Wykład 2. Projektowanie systemu wynagrodzeń

Instytut Ekonomii
Wynagrodzenia w gospodarce
Gorzów Wielkopolski, 09.04.2016r.
Instytut Ekonomii
TRADYCYJNE SYSTEMY WYNAGRODZEŃ W GOSPODARCE
Slajd nr 2
Instytut Ekonomii
Tradycyjne systemy wynagrodzeń
Tradycyjne systemy wynagrodzeń były kształtowane pod silnym
wpływem kultury i ustroju polityczno-gospodarczego danego kraju.
Po drugiej wojnie światowej wykształciły się trzy modele systemu
wynagrodzeń
• Równościowy – partycypacyjny (grupowy), o dominacji płacy
stałej,
• Agresywny – o dużym udziale wynagrodzenia ruchomego i dużej
dyferencjacji płac,
• Solidarnościowy.
Slajd nr 3
Instytut Ekonomii
RÓWNOŚCIOWY MODEL WYNAGRODZEŃ
Slajd nr 4
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
Równościowy model wynagrodzeń jest charakterystyczny dla kultury
dalekowschodniej, zorientowanej na pokój społeczny i partycypację
pracowniczą, na grupę i przywiązanie do firmy w zamian za
poczucie bezpieczeństwa, pewność pracy i zarobków.
Slajd nr 5
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
System wynagrodzeń – kształtowany na drodze negocjacji
zakładowych, powiązanych z systemem konsultacji wewnętrznych i
ponadzakładowych.
Zbiorowe stosunki pracy są oparte na współpracy pracodawcy i
związków zawodowych.
Slajd nr 6
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
Podejmujący pracę absolwent szkół otrzymuje stawki
wynagrodzeń w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na
wykształcenie i sektor gospodarki.
Podstawą podwyżek płac oraz awansów i głównym kryterium
różnicowania wynagrodzeń jest staż pracy (zasada seniority).
Wiąże się to z nieformalnym gwarantowaniem pracownikom dużych
firm i sektora publicznego długoletniego zatrudnienia – od
ukończenia szkoły do czasu przejścia na emeryturę.
Slajd nr 7
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
Firmy wypłacają grupom doroczny bonus zależny od efektów firmy jako
całości, ale wielkość bonusów przyznawanych poszczególnym grupom nie jest
powiązana z ich osiągnięciami. Nie uwzględnia też wpływu pracowników na efekt
grupy. Bonus przyznany grupie jest równo dzielony między jej członków. Podziału
tego dokonuje sama grupa.
• Umacnia to rolę grupy i zwiększa jej zaangażowanie w osiąganie jak najlepszych
wyników.
• Podział taki eliminuje potrzebę porównań osiągnięć pracowników, a także
zniechęca pracowników do rywalizacji (konkurencji) w zakresie rezultatów
pracy, gdyż przyjmuje się, że to grupowa organizacja pracy i współpraca między
grupami jest dźwignią efektów organizacji.
Slajd nr 8
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
• Na niewielką w skali rocznej ruchomą część wynagrodzenia składają się, obok
wymienionych bonusów, śladowe wynagrodzenia długoterminowe wypłacane z
odroczeniem w stosunku do momentu uzyskania tytułu do nich.
Slajd nr 9
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
Płace najniższe (minimalne) są chronione, niemniej relacja
procentowa płacy minimalnej do średniej płacy nie jest wysoka.
Stosunkowo duży jest udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy.
Rozpiętości wynagrodzeń są małe, głównie za sprawą relatywnie
niskich wynagrodzeń menedżerów w porównaniu z wynagrodzeniami,
jakie otrzymują menedżerowi w USA i krajach UE.
Slajd nr 10
Instytut Ekonomii
Równościowy model wynagrodzeń
Mimo że w tym systemie związek wynagrodzeń z efektami prazy firmy nie istnieje albo jest
bardzo słaby, firmy w tych krajach nie mają trudności z egzekwowaniem oczekiwanych
wyników i dyscypliny pracy, i to mimo występującego (w Japonii czy Chinach) pełnego
zatrudnienia, a w istocie nawet jego przerostu. Zjawisko to tłumaczy się uwarunkowaniami
kulturowymi.
W Chinach również dąży się do uniknięcia polaryzacji społeczeństwa i utrzymania stabilności
społecznej.
Zaś w Japonii władza formalna i nieformalna, partycypacyjno-paternalistyczne zarządzanie i
silne uzależnienie pracowników od firmy tworzą system dający przewagę nad firmami
stosującymi kontrolę biurokratyczną.
Slajd nr 11
Instytut Ekonomii
AGRESYWNY MODEL WYNAGRODZEŃ
Slajd nr 12
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń
Agresywny model wynagrodzeń dominuj w Stanach Zjednoczonych i innych krajach
anglosaskich. Wynika on z filozofii zarządzania zorientowanej na sukces, na jednostkę –
człowieka sukcesu, na rywalizację i przedsiębiorczość. Charakterystyczne cechy tego
modelu:
• Czołowa rola kierownictwa,
• Elastyczne zatrudnienie,
• Partycypacja finansowa.
Slajd nr 13
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń
W tym modelu wynagrodzenia też bywają kształtowane w toku negocjacji zakładowych, tak
jak na przykład w Japonii, ale zakres takich negocjacji nie jest duży ze względu na niski
odsetek pracowników należących do związków zawodowych. Brak w nim także centralnej
koordynacji. Ustala się ogólnokrajową (federalną) płacę minimalną, niemniej może ona być
podwyższana w poszczególnych stanach przez ich władze.
Duże rozpiętości wynagrodzeń są nieuchronną konsekwencją ścisłego ich wiązania z
trudnością i wynikami pracy.
Slajd nr 14
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń
Opłacaniu efektów służą przede wszystkim wynagrodzenia zmienne. Ich udział w łącznych
wynagrodzeniach jest duży, ale i niepewny. Odpowiada to logice zarządzania opartego na
wywieraniu nieustannej presji na polepszanie wyników i pobudzanie do rywalizacji.
Aby jednak złagodzić negatywne konsekwencje poczucia zagrożenia, niepewności, a
niekiedy też w celu zapobieżenia płynności kadr, bardzo rozwinięto system wynagrodzeń
odroczonych, które jednocześnie – przez powiązanie z długofalowymi wynikami firmy – rodzą
zainteresowanie polepszaniem tych wyników, a więc i trwałością wysiłku (partycypacja
finansowa).
Udział wynagrodzeń odroczonych w wynagrodzeniach jest w USA wyjątkowo duży, zwłaszcza
w wypadku kierownictwa najwyższego szczebla (top management) i innych kierowników
oraz wysoko wykwalifikowanych specjalistów.
Slajd nr 15
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń
• Cechą charakterystyczną w porównaniu z japońskim – jest relatywnie mały udział
wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy.
• W obu modelach mały jest udział świadczeń obligatoryjnych (socjalnych).
• W modelu amerykańskim duży jest udział beneficjów nieobowiązkowych, czyli świadczeń
dodatkowych.
Slajd nr 16
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń
Analiza porównawcza wpływu wynagrodzeń w Japonii i USA na efekty firm, wykazała cztery
kluczowe praktyki:
Japonia
StanyZjednoczone
1. Regularnewyrażanieuznania dla
pracownikówprzezmenedżerów
2. Pracęgrupowąlub bodźcezespołowe
3. Monitorowanie satysfakcjiklientów
4. Płacęzależnąodzajmowanejpozycji
1. Regularnewyrażanieuznaniadla
pracownikówprzezmenedżerów
2. Bodźcewłasnościowedla
pracowników
3. Monitorowanie satysfakcjiklientów
4. Wynagrodzenie zależneod
indywidualnych efektów
Slajd nr 17
Instytut Ekonomii
Agresywny model wynagrodzeń - podsumowanie
Mimo różnic kulturowych dwie praktyki płacowe są uznawane za ważne w obu badanych
krajach: bodźce niematerialne (wyrażanie uznania) oraz satysfakcja klientów. Zasadnicze
różnice dotyczą uzależniania wynagrodzeń od efektów pracy.
Slajd nr 18
Instytut Ekonomii
SOLIDARNOŚCIOWY MODEL WYNAGRODZEŃ
Slajd nr 19
Instytut Ekonomii
Solidarnościowy model wynagrodzeń
Solidarnościowy model wynagrodzeń jest zgody z logiką społecznej gospodarki rynkowej,
której jednym z kluczowych założeń jest troska państwa o to, żeby żaden obywatel nie
otrzymywał dochodu poniżej przyjętego progu. Państwo bierze na siebie odpowiedzialność
za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin. Odpowiada temu idea wynagrodzenia
godziwego.
Konsekwencja realizacji tych zasad to:
• Rozległa redystrybucja dochodów, następująca na podstawie umów (negocjacji)
trójstronnych między organizacjami związkowymi, pracodawcami i państwem. Prowadzi
ona do dużego obciążenia wynagrodzeń tzw. podatkiem socjalnym (obciążenia
ubezpieczeniowe, podatki). Solidaryzm płacowy – dzielenie się dochodami bardziej
zamożnych z mniej zamożnymi grupami społeczno-zawodowymi, spłaszcza rozpiętości
wynagrodzeń.
Slajd nr 20
Instytut Ekonomii
Konsekwencja realizacji zasad cd.
• Małe rozpiętości wynagrodzeń w wyniku mniejszych niż w USA (ale większych niż w
Japonii) rozpiętości wynagrodzeń realnych naczelnego kierownictwa i wyższych płac
minimalnych w relacji do średnich.
• Sztywność wynagrodzeń, co oznacza, że w okresie trudności gospodarczych chronione są
głównie one, kosztem ograniczania produkcji i zatrudnienia.
• Powiązanie wynagrodzeń z trudnością i efektami pracy; rola ruchomej części
wynagrodzeń, zależnej od efektów, jest jednak umiarkowana: mniejsza niż w USA
większa niż w Japonii.
• Względnie mały udział wynagrodzeń odroczonych.
• Kształtowanie wynagrodzeń w drodze ponadzakładowych negocjacji dwu- lub
trójstronnych.
Slajd nr 21
Instytut Ekonomii
PROCEDURA PROJEKTOWANIA
SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ
Slajd nr 22
Instytut Ekonomii
Procedura projektowania systemu wynagrodzeń
W wyniku analizy, strategii i kultury przedsiębiorstwa (jednostki biznesu) powinny powstać
założenia ogólnej strategii wynagrodzeń. Określa je kierownictwo korporacji z udziałem
służb zarządzania zasobami ludzkimi i ewentualnie zewnętrznego eksperta (firmy
konsultingowej). Założenia te stanowią punkt wyjścia do opracowania systemu
wynagrodzeń.
Slajd nr 23
Instytut Ekonomii
Zespół „architektów”
Zespół powinien się wykazywać dobrą znajomością firmy, jej misji, głównych celów i
struktury, kultury organizacyjnej, systemów wartości i oczekiwań pracowników, a także
strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Powinien też posiadać rzetelną wiedzę w zakresie
wynagrodzeń i wiedzieć, jak problemy wynagrodzeń są rozwiązywane w jednostkach
konkurencyjnych. Można wyróżnić dwa podejścia:
• Konsultatywne (menedżerskie)
• Partycypacyjne
Slajd nr 24
Instytut Ekonomii
Podejście konsultatywne
Polega na głównej, decyzyjnej roli menedżera i zasięganiu opinii pracowników, zwłaszcza
wysoko wykwalifikowanych. Przy tym podejściu zespół „architektów” posiłkuje się
rynkowymi przeglądami wynagrodzeń i badaniami ankietowymi. Zespół ma charakter
wewnętrzny lub zewnętrzny (firma konsultingowa).
Główna zaleta – fachowość „architektów” oraz szybkość opracowania i wdrożenia systemu.
Wada – brak udziału przedstawicieli załogi w projektowaniu systemu, co z jednej strony
może być odebrane jako jej lekceważenie, z drugiej zaś jest rezygnacją z dyskusji, które
mogłyby doprowadzić na przykład do pełniejszej oceny mocnych i słabych stron obecnego
systemu i lepszego dostosowania proponowanych rozwiązań do specyfiki pracy różnych
komórek i grup pracowników.
Slajd nr 25
Instytut Ekonomii
Podejście partycypacyjne
Zakłada powołanie znacznie szerszego zespołu, w którego skład wchodzi – na zasadzie
parytetu – co najmniej kilku przedstawicieli załogi (związków zawodowych), przedstawiciele
pracodawcy oraz ekspert zewnętrzny.
Wskazane jest, aby w gronie przedstawicieli pracodawcy znalazł się przedstawiciel
kierownictwa naczelnego, kierownicy liniowi głównych komórek wewnętrznych (zakładów,
wydziałów czy oddziałów) oraz kierownik komórki ds. zarządzania zasobami ludzkimi,
specjaliści w dziedzinie wynagrodzeń, wartościowania pracy i ocen efektów, a także
prawnik.
Zaleta – udział przedstawicieli załogi sprzyja z jednej strony lepszemu skojarzeniu
oczekiwań kierownictwa i pracowników, a z drugiej - dostosowaniu do specyfiki
poszczególnych segmentów firmy (ułatwia to akceptację systemu i jego wdrożenie).
Wada – większa trudność i powolność projektowania oraz towarzyszące mu spory.
Slajd nr 26
Instytut Ekonomii
FAZY PROJEKTOWANIA
Slajd nr 27
Instytut Ekonomii
Zgodnie z regułami sztuki zarządzania ba proces projektowania składają się cztery fazy:
1. Przygotowanie
2. Projektowanie właściwe
3. Testowanie
4. Wdrażanie
Slajd nr 28
Instytut Ekonomii
Faza przygotowawcza
1. Zapoznanie się z celami organizacji (jej jednostek wewnętrznych) wynikającymi ze
strategii
2. Zapoznanie się z założeniami strategii wynagrodzeń określonymi przez kierownictwo
3. Analiza skuteczności dotychczasowego systemu wynagrodzeń i jego zgodności z
założeniami nowego systemu
4. Badanie opinii pracowników na temat obecnego systemu wynagrodzeń oraz ich
oczekiwań
5. Wartościowanie pracy
6. Ocena efektów
7. Analiza wewnętrznych relacji wynagrodzeń
8. Analiza rynkowych przeglądów wynagrodzeń
9. Zapoznanie się z systemami wynagrodzeń w firmach konkurencyjnych i ewentualnie
innych np. przodujących na rynku
Slajd nr 29
Instytut Ekonomii
Krytyczny przegląd i ocena obecnego systemu wynagrodzeń, bez względu na
formę oceny, powinny dać odpowiedź na następujące pytania:
• Czy system wynagrodzeń rzeczywiście działa i stanowi integralną część strategii
przedsiębiorstwa?
• Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest
jasny i akceptowany?
• Czy system wynagrodzeń odpowiada obecnym i przyszłym celom oraz potrzebom
przedsiębiorstwa?
• Czy wspiera pożądaną kulturę organizacyjną?
• Czy zachowana jest spójność rozwiązań dla różnych grup pracowników?
• Czy kierownicy liniowi są włączeni w zarządzanie wynagrodzeniami?
• Czy system wynagrodzeń w organizacji jest lepszy niż u konkurentów i zwiększa
konkurencyjność firmy?
• Jakie są mocne i słabe strony systemu?
• Jakie są niezbędne kierunki zmian obecnego systemu?
Slajd nr 30
Instytut Ekonomii
Faza projektowania właściwego
Krok 1
Opracowanie założeń projektu wynagrodzeń całkowitych dla organizacji gospodarczej:
• Określenie zakresu podmiotowego, w tym ogniwa i grup pracowniczych, dla których
konieczne są odrębne podsystemy wynagrodzeń
• Określenie zakresu przedmiotowego (zmiany cząstkowe w systemie, całkowicie nowy
system, jego składniki i formy wynagrodzeń)
• Zmiana „szokowa” czy ewolucyjna, harmonogram zmiany „szokowej” lub rytm i zakres
zmian ewolucyjnych
• Określenie zasad wyceny wartości rynkowej składników wynagrodzeń
Slajd nr 31
Instytut Ekonomii
Faza projektowania właściwego cd.
Krok 2
Wstępna ocena trafności założeń, konsultacja z kierownictwem i ewentualnie z
przedstawicielstwem pracowników
Krok 3
Korekta założeń
Krok 4
Projekt wstępny:
• Opracowanie cząstkowych projektów funkcjonalnych: tabel płac i zasad dokonywania
podwyżek, struktury pakietów, form wynagrodzeń, bodźców krótko- i długoterminowych,
świadczeń dodatkowych
• Opracowanie projektów cząstkowych dla wyodrębnionych ogniw (grup pracowników)
• Harmonizacja projektów cząstkowych w ramach projektu wstępnego dla firmy jako
całości
Slajd nr 32
Instytut Ekonomii
Faza projektowania właściwego cd.
Krok 5 - Testowanie:
• Symulacje skuteczności
• Ocena trafności projektu (konsultacje)
• Ewentualny pilotaż
Krok 6
Projekt właściwy po uwzględnieniu korekt
Wariant 1
Krok 7 - Aprobata kierownika firmy i związków zawodowych
Lub wariant 2
Krok 8 – Negocjowanie systemu wynagrodzeń
Krok 9 – Korekta projektu oparta na wynikach negocjacji
Krok 10 – Projekt wdrożeniowy i jego aprobata przez pracodawcę i zakładową organizację
związkową
Slajd nr 33
Instytut Ekonomii
Faza testowania
Krok 1 – Konsultowanie
Krok 2 – Symulacja
• Kosztów wprowadzania zmian (systemu)
• Poziomu jednostkowych dochodów pracowników przy różnych poziomach efektów
• Zróżnicowanie wynagrodzeń
• Wewnętrznej struktury wynagrodzeń
• Struktury zabezpieczeń wynagrodzeń na wypadek mało pomyślnych wyników firmy
Krok 3 – Pilotaż
Krok 4 – Uwzględnianie wyników testowania i przygotowanie projektu wdrożeniowego
Slajd nr 34
Instytut Ekonomii
Faza wdrażania
Krok 1 – Akcja informacyjna i szkoleniowa
Krok 2 – Dostosowanie systemu ewidencji
Krok 3 – Opracowanie (dostosowanie) systemu informatycznego:
• Testowanie jego poprawności i dokonywanie korekt
• Szkolenie użytkowników sytemu
Krok 4 – Wyjaśnianie wątpliwości przez powołany do tego zespół
Slajd nr 35
Instytut Ekonomii
Podsumowanie projektowania
Dziesięć zasad sukcesu we wdrażaniu nowego systemu wynagrodzeń:
Zasada 1 Formułuj cele nowego systemu w sposób maksymalnie klarowny i prosty
Zasada 2 Włącz kluczowych menedżerów w opracowanie, wdrażanie i utrzymanie nowego
systemu wynagrodzeń
Zasada 3 Sceptykom, którzy nie wierzą w nowy system i odmawiają mu poparcia, pokaż jego
zalety w porównaniu ze starym
Zasada 4 Każda zmiana systemu wymaga swoistego marketingu
Zasada 5 Nie zrywaj ze wszystkim, co dotychczasowe, jeśli nie jest to absolutnie niezbędne
Zasada 6 Zorganizuj szkolenie
Zasada 7 Miej zaufanie do ludzi i uznanie dla tych, którzy włączyli się w dzieło opracowania
i wdrożenia systemu
Zasada 8 Miej zawsze czas na słuchanie uwag na temat systemu
Zasada 9 Oddzielaj zmiany drobne od dużych
Zasada 10 Jak najszybciej znajdź potencjalnego zwycięzcę
Slajd nr 36