.ORUM LIDERÓW

FORUM
LIDERÓW
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 6/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Dyskusja redakcyjna na temat relacji miêdzy
struktur¹ organizacyjn¹ a wspó³czesnym
zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi
Janusz liderów
Forum
Stru¿yna (J.S.) – Mi³o mi pañstwa powitaæ na redakcyjnej dyskusji. Cieszê siê, ¿e
przyjêliœcie nasze zaproszenie i bêdziecie gotowi podzieliæ siê swoimi doœwiadczeniami
w kszta³towaniu relacji „struktura organizacyjna – zarz¹dzanie zasobami ludzkimi”. W redakcji goœcimy dzisiaj:
g
Ma³gorzatê Milczarek, dyrektor personal¹ z Vattenfall Polska (M.M.)
g
Joannê Szybisz, dyrektor ds. personalnych w Saint-Gobain Dystrybucja Budowlana
(J.S.)
g
Brunona Jonczyka, dyrektora Zasobów Ludzkich na Polskê z firmy FAURECIA FS
Sp. z o.o. (B.J.)
g
Jadwigê Chabior, dyrektor Departamentu Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w Banku DnB NORD Polska (J.Ch.)
Przyznam, ¿e jestem pod wra¿eniem wielkoœci waszych firm. O ich wielkoœci œwiadcz¹ nie tylko wskaŸniki ekonomiczne i rynkowe, ponadprzeciêtne osi¹gniêcia, ale i rozmiary struktur, które tworz¹. To wielkie, ogromnie z³o¿one systemy wewnêtrznych i zewnêtrznych relacji spo³ecznych, które potrafiliœcie profesjonalnie uporz¹dkowaæ. Dziêki
temu pracownicy, klienci, w³aœciciele mog¹ siê orientowaæ w sytuacji i skutecznie dzia³aæ.
Struktury to przecie¿ mapy, po których siê poruszamy. Tworz¹c je, staramy siê zrozumieæ (choæ zapewne nie do koñca nam siê to udaje) panuj¹ce relacje spo³eczne,
a potem podejmujemy trud wyjaœniania ich innym. Dziêki temu, miêdzy innymi, nowi
cz³onkowie organizacji nie gubi¹ siê, a doœwiadczeni pracownicy podtrzymuj¹ swoje zaufanie i zdolnoœæ do dzia³ania. Profesjonalizm oraz odpowiedzialnoœæ architektów
struktur warunkuj¹ przetrwanie i rozwój organizacji. Moim zdaniem rola HR-u w tej
sprawie jest nie do przecenienia. Czy jednak nie mam tu nadmiernych oczekiwañ?
54
Forum liderów
Na wstêpie chcia³bym poprosiæ o komentarz do sytuacji, która niedawno spotka³a
mnie na zajêciach na studiach podyplomowych dla szefów s³u¿b personalnych. Na
pocz¹tku wyk³adu o roli HR w budowaniu struktur organizacyjnych, jedna z pañ dyrektorów personalnych ze zdziwieniem zapyta³a ca³¹ salê, czy wyk³ad ten jest potrzebny. W jej
firmie jest dzia³ organizacyjno-prawny i to on tworzy schematy organizacyjne i pisze regulaminy, a HR-owi on nie podlega.
M.M. – HR jest wspó³twórc¹ struktury organizacyjnej – przygotowuje opisy stanowisk pracy, buduje œcie¿ki karier, programy zmian organizacyjnych itd. Te wszystkie
dzia³ania buduj¹ realnie strukturê organizacyjn¹. Przecie¿ nawet jeœli wyodrêbniony jest
specjalny dzia³ organizacyjno-prawny, to kierownicy, pracownicy i HR-owcy nadaj¹ konkretny sens relacjom. A tworzenie warunków do rozwi¹zywania konfliktów pomiêdzy
pracownikami…. Nie do koñca mogê zrozumieæ w¹tpliwoœci tamtej pani dyrektor.
J. Ch. – Wydaje mi siê, ¿e mia³ pan profesor pecha i trafi³ na „pani¹ kadrow¹” ze starej, kluczowej bran¿y, która nie doœwiadczy³a jeszcze przygody z twórczym i kreatywnym
zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi.
J.S. – Sk¹d pani tyle wie? Ma pani racjê, by³a z typowej dla Œl¹ska bran¿y o historycznym rodowodzie. Cieszê siê z wypowiedzi pañ, gdy¿ jako kierownik wspomnianych studiów mia³em obawê, czy nie usun¹æ z programu studiów podyplomowych zajêæ o projektowaniu struktur. Jednak jest tyle wspólnych pól pomiêdzy zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi a kreowaniem struktur organizacyjnych, ¿e trudno mi by³o podj¹æ tê decyzjê.
Zreszt¹ po wspomnianych zajêciach „pani kadrowa” zmieni³a zdanie. Okaza³a siê bardzo
otwart¹ i gotow¹ do zmian stanowiska.
J.Ch. – No widzi pan profesor, HR-owcy bez wzglêdu na bran¿ê i dotychczasowe doœwiadczenia zawsze s¹ gotowi do uczenia siê i uczenia innych. Jasne jest, ¿e kreowanie
struktur organizacyjnych to jedna z kluczowych kompetencji elastycznej, ucz¹cej
siê, konkuruj¹cej, ale przyjaznej otoczeniu firmy.
J.S. – W pe³ni siê z pani¹ zgadzam. PrzejdŸmy teraz do nieco bardziej z³o¿onych zagadnieñ.
W latach 90. firmy stanê³y przed potê¿nym wyzwaniem restrukturyzacji i g³êbokich
zmian organizacyjnych. Nie myœlê tutaj o polskim fenomenie zmiany ustroju, ale o œwiatowej tendencji do przebudowy, rein¿ynierii, nastawieniu na procesy, wirtualizacji. Po
wielkiej „burzy procesów” i restrukturyzacji obecnie trochê siê uspokoi³o. Czy mo¿ecie
pañstwo podzieliæ siê swoimi obserwacjami, doœwiadczeniem oraz wiedz¹ w zakresie
tego, jakie cechy struktur organizacyjnych powinny dzisiaj dominowaæ i w jakim kierunku
zmierzaæ przy budowaniu organizacji?
M.M. – Tworzenie struktur nastawionych na procesy to koniecznoœæ biznesowa. Jednak ró¿ne firmy maj¹ ró¿n¹ sytuacjê. Powa¿ne problemy mog¹ wystêpowaæ w organizacjach, które przechodz¹ zmiany, a w których zatrudnione s¹ osoby dojrza³e, przyzwycza-
Forum liderów
55
jone do pracy w statycznych strukturach. W tych firmach niezwykle wa¿ne jest, aby odpowiednio przygotowaæ siê do zmian. Wiem to doskonale, gdy¿ to w³aœnie nam uda³o siê
dokonaæ znacz¹cej restrukturyzacji i reorganizacji naszego krajowego biznesu, z którym
nasza firma Vattenfall siê po³¹czy³a. Zmieniaj¹c struktury (czytaj: sposób myœlenia,
dzia³ania, wewnêtrzne relacje itd.), przeprowadziliœmy wiele szkoleñ i spotkañ z kadr¹
kierownicz¹ oraz pracownikami, aby wiedzieli, jak zachowaæ siê w nowej dla nich sytuacji, aby rozwiaæ ich w¹tpliwoœci, a przede wszystkim obawy i strach przed utrat¹ pracy.
Staramy siê stale pamiêtaæ o tym, ¿e firma to ¿ywy organizm, który ewoluuje i musi reagowaæ na zmiany rynkowe. Stabilne strukturalne rozwi¹zania w takiej elastycznoœci nie pomagaj¹. Ludzie nie tyle oczekuj¹ formalnego strukturalnego uporz¹dkowania, ile jasnej informacji zarówno na temat dzia³añ firmy, jak i ich odpowiedzialnoœci w tej firmie. Choæ, z drugiej strony, przyzwyczajenie jest drug¹ natur¹ cz³owieka i dobrze jest
wiedzieæ, gdzie siê jest w hierarchii firmowej. Nasi partnerzy oczekuj¹, ¿e ka¿dy powinien
dobrze rozumieæ rolê, jak¹ pe³ni w organizacji, i jak przyczynia siê do jej rozwoju.
Wed³ug mnie, „burza procesów” bêdzie trwaæ jeszcze jakiœ czas, gdy¿ nadal dla wielu firm nowoczesne zarz¹dzania zasobami ludzkimi to nowoœæ, zaœ „burza procesów”,
w wersji myœlenia zmierzaj¹cego do kreowania elastycznoœci, nastawienia na procesy
i efekty, s³u¿ebnoœci oraz partnerstwa, jest ju¿ trwa³ym stylem organizacji wdra¿aj¹cej najlepsze praktyki.
J.Sz. – Zgodzimy siê zapewne równie¿, ¿e wa¿na jest prostota. W mojej firmie Saint
Gobin obowi¹zuj¹ doœæ proste rozwi¹zania dotycz¹ce struktur organizacyjnych. Ich
istot¹ jest przestrzeganie zasady podzia³u odpowiedzialnoœci za wyniki. Pojedynczy
oddzia³ jest jednoczeœnie tzw. Business Unit, który ma swój w³asny bud¿et i rachunek wyników. Pojedyncze oddzia³y wchodz¹ w sk³ad struktur regionalnych, b¹dŸ ca³ej sieci handlowej, za któr¹ odpowiada mened¿er kolejnego szczebla, i znowu, jego odpowiedzialnoœæ dotyczy przede wszystkim wyniku na poziomie podleg³ej mu jednostki organizacyjnej. Zgodnie z naszymi obserwacjami, czytelne struktury s¹ niezbêdne, podobnie jak
odpowiednie nazewnictwo stanowisk. Dla pracowników ma znaczenie, jak nazywa siê
ich stanowisko, komu podlega i jakie posiada mo¿liwoœci decyzyjne. Prostota i odpowiedzialnoœæ to rzeczy niezbywalne i konieczne. Nie jest to „burza zmian”, raczej powrót
do rozs¹dku. Dziêki niemu klienci przestaj¹ ponosiæ koszty nadmiernej rozbudowy
struktur organizacyjnych i tworzenia stanowisk bez efektów i odpowiedzialnoœci.
B.J. – Odnalezienie w³aœciwego dla specyfiki danej firmy rozwi¹zania strukturalnego
jest bardzo wa¿ne. Uleganie stereotypom zaœ bywa doœæ ryzykowne. My, na przyk³ad,
jesteœmy firm¹ przemys³ow¹. Pozornie zatem mo¿na przypuszczaæ, ¿e nasze struktury
maj¹ tradycyjny, hierarchiczny charakter i s¹ ociê¿a³e, gdy¿ determinuj¹ je technologia
i technika. Jednak nic bardziej mylnego. Stawiamy na upe³nomocnienie, partycypacjê
w decyzjach, pomys³ach, kreatywnoœæ. W efekcie, nasza struktura jest sp³aszczona,
56
Forum liderów
oparta na kilku szczeblach i znacznej rozpiêtoœci kierowania, a kluczem jest dobra
komunikacja i ma³e autonomiczne zespo³y. To one s¹ rdzeniem naszych struktur i to
w nich rozwijane s¹ empowerment, kreatywnoœæ i jakoœæ zarz¹dzania, produktu. Nasze
s³u¿by HR s¹ zmuszone do nad¹¿ania za tymi elastycznymi rozwi¹zaniami. Musz¹
siê do nich adaptowaæ, a nawet je wyprzedzaæ. W konsekwencji, nasze zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest nastawione na zajmowanie siê problemami ludzi, i to ró¿nymi problemami.
J.Ch. – Postawione przez pana profesora pytanie nawi¹zywa³o do radykalnych zmian
strukturalnych w latach 90. Jestem od wielu lat dyrektorem HR-u i ze swojego doœwiadczenia wiem, ¿e wszystkie eksperymenty „na strukturze organizacyjnej” nie s¹ najlepiej odbierane przez pracowników. W zale¿noœci od pozycji podnosz¹ ró¿ne problemy.
Na przyk³ad kadra mened¿erska skar¿y siê, ¿e wirtualizacja, macierze lub nawet tylko
czêste zmiany s¹ niezrozumia³e dla klientów i pracowników. Kadra ma czêsto trudnoœci
z wyt³umaczeniem klientom zarówno istoty, jak i celu zmiany (jej wk³adu w wartoœæ dodan¹). Kierownicy mog¹ w takiej sytuacji wrêcz zgubiæ swoj¹ rolê w organizacji. To stan
bardzo niebezpieczny. Z punktu widzenia klienta, istotne jest z kolei, czy rozmawia z decydentem czy czeka go d³u¿sza droga „przekazywania sprawy” ze stanowiska na stanowisko. Jeden z dyrektorów, zmêczony czêstoœci¹ zmian w strukturze, ³ami¹c przyjête w organizacji standardy, wyrobi³ sobie piecz¹tkê i wizytówkê o treœci – „Jan Nowak – Dyrektor” (bez ¿adnych przymiotników i dodatkowych s³ów). Pomys³ ten znalaz³ w firmie wielu
naœladowców, którzy mieli ju¿ doœæ ci¹g³ych zmian nazwy ich pozycji organizacyjnych.
Z kolei pracowników zmiany struktury czêsto dezorientuj¹. Sprawy s¹ przesy³ane nie
tam, gdzie trzeba, kontrolê sprawuje nie ten, co zwykle, trudno okreœliæ priorytety zadañ,
pojawia siê poczucie przeci¹¿enia prac¹ p³yn¹c¹ z ró¿nych miejsc struktury. Nie da siê
ukryæ, ¿e przyczyn¹ takiego stanu rzeczy jest i to, i¿ mened¿erowie w nowych strukturach
dzia³aj¹ po staremu. Uleganie modom, poszukiwanie oryginalnoœci, eksperymentowanie ze strukturami mo¿e siê Ÿle skoñczyæ lub wymagaæ ogromnych nak³adów na
adaptowanie pracowników do nowych relacji i zale¿noœci. Nale¿y byæ bardzo ostro¿nym. W zasadzie, pracownicy w wiêkszoœci opowiadaj¹ siê za rozwi¹zaniami, które
jasno definiuj¹ role i zale¿noœci. Tam, gdzie pojawia siê tendencja do komplikowania,
budowania wielu centrów decyzyjnych, uleganie modom i nowinkom teoretycznym, pracownicy trac¹ odwagê i zorientowanie.
J.S. – S³uchaj¹c pañstwa, dochodzê do wniosku, ¿e kluczem do budowania sprawnych struktur organizacyjnych jest prostota, czytelnoœæ, odpowiedzialnoœæ, upe³nomocnienie, dynamiczne tworzenie warunków do doskonalenia. HR musi tutaj byæ aktywny,
nie pasywny, nastawiony na wspólne, organizacyjne wartoœci i ludzi, ale przede wszystkim
byæ noœnikiem rozs¹dku i profesjonalizmu. No i jestem nieco zak³opotany. Na wyk³adach
bowiem uczymy studentów o ró¿nych typach struktur organizacyjnych. Pokazujemy ich
Forum liderów
57
wady i zalety. Na przyk³ad, jeœli tworzymy czasowe zespo³y zadaniowe w ramach stabilnych struktur organizacyjnych, to okazuje siê, ¿e trudno jest wyznaczyæ sprawiedliwy poziom p³ac dla cz³onków zespo³ów, trzeba „coœ zrobiæ” z codziennymi ich obowi¹zkami
(ustanowiæ zastêpstwo), po zakoñczeniu prac zastanowiæ siê nad nowymi wiêziami, które
po³¹czy³y cz³onków zespo³u i tak dalej. Na wyk³adzie opisujemy za i przeciw, pokazujemy
czyste formy strukturalne, a z pañstwa wypowiedzi wynika, ¿e rzeczywistoœæ jest o wiele
bardziej z³o¿ona, ma charakter hybryd, które s¹ Ÿród³em zupe³nie nowych wyzwañ. Czy
moglibyœcie nazwaæ wasze konfiguracje struktur organizacyjnych? Czy u¿ywacie takich
wymyœlnych nazw, jak struktury gronowe, hipertekstowe, tensorowe, rozproszone, porwane i tym podobne? Jeœli tak, to mo¿e parê s³ów na temat waszej odwagi w tworzeniu
i nazywaniu takich struktur oraz pracy w nich?
J.Sz. – Powiem wprost: w naszej firmie nie zajmujemy siê wyszukanym nazywaniem
struktur. Po prostu s¹ to struktury p³askie bez zbêdnych szczebli zarz¹dzania. Poniewa¿ funkcjonujemy w du¿ej korporacji miêdzynarodowej, wystêpuj¹ u nas oczywiœcie elementy struktury macierzowej.
M.M. – W naszej firmie, po analizie wszystkich za i przeciw (w tym spo³ecznych
uwarunkowañ i tych p³yn¹cych z nadzoru w³aœcicielskiego) odwa¿yliœmy siê na wprowadzenie typowej struktury macierzowej. A i tak mamy wiele k³opotów, poniewa¿ pracownikom, przywyk³ym przez wiele lat do pracy z jednym prze³o¿onym, jest ciê¿ko odnaleŸæ siê w sytuacji, gdzie maj¹ dwóch. Poza tym struktura biznesowa (rzeczywista) nie
zawsze pokrywa siê ze struktur¹ formalno-prawn¹. W pracy codziennej, w wielu przypadkach, formalna „w³adza” zostaje ograniczona lub podzielona, co jest prawdziwym wyzwaniem dla mened¿erów. A do tego jeszcze formalne reorganizacje. Zmiana struktury
bywa czasami bardziej bolesna, lub staje siê wiêkszym wyzwaniem, dla wy¿szych stanowisk ni¿ dla ni¿szych.
B.J. – U nas te¿ mamy macierz, która ³¹czy funkcje hierarchiczne i funkcjonalne.
To niejako forma podstawowa, któr¹ wype³niamy dodatkowo rozwi¹zaniami nastawionymi na procesy. Wa¿ne s¹ grupy i zespo³y, a tak¿e faktyczne umocowanie kierowników w zarz¹dzaniu karierami pracowników.
J.Ch. – My te¿ nie nazywamy struktur, bo to niewiele mówi wiêkszoœci pracowników.
Zastosowano rozwi¹zanie, które powo³a³o do ¿ycia departamenty projektowe w kluczowych funkcjach. Kieruj¹ nimi business analysts, role wewnêtrzne podzielono zgodnie ze sztuk¹ prowadzenia projektów. Departamenty te nie zajmuj¹ siê wiêc dzia³aniami operacyjnymi, lecz wy³¹cznie przygotowywaniem nowych rozwi¹zañ. Pozosta³a czêœæ
struktury ma typowy charakter funkcjonalny. To, co jest najtrudniejsze przy okazji ka¿dej zmiany, to wdro¿enie konkretnych kryteriów, które okreœlaj¹ zarówno nazewnictwo
jednostki organizacyjnej (np. co mo¿e byæ nazwane departamentem, a co tylko biurem),
jak równie¿ zasady podzia³u wewn¹trz jednostki organizacyjnej. Brak takich kryte-
58
Forum liderów
riów-zasad powoduje, ¿e logika struktury za³amuje siê, a relacje s¹ bardziej odzwierciedleniem poziomu „wp³ywów” poszczególnych dyrektorów/cz³onków zarz¹du w organizacji ni¿ racjonalnie ukierunkowanymi powi¹zaniami. Je¿eli w takiej, podporz¹dkowanej
sile kierownika, strukturze organizacyjnej spróbuje siê wartoœciowaæ poszczególne pozycje, to „klêska” przedsiêwziêcia i zamieszanie bêd¹ tego oczywistym skutkiem. HR nie
mo¿e daæ siê „wpuœciæ” w niekompetentnie stworzone rozwi¹zania organizacyjne, gdy¿
potem nie mo¿e spe³niaæ swoich zadañ (np. tworzyæ motywuj¹ce systemy wynagrodzeñ).
Dlatego mimo tego, ¿e nie wydaje mi siê konieczne nazywanie struktur, to nie oznacza, ¿e nie maj¹ one byæ profesjonalnie skonstruowane.
J.S. – Nawi¹zujecie pañstwo do znanych typów struktur organizacyjnych. Jednoczeœnie ka¿da firma ma w sobie coœ niepowtarzalnego, szczególnego. Czy mogê dopytaæ siê
o to, co jest/widzicie nietypowe w waszych rozwi¹zaniach i co w efekcie wp³ywa na specyfikê zarz¹dzania zasobami ludzkimi?
B.J. – Powiem krótko: nie mogê twierdziæ, ¿e mamy do czynienia z nietypowymi rozwi¹zaniami, ale raczej dopasowanymi do potrzeb, a wyzwania st¹d wynikaj¹ce dla HR-u
potrafimy unieϾ.
M.M. – Nasz biznes, jak i nasza struktura nie podlegaj¹ takim zmianom i modom organizacyjnym. Pracujemy w klasycznej strukturze macierzowej i, pomimo ¿e jest to
stary model, przynosi on wiele pozytywów. To wcale nie znaczy, ¿e jest idealny, wa¿ne,
¿e dzia³a.
J.Ch. – U nas jednak dostrzegam pewn¹ specyfikê. W du¿ych organizacjach rynku finansowego i ubezpieczeniowego koniecznoœci¹ jest pewien poziom centralizacji wybranych funkcji i standaryzacji. Centralizacja ma jednak zupe³nie odmienny kszta³t strukturalny na ró¿nych poziomach organizacji (centrala inwestora/centrala lokalna/regiony/oddzia³y). Nazwa „centralizacja” i idea kryj¹ca siê za ni¹ s¹ na pierwszy rzut oka podobne,
ale jeœli spojrzymy dok³adniej, to mamy do czynienia z ró¿nymi „centralizacjami”. Problemy, moim zdaniem, pojawiaj¹ siê, gdy brakuje jednolitoœci w ramach pewnej grupy struktur (np. ró¿ne struktury dla tego samego biznesu w poszczególnych regionach/oddzia³ach). K³opoty s¹ skutkiem braku konsekwencji w trakcie budowania struktur i tworzenia si³ wywo³uj¹cych wzajemne dopasowanie. W du¿ych organizacjach znaczne
trudnoœci sprawia niska standaryzacja zadañ w poszczególnych strukturach jednostek organizacyjnych tego samego typu, a tak¿e niski poziom standaryzacji poszczególnych stanowisk. Jak wówczas tworzyæ œcie¿ki kariery, tworzyæ poczucie s³usznoœci
wynagrodzeñ, tworzyæ kadrê rezerwow¹, optymalizowaæ koszty szkoleñ? Jednoczeœnie,
konsekwentnie przygotowana i logiczna struktura organizacyjna, wystandaryzowane zadania na poszczególnych stanowiskach, powoduje problemy z zarz¹dzaniem
rozwojem pracowników. Centralizacja wielu funkcji zwykle przenosi zadania o wiêkszej
z³o¿onoœci i trudnoœci na szczebel centrali. W konsekwencji, jeœli pracownik nie jest goto-
Forum liderów
59
wy przenieœæ siê z rodzin¹ do miasta, w którym ulokowana jest centrala, to jego rozwój ma
swoje granice. W “terenie” nie mo¿e podejmowaæ takich wyzwañ jak w centrali. Problem
ten powiêksza siê, gdy mamy do czynienia ze struktur¹ miêdzynarodow¹. Jakimœ
rozwi¹zaniem, w tej sytuacji, jest odejœcie od œcie¿ek karier powi¹zanych œciœle ze
strukturami (czêste zmiany w strukturze powoduj¹, ¿e proces definiowania œcie¿ek
mo¿e nie mieæ koñca), a raczej bazowanie na macierzy kompetencji specjalistycznych
i mened¿erskich. Je¿eli profesjonalnie opiszemy kompetencje i poprawnie zdefiniujemy
wymagane poziomy bieg³oœci kompetencji dla poszczególnych grup zadañ organizacyjnych oraz stanowisk, to zarz¹dzanie rozwojem stanie siê mo¿liwe mimo strukturalnych
powik³añ. Wówczas nawet kolejna zmiana organizacyjna nie rujnuje dotychczasowych
efektów pracy HR-u. Reasumuj¹c, moim zdaniem, to, co jest nietypowe, to koniecznoœæ zapewnienia wzrostu elastycznoœci w planowaniu rozwoju pracowników oraz
pewne oderwanie siê od tradycyjnego spojrzenia na karierê, jako drogi w górê lub horyzontalnie wzd³u¿ (wzbogacanie treœci pracy) struktury organizacyjnej. To doœwiadczenie doœæ nietypowe, które p³ynie z wymogu elastycznoœci i operacyjnej doskona³oœci
wspó³czesnych struktur organizacyjnych.
J.S. – Mo¿e teraz zapytam o to, co nam najbli¿sze – o pozycjê i rolê zarz¹dzania zasobami ludzkimi w strukturach waszych firm. Chcia³bym zauwa¿yæ, ¿e w uk³adach pozycji
i ról pojawiaj¹ siê „konkurencyjne” grupy specjalistów, na przyk³ad specjaliœci od rozwijania zasobów ludzkich (human resource development), specjaliœci od zarz¹dzania kapita³em
ludzkim (human capital management), czy zarz¹dzania wiedz¹. Czêœæ praktyk zarz¹dzania
zasobami ludzkimi, np. permanentna rekrutacja czy organizacja szkoleñ, zosta³a z kolei
przekazana do firm konsultingowych. Czy w strukturach organizacyjnych waszych firm
zajmujecie pozycjê centraln¹ wœród specjalistów, których przedmiotem jest rozwi¹zywanie problemów ludzi tworz¹cych organizacjê? Czy pracujecie na poziomie zarz¹du, partnera biznesu lub nawet jesteœcie traktowani jako czêœæ biznesu?
J.Sz. – Nasz dzia³ zarz¹dzania zasobami ludzkimi nazywa siê: Dzia³ Personalny
(w jêz. angielskim Human Resources Management) i ma pozycjê centraln¹ – dyrektor personalny jest cz³onkiem 7-osobowego zespo³u dyrekcji – Management Team. Zarz¹d jest
jednoosobowy – w osobie prezesa, pozostali dyrektorzy to cz³onkowie najwy¿szego kierownictwa firmy. Zdecydowanie HR jest traktowany jako partner biznesowy i wa¿na
czêœæ biznesu.
M.M. – W naszej strategii funkcja HR jest tak¿e okreœlana jako business partner –
i tak te¿ siê czujemy, i tak dzia³amy. Na co dzieñ pracujemy z kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹, ale nie
ogranicza to naszego kontaktu z pozosta³ymi pracownikami. Zadania administracji kadrowej, p³ace, zarz¹dzanie FŒS jest wydzielane do Centrum Us³ug Wspólnych (Share Service Centre), gdzie szukamy najlepszej efektywnoœci procesowej.
B.J. РW naszej firmie w Polsce pozycja dyrektora personalnego jest doϾ wysoka.
60
Forum liderów
Razem z prezesem zarz¹du tworzy on trzon zarz¹dzaj¹cy (Top Management Team). W firmie jesteœmy (HRM) w samym centrum zarz¹dzania i to w zasadzie wyjaœnia wszystko.
Zzl jest jednym z najwa¿niejszych tematów. Przy wprowadzeniu na rynek nowej fabryki
sprawdzamy poziom przysz³ych kadr. Wdra¿amy strategie motywowania, zapewniamy
warunki pracy (zdrowie, transport, sto³ówki), tworzymy szanse na rozwój. Patrzymy jednak globalnie. Przypuszczam, ¿e koszty pracy i sytuacja w Polsce mocno siê zmieni¹.
Rosn¹ oczekiwania w stosunku do wynagrodzeñ. Zwi¹zki zawodowe, pod wp³ywem
w³oskich i niemieckich zwi¹zków, chc¹ podnosiæ zarobki do poziomu UE, ale to jest doœæ
niebezpieczna polityka. Realna polityka globalnych firm nie jest przywi¹zana do istniej¹cych struktur i lokalizacji geograficznych. Myœlenie o interesie lokalnych struktur jest
wa¿ne, ale globalne rozwi¹zania nie mog¹ byæ podporz¹dkowane lokalnym.
J.Ch. – W naszej firmie pozycja HRM jest centralna, ale niestety traktowana jako
„czyste” wsparcie, a nie jako middle office czy te¿ business partner. Jestem zwolennikiem
tezy, ¿e dobrze zdefiniowane KPIs [Key Performance Indicators – kluczowe wskaŸniki
efektywnoœci] pozwalaj¹ dok³adnie okreœliæ wp³yw danej funkcji na biznes i w³aœciwie j¹
ulokowaæ. Trzeba mieæ jednak œwiadomoœæ, ¿e w przypadku HRM ten wp³yw bêdzie ró¿ny dla ró¿nych podfunkcji (znikomy w przypadku obs³ugi p³acowej, du¿y w przypadku rekrutacji).
J.S. – Mi³o s³yszeæ, ¿e w tak dobrych firmach pozycja zarz¹dzania zasobami ludzkimi
jest tak wysoka, ¿e autentycznie wp³ywa na sprawy biznesu. Choæ zaniepokoi³a mnie wypowiedŸ na temat malej¹cej konkurencyjnoœci naszych pracowników. Ale to temat na
osobn¹ dyskusjê. Pozwólcie pañstwo, ¿e bêdê zmierza³ do zakoñczenia i zadam ostatnie
pytanie: jak waszym zdaniem bêd¹ ewoluowa³y struktury organizacyjne, na co radzicie siê
nam przygotowaæ, czego uczyæ studentów?
M.M. – Niezale¿nie od kierunku zmian w strukturach organizacyjnych, szczególnie
m³odzi ludzie powinni pamiêtaæ, ¿e wygrywaj¹ ci (zarówno zarz¹dzaj¹cy, jak i zarz¹dzani), którzy potrafi¹ dostrzec nowe mo¿liwoœci i odpowiednio wykorzystaæ je,
ludzie, którzy maj¹ chêæ ci¹g³ej nauki nowych rzeczy ka¿dego dnia. ¯adna struktura
nie zast¹pi pasji wykonywania swojej pracy, tak jak ¿adna struktura nie stworzy charyzmatycznego szefa. M³odzi ludzi powinni znaæ wartoœæ szczerego zaanga¿owania
w to, co robi¹ teraz i robiæ bêd¹ w przysz³oœci, bo to pomo¿e im odnaleŸæ siê
w przysz³oœci w nowych strukturach.
J.Sz. – Co do przysz³oœci, wydaje siê, ¿e nadal utrzyma siê trend d¹¿enia do struktur
relatywnie p³askich, gdy¿ skracaj¹ one procesy decyzyjne, przyspieszaj¹ procesy dzia³añ,
a w efekcie czas reakcji na potrzeby klienta. Obserwuj¹c mechanizmy rynkowe, nie spodziewam siê zmian w zakresie wymogów klienta co do jakoœci spe³niania ich oczekiwañ.
Tak wiec, szybkoœæ decyzji i dzia³ania decydowaæ bêdzie o konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw, a struktury musz¹ tutaj pomagaæ. Z drugiej strony raczej rozwi¹zania macierzo-
Forum liderów
61
we pozwalaj¹ na tzw. cross checking, czyli sprawdzania dwustronne, niezbêdne w rozbudowanych firmach.
J.Ch. – Moim zdaniem, globalizacja biznesu oraz sta³a koncentracja na wzroœcie
efektywnoœci (przychody, koszty) bêd¹ powodowa³y coraz wiêksze upraszczanie struktur, ich standaryzacjê i racjonalizacjê. Tylko wówczas mo¿liwe bêdzie globalne zarz¹dzanie procesami. Równie¿ koszt systemów informatycznych, kupowanych na potrzeby zwiêkszenia efektywnoœci procesów i zarz¹dzania nimi, wymusi koniecznoœæ budowania struktur prostych i standardowych. Tolerancjê ró¿norodnoœci w strukturze uzasadniaæ bêd¹ tylko lokalne wymagania prawne. Czasy, gdy struktura organizacyjna by³a
„ukochan¹ zabawk¹” zarz¹dzaj¹cych, powoli odchodz¹ w przesz³oœæ. Budowanie
struktury stanie siê zadaniem profesjonalistów i poprzedzone bêdzie niezbêdnymi
analizami efektywnoœciowymi.
B.J. – My zajmujemy siê produkcj¹ elementów samochodowych. To trudny rynek,
dlatego HRM musi odpowiadaæ na potrzebê du¿ych i szybkich zmian. Wymagane jest
szybkie dzia³anie i dostosowanie siê do g³êbokich zmian. Europa siê zmienia, Polska
te¿ (rynek pracy, emigracja, nowa dzia³alnoœæ itd.). Wspó³czesne podejœcie do zzl nie
jest ju¿ takie samo, jak 10, czy 4 lata temu. Teraz dostosowujemy siê na bie¿¹co. Klasykê podrêczników zzl trzeba zostawiæ w pamiêci, ale niekoniecznie trzymaæ siê jej sztywno. Musimy tworzyæ marketing spo³eczny, dostosowaæ siê do aspiracji i grupowego nastawienia (zarobki, benefity i mo¿liwoœci karier). Wprowadzamy stanowiska manager development, od którego wymagamy bardzo dobrej znajomoœci ludzi i ich problemów, umiejêtnoœci dopasowania firmy do aspiracji i potrzeb. Zmierzamy do dostosowania tego, co
jest w rzeczywistoœci, do naszych planów (wyzwañ). Nie mo¿emy sobie pozwoliæ na niemartwienie siê i niepielêgnowanie swoich ludzi. Jestem zdania, ¿e problem zarz¹dzania
karierami bêdzie coraz wyraŸniejszy w Europie Wschodniej. Ju¿ zarz¹dzamy wzrostem
dzia³alnoœci, ale jeszcze wiele przed nami. Dbamy o pracowników, by nie odchodzili, s¹
dla nas coraz wa¿niejsi, i to zanim jeszcze stan¹ siê pracownikami. Kreujemy specjalny rodzaj kontaktów ze studentami i uczniami, które maj¹ ich przekonaæ do naszych mo¿liwoœci i partnerskiego nastawienia, mimo tego, ¿e nie jesteœmy znan¹ powszechnie w Polsce
firm¹ (jeszcze). Pracujemy w sferze business2business, co sprawia okreœlone problemy dla
rekrutacji i utrzymania pracowników. Mamy ju¿ jednak wypracowane sposoby pilotowania najzdolniejszych i struktury nam w tym nie przeszkadzaj¹.
Co do przysz³oœci zzl, jestem zwolennikiem myœlenia o przyjêciu pozycji mened¿era biznesu, a nie specjalistycznej funkcji wewnêtrznej. Ludzie zarz¹dzaj¹cy s¹
prawdziwym zasobem ludzkim, musimy wreszcie uznaæ, ¿e zasoby ludzkie to nie przedmiot, ale podmiot zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Roœnie zatem nie tylko znaczenie
funkcji „supportowej”, ale i umiejêtnego identyfikowania ludzi sukcesu.
62
Forum liderów
J.S. – Dziêkujê za te ostatnie s³owa, gdy¿ od lat staram siê udowodniæ w swoich pisemnych i s³ownych wypowiedziach, ¿e zarz¹dzanie zasobami ludzkimi to nie jedynie
partner biznesowy, ale biznes – specyficzny, ale jednak biznes. Chêtnie wokó³ tego
problemu bym jeszcze podyskutowa³, jednak czas naszego spotkania siê koñczy. Serdecznie dziêkujê za przekazan¹ nam wiedzê i myœlê, ¿e nasi czytelnicy, dziêki pañstwa otwartoœci informacyjnej, wiele zyskali. W Polsce ci¹gle mamy za ma³o dzielenia
siê wiedz¹ i dyskusji wokó³ œrodowiskowych problemów. Wasza obecnoœæ na tym spotkaniu napawa nadziej¹. Jeszcze raz serdecznie dziêkujê i chylê czo³o przed wasz¹ kompetencj¹ i sukcesami waszych firm.
Wypowiedzi zestawi³ i opracowa³ Janusz Stru¿yna. Podkreœlenia w tekœcie J.S.