Podsumowanie szkolenia

Podsumowanie szkolenia
Urząd Miejski w Łomży
Szkolenie odbyło się w dniach: 2-3 października 2015 roku w hotelu Alumnat
w Tykocinie. Uczestnikami szkolenia byli członkowie samorządu terytorialnego miasta
Łomża. Poniższe podsumowanie zawierać będzie treści przekazanie przez trenera
prowadzącego szkolenie, Lechosława Chaleckiego, wraz z łącznymi wnioskami uczestników.
Gra szkoleniowa „Motra”
Pierwszy dzień szkolenia odbył się pod znakiem gry szkoleniowej, która przeniosła
uczestników w magiczny świat wyspy Motra i wiążących się z nią wyzwań. Pod czujnym
okiem trenera, uczestnicy doszli do wniosków według głównych założeń:
Co nam to dało?











nabyliśmy nowe umiejętności pracy w grupie,
wypracowaliśmy poczucie więzi,
nauczyliśmy się wspólnie podejmować decyzje,
doceniliśmy ważność współpracy,
zrozumieliśmy, że warto wykorzystać wiedzę i pomysły wszystkich osób,
poznaliśmy współpracowników i ich pasje,
odczuliśmy jak to jest, gdy nie wie się wszystkiego,
zobaczyliśmy człowieka w człowieku,
odkryliśmy swoje słabe i mocne strony,
nauczyliśmy się jasno precyzować cele,
doświadczyliśmy korzyści płynących z konkretnie przypisanych zadań
Mocne strony zespołów:








otwarcie na uwagi innych,
wzajemnie słuchanie,
wspólny kompromis,
komunikacja,
poznanie wszystkich propozycji,
zaangażowanie,
szukanie rozwiązań,
praca całego zespołu,

wspólne wyciąganie wniosków przez lidera i poszczególnych członków zespołu.
Słabe strony zespołów:









samozwańczy lider, który zdominował grupę,
brak zaangażowania wszystkich osób w grupie,
pobieżne zapoznanie się z tematem,
niedoskonały przepływ informacji,
brak zaufania,
ukrywanie swoich pomysłów,
nie zawsze tak jest na co dzień,
zniechęcenie,
brak spojrzenia nieszablonowego.
Czego więcej?








analizy zagadnienia,
wzajemnych konsultacji,
wymiany informacji,
merytorycznej dyskusji,
słuchania innych,
inwencji w grupie,
zaangażowania,
współpracy między zespołami.
Czego mniej?



zmian priorytetów zadań,
indywidualizmu,
gadulstwa.
Co buduje zespół?









wzajemne zrozumienie,
wspólny cel lub zagrożenie,
sukces,
komunikacja w zespole,
motywacja,
mądry lider i aktywny zespół,
dobra atmosfera,
zaufanie,
identyfikacja z zespołem.
Z powyższych wniosków nawet wynika, że analiza słabych stron daje jeszcze więcej niż
zauważanie mocnych, wiadomo tedy, co należałoby poprawić i na co więcej zwrócić uwagi.
Czasami mocne strony pokrywają się ze słabymi stronami. Rożne zespoły odbierały
wzajemną współpracę zupełnie inaczej.
Treść merytoryczna
Zarządzanie i budowanie zespołu składa się z kilku istotnych elementów. Każdy z nich
powinien być oparty na solidnych fundamentach.
Pierwszą, podstawową cechą dobrego zespołu jest współpraca. Najprościej mówiąc jest to
wszystko to, co łączy ludzi. Polega na posiadaniu wspólnych interesów, chęci rozwiązania
wspólnego celu, dotyczy każdego z członków zespołu, więc każdy z osobna jest tak samo
zainteresowany. Wszyscy patrzą w jednym kierunku. Te elementy powodują, że zespół
odczuwa łączącą więź.
Drugą cechą jest umiejętność pracy w grupie – zgodna współpraca oraz wykonywanie
poleceń przełożonych.
W momencie kiedy lider dostaje rozporządzenie z góry, to jedną z największych jego
umiejętności, jest takie przekazanie informacji swojemu zespołowi, aby członkowie byli
zainteresowali, poczuli, że to jest ich fragment do wykonania. Nie zawsze trzeba przekazywać
polecenie w tej samej formie. Ty, jako kierownik, menadżer, możesz rozumieć je inaczej, niż
zespół, któremu przekazujesz. Informowanie zespołu o poleceniach może zarówno ostudzić
ich zapał, jak i zachęcić do pilnej pracy. Oczywiście nie ma tu mowy o kombinowaniu,
przekaz nie ma być kłamstwem, a jedynie prawdą pokazaną z takiej perspektywy, by twoi
podwładni mieli wewnętrzną ochotę do dalszej współpracy. Są oczywiście sytuacje, kiedy nie
ma dyskusji – jest rozkaz, trzeba go przekazać bezpośrednio i natychmiastowo wykonać.
Zdarzają się jednak takie zadania, zwłaszcza wymagające zaangażowania całego zespołu,
o których informacje powinny być przez lidera „filtrowane”. Pokazane w innym świetle.
Podwładni powinni dostać takie informacje, jakie w danej chwili i na danym stanowisku
potrzebują. Dobrze nawet, jeśli lider zachowa część danych dla siebie i nie przekaże ich
w tym momencie, bo mogą demotywować zespół. Powie o nich w odpowiedniej chwili.
Ta kompetencja lidera pozwoli na to, że jego ludziom będzie się bardziej chciało chcieć.
Podwładnie mają poczucie, że lider jest po ich stronie, nie ma „ja i wy”. Jest myślenie
kategoriami „my”, „razem”. Zespół ma pracować razem, wspólnie. Dotyczy to też lidera,
który razem z zespołem podejmuje decyzje. Każdy w zespole ma mieć poczucie, że chociaż
kawałek od niego zależy. A jeżeli nie od niego zależy podjęcie decyzji, co wykonać, to
przynajmniej decyduje o tym, jako to wykona. Cel jest określony, ale droga dojścia do celu
może być różna.
Kolejną cechą dobrego zespołu jest otwartość na uwagi innych – czyli umiejętność
słuchania. Chodzi tu przede wszystkim o to, co usłyszymy, ale też jak to zrozumiemy.
Powinniśmy starać się odczytać zamierzenia drugiej osoby, ale nie brać ich za mocno do
siebie.
Negatywnym przejawem w zespole jest wytworzenie się samozwańczego lidera, który chce
zdominować grupę. To jest oznaka tego, że zespół dał się ponieść i pozwolił na decydowanie
tylko jednej osobie. Ty jesteś formalnym liderem i masz pełne prawo dowodzenia grupą, ale
czy nie jest tak, że czasami wyłania się jakaś osoba z boku, pracownik na takim samym
stanowisku jak reszta zespołu i on zaczyna działać jako lider? Może nie podążają za nim
ludzie, ale w pewnym momencie zaczynają go słuchać, zachowywać się podobnie jak on. Nie
ma większego problemu, jak to jest pozytywny człowiek i zaraża swoim entuzjazmem,
schody zaczynają się wtedy, kiedy on ściąga w dół cały zespół. Jest jak ziarno piasku
w dobrze naoliwionej maszynie. I co teraz zrobić? Przerwać, ukrócić, porozmawiać z nim
osobiście i wytłumaczyć, czego od niego oczekujesz.
Inną przeszkodą w tworzeniu zgodnego zespołu jest brak zaangażowania wszystkich osób
w grupie. Zespoły, działy mogą być różnej wielkości. Im mniejszy zespół, tym łatwiej
wywołać i utrzymać zaangażowanie w grupie. Z większymi jest to trudniejsze, ale nie
niemożliwe. Co zrobić jak nie wszyscy chcą współpracować, a ty oczekujesz zaangażowania
całego zespołu? Zadawać dobre pytania. Indywidualnie z taką osobą porozmawiać
i popracować. Żeby nie było myślenia „skoro on nie musi, nic nie robi, to czemu my mamy
się angażować?”. Osoba, która nie pokazuje swojego zaangażowania, bardzo mocno ściąga
innych w dół – taki demotywator. Destrukcyjnie wpływa na cały zespół. I ty jako lider masz
mieć przede wszystkim elementarną umiejętność – zauważyć coś takiego. Bardzo często
mamy na głowie naszych przełożonych – co tu zrobić by było dobrze, na głowie naszych
podwładnych – co tu zrobić, by ich zaangażować, żeby wykonali wszystko to, co jest ważne.
I czasami takich zależności nie zauważamy. Nr 1 – zauważyć, że taka osoba jest, Nr 2 –
zareagować.
Jesteś kierownikiem, twoim zadaniem jest zarówno przekazywanie informacji pozytywnej,
jak i negatywnej. Gdy chcesz kogoś pochwalić, warto to robić grupowo, celebrować z całym
zespołem. Jeśli chcesz kogoś skarcić, to zabierz go gdzieś do gabinetu, na boczek, nie rób
tego publicznie, bo taka osoba może się nawet obrazić i nic z tego nie będzie. Nie możemy
wjeżdżać na ludzką tożsamość: „jesteś świetny” czy „jesteś głupi”. To jest bez sensu.
Powinniśmy przekazać takie informacje w formie suchej, na poziomie zachowania. Warto też
przytoczyć konkretne fakty. „Cenię cię, że jesteś tak odważna, wyszłaś i zaprezentowałaś
zdanie całej grupy” – pochwała zachowania. W głowie pracownika pojawia się myśl: „Lider
mnie docenił, zauważył moje poświęcenie, chcę tego robić więcej”. Jak powiemy: „jesteś
świetny” to nic to nie poprawi, wręcz przeciwnie – „skoro taki jestem świetny, to w ogóle po
co mam się starać”. Trzeba w każdym momencie uważać, jak przekazywana jest informacja
zwrotna. Pamiętaj, żeby było to na poziomie zachowania, a nie tożsamości. Niektóre
komunikaty można przekazać też w formie łącznej. Przykład: „Pani Zosiu, to jak zrobiła Pani
raport i to w tak krótkim czasie, zasługuje na pochwałę. Warto by następnym razem Pani
jeszcze zwróciła uwagę na ilość błędów, żebym wyglądało to tak, jak na to zasługuje”.
Zespół, który pracuje nad projektem, jakiś czas powinien przeznaczyć na odpowiednią
analizę zagadnienia. Dobrą metaforą jest historia o tym, jak robią to dwa narody. Gdy Polacy
coś budują to 2 tygodnie planują, a potem budują przez 5 lat. Jak Niemcy coś budują to przez
5 lat analizują za i przeciw, planują, potem w dwa miesiące wybudują i stoi dłużej niż
Polaków.
Gdy prowadzimy dyskusje nad projektem, ważne jest to, by to były rozmowy na temat. Nie
powinniśmy dać się porwać twórczości, pogaduszkom prywatnym. Mamy dane zadanie
i o nim mamy rozmawiać. Nie wtrącać innych tematów. Tylko wtedy jest mowa
o efektywności. Jeśli jednak dyskusja przebiega w kierunku spraw nieistotnych, kierownik lub
wyznaczony moderator powinien niezwłocznie zareagować – przerwać w odpowiednim
momencie i wrócić do tematu najważniejszego. Jak to zrobić, by nie zepsuć dobrej atmosfery?
Najlepiej powiedzieć: „dziękuję ci za tę informację. Ona co prawda nie pasuje do głównego
temat, zajmiemy się tym przy okazji, jak będziemy nad tym pracowali, a dzisiaj zajmujemy
się tym”. Innym przykładem jest krótkie: „Dobry pomysł, pogadamy o tym przy kawie, jak
podsumujemy, bo zebraliśmy się tutaj w pewnym celu”. Skutecznie wracamy do tematu i nie
dajemy mu nigdzie odpłynąć, bo nie przeprowadzimy dokładnej analizy, jeśli ciągle będzie
nam umykał. Warto od czasu do czasu przypomnieć: „W jakim celu się dziś spotkaliśmy?
Spotkaliśmy się, aby poprawić sposób naszego zarządzania i motywowania innych ludzi.
Teraz mówimy o pytaniach, które powinniśmy zadawać” – ściągam jeszcze raz uwagę na to,
jaki jest cel tej rozmowy. Wtedy będzie ona dużo bardziej efektywna.
Oczywiście nie można z tym przedobrzyć i cały czas wykorzystywać na planowanie,
ponowne debaty i ciągłe namysły zamiast działania. Spotkania mają być konstruktywne, czyli
jak się zobaczymy po raz kolejny, to zakładamy sobie pewne czynności do wykonania,
dzielimy się tym projektem i posuwamy się do przodu. Jednak czasami zdarza się, że rzucamy
się w wir realizowania projektu i później nagle odkrywamy, że nie idziemy w tym kierunku
co trzeba. Coś zostało pominięte. Presja wyniku na dzisiaj zabija spojrzenie w przyszłość.
I tego też oczekują od nas nasi przełożeni, oni też mają presję społeczną lub kontrolę kogoś
innego. Już teraz ma być jakiś wynik. Kiedy pracujemy pod presją czasu to zdarza się, że
o czymś zapominamy, z czymś nie zapoznaliśmy się do końca, a później wychodzi z tego
dużo błędów. Zawsze trzeba zachować równowagę pomiędzy analizowaniem a podjęciem
działań.
Czasami zdarzają się zadania, których nie wiemy, jak wykonać. Trzeba wtedy przeznaczyć
chwilę na oddech, przeanalizowanie problemu i zastanowienie się. Warto też zadać sobie
pytanie: jeżeli ja tego nie wiem – to kto może to wiedzieć? Kto może znać rozwiązanie
problemu? Wtedy pojawi się w naszej głowie osoba, która może o tym wiedzieć więcej. On
mógłby nam podpowiedzieć, jak to zrobić, by nie popełniać błędów. Jeśli mamy jakiekolwiek
wątpliwości, nie powinniśmy unikać pytań.
Z innej strony są sytuacje, kiedy myślimy, że wiemy wszystko, ale tak naprawdę nigdy nie
wiemy wszystkiego.
Czasami ty, jako lider, powinieneś udać niewiedzę. Nawet jeśli wiesz i możesz powiedzieć
jakieś rozwiązanie, czekaj aż to wyjdzie z ust twoich ludzie. Nakieruj ich, zadawaj dobre
pytania. Niekiedy warto takie osobiste ambicje schować, niech to wypłynie od kogoś innego.
Możemy wtedy docenić, zauważyć inicjatywę tej osoby. W zamian zyskasz jej ogromne
zaangażowanie w projekt i większą motywację do pracy.
Istotnym elementem, który buduje zespół jest wzajemne zrozumienie. Nie tylko siebie
nawzajem ale też rozumienie działań, które są podejmowane w całej organizacji. Inicjatywy
te nie są pokłosiem pochopnych decyzji, nikt nie wstał rano z pomysłem i od razu go
wprowadził w życie. Każde zamierzenie jest przemyślane i ma pełnić swoją rolę. Każda
osoba zatrudniona w Urzędzie Miejskim, a zwłaszcza lider, powinien te aspekty rozumieć.
Jest to kwestia motywacji – jeśli coś rozumiem i jestem do tego przekonany, to wtedy
aktywnie podejmuję się rożnych zadań, jestem zaangażowany. Jeśli wystąpi jakiekolwiek
niezrozumienie, najmniejsza wątpliwość, należy zapytać przełożonego, co on zamierza i jaki
jest jego cel. Warto to samo robić ze swoimi pracownikami. Jeżeli twój pracownik nie ma
odpowiedzi na pytanie: „po co?”, to traci poczucie sensu i robi to dla samej roboty. Nie
spowoduje to ani wzrostu motywacji, ani poczucia wspólnoty z zespołem. To ludzka rzecz.
Raz na jakiś czas zdarzą się zadania, których sensu nawet przełożony nie wie jak wyjaśnić,
a wykonane być muszą. Można wtedy zastosować taki schemat: „Zobacz drogi pracowniku,
jak wiele rzeczy jest sensownych, które zrobiliśmy. Jednak żyjemy czasem w oparach
absurdu i z pośród tych wszystkich cennych rzeczy, jakie wykonujemy, raz na jakiś czas
zdarza się coś takiego, co nie wiesz dlaczego, ale trzeba to zrobić. Nie ma co omijać. Zrobić
i już”. Po szkoleniu to mógłby nawet powstać tajny kod: Mapa akustyczna – nie ma sensu,
trzeba zrobić, odłożyć w akta, zapomnieć i tyle.
Istotną cechą zrozumienia jest ustalenie wspólnego celu. Każdy powinien być zgodny
w kontekście tego, co powinno być wykonane, ale można dyskutować nad tym, jak to zrobić.
Poza wspólnym celem ważne jest równe traktowanie wszystkich członków zespołu i podział
obowiązków. Twoi podwładni mają mieć poczucie, że każdy z nich ma swój kawałek do
wykonania i na nim spoczywa odpowiedzialność za tę część. Kiedy nie ma tzw.
odpowiedzialności zbiorowej, ale jest ona równomiernie rozłożona, powstaje wspólny cel.
Wtedy jest to prawdziwy zespół, a nie grupa przypadkowych ludzi.
Każdy zespół, by dojść do wspólnego rozwiązania, musiał sobie zaufać. To w zespole jest
siła, nie w jednostce. Podczas gry Motra „zespół” mógł być rozumiany w dwóch kategoriach:
danego plemienia i całej wyspy. Czasami plemię zapominało, że jest częścią większego
zespołu i stanowi jedność z resztą wyspy. Jak to jest w praktyce? Jak to jest w rzeczywistości?
Zespołem jest jeden dział, czy cały Urząd Miejski? Są sytuacje, gdzie mam myśleć
kategoriami globalnymi, naszej całej społeczności, ale też są sytuacje, gdzie mam myśleć
kategoriami mojego nawet dwuosobowego zespołu. Realizując cele zespołu trzeba spoglądać
długodystansowo na cele całej organizacji. Ty, jako lider masz mieć umiejętność patrzenia
i tak i tak, raz bardzo szeroko, raz bardzo blisko. Oczywiście cele zespołu nie mogą
wykluczać celów całej organizacji. Dobry menadżer ma umiejętność poruszania się po takiej
drabinie. Jeśli zarządza swoim „mrowiskiem” to potrafi dostrzec to, co się dzieje w środku,
a także to, co znajduje się na zewnątrz, wokół niego, w dalszej odległości. Widzieć zależności
między ludźmi, często też problemy, jakie podwładny ma w domu, bo te relacje tez przenoszą
się do pracy. Im wyżej wchodzisz na tę metaforyczną drabinę, tym więcej widzisz, ale tym
mniej szczegółów. Dlatego to jest bardzo istotne, aby lider potrafił się tak mentalnie poruszać
góra-dół.
Podczas gry „Motra” jedna grupa wyłączyła się z zabawy. Tak nie dzieje się w naturze –
każdy dział jest ważnym ogniwem całości organizacji. Jeśli któryś zespół zawiedzie, inny się
podda, to jak jednostka ma dać radę? To jest klucz. Jeśli choć jedną rzecz wyciągniesz z tego
podsumowania, to niech będzie to właśnie ona – współpraca przede wszystkim.
Takim naszym polskim zwyczajem jest to, że jednoczymy się najbardziej nie na wspólny cel
ale na wspólne zagrożenie. Wtedy potrafimy działać ponad podziałami. Powinniśmy tę
zdolność wykorzystywać nie tylko jak coś się dzieje złego. Ty, jako lider masz mieć
umiejętność wpływania na ludzi i na relacje między nimi, obserwując różne zależności, by nie
trzeba było zagrożenia, by się poczuć jednym zespołem. Zdarza się, że nawet zagrożenie nie
integruje poszczególnych jednostek. Ty, jako lider masz mieć świadomość tych procesów
wewnątrz zespołu. Nie znaczy, że masz mieć na wszystko gotowe rozwiązania, ale przede
wszystkim zdawać sobie z tego sprawę i zareagować.
Sukces jest doskonałą okazją do spajania zespołu, ale jest z nim związana bardzo istotna
kwestia: komu będzie on przypisany? Czy wszyscy zostaną docenieni? Z drugiej strony, jaka
jest definicja samego sukcesu? Czy otrzymanie nagrody? A może uznanie w oczach
przełożonego, rozwiązanie wielkiego problemu albo osiągnięcie upragnionego celu?
Sukcesem nie musi być realizacja czegoś, ale sama droga prowadząca do celu i odczucie
satysfakcji. Pamiętasz historię Leszka i jego żony o wyprawie rowerowej? Postanowili razem
wyjechać z Białegostoku i dojechać do Lublina ościennymi drogami, czyli przebycie 350 km.
Pierwszego dnia przejechali 56 km, drugiego – 92 km, trzeciego dnia dotarli aż do Białej
Podlaskiej, która jest 250 km od Białegostoku. Wtedy Gosia, żona Leszka, doświadczyła
urazu kolana i nie mogli jechać dalej. Do celu pozostało 100 km. Nie dojechali do Lublina.
Czy była to porażka? Nie. Może cel był za wysoki? Ale gdyby tak odważnie nie zakładali, to
pewnie nawet nie zrobiliby tych 250 km. Warto stawiać sobie ambitne cele. Umiejętnością
menadżera jest dążenie do celu, natomiast najczęściej wykonanie go w jakimś stopniu. Jeśli
ten cel jest dość wysoki, ale nie przegięty, czyli w umyśle można wyobrazić sobie realizację
tego celu, to my za tym podążamy. Wszystko powstaje dwa razy, najpierw w głowie, potem
w rzeczywistości. Ważna dla lidera i całego zespołu jest umiejętność określania, co jest
sukcesem. Jeśli sukcesem jest droga a cel wysoki, to dojście w jakiejś części, już jest
sukcesem. Sukcesem jest też aktywność, doświadczenie, nasza nauka, wiemy, czego robić
więcej, a czego mniej. Wtedy sukces motywuje i buduje zespół.
Kolejnym aspektem jest wykorzystywanie wiedzy i pomysłów wszystkich członków
zespołu. Kiedy nie znajdujemy rozwiązania od razu, warto przeprowadzić burzę mózgów.
Złota zasada tego procesu jest: nie ma złych pomysłów, dawajcie więcej! Lider też ma mieć
umiejętność do ośmielania swoich ludzi. Zostało to już nieraz udowodnione, że kierownicy
dochodzą do kluczowych rozwiązać, kiedy lepiej wyciągają pomysły od zespołu. Nawet jeśli
w danym momencie te pomysłu nie pasują, to mogą zrodzić w głowie kogoś innego idealną
wskazówkę, na którą wszyscy czekali. Może nie byłoby tego rozwiązania, gdyby nie czyjaś
nieśmiała propozycja. Do dzieła więc liderzy - ośmielajcie ludzi. Pilnujcie jednak czasu, bo
jak było wcześniej, nie powinno się schodzić z tematu i doprowadzić do zbytniego gadulstwa.
Utylizujcie tematy, które wam do spotkania nie pasują i ustalcie jakiś czas np. 15 min na
zbieranie samych sugestii i tego się trzymajcie.
Dobrym pomysłem jest też omawianie pewnych tematów w kuluarach. Lider powinien
mieć taką umiejętność, by nawet poza stanowiskami, w tzw. międzyczasie zapytać swoich
podwładnych o zdanie. Zastosowanie dobrych pytań usprawni poszukiwanie nowych
pomysłów. Nawet jeśli pracownik idzie za chwilę do jakiejś mechanicznej pracy, to w jego
umyśle pracować będzie dane pytanie. Być może nawet pójdzie do domu, a wciąż będzie nad
tym myślał i nazajutrz przyniesie rozwiązanie, którego nikt się nie spodziewał.
Ty, jako lider powinieneś znać swój zespół ale też zespół powinien znać siebie nawzajem.
Zwykle w pracy rozmawiamy na tematy zawodowe i nie znamy swoich zainteresowań, nic
nie wiem o życiu prywatnym kolegi czy koleżanki. Zastanów się. Jeżeli o kimś wiesz więcej,
to co ci to daje? Zupełnie inaczej go postrzegasz. Wiesz też, gdzie najlepiej go zaangażować.
W stosunku do osoby, którą znamy budujemy swoje zaufanie. Czy ufasz osobie, o której nic
nie wiesz? Z reguły jak kogoś nie poznaliśmy, nie wiem o nim nic albo bardzo niewiele, to
nie ufamy takim ludziom.
Kiedy wykonujemy dane zadanie, warto ustalić priorytety zadań i odróżnić rzeczy pilne od
ważnych. Czasami jednak pracujemy nad zbyt dużą ilością projektów. W takich wypadku
warto wytypować kogoś, kto tego przypilnuje i będzie nad tym czuwał. W ten sposób zadania
nie rozmyją się, a każda wyznaczona osoba będzie dążyła do ich zakończenia.
Lider musi pamiętać o jeszcze jednej ważnej rzeczy – indywidualizmie. Mimo, że twoi
ludzie stanowią zespół, każdy będzie i tak myślał o sobie. Niektóre osoby mogą wydawać się
też niezastąpione, mają rozległą wiedzę i bogate doświadczenie, ale przychodzi taki czas,
kiedy trzeba taką osobę zastąpić. Może odejść na emeryturę, zachorować, zmienić dział,
a wciąż te kompetencje są niezbędne. Sposobem na uniknięcie problemów, jest
przygotowanie swoich ludzi na takie ewentualności.
Jedną z rzeczy, która wyjątkowo silnie buduje zespół jest atmosfera. Lider może zarówno
tworzyć jak i nieumyślnie zniszczyć naturalną atmosferę pracy. Jeśli chcesz być dobrym
liderem, twoim zadaniem jest oczywiście ją budować. Duże lepiej pracuje się
w przyjacielskiej atmosferze, pełnej pozytywnej energii, niż w grupie pełnej niechęci,
znudzenia lub niezdrowej rywalizacji. Ważnym aspektem jest to, by lider, kiedy czuje się
zmartwiony czy smutny, to swoim nastrojem nie budował nastroju całego zespołu (no chyba,
że jest energetyzujący). Nie trzeba być robotem i ludzkie uczucia nie są nikomu obce, ale
mogą być negatywne efekty przedłużania takiego stanu rzeczy. Kierownik nie powinien
pokazywać złego nastroju swoim ludziom, a jednocześnie być baczny na takie zjawisko
wśród swoich podwładnych.
W każdej pracy są zasady, których należy stosować. Przepisy, reguły, ustawy. Wielu rzeczy
nie można zrobić i trzeba się ciągle pilnować. Tworzy się przez to taki „kaganiec” praw. Nie
zapominajmy jednak o tym, że były one jednak tworzone przez ludzi i dla dobra ludzi.
Czasami warto delikatnie uchylić ten „kaganiec”, by dokonać jakiejś dobrej zmiany.
My ludzie jesteśmy czasem jak słoń wychowywany w cyrku. Małe słoniątko, aby było
posłuszne przywiązuje się mocnym łańcuchem do palika i nie może się ono ruszyć, choć
ciągle próbuje. Później słoń rośnie, przyzwyczaja się i łańcuch zamieniany jest na gruby
sznur. Prób ucieczki jest o wiele mniej. W końcowym etapie dorosły słoń przywiązany jest do
palika zaledwie przy pomocy sznurka. Mimo że słoń mógłby go łatwo rozerwać, to tego nie
robi, bo ma zakodowane pewne ograniczenie. Inne badanie było robione na rybie. Wstawiano
w akwarium szybę. Po przeciwnej stronie sypano pokarm. Ryba dopływała do szyby, nie
widziała jej i się w nią uderzała. Po kilkunastu próbach przestawała podpływać w te miejsce
nawet jak sypano pokarm. W którymś momencie wyjęto szybę z akwarium. Ryba mogła
swobodnie zjeść pokarm, ale już nie płynęła, bo nauczyła się, że gdzieś tam jest granica. Ten
sam efekt występuje u nas ludzi. Jeżeli zdiagnozujemy, co jest naszym palikiem, co jest tą
szybą, co nas ogranicza, to będziemy mogli robić dużo więcej. Oczywiście zgodnie z prawem.
Warto poznać swoje nawyki i schematy i stać się najlepszą wersją siebie.
W pracownikach samorządu nie wymaga się ogromnej kreatywności. To urząd, tu nie zbyt
dużych możliwości do twórczego działania. Zdarza się jednak, że wiele problemów będzie
rozwiązanych, jeśli wyjdziemy z tego schematu. Dobrym przykładem są szkolenia, które dają
możliwość stanięcia z boku, wspięcia się na metaforyczną drabinę i spojrzenia szerzej na
sytuację, np. na współpracę pomiędzy działami. W ten sposób widzimy więcej.
Warto czasami pozbyć się starych schematów. Czasami nawet nie jesteśmy świadomi, że
jakieś schematy nas trzymają. Po to są gry edukacyjne jak „Motra” – one ujawniają to, co
naprawdę jest w nas. Chociaż nie zdajemy sobie z tego sprawy, jak zachowujemy się podczas
szkoleń, często tak zachowujemy się w życiu. Jeśli jakaś cecha ujawnia się podczas gry, to
samo stanie się w codziennej pracy.
Kolejną bardzo ważną kwestią jest wymiana informacji. Podczas gry jeden zespół miał dane,
których nie miały inne. Czasami to ty, twój zespół macie jakieś informacje, o których inni nie
wiedzą. Jeśli świadomie ich nie przekazujecie to dobrze. Jeśli świadomie przekazujesz – też
dobrze. Najważniejsze to mieć świadomość, żeby to była zamierzona strategia i gotowość na
wszelkie konsekwencje z tym związane. Nie wszystkimi informacjami warto się faktycznie
dzielić, ale jeśli dotyczą one całej organizacji i istotnie na nią wpływają, to może warto jednak
je przekazać.
Jesteś liderem i twoim zadaniem jest przekazanie założonego celu i odpowiednie
dopasowanie zadania do predyspozycji i kompetencji danej osoby czy całej grupy. Znasz
zamiary swoich przełożonych, poznałeś „scenariusz”, czyli wszystkie zadania przewidziane
dla ciebie i twoich ludzi. Ta wiedza pozwala ci na lepsze prowadzenie swojego zespołu,
wspieranie i animowanie go. Wiesz, jakie będą kolejne posunięcia i odpowiednio
dopasowujesz przekaz, który komunikujesz zespołowi. Twoim zadaniem nie jest jednak
mówienie wszystkiego, co wiesz swoim ludziom. Co jak się w tym pogubią? Co jeśli
niepotrzebnie będą kombinować? Są sytuacje, kiedy wiedzę podaje się po kawałku – dla
niego ta część, dla niej inna, dla was to zadanie. Dopiero wszystkie przydzielone polecenia
kształtują się na twój cel.
Dobry lider tworzy dobry zespół. Dobry zespół poznać po tym, że każdy jego członek się
z nim identyfikuje, myśli o sobie jako o jego części. Dobrze jest też bronić swego – swojego
kolegi, działu, ale nie zapominać, że bronić na zewnątrz też całej organizacji. W końcu dział
jest jego częścią. Każdy pracownik Urzędu Miejskiego powinien czuć dumę, że pracuje
w tym miejscu, że jest tam gdzie jest. Miarą wartości każdej instytucji jest to, jak ludzie
w niej pracujący mówią na zewnątrz. Czy twój pracownik jadąc samochodem, wychodząc na
spacer czuje dumę, że jutro znowu wraca do pracy? Jeśli przestaje, to zaczyna się dziać coś
złego i należy na to zareagować. To jest ogromne wyzwanie dla lidera, by ludzie mieli
pozytywne spojrzenie na swoją pracę, ale wykonanie tego zadania da najwięcej satysfakcji.
Pamiętaj też, że kierownik nie musi być najmądrzejszy, nie musi być Alfą i Omegą. Ma być
mądry mądrością swoich ludzi i za nich odpowiadać. Nawet jeśli były jakieś drobne
porażki, coś nie wyszło, to zamiast rozpaczać, zwróć uwagę czego się nauczyłeś. Czego jako
zespół się nauczyliście? Ty, jaki lider masz mieć umiejętność zadawania dobrych pytań. Nie „dlaczego nam nie wyszło?”, bo będzie jak w partiach politycznych – szukamy winowajców,
a potem przez kolejny okres rozliczamy poprzednią ekipę. Raczej – „czego się
nauczyliśmy?”, „co nam to daje?”, „jakie mocne strony, to doświadczenie obnażyło, a jakie
pokazało słabe?”. Jak te słabe występują, to trzeba je zniwelować.
Jest taka edukacyjna historia, którą przytoczył Leszek na szkoleniu.
Matka smaży schabowe i obcina je do kwadratu.
- Mamo, dlaczego ty te schabowe ucinasz tak na kwadratowo? – pyta córka.
- Nie wiem, moja mama tak robiła – odpowiada matka. – Zadzwoń do babci i niech ci
odpowie.
Córka wykręca numer do babci.
- Babciu, dlaczego mama obcina schabowe do kwadratu, jak je smaży?
- Bo ja ją tak nauczyłam – mówi babcia. – U nas w domu zawsze się tak robiło.
- Ale dlaczego? – docieka wnuczka.
- Nie wiem. Zapytaj prababci.
Prababcia oczywiście żyła, ale nie miała telefonu. Dziewczynka zapytała więc ją przy
kolejnej wizycie.
- Prababciu, dlaczego twoja córka i wnuczka obcinają przy smażeniu kotlety do kwadratu?
Dlaczego tak się dzieje?
- Ja nie wiem – odpowiada prababcia. – Ja to kiedyś taką malutką patelnię miałam i nie
mieściło się to musiałam wykrajać odpowiednio mięso.
Czasami jest tak, że ktoś stworzył jakiś schemat postępowania, jak z tą małą patelnią, a my
tak robimy i ciągle to powtarzamy. Ale czy to jest nam dalej potrzebne? Czy można to
zmienić i wykorzystać inaczej? Bardzo często można. Trzeba mieć tego świadomość
i zadawać dobre pytania. Dla ciebie, dla zespołu. Na zebraniu możesz zaproponować temat:
„co warto zmienić?” – niech on pracuje w twoich ludziach i daje rezultaty.
I na koniec, kiedy masz do rozdania poszczególne zadania dla grup po kilka osób. Nie dziel
ludzi na zespoły. Łącz ich w zespoły. Lingwistyka jest ważna.
Powyższy materiał powstał na podstawie pierwszego dnia szkolenia, czyli gry „Motra”.
Najważniejsze jest wyciągnięcie z niej wniosków i transfer do realnego życia. On może
okazać się bezcenny.
Struktura Doświadczeń
Drugi dzień szkolenia polegał na warsztatowej pracy Lechosława Chaleckiego ze wszystkimi
uczestnikami. Na początku skupiono się na zależnościach i kształtowaniu się Struktury
Doświadczeń, czyli drodze od doświadczenia do zachowania, której podstawową częścią jest
interpretacja.
INTERPRETACJA
Były sobie dwie siostry bliźniaczki. W wieku gimnazjalnym razem uczęszczały do szkoły
muzycznej. Nauczyciel, którego lubiły i szanowały dał im zadanie, by znalazły utwór
muzyczny, który lubią, on przepisze go nuty, a one z nut będą to odgrywały. Rozmowy były
indywidualne. Na początku poszła starsza. Nauczyciel patrzy na utwór, na nią i znowu na
utwór.
- Wiesz co, to jest mało ambitne – mówi.
Zrobiło jej się strasznie przykro, bo człowiek, którego szanowała, negatywnie ją ocenił.
Pomyślała:
- Tak naprawdę nie nadaję się do tej muzyki. Jeżeli następnym razem znowu trzeba będzie coś
przygotować, to znowu mnie negatywnie oceni.
I tak też się stało. Tuż za nią wchodziła jej młodsza siostra. Przyniosła dokładnie ten sam
utwór i to samo też usłyszała:
- To jest mało ambitne.
- Wow! Skoro tak, to nauczyciel widzi we mnie potencjał. Jeśli jego zdaniem, to jest mało
ambitne, to najprawdopodobniej myśli, że mogę bardziej skomplikowane rzeczy robić. –
Pomyślała i bardzo się ucieszyła.
Doszła do wniosku, że ma talent do muzyki i jak następnym razem nauczyciel da jakieś
zadanie, to na pewno go pozytywnie zaskoczy. Tak też się stało i ona przygotowała coś
lepszego.
Obecnie obie mają po 35 lat. Starsza nie ma nic wspólnego z muzyką, jest menadżerem
w banku, a druga komponuje utwory, które są wykonywane przez utalentowanych artystów
i wielkie muzyczne sławy. Bodziec był taki sam. Odbiór był inny.
Wszystko na świecie ma znaczenie, ale tylko takie, jakie ty nadajesz. Gdy dasz do wykonania
zadanie swoim ludziom, to zrozumienie go będzie takie, jakie oni znaczenie mu nadadzą.
Często słyszy się takie zdania: „on mnie zdenerwował”, „czuję się źle, bo on mi to zrobił”.
Brzmi to jakby czynniki zewnętrzne nas kształtowały. Nie! To ich zrozumienie, ich odbiór ma
znaczenie. Ty, jako lider, masz odpowiednio patrzeć na swoją interpretację, ale też zwracać
uwagę na to, jakie znaczenie pracy nadają twoi ludzie. Jak mają złe nastawienie, to potem coś
się wydarza.
Jak zmienić siebie, jak zmienić ludzi, z którymi pracujemy?
Jest jakieś zdarzenie, nasz umysł z automatu nadaje temu jakieś znaczenie, zwłaszcza jeśli jest
to dla ciebie ważne. Nie tyle istotne jest doświadczenie, tylko to jak je nazwiemy, jakie
nadamy znaczenie. W ślad za tym, jakie my nadajemy znaczenie, podążają emocje. Emocje
rządzą światem. Ty, Twoi ludzie, zapomnicie z waszego spotkania większość informacji,
zapamiętacie natomiast jak się czuliście, nawet po kilku latach. Zwłaszcza te skrajne emocje
w pracy z ludźmi. Jak jest dobra atmosfera to się lepiej angażują ludzie. Emocje są paliwem
dla naszych oczekiwań. Na bazie emocji oczekujemy, że coś się wydarzy. Czy można mieć
masę negatywnych emocji i oczekiwać, że coś się dobrego stanie? Mówi się, że nieszczęścia
chodzą parami – źle się czujesz, złego oczekujesz. A jak jesteś zakochany, masz dobre emocje
i czegoś dobrego się spodziewasz. Świat jest zarówno pełen ludzi negatywnych, jak i tych
pozytywnych. Zależy, co my dostrzegamy. Twój pracownik, gdy ma negatywne emocje,
zauważa to wszystko, co jest negatywne. Gdy dobre, to zauważa to, co jest pozytywne. Jeżeli
masz złe emocje i rozmawiasz ze swoim najbliższym, to nawet jeśli ta osoba coś dobrego do
ciebie powie, to na bazie tych negatywnych emocji oczekujesz, że to była zła intencja.
Przykład:
- Kochanie, byłaś u fryzjera? – pyta mąż.
Złe emocje:
- Coś ci się nie podoba?!
Dobre emocje:
- Pasuje mi, prawda? 
Ważna jest też uważność – gdy rozglądasz się za jakimś samochodem i chcesz go kupić nagle
na ulicach jest więcej takich modeli i to akurat w tym kolorze. Gdy jesteś w ciąży to widzisz
wszędzie dzieci, ciężarne kobiety, matki z dziećmi, rzeczy dla dzieci… Jak oczekujesz, że coś
zauważysz, to zauważysz. Tak działa nasza percepcja – jak szukasz rozwiązań, znajdziesz je.
Tak samo z problemami.
Ten proces się zamyka i non stop się toczy. I tak powstają nasze przekonania – nasz sposób
myślenia o wartościach i odpowiednie zachowanie. Przekonania mogą być wspierające
i niewspierające. Szkolenie – czy to jest coś, z czego można się czegoś nauczyć i wyciągnąć
wnioski, czy po prostu przetrwać?
Uważa się, że do ok. 30-40 lat kształtujemy nasze przekonania. Potem przekonania kształtują
nasze życie, ale w każdym wieku możemy coś udoskonalić, poprawić zmienić. Bierzmy
przykład z Harlanda Sandersa, który w wieku 65 lat założył KFC. Zawsze jest dobry moment,
by wprowadzić dobre zmiany. Ale to zależy od ciebie.
Chcesz zmotywować swoich ludzi, wychować dziecko, zbudować związek z kimś – pamiętaj,
że kluczowa jest interpretacja! Na początku było słowo – twój dialog wewnętrznym, później
dopiero emocje.
To, co myślisz o sobie samym, widać na zewnątrz. Już od dawna wiadomo, że kobiety, które
myślą o sobie dobrze, są piękniejsze. To jest samospełniająca się przepowiednia.
MAGIA 21 DNI
Czasami chcemy nauczyć się zbyt wiele na raz. Można się w tym wręcz zgubić. Warto więc
podzielić rozwój swoich kompetencji na odcinki po 21 dni. Rozwój jednej wybranej rzeczy
przez 21 dni. Według badań psychologicznych jest to optymalny czas, w którym wykształca
się nawyk. Innym aspektem jest zrozumienie, czy przyzwyczajenia, które obecnie posiadasz,
są dla ciebie korzystne i tobie służą. Jeśli nie – zmień je. Na pierwsze 21 dni warto wziąć
sobie interpretację, czyli świadome nadawanie znaczenia otaczającej rzeczywistości. Łap się
na tym, co myślisz i jakie z tego powstają emocje.
Po czym poznać złą interpretację? Po złych emocjach.
Jako kierownik zadbaj nie tylko o swoją interpretację, ale też o to, jaką interpretację mają
twoi ludzie. Najlepiej pracuje się w pozytywnej atmosferze.
Czy mój sposób myślenia jest dla mnie dobry? Wszystko co masz i wszystko czego ci
brakuje, to efekt twojego wcześniejszego sposobu myślenia. Czy twój związek lub praca jest
tym, czego chciałeś albo się obawiałeś?
Częściej niestety w dzisiejszych czasach interpretujemy negatywnie: żona cię nie usłyszała,
negatywnie to odbierasz, jak będą jakieś zmiany w pracy, to prędzej pomyśli się o zwolnieniu,
niż o możliwości awansu. Jak ktoś się boi popełnić błąd, to prędzej to zrobi. Dlaczego? Bo
jest doświadczenie, to jest silniejsze. Nie doceniamy też swoich możliwości. Przez lata się
tego nauczyliśmy. Wszystko na świecie powstaje dwa razy – pierwszy raz w umyśle, drugi
w rzeczywistości. Dwa razy tez się rozpada. Jeżeli ktoś ma awansować, albo zmienić robotę,
to też najpierw jest to w jego głowie. Jak nad tym zapanujesz, to naprawdę świat się zmienia.
Czy wiesz, że jeśli ktoś obwinia innych to zdejmuje z siebie odpowiedzialność? Jeżeli ktoś
narzeka, że dziecko go nie słucha, to zdejmuje z siebie odpowiedzialność i przenosi właśnie
na dziecko, bo to jego wina. Zamiast zastanowić się, kto wychował dziecko, aby szanowało
dorosłych. Dlatego jest negatywna interpretacja, bo łatwiej wskazać na kogoś innego: to wina
prezydenta, kierownika… Każdy inaczej patrzy na świat. Każdy z nas ma filtry percepcyjne,
czyli takie swoiste okulary, przez które widzi rzeczywistość. Mogą one poprawiać obraz, ale
mogą też pogarszać przez nasze wewnętrzne ograniczenia, przemyślenia. Powstaje filtr
przywiązania – „zawsze tak było, po co to zmieniać? Tyle lat było dobrze”. Przyzwyczajamy
się do pewnego sposobu myślenia, trzymamy się kurczowo. To jest niebezpieczne, bo jeśli
jest przed nami zmiana, która może być dobra, to my się na nią zamykamy, bo jesteśmy
związani ze starym.
Teraz wszystko wygląda lepiej – miasta zmieniają się na lepsze, żyje się dłużej, lepiej są
wyposażone mieszkania, a i tak narzekamy.
Ty też kurczowo trzymasz się wyuczonych schematów – spójrz na świat, kolegów z pracy,
swoją rodzinę. Co by było jakbyś świeżym okiem spojrzał na to wszystko?
Drugi filtr to lęki i obawy. Jak często się czegoś boimy? Niektórzy całe życie, codziennie
mają strach przed czymś: boją się swojego szefa, że się spóźnią, czy dzieciom się nic nie
stanie, że nie zdążą zrobić obiadu… ciągle mają horror życiowy. Co prawda lęki i obawy są
nam potrzebne, żebyśmy mogli przetrwać, ale teraz nikt do nas nie strzela, nie ma zagrożenia
życia. Wypadki się zdarzają, ale ogólnie żyje się bezpiecznie. Kiedyś było gorzej, ciągle
jakieś niebezpieczeństwo, drapieżniki, nieprzewidywalna przyroda. Przez ciągłe zagrożenie
wykształciły się trzy możliwe reakcje na lęk:
– walka – człowiek pierwotny atakował lub bronił się swoimi rękami czy kijem. Teraz już
nawet nie bierzemy broni, ale walczyć potrafimy słownie;
– ucieczka – kiedyś wystarczyło biec szybciej niż drapieżnik, a teraz uciekamy od
obowiązków, przekładamy coś na jutro, na później, pojawia się dezercja;
– zmrożenie – zastygnięcie bez ruchu, udawanie nieżywego, bo trupów ani wrogie plemię nie
ruszało, ani drapieżnik nie zobaczył ruchu. W dzisiejszych czasach objawia się to przez
obojętność, w naszym umyśle pojawia się pustka, jak brak połączenia z serwerem.
Mimo rozwoju cywilizacji, w naszych genach wciąż są pierwotne reakcję i każdy lęk
traktujemy wręcz jak zagrożenie życia. Jeśli interpretacja jest negatywna i odczytujemy każdy
strach, jako niebezpieczeństwo utraty życia, to krew odpływa z powierzchni skóry,
dostarczana jest do mięśni, by szybciej zareagowały, ale przez to szybciej się starzejemy. Im
częściej się boimy, tym szybciej się starzejemy, bo skóra nie jest już tak odżywiona.
Niejednokrotnie robiono badania, że osoby, które uważają, że stres jest negatywny, te mają
większe problemy ze zdrowiem. Obkurczają się naczynia krwionośne, rośnie ciśnienie
tętnicze.
Jeśli interpretacja strachu jest pozytywna, wtedy nie ma negatywnego wpływu na organizm.
Jest to po prostu wyzwanie, a nie zagrożenie.
Stres to naturalna reakcja organizmu na zmieniające się czynniki zewnętrzne. Skoro jest
naturalna, to po co z tym walczyć? Podczas stresu oddech staje się szybszy, rośnie tętno,
głębiej oddychamy, płuca gromadzą więcej powietrza, więc krew staje się bardziej dotleniona
i szybciej krąży. W rezultacie lepiej dotlenia mózg czyli nasz umysł pracuje jaśniej. Właśnie
po to jest stres.
Trzeci filtr to uprzedzenia – do zmiany, drugiego człowieka, zdarzenia... Co byłoby
gdybyśmy patrzyli na te rzeczy świeżym okiem? Bez uprzedzeń? Czy nie jest tak, że jak masz
jakieś uprzedzenie do drugiego człowieka, to nawet jak mówi mądre rzeczy, to nie usłyszysz
tego? Pojawia się ściana, umysł nie wierzy w to, co słyszy i wyklucza to. Czasami jest to
uprzedzenie do twojego pracownika, przełożonego, sąsiada, teściowej… Jak inaczej można na
nich spojrzeć?
Czy przez któryś filtr patrzysz na świat?
O ile łatwiej będzie oglądać rzeczywistość bez tych filtrów?
Przez lata, całe swoje życiowe doświadczenie, kształtujemy swój światopogląd i w końcu
zaczynamy wierzyć w swoje myśli. Największą wiarą (nie mylić z religią) jest ta
w prawdziwość swoich myśli. Mówił tak też Jezus: „Idź, twoja wiara cię uzdrowiła”.
Do Jezusa przychodzi potrzebujący,
- Panie, uzdrów mnie.
- A wierzysz, że jest to możliwe? – pyta Jezus.
- Tak, wierzę.
- Jesteś uzdrowiony.
Nasze myśli mają moc sprawczą. Nick Vujicic, mężczyzna, który urodził się zupełnie bez
kończyn górnych i dolnych, posługuje się hasłem: „Bez nóg, bez rąk, bez zmartwień”.
Zamiast koncentrować się na ograniczeniach, patrzy trochę dalej. Jak w coś zaczynasz
wierzyć, to ta wiara powoduje, że nikt nie da rady zmienić twoich przekonań.
Na początku XX wieku urodził się wyjątkowy człowiek. Nazywał się Milton Erickson i stał
się specjalistą psychiatrii i psychologii. Był znany ze swoich niekonwencjonalnych metod
leczenia. Trafił raz na przypadek pewnego pacjenta, który uważał, że jest nieboszczykiem. Po
wielu próbach logicznych wyjaśnień, w końcu zdecydował się na pewne doświadczenie.
- Skoro tyle wiesz o zmarłych, to powiedz mi – czy trupy krwawią? – zapytał pacjenta.
- Nie, w trupach ustały wszystkie funkcje życiowe – odparł pacjent. – Trupy nie krwawią.
Lekarz nie zastanawiając się ani sekundy, wyciągnął nóż i przeciął pacjentowi rękę. Jak się
domyślasz, popłynęła krew.
- O Boże! Nie miałem racji! – zakrzyknął pacjent. – Trupy jednak krwawią.
My też bardzo często patrzymy na naszą przyszłość przez filtr tego, co się wydarzyło. To
może być nasz związek i jaki był dotychczas, jak wyglądała praca, relacje. Bo jak tak było, to
tak będzie. Wcale nie. Twoja przyszłość nie jest Twoim przeznaczeniem. To, jaka ona
będzie, zależy od sposobu myślenia, jaki masz w tej chwili. Jest to duże wyzwanie dla
liderów, by zwrócić uwagę na to, jakie myśli mają ich ludzie i w co oni zaczynają wierzyć.
Pamiętaj, że wszystko co masz i wszystko, czego ci teraz brakuje, jest efektem twojego
wcześniejszego sposobu myślenia. Efektem czego będzie twoja przyszłość?
Metoda RAZEM
Drugą częścią warsztatu była autorska metoda szkoleniowa Lechosława Chaleckiego
o sugestywnym skrócie: RAZEM. Więcej o metodzie można przeczytać w jego książce pt.
Potęga Życia dostępnej na stronie www.PotegaZycia.pl
R - Rezygnacja
A - Akceptacja
Z - Zasoby
E - Efektywność
M - Motywacja
Gdy ludzie chcą wspólnie coś tworzyć, powinni zrezygnować z pewnych sposobów myślenia,
z zależności, które budowaniu zespołu nie służą, z zawiści, z obwiniania, z oczekiwania, że
wszyscy mogą być tak dobrzy jak ty. Czasami trzeba wprost zrezygnować z jakiegoś
człowieka w zespole, bo stają się nieformalnymi liderami grupy i mogą ściągać ją w dół.
Rezygnacja jest po to, by niepotrzebnie nie poświęcać energii na rzeczy zbędne.
Bezwzględna Akceptacja – tego, z czego zrezygnować się nie da. Bez względu na to, czy jest
to jakiś przepis, ustawa, mapa akustyczna - trzeba to zrobić, chociaż bzdurą się wydaje, ale
trzeba to zaakceptować i już. Uwalniamy wtedy energię na działanie.
Czy zdarza się to, że jak pracujecie ze swoimi ludźmi, to włącza się tzw. koncert życzeń?
Trzeba uświadomić im, czym wszyscy dysponujemy. Mamy taką skłonność do oczekiwania
jeszcze więcej a nie zwracania uwagi na to, co już mamy. Na Zasoby, jakie masz w tej chwili.
Jak ktoś to zrozumie, to okazuje się, że ma dość dużo i może lepiej to wykorzystać. I to też
buduje zespół, bo okazuje się, że zasoby ma cały zespół. Często jest, że: jakbym ja dostał
samochód, premie, to ja dopiero pokażę, jak się dobrze pracuje – tak to nie działa, pokaż
najpierw, że jesteś tego wart. Zobacz dobrodziejstwa, które już masz.
W każdej sytuacji czymś dysponujemy i czegoś nam brakuje. Jeżeli człowiek zauważa
i doceni to, co ma, to dostanie tego więcej. Jeśli nie zauważa, to nie będzie lepiej, bo nie
szanuje tego, co ma. Może to wtedy też łatwo stracić.
Efektywność – umiejętność robienia rzeczy właściwych we właściwy sposób i we właściwym
czasie. Jeśli zespół zrobi projekt na czas, ale w mizernej jakości – odpada. Jeśli zespół zrobi
w doskonały sposób, ale po czasie – również odpada. Muszą być spełnione wszystkie
warunki.
Motywacja – kiedyś uważano, że motywacyjnie wpływają tylko dwa czynniki: marchewka
i kijek. Marchewka, czyli nagroda, mogła stanowić podwyżkę lub inny bonus, z kolei kijek
stanowił karę, np. zagrożenie braku premii. Oba czynniki okazały się mało skuteczne, bo
działają na krótką metę. Dziś wiemy, że najbardziej motywuje co innego – satysfakcja,
dowartościowanie, docenienie, poczucie, że to co robię ma sens, jest kawałkiem mnie,
przynależę do czegoś ważnego.
Wnioski uczestników do metody RAZEM
REZYGNACJA – z czego należy zrezygnować?
– z człowieka - słabego ogniwa w zespole lub takiego, który daje zły obraz urzędu. Skoro
pracownik nie jest dumny, że tu pracuje to może powinien poszukać sobie innego miejsca.
Łańcuch jest tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Dla kierownika może być to najtrudniejsze
zadanie, by się z kimś rozstać, ale czasami jest niezbędne.
- z konkursów - jeśli możliwy jest awans wewnętrzny, nie tylko w ramach jednego działu,
a osoba ma odpowiednie kwalifikacje, powinna mieć możliwość rekrutacji. Obecnie wieść
o poszukiwanym pracowniku podaje się do informacji publicznej. Kolejne nabory powinny
najpierw obejmować biuletyn wewnętrzny. Nawet jeśli nie jest to twoja decyzja, to masz na
nią wpływ, możesz porozmawiać w tej sprawie ze swoim przełożonym. Mówi się, że: „kropla
nie siłą, ale częstotliwością spadania, drąży skałę”. Możesz poprzeć swoją propozycję tym, że
w dobrze prosperujących firmach, najpierw przeprowadza się rekrutacje wewnętrzne. Ludzie
pracują albo powyżej, albo poniżej, albo zgodnie z progiem swoich kompetencji. Jak poniżej
to czuje, że się wypala, że nie rozwija się, ale chodzi do roboty, bo jest kredyt do spłacenia.
A kto wie, może będzie się lepiej realizował na innym stanowisku, w innym dziale, bo po
prostu lubi to robić i ma do tego talent?
- ze zbędnej „papierologii” – dobra okazja, by zacząć wykorzystywać pocztę elektroniczną
i przyspieszyć komunikacje.
AKCEPTACJA – co musi być bezwzględnie zaakceptowane?
- przepisy prawa, ustawy i zarządzenie – te, których nie można zmienić.
- zmiana władz co 4 lata.
- wizja przełożonych.
- pomoc administracyjna – stanowisko, które jest przydzielane z góry, a kierownik o nim nie
decyduje.
- wewnętrzne uregulowania.
- ludzie siebie nawzajem.
ZASOBY – co stanowi zasób, który warto docenić?
- poczta elektroniczna.
- dobre zaplecze techniczne.
- wykwalifikowana kadra.
- gwarancja bezpieczeństwa finansowego.
- dobre warunki pracy.
EFEKTYWNOŚĆ – co można zrobić, by poprawić pracę?
- wzmocnienie wydziałów strategicznych, np. inwestycje powinny mieć miejsce w czasie
oczekiwanym.
- organizacja przepływu informacji i pracy.
- dofinansowanie kształcenia indywidualnego.
- nowe oczekiwania od ludzi.
- zastępowanie ludzi podczas nieobecności.
- dzielenie się swoją wiedzą – założenie, że: „gdy coś wiem i potrafię, to chętnie się tym
podzielę”. Często bywa wręcz przeciwnie i osoba, która coś wie, trzyma swoją wiedzę dla
siebie. To daje takie złudne przekonanie, że ta osoba jest silna. Tak naprawdę jest to błąd. To
nie buduje zespołu, ani silnej organizacji.
- umiejętności komputerowe zgodne z prawdą i adekwatne do stanowiska – sprawdzenie
kwalifikacji w bezpośrednim zadaniu lub wgląd do dokumentacji.
MOTYWACJA – co już to robi i co dodatkowo zmotywuje do pracy?
- dobre zaplecze socjalne.
- zauważenie osiągnięć, dobre słowo szefa – chwalenie na poziomie zachowania.
- motywacja społeczna – zaufanie, wzajemne relacje, dobra atmosfera, wiedza o pasjach
innych – to doskonale buduje zespół.
- motywacja finansowa – mogłaby istnieć szansa, by zrealizować projekty, które trzeba
zrealizować, ale za mniejsze fundusze i wtedy część przeznaczyć na wynagrodzenia i premie.
- przynależność do projektu, inicjatywy.
- prestiż pracy w zawodzie, wielu ludzi chciałoby pracować w Urzędzie Miasta.
Jasne Precyzowanie Oczekiwań
Ostatnią częścią warsztatu była sztuka komunikacji pod tajemniczym skrótem JPO. Pozwala
ona na takie przekazanie informacji, aby pracownicy w większym stopniu wyrazili na to
zgodę i wykonali polecenie z najwyższą starannością.
Jasne Precyzowanie Oczekiwań:
Fakty
Interpretacja
Oczekiwany Efekt
Sprawdzenie Zrozumienia
Kursywą przytoczono wypowiedzi trenera Lechosława Chaleckiego.
- Fakty – z faktami się nie dyskutuje, powiązane z tym, co chcesz ludziom przekazać - co
zostało zrobione, w jakim czasie, ilu ludźmi dysponujemy, jaki mamy budżet.
„Jesteście na szkoleniu w Tykocinie przez dwa dni, przez ten czas graliście w grę Motra,
mieliśmy doświadczenie z trójkątami, przekazałem wam moje doświadczenia”.
- Interpretacja – Ty jako szef te fakty masz prawo zinterpretować po swojemu,
„Jest to dobry moment, żeby naprawdę nad czymś pracować, póki jesteście tak rozgrzani
i zacząć robić coś z projektami” – wyzwala chęć do działania. Jest dużo większe
prawdopodobieństwo, że się ludzie zgodzą.
- Oczekiwany efekt – to, co ma być w efekcie wykonane i w jakim czasie.
„Moim marzeniem jest, aby większość z was tę wiedze wykorzystała w codziennej pracy, bo
tylko wtedy ma sens bycie na takim szkoleniu. Ważne, abyście jak najwięcej z tego stosowali
w praktyce w swoim życiu”.
Jeśli są formalne powiązania między ludźmi, to można zwracać się wręcz dosłownie: ja
oczekuję i jest taki termin.
„Do poniedziałku oczekuję, że każdy z was przygotuje choć jeden pomysł, jak usprawnić
pracę naszego działu”.
- Sprawdzenie zrozumienia – często liderzy przekazują ludziom swoje polecenie i wydaje
im się, że pracownicy zrozumieli, tak jak oni chcieli, a oni zinterpretowali zupełnie inaczej.
„Jak to widzicie? Myślicie, że jest szansa, że moje marzenia się spełnią? To w takim razie co
zrozumieliście? Co z tego się uczycie?”
Warto ten punkt powiązać z dyskusją:
„Proszę was teraz o pomysły, jak to widzicie – gdzie mogą być problemy, a gdzie szanse, że
zrealizujemy to w terminie?”.
Struktura JPO jest niezwykle prosta i z czasem staje się zupełnie intuicyjna. Doskonale się
nadaje jako plan wystąpienia publicznego. Wielu liderów już z niej skorzystało i poprawiło
swoje efekty pracy z ludźmi. Czy ty do nich dołączysz? Zależy od ciebie.
Co myślę o tym szkoleniu i co mi ono dało? (wnioski uczestników)
- wyjście z urzędu na takie szkolenie jest dobrym gruntem do lepszej rozmowy z ludźmi
i poznanie ich,
- konfrontacja własnej wiedzy z tym, czego się nauczyłam,
- lepsze rozumienie ludzi,
- lepsze zjednoczenie ludzi,
- stwierdzam, że przy ocenie każdej sytuacji, trzeba zobaczyć to z innej strony, wyskoczyć
z koleiny, zmienić interpretację,
- zmiana toku własnego myślenia – poprawi się moja praca z moim zespołem,
- nowe spojrzenie na relacje międzyludzkie,
- ukierunkowanie wiedzy i myśli,
- odkrycie, że relacje i atmosfera są bezcenne,
- nowe podejście do tematu zarządzania,
- pozbycie się „szyby”,
- lepsza będzie współpraca,
- zmiany zaczynamy od siebie,
- otrzymanie podpowiedzi do nurtującego problemu,
- analiza plusów i minusów mojej pracy,
- prowokuje do kolejnych zmian,
- pokazanie niewidocznych zależności,
- poznanie ludzkich postaw,
- zrozumienie, co jest podstawą do kierowania ludźmi,
- podsunięcie rozwiązań, poznanie relacji,
- wskazanie, jak rozmawiać z ludźmi z zespołu, poprzez zadawanie odpowiednich pytań.
I na koniec – pamiętasz ostatnie zadanie?
Zamknij oczy (oczywiście ty zostaw otwarte, ale tak możesz wprowadzać swoich ludzi).
Wyobraź sobie, że wchodzi do ciemnego pomieszczenia. Na jego środku stoi duże szare
pudło. Podchodzisz do pudła i starasz się je podnieść do góry.
Otwórz oczy.
Podniosłeś je? (zapytaj swój zespół, kto z nich podniósł)
Wyrażenie „staram się…”. Ważna jest lingwistyka – coś nazywamy, nawet nie zdajemy sobie
sprawy, jak to wpływa na ludzi. Pomyśl: „nie będę starać się lepiej rozumieć ludzi, ale po
prostu będę ich lepiej rozumiał każdego dnia, jeśli poświęcę temu trochę więcej uwagi”.
Nie staraj się. Zrób to.
Posłowie
Mamy nadzieję, że powyższe podsumowanie przyczyni się do przypomnienia informacji
i wniosków, które pomogą w rozwoju całego Urzędu Miejskiego w Łomży, jak i każdemu
pracownikowi z osobna. Życzymy Państwu owocnej współpracy z dobrym nastawieniem,
zastosowania całej wiedzy w praktyce, aby praca zespołów przebiegała efektywnie i w miłej
atmosferze.
Pozdrawiamy
Szkoła Inspiracji