Nowa fala polskiego IT w Europie

BRANŻA IT
USŁUGI
Nowa fala polskiego IT w Europie
Dziś jest dobry czas, aby poprawić pozycję polskiego
IT w grupach międzynarodowych. Uwarunkowania
ekonomiczne sprzyjają zyskaniu znaczenia w modelu
centrum usług i kompetencji albo w roli ośrodka
innowacyjnego, aktywnego w strategicznych,
perspektywicznych tematach z agendy globalnej
korporacji.
MARCIN ZYGMANOWSKI, ARTUR JÓZEFIAK
zereg polskich organizacji IT zyskało znaczenie
w ramach międzynarodowych struktur swoich firm
na fali boomu biznesowego lokalnych oddziałów,
szybko powiększających przychody. Obecnie trudniej
o taki model kariery. Biznesy globalnych firm w naszej
części Europy od ok. 10 lat nie rozwijają się już tak
żywiołowo i ich znaczenie dla całości korporacji nie rośnie tak dynamicznie. Nadal jednak awans polskiego
IT w strukturach korporacji jest nie tylko możliwy, ale
wręcz bardzo prawdopodobny. Scenariusze budowy
silnej pozycji polskiego IT można sprowadzić do
dwóch zasadniczych modeli.
Budując na jakości
Pierwsza ścieżka kariery polskiego CIO i jego IT to
objęcie roli dostawcy wysokiej jakości usług IT w ramach grupy. Polska po wejściu do Unii Europejskiej
chętniej traktowana jest jako atrakcyjna alternatywa
dla ofert dalekowschodnich. Podstawowe przewagi
naszych centrów usług wynikają z relacji jakości
do ceny, atrakcyjniejszej od oferty typu off-shoring.
Istotna jest bliskość kulturowa i językowa, wynikająca z naszej obecności w kręgu kultury zachodniej.
Z drugiej strony, polskie centra usług wspólnych
realizują obecnie usługi w 34 językach. Liczy się także
obecność i dostępność pracowników o kompetencjach dobrze pasujących do potrzeb danego centrum
usług. Zaletą jest ta sama strefa czasowa oraz stabilna
– dzięki obecności w UE – sytuacja gospodarcza.
Atutem jest system prawny, zbieżny z prawodawstwem Unii, szczególnie w zakresie ochrony własności
intelektualnej. Stale też przybywa wykwalifikowanych
pracowników; co roku nasze uniwersytety opuszcza
11 tys. absolwentów kierunków informatycznych
i blisko 80 tys. absolwentów kierunków technicznych.
W przyszłości dodatkowym wsparciem może stać się
48
czerwiec 2014
Polscy CIO, którzy osiągnęli pozycję w strukturach międzynarodowych,
przeznaczają, wg własnych szacunków, ok. 10%
czasu na komunikację.
Korzystanie z korporacyjnego lingua franca i jego
„gramatyki” ma na celu
uwiarygadniane przekazu
w oczach partnerów
z innych oddziałów.
szersza adaptacja rozwiązań chmurowych. Nasz kraj
ma szansę być ośrodkiem lokowania infrastruktury.
O potencjale świadczy tempo wzrostu sektora
nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Raport
Association of Business Service Leaders Poland
z 2013 r. podaje informację o stabilnym, średniorocznym przyroście liczby miejsc pracy w centrach o 20%,
a Kraków znalazł się wśród 10. najatrakcyjniejszych
lokalizacji centrów usług biznesowych na świecie wg
rankingu Tholons Top Outsourcing Destinations 2013.
Po Indiach, Chinach i Brazylii to właśnie Polska jest
krajem o największej dynamice i największej liczbie
takich centrów. Sprzyja nam fakt, że w ostatnim czasie
dokonał się też postęp w wykorzystaniu różnych rozproszonych modeli sourcingowych przez korporacje
globalne. Upowszechniły się dobre praktyki, pojawiły
wzorce i modele przyspieszające przejmowanie takich
funkcji przez IT w polskich oddziałach. Warto także
zaznaczyć, że dostrzegana presja konkurencyjna ze
strony innych państw naszego regionu, takich jak
Rumunia czy Bułgaria, może stać się zaczynem do dalszego rozwoju, pogłębiania kompetencji, szczególnie
w obszarze IT.
Pionier staje się liderem
Druga ścieżka związana jest z innowacyjnością rozwiązań wprowadzanych w polskich oddziałach. Pierwszym pretekstem do takiej działalności jest wielkość
polskiego rynku, który rozmiarami odpowiada parametrom poligonu doświadczalnego dla testowania
pilotażowych rozwiązań, usług i produktów. Koszty
prowadzenia eksperymentów na jednym z większych
i nadal młodszych rynków Europy są niższe. Mniejsze
jest też ryzyko, ze względu na niższą wartość rynku.
Jednocześnie z uwagi na wysoki poziom konkurencyjności poprzeczka postawiona jest odpowiednio
wysoko. Skuteczne wdrożenia i efektywne wnioskowanie na ich podstawie dają polskim CIO oraz ich IT
szansę eksportu doświadczeń i dobrych pomysłów na
inne rynki. Przykłady takich potencjalnych i realizowanych projektów dotyczą rozwiązań dla bankowości,
np. w zakresie rozwiązań mobilnych, wprowadzania
oddziałów samoobsługowych, po nowoczesne formy
uwierzytelnienia czy komunikacji marketingowej
skutecznie wykorzystującej media społecznościowe.
Podobne sygnały pojawiają się w przemyśle, gdzie
eksperymentuje się np. w obszarze związków automatyki i informatyki w celu usprawnienia procesów
produkcyjnych. Jeszcze częściej polskie IT emancypuje
się dzięki umiejętności zapożyczania dobrych wzorów
i efektywnych rozwiązań z innych branż, a więc na fali
innowacji wewnętrznych, optymalizacji.
Obie ścieżki mają wspólne elementy, grupę czynników i uwarunkowań, które podnoszą prawdopodobieństwo wzrostu znaczenia w grupie. Wyposażanie
zespołów IT w odpowiednie cechy, umożliwianie
zdobycia konkretnych kompetencji i umiejętności,
profilowanie adekwatnego modelu menedżerów
w dziale i samego CIO mają zasadnicze znaczenie.
Memento mori, CIO
Najważniejszym dominującym trendem jest coraz
szersze wykorzystanie technik cyfrowych w całej
gospodarce światowej – każdy biznes staje się
biznesem cyfrowym. Kolejne raporty Accenture z cyklu
Technology Vision potwierdzają i uszczegóławiają
tę prognozę. Coraz wyraźniej widać też, że zawiera
ona w sobie także zapowiedź zmiany roli IT i CIO.
Przygotowując się do międzynarodowej kariery, należy mieć to na względzie. Obok funkcji CIO pojawiły
się nowe role, dostosowane do cyfrowego biznesu.
Najlepszym przykładem jest rola CDO, Chief Digital
Officera. Zdarza się, że tworzy on dla potrzeb swojej
funkcji równoległe, dostosowane do zadań cyfrowego
biznesu struktury IT. CIO może uprzedzić konflikt kompetencyjny, adaptując cechy i umiejętności CDO.
Najnowszy raport Technology Vision 2014 przynosi jeszcze jedną niezmiernie interesującą i ważną,
obserwację. Ciężar innowacyjności opartej na IT przesunął się wyraźnie ze start-upów technologicznych
na duże przedsiębiorstwa. Wykorzystując posiadane
zasoby i środki, skalę biznesu, a zarazem odpowiadając na presję ze strony nowoczesnego klienta,
największe firmy objęły prowadzenie w innowacyjnym
wyścigu. Co to oznacza dla firmowego IT oraz CIO?
Czy wewnętrzne IT jest w tym wyścigu innowacyjności
partnerem czy przeszkodą? Wsparcie dla rosnącego
wykorzystania danych w związku z upowszechnieniem się internetu wszechrzeczy, aplikacji do big data
czy analityki w czasie rzeczywistym – to klucz albo
bariera w realizowaniu inteligentnych projektów inwestycyjnych. Podobnie rzecz się ma z zapewnieniem
niezawodnej i elastycznej architektury.
Żegnając odchodzący w przeszłość model
klasycznego CIO, szef IT powinien zrobić rachunek
sumienia. Rozważania o potencjale kariery
międzynarodowej to dobry pretekst do takich podsumowań.
Sojusznicy i ambasadorowie
Odniesienie sukcesu w ramach grupy międzynarodowej nie jest możliwe w pojedynkę, bez wsparcia
lokalnej organizacji kierownictwa spółki, a więc CEO,
COO. Relacje z biznesem i zarządem są probierzem
potencjału międzynarodowego w przypadku CIO. Ich
stan nadal zależy od CIO. To dobra wiadomość, że ma
się tak duży wpływ na wypracowanie swojej pozycji.
Sukces zależy od inicjatywy CIO, jego otwartości,
kreatywności w poszukiwaniu synergii z bliskiej
Obok funkcji CIO pojawiły
się nowe role. Najlepszym
przykładem jest Chief
Digital Officer. Zdarza się,
że tworzy on dla potrzeb
swojej funkcji równoległe,
dostosowane do zadań cyfrowego biznesu struktury IT. CIO może uprzedzić
konflikt kompetencyjny,
adaptując cechy
i umiejętności CDO.
współpracy z biznesem. Bycie blisko biznesu oznacza
znajomość procesów, doskonałe rozumienie modelu
biznesowego, operacji, umiejętność przewidywania
rozwoju sytuacji. Nabycie tych cech wymaga czasu,
rzetelnej pracy, ale przynosi oczekiwane owoce w postaci zaufania, wsparcia ze strony przedstawicieli biznesu w realizacji działań w kraju i w dalszej kolejności
w budowaniu pozycji na arenie międzynarodowej.
CIO może dostać się do drużyny top menedżerów
kluczowych w skali grupy tylko dzięki ich akceptacji.
Aby do tego doszło, należy zbudować swoją pozycję
lokalnie. Do tego CIO potrzebuje wewnętrznych sojuszników – w pierwszej kolejności wsparcia ze strony
swojego zespołu. W relacjach przedstawicieli biznesu
często podkreśla się, że szef IT nie może być „jedynym
oświeconym” w IT. Jego podejście, w szczególności
do wewnętrznego klienta, ale wręcz także podejście
do firmy i miejsca IT, musi podzielać także jego
zespół. Dojrzały zespół jest stanie uwiarygodnić CIO
w organizacji krajowej, aby potem wspólnie korzystać
z awansu w hierarchii ważności w skali korporacji.
Wiarygodna i atrakcyjna oferta przedkładana na
poziomie korporacyjnym wymaga wehikułu, jaki
stanowi świadoma polityka i strategia komunikacyjna.
Systematyczne i konsekwentne stosowanie zasad
komunikacji dopasowanych do kultury korporacji to
dodatkowy element uwiarygadniający. Polscy CIO,
którzy osiągnęli pozycję w strukturach międzynarodowych, przeznaczają, wg własnych szacunków, ok.
10% czasu na komunikację. Osiągnięcie pozycji wymaga większych nakładów. Nie należy się przed tym
bronić. Korzystanie z korporacyjnego lingua franca
i jego „gramatyki” nie ma na celu nobilitacji w oczach
kolegów w kraju, ale uwiarygadniane przekazu
w oczach partnerów z innych oddziałów.
Cechą lidera na skalę międzynarodową jest
wreszcie pewność własnych umiejętności i kompetencji swojego zespołu. W przypadku polskich
CIO i polskich informatyków mamy niekiedy do
czynienia ze skrajnościami. W pierwszym scenariuszu organizacje i CIO mogący wnieść wartość
w skali grupy pozostają na uboczu, licząc, że ktoś
ich odkryje, ważąc każde słowo. W innym wypadku
przeciwnie – wychodzą oni otwarcie i gwałtownie,
walcząc o pozycję, zyskując opinię „niepokornych”.
W ostatecznym rozrachunku to drugie nastawienie
jest oczywiście bardziej korzystne, warto jednak
wzorować się na spokojnych i pewnych siebie kolegach z innych oddziałów.
Sojusznicy zewnętrzni
W budowaniu pozycji międzynarodowej warto
wesprzeć się także aliansem z partnerem biznesowym, firmą-klientem albo firmą doradczą. Warto
zawsze rozważyć tego typu dodatkowe korzyści ze
zwykłej współpracy. Projekty realizowane wspólnie
z partnerem, zwłaszcza reprezentującym odpowiednią
kulturę i dojrzałość, skutkują podniesieniem poziomu
własnego zespołu. Może się to dokonywać przez
objęcie kluczowych pozycji menedżerskich w ważnym
rozwojowym programie przez przedstawicieli takiego
partnera (tzw. staff augmentation, management
augmentation). Zakres korzyści i znaczenie takiej
dźwigni rośnie, kiedy partner także reprezentuje
organizację międzynarodową. Może wówczas uzyskiwać obiektywny feedback dla działań i wizerunku
w innych oddziałach grupy. Pomoże to zrozumieć
perspektywę innego oddziału i całej organizacji, lepiej
przygotować business case i komunikację. Może też
w zasadniczy sposób wzmocnić innowacyjność oraz
konkurencyjność rozwiązania, wykorzystując swoje
doświadczenie z innych sektorów i regionów świata.
Może wesprzeć polski zespół IT i jego CIO na arenie
międzynarodowej poprzez lobbowanie, wiążąc własny
interes z interesem polskiego oddziału.
Podsumowując, warto podkreślić, że pojawiły
się nowe możliwości kariery w strukturach międzynarodowych. Polscy CIO w zarządach europejskich
korporacji nie rodzą się na kamieniu – ich sukces jest
możliwy i cały czas związany z pozycją krajowego IT.
Sukces opiera się na porozumieniu z sojusznikami
wewnątrz organizacji, ale i z zewnętrznymi partnerami o głębokich kompetencjach technologicznych,
potrafiącymi łączyć jakość z optymalnym kosztem
wsparcia i – co w tej kwestii wydaje się kluczowe –
odważnych w realizacji innowacyjnych przedsięwzięć
o pionierskim charakterze. Czas i uwarunkowania ekonomiczne sprzyjają podjęciu próby zbudowania takiej
pozycji: czy to w formule centrum usług i kompetencji,
czy w roli ośrodka innowacyjnego, aktywnego w strategicznych, perspektywicznych tematach z agendy
globalnej korporacji. 
Marcin Zygmanowski, Technology Lead, Artur Józefiak,
Manager, Accenture Polska
czerwiec 2014
49