myśli i talenty
ludzi, z którymi pracują.
#6. Wybitnych Managerów łączy niewiele, ale głęboko
wśród tej różnorodności, ukryta jest jedna myśl ...
Konkluzaj badań Istytutu Gallupa wśród największych Managerów świata jest taka, że
wielkich Managerów łączy dużo mniej, niż można by przypuszczać. Gdyby ustawić ich
szeregu, znaleźliby się tam ludzie różnych płci, ras, w różnym wieku. Gdybyś pracował dla
każdego z nich, zauważyłbyś różnice w sposobie motywowania, wydawania poleceń,
układania wzajemnych stosunków. Jedyny słuszny wniosek z tych badań jest taki, że tak
naprawdę łączy ich bardzo niewiele. A jednak głęboko wśród tej różnorodności ukryta
jest jedna wspólna myśl, wspólna mądrość, do której odwołuje się każdy z nich.
Dla Wielkich Managerów oczywistym jest, że każdy pracownik potrzebuje innej
motywacji, że każdy ma swój własny sposób myślenia, komunikacji i traktowania
innych. Wiedzą, że mogą wpływać na innych tylko w ograniczonym zakresie. Dlatego
robią wszystko, aby pomagać pracownikom, aby jeszcze bardziej byli sobą.
Z badań tych wynika również, że sześć pierwszych pytań, które poznaliśmy w poprzednich
rozdziałach określa w szczegółach najważniejszą rolę Managera - Rolę katalizatora.
Aby zapewnić sobie uzyskanie od pracowników pozytywnych odpowiedzi na te
pytania, Manager musi nauczyć się perfekcyjnie czterech rzeczy: wyboru właściwej
osoby, sprecyzowania oczekiwań wobec nich, motywowania i wpływania na ich
rozwój.
Prawidłowe wykonywanie tych czterech działań to najważniejsze obowiązki
Managera.
Możesz być wyposażony we wszystko inne: mieć wizję, charyzmę i największą
inteligencję, ale jeśli nie potrafisz wypełnić treścią tych 4 fundamentalnych obowiązków,
nigdy nie zostaniesz Wielkim Managerem. Jeśli Właściciele lub Managerowie w jakieś
firmie nie potrafią dobrze spełnić tej roli, na nic zdadzą się nawet najbardziej wyszukane
systemy i inspirujące przywództwo – Firma powoli zacznie się rozpadać.
#7. KLUCZ 1 - ZATRUDNIAJĄC LUDZI KONCENTRUJ SIĘ
NA ICH TALENTACH
Jeśli przyjrzymy się praktyce większości osób, które w firmach podejmują decyzje o
zatrudnianiu, awansowaniu czy rozwoju pracowników, możemy zauważyć, że w pierwszej
kolejności zwracają uwagę na umiejętności i wiedzę. Dlatego ludzie wykształceni w
dziedzinie
marketingu
są
przyjmowani
do
działów
marketingowych,
ludzie
z
przygotowaniem z zakresu księgowości lądują w działach finansowych. Nie ma w tym nic
złego, że kompletując obsadę zwracają uwagę na umiejętności i wiedzę.
Jeśli jednak chcesz sprawić, aby pracownicy zachowali długofalową motywację i
osiągali ponadprzeciętne wyniki, musisz każdą osobę zatrudnić na stanowisku, na
którym płacisz jej za to, do czego w naturalny sposób jest predysponowana. Musisz
obsadzić ją w roli, do której PASUJE.
Co jednak oznacza słowo Pasuje?
Musisz mieć świadomość, że umiejętności, wiedza i talenty są bardzo różnymi elementami
tego, co wspólnie określamy pojęciem osiągnięć danej osoby.
Różnica polega na tym, że umiejętności i wiedza mogą być łatwo przekazywane innym –
talenty zaś nie. Ich połączenie u pracownika tworzy związek o wyjątkowo silnych
możliwościach sprawczych. Ale nigdy nie wolno pomylić talentu z umiejętnościami i
wiedzą. Jeśli to się zdarzy można stracić dużo czasu i pieniędzy próbując nauczyć czegoś,
co jest niemożliwe do nauczenia.
Z tych właśnie powodów Najwięksi Managerowie na świecie porzucili koncepcje
zarządzania kompetencjami i w swojej pracy skupiają się na mocnych stronach
pracowników czy kandydatów do pracy.
Zgodnie z ich podejściem Mocna strona każdego pracownika składa się z kombinacji trzech
wzajemnie przenikających się elementów:
1.
Wiedzy,
2.
Umiejętności,
3.
Talentów.
Wiedza składa się z faktów i informacji, które ktoś posiadł. Wyróżniamy wiedzę rzeczową
czyli rzeczy, które ktoś zna oraz wiedzę eksperymentalną – czyli zrozumienie tego co
zauważa się w otaczającym świecie.
Umiejętności to praktyczna wiedza. To pewna sekwencja i kolejność zachowań. To jest
określona strategia zachowań.
Talenty to wzorce gromadzenia i przetwarzania informacji wpływające na sposób myślenia,
odczuwania, komunikacji, motywacji i wreszcie zachowania każdego pracownika.
Wprawdzie wszystkie trzy elementy: wiedza, umiejętności i talenty mają ogromne
znaczenie w budowaniu silnych stron, jednak spośród tych surowców najważniejsze są
talenty.
Talenty są kamieniem węgielnym, swoistym budulcem każdej mocnej strony. To na
nich opiera się dopasowanie pracownika do:
1.
Organizacji,
2.
Zespołu,
3.
Stanowiska pracy.
Na potwierdzenie tych faktów przychodzą wyniki długoletnich badań przeprowadzanych w
Industrial Training Research Unit w Cambridge. Przez ponad 20 lat badano tam różnice
między wydajnymi i mało wydajnymi pracownikami. Jak pisze szef zespołu badawczego dr Meredith Belbin:
„Szybko się okazało, że między kryteriami wstępnymi niezbędnymi do objęcia stanowiska, a
kryteriami działania stanowiącymi podstawę oceny wydajności nie ma żadnego związku.
Istnieje duża tendencja do zastępowania braku uzdolnień odpowiednimi kwalifikacjami.
Zazwyczaj jednak w dłuższej perspektywie bardziej liczą się uzdolnienia (talenty).
Zespól badawczy wyróżnił dwa oddzielne wymiary służące do badania przydatności danego
pracownika na danym stanowisku i przewidywania jego przyszłych sukcesów:
odpowiedniość i dopasowanie.
Wstępne kryteria odpowiedniości i dopasowania
Wstępne kryteria
Wstępne kryteria dopasowania
odpowiedniości
1.
Kwalifikacje,
1.
Talenty,
2.
Doświadczenie zawodowe,
2.
Wszechstronność,
3.
Referencje,
3.
Ocena,
4.
Uzyskanie akceptacji
4.
Dopasowanie do roli
podczas rozmowy kwalifikacyjnej
związanej z zajmowanym
stanowiskiem.
Ponad 20 letnie badania Industrial Training Research Unit w Cambridge
potwierdziły, iż najważniejszym kryterium decydującym o przyszłych sukcesach na
obsadzanym stanowisku jest kryterium dopasowania.
Wyniki badań
Pracownicy Odpowiedni
Pracownicy Dopasowani
Pracownicy Niedopasowani
Rozczarowanie: idealni
Prawdziwe problemy: źle
pracownicy szybko przenoszą się
dopasowani pracownicy niechętnie
na bardziej intratne stanowiska.
odchodzą i stają się niezwykle
trudni i uciążliwi dla organizacji.
Pracownicy Nieodpowiedni
Sukces: zaskakująco dopasowani.
Brak problemów: zupełnie
Czują, że firma dała im szansę i
niedopasowani szybko zwalniają
dlatego są niezwykle silnie
się sami.
zmotywowani i zaangażowani w
pracę. Są zadowoleni i pozostają
dłużej w pracy.
Jak pisze dr Meredith Belbin: „z naszego doświadczenia wynika, że paradoksalnie najlepsze
dopasowanie to takie, które odbiega od ideału”. Najlepszymi pracownika są więc Ci,
którzy są dopasowani do stanowiska pracy pod względem talentów, czyli szczególnych
wymogów związanych z zachowaniami, które są wymagane na danym stanowisku i
jednocześnie nie do końca mają dzisiaj wystarczającą wiedzę, umiejętności czy
doświadczenie na danym stanowisku.
Jeśli przyjrzymy się bliżej wynikom tych dwóch bdań, wnioski okazują się bardzo proste, a
wręcz oczywiste. Jeśli bowiem chcemy zatrudnić handlowca, który ma odpowiadać za
obszar, któremu potrzeba trochę ognia, aby zagrzać do walki powinniśmy szukać osoby,
agresywnie dążącej do realizacji celu, z wysokim poczuciem własnego ego, dla którego
główną motywacją są osiągnięte wyniki i związana z nim gratyfikacja finansowa. Natomiast
handlowiec cierpliwy, uważnie budujący relacje z klientami powinien być wysłany tam,
gdzie potrzeba starannie edukować klientów.
Jeśli jednak jest to tak oczywiste, to dlaczego tylko 20% pracowników jest zatrudniona
na stanowiskach na których może wykorzystywać swoje mocje strony?
W codziennym życiu dopasowanie pracownika do roli staje się sporym wyzwaniem. Po
pierwsze to, co naprawdę ma znaczenie - talenty, jest ukryte głęboko w danej osobie – nie
jest to tylko wiedza, umiejętności, sprawność fizyczna czy wygląd. Niektórym menadżerom
trudno jest spojrzeć wgłąb i przez fizyczną zasłonę ujrzeć prawdziwe talenty pracownika
czy kandydata do pracy.
Z naszego 10 letniego doświadczenia w diagnozowaniu i zarządzaniu talentami, możemy
wymienić 3 główne powody braku dopasowania pracowników do pełnionych ról.
Przyczyna #1
Brak świadomości osób podejmujących decyzje personalne, że najważniejszym czynnikiem
decydującym o długofalowych sukcesach pracowników w danej firmie I na danym
stanowisku pracy jest stopień jego dopasowania - czyli to, na ile w sposób naturalny
pracownik przejawiać będzie zachowania, których wymagać będzie od niego praca w danej
firmie i na danym stanowisku pracy.
albo/i
Przyczyna #2
Brak właściwego rozróżniania umiejętności od Wewnętrznych Wzorców Zachowania
(Talentów) wpływających na naturalne zachowania pracowników w środowisku pracy.
albo/i
Przyczyna #3
Brak umiejętności diagnozowania Wewnętrznych Wzorców Zachowania (Talentów)
pracowników czy kandydatów do pracy.
Dlatego jako Manager musisz dokładnie wiedzieć, jakich talentów poszukujesz. (Wykaz
wszystkich
48
talentów
możesz
pobrać
na
naszej
stronie:
http://www.instytutcoachinguimentoringu.pl/raport-specjalny-talenty/
Obsadzanie stanowisk według talentu jest jednym z niepisanych sekretów sukcesu
wielkich Managerów.
Jeśli nie uda ci się znaleźć ludzi obdarzonych talentami, których potrzebujesz, to
cokolwiek byś robił, aby pomóc im się rozwijać, będzie to daremnym wysiłkiem, tak
jak daremne jest światło słońca padające na jałowy grunt.
Na koniec tego rozdziału warto zacytować John’a Wooden’a - Jednego z legendarnych
trenrów, który powiedział kiedyś:
„Wprawdzie nie każdy Trener potrafi ciągle wygrywać dysponując talentem, ale żaden nie
wygra bez niego.”
TIPS & TRICKS
3-stopniowa strategia zatrudniania i awansowania najbardziej
utalentowanych pracowników
1. Zdefiniuj wzorce zachowania (Talenty) niezbędne do osiągania sukcesów
w danej firmie i na danym stanowisku pracy.
2. Zdiagnozuj wzorce zachowania (Talenty) pracownika/kandydata do
pracy.
3. Podejmuj
decyzje
na
podstawie
stopnia
dopasowania
wzorców
zachowania (Talentów) pracownika/kandydata do pracy, do wzorców
zachowani (Talentów) niezbędnych do osiągania sukcesów w danej
firmie i na danym stanowisku pracy.
#8. KLUCZ 2 - OKREŚL OCZEKIWANE REZULTATY
Może ci się wydawać, że jako Manager masz nad czymś większą kontrolę niż inni, ale to
tylko złudzenie. Tak naprawdę masz nawet mniejszą kontrolę, niż podlegli Ci pracownicy.
Pomyśl …
Każdy pojedynczy pracownik może decydować, co będzie robił, a czego nie będzie.
Może decydować, jak, kiedy i z kim. To on ma moc sprawczą, że dzieją się rzeczy
dobre i złe.
Dlatego dobry Manager, chcąc nakłonić pracowników do koncentracji na wynikach,
powinien sprecyzować, jakich wyników oczekuje, i wiernie się tego trzymać. Jeśli mu się to
uda, jeśli potrafi wystandaryzować oczekiwania, uniknie tego, co zawsze uważał za
niemożliwe: nie będzie potrzebował nikogo zmuszać do podążania do celu tą samą drogą.
Standaryzacja celów pozwala uniknąć standaryzacji środków do ich osiągnięcia. Jeśli
inspektor nadzorujące szkoły potrafi skłonić nauczycieli, aby skoncentrowali się na
wynikach osiąganych przez uczniów, nie musi tracić czasu na analizę ich planów lekcji ani
na porządku w klasach.
Po drugie, rozwiązanie to jest nadzwyczaj skuteczne. Optymalna droga z punktu A do
punktu B w naturze rzadko bywa prostym odcinkiem. Zawsze jednak jest to linia
najmniejszego oporu.
Najprostszą drogą do efektywnego wykorzystania czyjegoś talentu, jest pomoc w
znalezieniu mu jego własnej drogi najmniejszego oporu prowadzącego do
wyznaczonego celu.
Po trzecie to rozwiązanie zachęca pracowników do przyjęcia odpowiedzialności. Więc
Managerowie chcą, aby ich pracownicy odczuwali pewne napięcie, pewną potrzebę
zdobywania. Można to osiągnąć właściwie określając pożądany rezultat.
Takie warunki zachęcają utalentowanych pracowników, i odstraszają lawirantów.
Dlatego określ oczekiwane rezultaty i pozwól każdemu poszukać własnej drogi do ich
osiągnięcia.
Koncentrację na osiągnięciu wyników to jedna rzecz. Ustalenie, jakie wyniki są właściwe to
zupełnie coś innego.
Więc jak określić właściwe wyniki? Jak wymyślić, co spośród rzeczy, które Twoi ludzie
mogliby robić - robić powinni?
Po pierwsze, co w Twoim przypadku oznacza właściwie wyniki? - Odpowiedź jest
prosta - Czego tak naprawdę chcą Twoi klienci?
Po drugie, co jest właściwe dla Twojej firmy? Jaka jest strategia firmy? Czy cele
strategiczne są zbieżne z długofalową Misją firmy?
I po trzecie, co jest właściwe dla jednostki? Jakie są jej naturalne talenty? Jaka zatem
powinna być jej rola i mierniki sukcesu, aby w dążeniu do ich osiągnięcia, mogła być
jeszcze bardziej sobą?
#9. KLUCZ 3 - SKONCENTRUJ SIĘ NA MOCNYCH
STRONACH
Jeśli zapytałbyś dowolnego z Wilekich Managerów, w jaki sposób rozwijać pracowników z
pewnością odpowiedziałby Tobie tak:
Skoncentruj się na talentach każdej osoby i zaakceptuj ich słabości. Nie próbuj z nimi
walczyć. Nie próbuj każdego udoskonalać. Zamiast tego rób raczej wszystko, aby
pomóc każdej osobie pielęgnować swoje talenty. Pomóż każdemu, aby stał się jeszcze
bardziej sobą.
Abyś jeszcze bardziej zrozumiał tą zasadę posłużmy się znów przykładem. Jeśli interesujesz
się, choć trochę sportem, a zwłaszcza koszykówką, to z pewnością chociaż raz słyszałeś
nazwisko Dennis Rodman.
Był to najlepszy zawodnik w zbieraniu piłek pod koszem w historii ligii NBA. Ale do tego
był też zawodnikiem najbardziej zadziwiającym. Jego włosy zmieniały kolor, co najmniej
raz w tygodniu, miał zamiłowanie do damskich ubiorów, miał manię prześladowczą, i jest
wybuchowy i nieprzewidywalny.
Jak więc właścicielom drużyny Chicago Bulls udało się zmotywować go do tego, aby
wykorzystał swój talent i choć na chwilę się opanował?
W ciągu trzech ostatnich sezonów z powodu różnych problemów Chicago Bulls musiał
wygrać w każdym sezonie co najmniej 20 meczów bez Rodmana.
Dlatego w sezonie 97/98 wybrali inną strategię. Biorąc pod uwagę talenty Rodmana i
wyzwanie, jakie rzucał, sporządzili kontrakt zawierający pewne bardzo szczególne
oczekiwania. To chyba najbardziej motywujący kontrakt historii NBA.
Rodman miał zagwarantowane cztery i pól miliona dolarów. Pięć milionów miał otrzymać,
jeśli przez cały sezon nie sprawi kłopotu, dodatkowe pół miliona za wygranie tytuł
najlepszego zbierającego po raz siódmy, a następnie sto tysięcy za pozytywny wskaźnik
asyst do strat.
To są wprawdzie astronomiczne sumy, ale sama koncepcja może znaleźć zastosowanie w
odniesieniu do każdego pracownika.
Trzeba tylko zidentyfikować jego talenty i określić wyniki, jakie się od niego oczekuje.
Następnie trzeba znaleźć sposób, aby je obliczyć, ocenić lub sklasyfikować. A następnie
dać osobie wolną rękę.
Znalezienie zalet każdej osoby, a potem skoncentrowanie się na tych cechach jest aktem
świadomym. To najskuteczniejszy sposób, aby pomóc innym osiągnąć zamierzony cel. To
najlepszy sposób, aby zachęcić ludzi do wzięcia na siebie odpowiedzialności za to, kim
naprawdę są.
Dlatego jednym z objawów bycia Wielkim Managerem jest umiejętność szczegółowego
opisania wyjątkowych talentów każdej z podległych osób.
W pewnym sensie Wielcy Managerowie są podobni do wielkich pisarzy. Każda z
postaci, którymi kierują, jest żywa i inna od pozostałych. Każdy ma własne cechy i
słabostki. A to, co chcą osiągnąć, to pomóc każdej indywidualnej postaci, aby jak
najlepiej zagrała przypisywaną mu rolę.
TIPS & TRICKS
Zarządzanie przez Wyjątek
Każdy pracownik powinien być traktowany jak Wyjątek.
Każdy pracownik ma własny filtr, sposób widzenia otaczającego go świata, a
więc każdy oczekuje od ciebie - Managera, czegoś innego.
Pamiętasz złotą regułę? Traktuj ludzi tak, jak sam chciałbyś być traktowany.
Najlepsi menadżerowie codziennie ją łamią. Powiedzieliby raczej: nie traktuj
ludzi tak jak sam chciałbyś być traktowany. Zamiast niej radzą, aby każdego
traktować tak, jak on sam chce być traktowany, pamiętając o tym, kim jest.
TIPS & TRICKS
Spędzaj jak najwięcej czasu ze swoimi najlepszymi ludźmi.
Spędzaj jak najwięcej czasu z tymi, którzy najwięcej osiągają. Zwracaj na nich
uwagę. Bądź uczciwy w stosunku do tych, którzy na to najbardziej zasługują.
Na pewno wiele możesz się nauczyć spędzając czas z osobami osiągającymi
najsłabsze wyniki. Możesz się nauczyć, że trudno sprawić, aby niektóre
systemy zadziałały. Możesz nauczyć się, dlaczego nowe inicjatywy spotykają
się z mizernym zainteresowaniem. Możesz się dowiedzieć, dlaczego klienci są
niezadowoleni. Po pewnym czasie będziesz mógł, bardzo dobrze opisać
anatomię porażki i różne na nią sposoby. O ironio, w żadnym stopniu nie
pomoże Ci to zrozumieć, na czym polega doskonałość.
Każde zadanie można wykonać na nieskończenie wiele różnych sposobów, ale
większość z nich jest zła. Jest tylko kilka dobrych. Niestety, ani na krok nie
zbliżysz się do ich znalezienia, skupiając się na złych. Doskonałość nie jest
przeciwieństwem porażki, to zupełnie inne pojęcie. Ma swoją własną strukturę,
na którą czasami składają się zachowania bardzo podobne do tych, które
prowadzą do porażki.
Dlatego spędzaj czas ze swoim najlepszymi ludźmi. Obserwuj ich. Ucz
się od nich, aby umieć opisać sukces, tak samo dokładnie jak potrafisz
przeanalizować porażkę. Analiza najlepszych praktyk stosowanych na
zewnątrz ma swoją wartość. Ale analizowanie najlepszych praktyk
wewnątrz jest bez porównania bardziej wartościowa.
TIPS & TRICKS
Bądź katalizatorem
Większość Managerów uważa, że ich rola polega przede wszystkim na
kontrolowaniu i instruowaniu. Jeśli też tak uważasz z pewnością najwięcej
czasu spędzasz z tymi, którzy mają kłopoty, ponieważ bardziej tej kontroli
potrzebują. Podobnie, jeśli uważasz, że istotą Managera jest instruowanie,
inwestowanie czasu w najsłabszych również wydaje się dla Ciebie sensowne,
ponieważ najsłabszy potrzebują najwięcej się nauczyć.
Wielcy
Managerowie
kontrolowania
nie
przywiązują
jednak
nadmiernej
wagi
ani
do
ani do instruowania. Oni intensywnie myślą nad tym jak
skuteczniej uwalniać przeróżne talenty swoich pracowników.
Wielcy Managerowie
pamiętają,
szczególnie
pamiętają,
zachowania
swoich
że
im
że
nieustannie
mniej
supergwiazd,
tym
uwagi
mniej
są
pod obserwacją.
zwracają
takich
na
A
produktywne
zachowań
mogą
spodziewać się w przyszłości. Ponieważ ludzie potrzebują pewnej uwagi
innych, dlatego jeśli jej nie otrzymają, świadomie lub nieświadomie zmienią
swoje zachowanie tak, aby w końcu zostać zauważonym.
Postaraj się pamiętać: nieustannie jesteś na oczach innych. Jeśli źle
koncentrujesz swój czas i uwagę, nie jest to bez znaczenia. Brak wiadomości
nigdy nie jest dobrą wiadomością. Brak wiadomości zabija zachowania, które
powinieneś chcieć powielać.
#10. KLUCZ 4 - ZNAJDŹ DLA KAŻDEGO ODPOWIEDNIE
DOPASOWANIE
Jedno z najważniejszych zadań, jakie masz do spełnienia będąc Właścicielem lub
Managerem, to pomóc każdej osobie znaleźć właściwe dopasowanie. Pomóc każdej osobie
znaleźć role, które będą wymagały od niej, aby robiła coraz więcej i więcej tego, w czym w
naturalny sposób jest dobra. Pomóc każdej osobie znaleźć role, które są wyjątkową
kombinacją mocnych stron – umiejętności, wiedzy i talentów - które ma w swoich
preferencjach.
Dla jednego pracownika może to oznaczać awans.
Dla innego może to oznaczać
zwolnienie. Dla jeszcze innego może to być zachętą do rozwoju w obecnej roli. A jeszcze
innego może to być powrót do dawnej roli.
Widzisz konwencjonalna mądrość podpowiada nam, że kariery powinny się rozwijać utartą
drogą: zaczynasz od skromnej roli indywidualnego szeregowego pracownika. Zdobywasz
trochę praktycznej wiedzy i awansujesz. Jesteś specjalistą. Potem awansujesz dalej i
nadzorujesz innych. Potem jeśli masz jakieś osiągnięcia, szczęście i dobre kontakty, spinasz
się wyżej i wyżej aż w końcu zapominasz co mogą robić szeregowi pracownicy.
Dzieje się tak, ponieważ w większości firm wyższe wynagrodzenie, większy prestiż, status
są możliwe do osiągnięcie tylko wraz z awansem pionowym. Inaczej mówiąc, jeśli chcesz
zarabiać więcej, mieć większy status, prestiż, wpływ musisz piąć się po kolejnych
szczeblach korporacyjnej struktury.
W roku 1969 Laurens Peter w swojej książce: Zasada Petara, ostrzegał nas, że idąc tą
drogą i nie zadając sobie w trakcie żadnych pytań, w końcu doprowadzimy każdą
promowaną osobę do poziomu jej niekompetencji. To było prawdziwe wtedy jest
prawdziwe dzisiaj.
Niestety obserwacja praktyki tysięcy firm potwierdza tą smutną regułę, że nadal w
większości organizacji najbardziej kreatywnym sposobem uhonorowania zasług osób, które
osiągnęły doskonałość w jakieś roli, jest awansowanie ich z tej roli do innej - najczęściej
kierowniczej.
Miał rację Laurence Peter mówiąc: W ten sposbó większość pracowników jest awansowana
do poziomu niekompetencji. To jest nieuniknione. To tkwi w samym systemie.
System jest wadliwy, ponieważ został zbudowany na trzech fałszywych założeniach.
Pierwsza błędna przesłanka zakłada, że każdy następny szczebel to nieco bardziej
skomplikowana wersja poprzedniego. A więc jeśli ktoś osiągnął doskonałość na danym
szczeblu, to pewny znak, że trochę dodatkowego szkolenia pozwoli mu powtórzyć ten sam
sukces szczebel wyżej.
Po drugie konwencjonalna ścieżka kariery jest skazana na wywoływanie konfliktów.
Przypisując prestiż wyłącznie tym z najwyższych szczebli pobudza się pracowników, aby
wszyscy, nawet ci najbardziej świadomi własnej wartości, próbowali wdrapywać się coraz
wyżej. Każdy szczebel to konkurencja – a ponieważ najwyższych szczebli jest mniej niż
pracowników, taka konkurencja rodzi więcej przegranych niż wygranych.
Dlatego Wielcy Managerowie mają na to lepszy pomysł.
Dlaczego nie rozwiązać tego konfliktów sprawiając, że prestiż będzie bardziej dostępny?
Dlaczego nie tworzyć alternatywnych ścieżek kariery, przydając więcej prestiżu każdej
odegranej perfekcyjnie roli?
Dlaczego nie kreować bohaterów każdej z ról?
Po trzecie wciąż jeszcze wiążemy ze szczeblami kariery wyższe płace, apanaże i tytuły: im
wyższy szczebel, tym wyższa płaca, atrakcyjniejsze apanaże i większe tytuły. Każdy
wysłany sygnał każe pracownikom kierować się w górę. Aby zdobyć szacunek, musi się
wspinać. Tylko, że idąc tą drogą w górę, widzi spalone za sobą mosty, które zostawił za
sobą. Nie może zawrócić, bo będzie to równoznaczne z porażką. Dlatego kontynuuje na
oślep i bez tchu wspinaczkę na szczyt, aż wcześniej czy później okaże się, że zaszedł za
wysoko - wcześniej czy później wejdzie w niewłaściwą rolę. Nie chcąc zawrócić, nie mogąc
iść dalej, kurczowo chwyta się swojego szczebla, dopóki nie zostanie stamtąd rzucony przez
swoją firmę, która przecież chciała go nagrodzić za wybitne osiągnięcia.
Zanim awansujesz kogokolwiek zastanów się, jakie talenty są potrzebne do
osiągnięcia doskonałości w tej roli – dążeniu do celu, w myśleniu, w układaniu
stosunków z innymi, tak, aby osiągnąć sukces. Zastanów się czy osoba pasuje do roli,
zanim podejmiesz ostateczną decyzję.
TIPS & TRICKS
W każdej roli wykreuj Bohaterów
Dr Benjamin Bloom w swojej pracy zatytułowanej: Projekt rozwoju talentu,
przeanalizował kariery światowej sławy rzeźbiarzy, pianistów, szachistów,
tenisistów, pływaków, matematyków, neurologów, businessmanów. Odkrył, że
w każdym z tych różnorodnych zawodów każdemu potrzeba od 10 do 18 lat,
zanim osiągnie światowej klasy poziom.
Jeśli zatem firma chce, aby przynajmniej niektórzy pracownicy w swoich
rolach dążyli do osiągnięcia światowego poziomu, musi znaleźć sposób, aby
zachęcić
ich
do
pozostania
i
koncentracji
na
rozwijaniu
własnych
specjalistycznych umiejętności.
Ustal, więc dla każdej roli poziomy wtajemniczenia - awansu poziomego tak,
jak robią to najlepsze kancelarie prawnicze czy firmy doradcze.
W każdej roli kreuj też Bohaterów. Spraw, aby każda rola odgrywana w
sposób doskonały była szanowanym zawodem.
TIPS & TRICKS
Poszerzaj przedziały płacowe
Idealny system płac powinien umożliwiać firmie wynagradzanie pracowników
proporcjonalnie do profesjonalizmu, jaki wykażą w pełnionej przez siebie roli –
Im wyższy stopień doskonałości osiągnie pracownik, tym więcej zarobi.
Bardziej powinniśmy również doceniać kogoś, kto w sposób doskonały pełni
rolę szczebel niżej, niż przeciętnie, pełni rolę szczebel wyżej. Doskonały
system wynagrodzeń musi być na tyle sprytny, aby uwzględniać również takie
różnice.
Takie poszerzenie przedziałów płacowych jest proste i skuteczne. Na każdej
roli ustal przedziały wynagrodzenia, zakres którego górna granica jest wyższa
niż dolna granica przedziału odpowiadającego roli o szczebel wyżej.
Podobne podejście przyjęła firma Disney Company. Bardzo dobry kelner w
każdej z ich wyśmienitych restauracji może zarobić rocznie ponad 60 000 $.
Jeśli jednak wybierze ścieżkę kariery Managera, jego początkowa roczna
pensja wyniesie 25 000 $. Ale znowu, jeśli będzie świetnym Managerem,
awansuje i poprzez różne poziomy zarządzania dojdzie do pakietu znacznie
przekazującego 60 000 $. Na początku jednak musi się liczyć redukcji
zarobków o połowę.
Poszerzenie przedziałów płacowych jest jednym z najmocniejszych narzędzi
Wielkich Managerów. Zachęca do zaangażowania się w pełnioną rolę,
ponieważ doskonałość jest wynagradzana.
Dziękujemy za zainwestowanie czasu i lekturę naszego Raportu.
Dziękujemy za poświęcony czas i lekturę Raportu Specjalnego: 4 Klucze Jak Skutecznie
Pozyskiwać oraz Angażować Serca i Umysły Pracowników i Przekształcać ich Talenty w
Ponadprzeciętne Osiągnięcia?!
Badana naukowe potwierdzają, że za dwa i pół roku połowa naszej obecnej wiedzy będzie
zdezaktualizowana. To oznacza, że po pięciu latach większość z tego co wiemy i potrafimy
dziś, będzie bezużyteczna.
Z tych właśnie powodów zadecydowaliśmy się napisać i opublikować ten Raport Specjalny.
Naszym celem było dać Tobie możliwość i świeże spojrzenie na na naturę talentu i
dostarczyć gotowe do natychmiastowego wykorzystania - metody zamiany talentu w
osiągnięcia.
Chcieliśmy również zwrócić Twoją uwagę na kluczową rolę w kształtowaniu miejsca pracy
wzbudzniu zaangażowania pracowników, a w konsekwencji wynikami jednostki
biznesowej.
Chcieliśmy również zapoznać Cię ze sposobsmi myślenia i działania Wielkich Managerów,
dzięki którym udaje im się tak skutecznie pozyskiwać oraz angażować serca, myśli i talenty
ludzi, z którymi pracują.
Jak napisał James L. Heskett w swojej książce: The Service Profit Chain: “Niezależnie od
tego, czym się Firma zajmuje, jest tylko jedna droga do zysków: trzeba od podstaw tworzyć
takie warunki pracy, które przyciągną utalentowanych pracowników, odpowiednio ich
ukierunkują i skłonią do pozostania.”
Mamy nadzieję, że zaprezentowana tu wiedza, okaże się dla Ciebie równie przełomowa jak
okazała się dla nas.
Wiemy doskonale jak to jest, kiedy zapoznajemy się z nowym materiałem. Mamy
świadomość, że ten Raport Specjalny, który daliśmy Tobie i wiedza w nim zawarta może
być dla Ciebie trochę przytłaczająca.
Chcemy, abyś wiedział, że kiedy my zapoznawaliśmy się z przedstawionymi tutaj
badaniami i koncepcjami, to również było dla nas nowe i od razu pojawiały nam się w
głowach jakieś pytania.
[email protected] – tak to mój prywatny adres mailowy. Jeżeli
masz jakiekolwiek pytanie, czuj się swobodnie, by wysłać je do mnie mailem - Odpowiem
na wszystkie na pewno.
Pamiętasz. Obecnie tylko 2/10 pracowników ma możliwość wykorzystywania w pracy
swoich mocnych stron. Co gorsze, mniej niż 25% pracowników twierdzi, że przełożony
rozmawiał z nimi kiedykolwiek na temat ich mocnych stron.
To trzeba zmienić. Upoważnij Siebie i innych, by stać się Liderem Nowej Generacji katalizatorem, który potrafi przeksztłacać talenty w osiągnięcia. Dlatego używaj wszystkich
4 Kluczy razem - Pomogą Ci otworzyć drzwi do możliwości drzemiących w każdym z
pracowników.
Rewolucja w efektywnym wykorzystywaniu talentów zaczyna się z Tobą!
Międzynarodowy Coach, Trener i Konsultant Zarządzania
Wykładowca na studiach podyplomowych w Katedrze Zarządzania Kadrami
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

1 4 Klucze Jak Skutecznie Pozyskiwać oraz Angażować Serca i

Transkrypt

Podobne dokumenty

Talenty

Regulamin programu stażowego „Uskrzydlamy Talenty”

Każdy człowiek ma swoje mocne i słabe strony, posiada jakieś

Przeczytaj koniecznie! ,,Mroczne umysły.” Wszystkim nastolatkom

Kobiecy styl zarządzania - Stowarzyszenie Kobiet Lasu

praca - Młodzież w działaniu

PŁOCKIE TALENTY