Pobierz plik PDF z publikacją

Transkrypt

Dynamika przemian
rynku turystycznego
Monografia naukowa wieloautorska
pod redakcją
Zygmunta Kruczka i Włodzimierza Banasika
nr 1
Warszawa 2014
Autorzy:
Włodzimierz Banasik, Katarzyna Biełuszko, Krzysztof Celuch, Jolanta
Ćwiklińska, Dagmara Fiszer, Hanna Górska-Warsewicz, Daria Elżbieta
Jaremen, Magdalena Kachniewska, Piotr Kociszewski, Kazimierz
Kondrat, Zygmunt Kruczek, Jerzy Kulasa, Iryna Manczak, Anna Nizioł,
Marcin Olszewski, Aleksander Panasiuk, Anna Katarzyna Para, Anna
Przybylska, Andrzej Rapacz, Dawid Szutowski, Hanna Zawistowska
Redakcja:
prof. UE Katowice, dr hab. Zygmunt Kruczek
dr Włodzimierz Banasik
Rezenzenci:
prof. dr hab. Grzegorz Gołembski
prof. dr hab. Hanna Górska-Warsewicz
prof. dr hab. Magdalena Kachniewska
prof. dr hab. Zygmunt Kruczek
prof. dr hab. Anna Nowakowska
prof. dr hab. Aleksander Panasiuk
prof. dr hab. Elżbieta Puchnarewicz
prof. dr hab. Andrzej Rapacz
prof. dr hab. Hanna Zawistowska
dr Włodzimierz Banasik
dr Hanna Borne-Januła
dr Julian Bystrzanowski
dr Krzysztof Celuch
dr Krzysztof Łopaciński
dr Bartłomiej Walas
Zdjęcie na okładce:
Zygmunt Kruczek
Skład i opracowanie: Agencja Reklamowo-Wydawnicza „OSTOJA”
Cianowice, ul. Niebyła 17
32-043 Skała
tel. +48 601 41 01 01
Wydawca:
Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych
Al. Prymasa Tysiąclecia 38a, 01-242 Warszawa
Stowarzyszenie Ekspertów Turystyki
ul. Nowogrodzka 62B/22, 02-002 Warszawa
ISBN
978-83-933284-6-8
© Copyright by WSTiJO, SET – Warszawa 2014
Druk sfinansowano ze środków budżetowych Ministerstwa Sportu i Turystyki.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji nie może być kserowana, reprodukowana, przechowywana jako źródło danych, przekazywana w jakiejkolwiek mechanicznej,
fotograficznej, elektronicznej lub innej formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.
Spis treści
Od redakcji ................................................................................................................................................ 5
1.
Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego ................................................... 7
Magdalena Kachniewska
2.
Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych ...................................................... 21
Zygmunt Kruczek
3.
Classification of Innovations in Tourism Companies – systematic literature Review .............. 31
Dawid Szutowski
4.
Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego ......................................... 45
Aleksander Panasiuk
5.
Przesłanki i bariery wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych...................... 59
Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen
6.
Strategie zarządzania współczesnymi hotelami ............................................................................ 71
Hanna Górska-Warsewicz
7.
Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej ............... 83
Kazimierz Kondrat
8.
Innowacyjne modele biznesu w turystyce ..................................................................................... 97
Anna Katarzyna Para
9.
Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów .................................................................. 113
Piotr Kociszewski
10. Zakupy grupowe jako przykład nowej strategi marketingowej stosowanej w turystyce ....... 127
Anna Przybylska
11. Gry miejskie i questing produktem turystycznym na przykładzie Warszawy ........................ 139
Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer
12. Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza .......... 151
Iryna Manczak
13. Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy
ilościowo-jakościowej lat 2009–2013 ............................................................................................ 163
Krzysztof Celuch
14. Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony
konsumentów usług turystycznych .............................................................................................. 173
Hanna Zawistowska
Spis treści
15. Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa turystycznego ............ 189
Jerzy Kulasa, Anna Nizioł
16. Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych
w branży turystycznej ................................................................................................................... 201
Jolanta Ćwiklińska
17. Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu
zachowań nabywczych klientów hoteli ........................................................................................ 213
Katarzyna Biełuszko
18. Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem marketingowym
w promocji polskich miast i regionów ......................................................................................... 229
Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik
19. Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi
jako metoda niwelowania luki wiedzy ......................................................................................... 249
Marcin Olszewski
Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014
OD REDAKCJI
Rynek turystyczny, jak pisze w swoim artykule Aleksander Panasiuk, jest rozległy
i wewnętrznie skomplikowany, obejmuje różnorodne formy działalności gospodarczej nastawione na popyt. Na rynku tym funkcjonują podmioty reprezentujące bezpośrednio branżę
turystyczną, jak i wiele innych branż wspomagających tworzenie oferty turystycznej. Współczesne trendy rozwojowe turystyki kształtują zarówno stronę popytową wraz z motywami
wyjazdów turystycznych oraz dynamicznie zmieniającą się stronę podażową tego rynku,
podlega on ciągłym procesom rozwoju ilościowego i jakościowego.
Wiodącym tematem monografii jest rynek turystyczny i dynamika jego przemian.
Przemiany te determinowane są czynnikami demograficznymi, nową technologią, działaniami innowacyjnymi, a także procesami integracji branży turystycznej czy powstawaniem
nowych struktur organizacyjnych. Problemy te poruszane są w artykułach zamieszczonych
w monografii, przygotowanych przez autorów reprezentujących polskie Uczelnie prowadzące edukacje kadr dla szeroko rozumianego rynku turystycznego oraz badania nad turystyką
jako zjawiskiem społecznym i ekonomicznym.
Znakomitym wprowadzeniem do tak zarysowanej problematyki jest artykuł Magdaleny Kachniewskiej Pokolenie Y jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego, w którym
omawia wybrane cechy pokolenia Y oraz analizuje potencjał przeobrażeń rynku turystycznego, jaki może nastąpić pod wpływem tej generacji. Zdaniem Autorki w ciągu najbliższych 10–20 lat to pokolenie będzie decydowało o kształcie rynku turystycznego, tak po
stronie popytu (nowe potrzeby i oczekiwania, zmiany w obszarze podejmowania decyzji
nabywczych, trendów konsumenckich), jak i podaży (zmiany na rynku pracy, nowe formy
usług i nowe propozycje rynkowe).
Znaczący wpływ na dynamikę przekształceń rynku turystycznego maja stosowane
procesy. innowacyjne. Tematykę innowacyjności podejmuje w monografii wielu autorów.
Dawid Szutowski zestawia w swoim artykule spotykane w literaturze pojęcia i klasyfikacje
innowacyjności stosowane w odniesieniu do działalności przedsiębiorstw turystycznych.
Nowe trendy i innowacje w ważnym sektorze rynku turystycznego jakim są atrakcje przedstawia Zygmunt Kruczek. Identyfikacją rodzajów innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych oraz ich wpływem na strukturę rynku turystycznego zajmuje się cytowany już na
wstępie Aleksander Panasiuk. Natomiast o przesłankach i barierach wdrażania innowacyjności w przedsiębiorstwach turystycznych piszą Andrzej Rapacz i Daria Elżbieta Jaremen.
Zygmunt Kruczek, Włodzimierz Banasik – Od redakcji
Nad granicami innowacyjności w współczesnej turystyce zastanawia się Kazimierz Kondrat,
a o innowacyjnych modelach biznesu w turystyce traktuje artykuł Anny Para. Do tej grupy artykułów zaliczyć można tekst Anny Przybylskiej o zakupach grupowych jako nowej
strategii marketingowej, stosowanej w turystyce na coraz szersza skalę, jak i opracowanie
Piotra Kociszewskiego o stosowaniu innowacyjności w ofercie turystycznej dla seniorów.
Innowacyjne strategie zarządzania we współczesnym hotelarstwie opisuje natomiast Hanna Górska-Warsewicz.
W monografii wyróżnia się grupa opracowań prezentujących oferty i produkty turystyczne. Włodzimierz Banasik i Dagmara Fiszer opisują warszawskie gry miejskie i questing jako nowy rodzaj produktu turystycznego a Iryna Manczak zwraca uwagę na ofertę
muzealna krakowskiego Kazimierza. Dynamicznie rozwijającym się sektorem rynku turystycznego jest przemysł spotkań. Jego analizę ilościowo-jakościową wraz z problematyka
zarzadzania przedstawia Krzysztof Celuch.
Dynamiczne przemiany rynku turystycznego determinowane są rozwojem nowoczesnych technologii, a zwłaszcza upowszechnieniem Internetu. Trudno wyobrazić sobie obecnie
funkcjonowanie przedsiębiorstwa turystycznego bez tego narzędzia komunikacji społecznej.
O problemach związanych z ochrona konsumentów usług turystycznych dystrybuowanych
przez Internet pisze Hanna Zawistowska. Opiniotwórczą rolę mediów społecznościowych
w kształtowaniu zachowań nabywczych gości hotelowych prezentuje Katarzyna Biełuszko,
natomiast o możliwościach wykorzystania chmury obliczeniowej w działalności firm turystycznych traktuje artykuł Jerzego Kulasa i Anny Nizioł.
Marketing i promocja to ostatnia grupa artykułów zamieszczonych w monografii.
O wykorzystaniu kart turystycznych w promocji miast i regionów piszą Dagmara Fiszer
i Włodzimierz Banasik, natomiast Jolanta Ćwiklińska zwraca uwagę na rolę zaangażowania osobistego w kampaniach promocyjnych.
Na konieczność współpracy branży turystycznej z uczelniami wyższymi wskazuje
ostatni z zamieszczonych w niniejszym zbiorze artykuł Marcina Olszowskiego.
Wieloautorska monografia naukowa jaką przekazujemy do rąk Czytelników stanowi interesujące studium zjawisk związanych ze współczesnym rynkiem turystycznym.
Tą publikacją inicjujemy serię monografii podejmujących problematykę innowacyjności
w turystyce, tak ważną dla rozwoju tej branży.
Zygmunt Kruczek, Włodzimierz Banasik
1. POKOLENIE „Y” JAKO CZYNNIK PRZEOBRAŻEŃ
RYNKU TURYSTYCZNEGO
Magdalena Kachniewska*
Wstęp
W obszarze marketingu odczuwalna jest luka badawcza w zakresie ilościowej i jakościowej analizy potencjału nabywczego generacji Y. Na gruncie nauk o zarządzaniu pokolenie Y nie doczekało się w Polsce jeszcze żadnej publikacji naukowej. Tymczasem w ciągu
najbliższych 10–20 lat to pokolenie będzie decydowało o kształcie rynku turystycznego, tak
po stronie popytu (nowe potrzeby i oczekiwania, zmiany w obszarze podejmowania decyzji
nabywczych, trendów konsumenckich), jak i podaży (zmiany na rynku pracy, nowe formy
usług i nowe propozycje rynkowe). Swoboda, z jaką pokolenie Y porusza się w świecie
wirtualnym, wywołuje fundamentalne zmiany w obszarze komunikowania się, dostępu do
informacji, dyfuzji wiedzy i wymagań w zakresie przejrzystości działania. Wpływa to na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw i regionów turystycznych (np. w obszarze marketingu
i strategii marki) i wywołuje reperkusje w zakresie struktury rynku turystycznego, włącznie
z zagrożeniem bytu wybranych typów przedsiębiorstw (np. agencje turystyczne) i pojawianiem się nowych podmiotów obsługi rynku turystycznego (np. pakiety dynamiczne).
Przedmiotem opracowania jest omówienie wybranych cech pokolenia Y oraz analiza
potencjału przeobrażeń rynku turystycznego pod wpływem tej generacji. Ze względu na
brak badań naukowych dotyczących rynku polskiego w artykule wykorzystano przegląd
literatury i badań prowadzonych od niespełna 5 lat w USA, Australii, Niemczech i Wielkiej
Brytanii.
Pojęcie i wybrane cechy pokolenia Y
Pokolenie definiowane jest jako zbiorowość wszystkich jednostek należących do danego kręgu kulturowego, osób w równym wieku, które na podstawie wspólnej sytuacji historyczno-społecznej wykazują podobieństwo postaw, motywacji, nastawień i systemów
*
dr hab. Magdalena Kachniewska, prof. SGH – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
e-mail: [email protected].
—7—
Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego
wartości1. Teoria pokoleń2 pozwala scharakteryzować członków generacji identyfikowanych
na podstawie roku urodzenia przyjmując, iż każda generacja cechuje się odmiennymi przekonaniami, cechami, zainteresowaniami i oczekiwaniami, wspólnymi dla ogółu jej przedstawicieli, którzy pozostają pod wpływem otoczenia socjo-historycznego determinującego
warunki życia w czasie ich dojrzewania i rozwoju osobowości.
Wśród żyjących obecnie na świecie osób występują przedstawiciele sześciu generacji:
pokolenia bohaterów (którego daty urodzenia przypadają na lata 1901–1924), milczącego
pokolenia (lata 1925–1942), pokolenia wyżu demograficznego (lata 1943–1960) oraz pokoleń X, Y i Z3. Ramy czasowe urodzeń przedstawicieli poszczególnych generacji są umowne, wśród badaczy brak jest konsensusu, co do jednej prawidłowej wersji tego podziału4,
a szczególne kontrowersje budzi problem delimitacji dat urodzin trzech ostatnich pokoleń. Za
początek generacji Y uważa się zazwyczaj rok 1982, choć w wielu krajach (w tym w Polsce
i Korei) stosowana jest nieco późniejsza data (1989 r.), co wynika z przemian gospodarczych, jakie wówczas nastąpiły w tych państwach, wywierając wpływ na warunki życia,
poglądy i system wartości młodego pokolenia. Przyjmuje się, że pokolenie Y to dzisiejsi
14–32-latkowie. Najmłodsi obywatele (poniżej 13 lat) zaliczani są do generacji Z5.
Przedstawiciele pokolenia Y od dzieciństwa komunikują się za pomocą nowych technologii, co dostarcza im korzyści praktycznie w każdej formie działalności: począwszy od
rozrywki i kontaktów towarzyskich, poprzez sposób pozyskiwania informacji i dzielenia
się wiedzą, po zjawisko przenikania się czasu wolnego i czasu pracy. Środowisko wirtualne
pochłania znaczącą część uwagi tego pokolenia, a technologie informatyczne wywierają
istotny wpływ na jakość ich życia6. Przedstawiciele tej generacji określani są często mianem „digital native” (urodzeni w świecie cyfrowym) w odróżnieniu od swoich rodziców
(pokolenia X) określanego mianem „digital immigrants”7.
Pokolenie Y budzi zainteresowanie ekonomistów, badaczy rynku i marketerów, ponieważ są to nastolatkowie, młodzież, studenci oraz młode osoby wchodzące na rynek pracy
i zakładające rodziny, a więc część społeczeństwa, która w ciągu najbliższych 20 lat będzie
stanowiła o potencjale nabywczym, sposobie dokonywania zakupów, rodzaju poszukiwanych
1
2
3
4
5
6
7
H. M. Griese, Socjologiczne teorie młodzieży, Impuls, Kraków 1996.
Szerzej patrz: K. Mannheim, The problem of generations, [w:] Essays on the Sociology of Knowledge, P. Kecskemeti
(red.), Routledge and Kegan Paul, London 1952, s. 276–320.
D. J. Brosdahl, J. M. Carpenter, Shopping orientations of US males: a generational cohort comparison, „Journal of
Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18, s. 548–554.
R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak, Generations at Work, AMACOM, New York, NY, 2000; M. Kachniewska, A. Para,
Pokolenie Y na turystycznym rynku pracy: fakty, mity i wyzwania, (w druku).
D. Pendergast, Getting to Know the Y Generation, [w:] Tourism and Generation Y, P. Benckendorff, G. Moscardo,
D. Pendergast (red.), Forest Stewardship Council, 1996, s. 2.
Szerzej patrz: M. S. Wesner, T. Miller, Boomers and Millenials have much in common, „Organizational Development”,
2008, Vol. 26(3), s. 89–96 oraz S. Bennett, K. Maton, L. Kervin, The ‘digital natives’ debate: a critical review of the
evidence, „British Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5), s. 775–786.
M. Prensky, Digital natives, digital immigrants, „On the Horizon” 2001, Vol. 9(5).
—8—
Dynamika przemian rynku turystycznego
towarów i usług, a także o kształtowaniu podaży (w tym podaży siły roboczej)8. Dokładne
rozpoznanie i zrozumienie cech generacji Y jest kluczowe dla wszystkich graczy rynkowych
(zarządzających kapitałem ludzkim, marketerów, sprzedawców, usługodawców itd.).
Przedstawiciele pokolenia Y to w większości osoby młode, które czeka wiele życiowych
wyborów, stąd prawidłowa diagnoza tej grupy oraz wnioskowanie o przyszłych zachowaniach społecznych i rynkowych, jest trudne i zazwyczaj odbywa się w oparciu o tzw. metody foresight (prognozowanie eksperckie). Większość przedstawicieli omawianej generacji
nie uniezależniła się jeszcze od rodziców, ani nie weszła w stałe związki9, wciąż kształtuje
swoje przekonania i wartości, toteż wszelkie doniesienia na temat ich cech i upodobań rodzą kolejne pytania.
Największy wpływ na kształtowanie tego pokolenia miały wydarzenia społeczno-gospodarcze lat osiemdziesiątych oraz dziewięćdziesiątych XX w., czyli okres zmian społecznych i gospodarczych (np. transformacja ustrojowa w Polsce), a także czas zmian technologicznych (komputeryzacja i digitalizacja, powstanie Internetu, komercjalizacja licznych
wynalazków). Gwałtowny rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych, przyczynił
się do powstania większej niż kiedykolwiek w historii przepaści międzypokoleniowej10. Cechą millenialsów jest działanie z dużą prędkością, podejmowanie przypadkowych działań,
preferowanie grafiki zamiast tekstu, wielozadaniowość, zorientowanie na zabawę i nade
wszystko – posiadanie stałego dostępu do sieci internetowej. To ostatnie uzależnienie ilustrują także polskie badania wskazujące, że co prawda 74% polskiej młodzieży loguje się do
Internetu tylko raz dziennie, ale już co szósty uczeń spędza w sieci powyżej pięciu godzin
dziennie, a ponad połowa nastolatków przyznaje, że korzysta z Internetu także w nocy11.
Ważną cechą generacji Y jest otwartość na nowości i innowacje. Cecha ta po część jest
wynikiem globalizacji, która ukształtowała to pokolenie poprzez zacieranie barier między
krajami, internacjonalizację przedsiębiorstw i oferty rynkowej i scalanie się kultur. Komputeryzacja i Internet dostarczają temu pokoleniu praktycznie nieograniczony dostęp do
wiedzy, możliwość poszerzania kręgu znajomych, niezwykłej mobilności (w tym łatwym
podejmowaniu decyzji o emigracji). Zjawiskami, które wywarły wpływ na kształtowanie
się cech Y-ków były też ataki terrorystyczne i globalny kryzys finansowy z 2008 r., który
uświadomił im nietrwałość bezpieczeństwa ekonomicznego12.
8
9
10
11
12
Por. T. Baum, Demographic changes and the labour market in the international tourism industry, [w:] Tourism and
Demography, I. Yeoman, C. Hsu, K. Smith, S. Watson (red.), Goodfellow, London 2010.
L. Sugarman, Life-span Development, Routledge, London 2001.
Rolę technologii w życiu pokolenia Y odzwierciedlają nadawane mu nazwy: WWW Generation, Net Genaration,
czy Game Boy Generation (por. R. Huntley, The World According to Y, Allen & Unwin, London 2006).
L. Kirwil, Polskie dzieci w Internecie. Zagrożenia i bezpieczeństwo, Raport z badań EU Kids Online, przeprowadzonych wśród dzieci w wieku 9–16 lat i ich rodziców, SWPS-EU Kids Online, Warszawa 2011.
S. Eisner, Managing Generation Y, „SAM Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42.
—9—
Pokolenie Y pozostaje grupą mało rozpoznaną, dynamicznie kształtującą swój system
wartości, ale pewna zgodność badaczy panuje w czterech obszarach:
• uzależnienie generacji Y od nowych technologii;
• otwartość na różnorodność, elastyczność i sprawy społeczne;
• skupianie się na sprawach rodzinnych i grupach społecznych;
• wydłużanie się młodości generacji Y, spędzanie większej ilości czasu na kształceniu się13 i pozostawaniu w ekonomicznej zależności od rodziców.
Wśród badaczy podejmujących próby usystematyzowania wiedzy o pokoleniu Y i jego
cechach, popularne jest przekonanie N. Howe’go, który określił ich jako „wyjątkowych,
chronionych14, pewnych siebie, zorientowanych na zespół, konwencjonalnych, ambitnych,
żyjących pod nieustanną presją”15.
Digital literacy pokolenia Y jako czynnik przeobrażeń
rynku turystycznego
Wśród cech pokolenia Y wskazanych w poprzednim punkcie, najczęściej akcentowany jest aspekt digital literacy, czyli swobody w posługiwaniu się nowoczesnymi mediami
i urządzeniami oraz związane z tym skwapliwe poszukiwanie nowinek technologicznych
i stosowanie w różnych aspektach życia. Badacze rynku obserwują z uwagą trendy w tym
obszarze, ponieważ sposób wykorzystywania mediów przez przedstawicieli generacji Y
może być zwiastunem przyszłych trendów rozwoju i zastosowania technologii16. Projektowanie rozwiązań technologicznych i nowych aplikacji jest współcześnie istotnym źródłem
miejsc pracy, decyduje o zdolności do spersonalizowanej obsługi i indywidualizacji oferty,
skuteczności sprzedaży i pozyskiwania nowych rynków17. Socjolodzy obserwują też istotne
zmiany w zakresie norm społecznych i wzorców zachowania (kwestie prywatności, poczucia bezpieczeństwa, zaangażowania, postaw obywatelskich, dbałości o zdrowie i kondycję
psychiczną, sposobów spędzania czasu, odżywiania się itd.) wywołane m.in. popularnością
mediów społecznościowych i nieustannym pozostawaniem w kontakcie. Ocena tego wpływu jest jednym z aspektów najsilniej dzielących naukowców badających pokolenie Y18,
13
14
15
16
17
18
S. Donnison, Unpacking the Millennials: a cautionary tale for teacher education, „Australian Journal of Teacher
Education”, 2007, 32, s. 1–13.
Przedstawiciele generacji Y uznawani są (i uważają się) za osoby szczególne i wyjątkowe, co socjolodzy wiążą
z faktem, iż nierzadko byli oni jedynakami, którym poświęcano dużo uwagi, z którymi wiązano wiele oczekiwań.
Jednocześnie są pokoleniem pozostającym pod nadzwyczajną ochroną rodziców i społeczeństwa.
N. Howe, W. Strauss, Millennials Go to College, American Association of Collegiate Registrars and Admissions
Officers, Washington 2003.
R. Bolton, A. Parasuraman, A. Hoefnagels, N. Migchels, S. Kabadayi, T. Gruber, Y. Komarova, D. Solnet, Understanding Generation Y and their use of social media: a review and research agenda, „Journal of Service Management”
2013, Vol. 24(3), s. 245–267.
L. Berry, R. Bolton, C. Bridges, J. Meyer, A. Parasuraman, K. Seiders, Opportunities for innovation in the delivery
of interactive retail services, „Journal of Interactive Marketing” 2010, Vol. 24, s. 155–167.
Por. M. Immordino-Yang, J. Christodoulou, V. Singh, Rest is not idleness: implications of the brain’s default mode
for human development and education, „Perspectives on Psychological Science” 2012, Vol. 7(4), s. 352–364.
— 10 —
ale nie ulega wątpliwości, że biegłość w posługiwaniu się mediami, stanowi o głównej różnicy między przedstawicielami pokolenia X i Y19.
Media społecznościowe to w przeważającej części serwisy współtworzone przez
użytkowników (user-generated services), np. blogi, fora dyskusyjne, portale rankingowe
i serwisy służące dzieleniu się materiałami w formie tekstowej, graficznej, dźwiękowej20.
W turystyce przyjęły się one najpowszechniej, są chętnie śledzone i komentowane, głównie z tego względu, że podróżowanie, jak mało która dziedzina ludzkiej aktywności, służy
demonstrowaniu statusu społecznego i majątkowego, nawiązywaniu i podtrzymywaniu relacji, a zarazem bardzo zyskuje (pod względem atrakcyjności doświadczeń) jeżeli podróżujący mogą na bieżąco dzielić się przeżyciami i komentować je, pozostając w kontakcie ze
znajomymi. Na bazie takich potrzeb zyskały popularność portale TripAdvisor, FourSquare,
czy Gowalla. Potrzeba stałej interakcji postrzegana jest przez badaczy jako podstawowy
czynnik sukcesu mediów społecznościowych21.
Użytkownicy mają wpływ na zamieszczane komunikaty, a zarazem są bardzo wyczuleni
na próby odbierania im praw do swobody wypowiedzi, albo naruszaniu zasad przejrzystości
i uczciwości. To sprawia, że niewątpliwa siła marketingowa mediów społecznościowych
i innych platform umożliwiających stosowanie e-WOM lub wirusów marketingowych, może
zostać zniweczona w przypadku nieumiejętnego posługiwania się tymi narzędziami.
Pojawienie się nowych mediów i portali społecznościowych, w powiązaniu z charakterem i nawykami zakupowymi współczesnego prosumenta22 (coraz częściej wypierającego z rynku dotychczasowych konsumentów), wymusza gruntowne zmiany w sposobie postrzegania komunikacji rynkowej. Dawne sposoby promocji, kreowania marki i tworzenia
podstaw lojalności klientów, w odniesieniu do generacji Y tracą na znaczeniu na rzecz nowych rozwiązań, które muszą nadążać za innowacyjnością mediów, stanowiących naturalne środowisko funkcjonowania postnowoczesnych nabywców generacji Y23. Konsument
generacji Y potrafi wyszukiwać informacje o produktach i usługach i skutecznie przekazywać je innym. Stara się świadomie podejmować decyzje zakupowe i chce mieć udział
w tworzeniu i promowaniu produktów cenionej marki. W dynamiczny sposób poszukuje
informacji o produktach, wchodzi w interakcję z przekazem reklamowym i innymi użytkownikami sieci, publicznie wyraża własne zdanie na temat firmy i jej działań (np. za pomocą bloga lub opinii zamieszczonej w sieci)24.
19
20
21
22
23
24
M. Alch, The echo-boom generation, „The Futurist” 2000, Vol. 5, s. 42–48.
S. Krishnamurthy, W. Dou, Advertising with user-generated content: a framework and research agenda, „Journal of
Interactive Marketing” 2008, Vol. 8(2), s. 1–7.
J. Palfrey, U. Gasser, Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives, Basic Book, New York 2008.
Prosument (prosumer) – kontaminacja słów producer (producent) i consumer (konsument). Termin wprowadzony
w 1980 roku przez A. Tofflera (Idem, Szok przyszłości, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1998).
Szerzej: M. Kachniewska, Media społecznościowe jako narzędzie nowoczesnego marketingu usług hotelarskich, [w:]
Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Almamer 2013, s. 106–121.
Ibidem, s. 123.
— 11 —
Współczesne serwisy społecznościowe i aplikacje mobilne zapewniają cztery podstawowe funkcje: komunikację, dzielenie się treścią, współtworzenie treści, tworzenie sieci
kontaktów25. To sprawia, że umiejętne ich wykorzystanie pozwala kształtować opinie nabywców pokolenia Y, a w trakcie trwania podróży wpływać na zmianę planów turysty poprzez
udostępnienie narzędzi służących wyszukiwaniu atrakcji i usług turystycznych. Szczególne
znaczenie należy tu przypisać przewodnikom turystycznym opartym na geolokalizacji, które znajdują zastosowanie w promocji regionów turystycznych, a zarazem dostarczać mogą
dodatkowych emocji i rozrywki zgodnie z trendem turystyki doświadczeń, rozwijanej na
gruncie ekonomii doświadczeń26.
Poza niewątpliwymi korzyściami marketingowymi – tak po stronie usługodawców, jak
i samych turystów – zastosowanie aplikacji mobilnych i nowych rozwiązań funkcjonalnych
w sieci, może przyczyniać się do zmian głęboko naruszających strukturę podaży turystycznej.
Przejawem najbardziej oczywistym jest obserwowane już od ponad 10 lat zjawisko powstawania nowych podmiotów pośrednictwa, jakimi są on-line travel agencies (OTA) niesłusznie porównywane do „tradycyjnych agencji turystycznych, działających w sieci”. Wbrew
pozorom jest to całkiem odmienny typ podmiotów, który poza pośrednictwem w sprzedaży
(ta funkcja upodabnia OTA do agentów turystycznych) dostarczają wartość dodaną przejawiającą się w pomocy w poszukiwaniu, selekcji i weryfikacji informacji. Jest to wartość
nie do przecenienia w czasach nadmiaru informacji (information overload) 27. Dostępność
wielkiej ilości danych nie może służyć poprawie jakości życia (w tym podróżowania), jeśli niedostępne są narzędzia służące analizie wielkich, nieustrukturalizowanych zbiorów
danych (big data analysis). Rozwój pośrednictwa turystycznego zmierza w związku z tym
w kierunku „infomediation” (pośrednictwo w wyszukiwaniu i pomoc w analizie informacji)
w miejsce „intermediation” (klasyczne pośrednictwo turystyczne)28. Pokolenie Y potrafi docenić tę wartość, a brak obaw przed dokonywaniem transakcji w sieci (e-readiness), czyni
młodych nabywców wdzięcznym rynkiem dla usług infomediacji. Coraz bardziej dynamiczny rozwój tzw. pakietów dynamicznych29, w niedalekiej przyszłości ma szansę zdominować już nie tylko funkcjonowanie sprzedaży agencyjnej, ale nawet usług turoperatorów30.
25
26
27
28
29
30
Por. N. Cook, Enterprise 2.0: how social software will change the future of work, Gower Publishing Limited, Aldershot
2008, s. 7.
B. J. Pine, J. H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business
School Press, Boston, MA, 1999.
Q. Jones, G. Ravid, S. Rafaeli, Information overload and the message dynamics of online interaction spaces, „Information Systems Research” 2004, Vol. 15(2), s. 194–210.
M. Kachniewska, Towards the infomediation in tourism (w druku)
W najprostszej formie pakiet dynamiczny oznacza możliwość wyboru i dokonania rezerwacji kilku usług komplementarnych w postaci pakietu, który jest oparty na indywidualnych kryteriach wyszukiwania użytkownika. Łączenie
usług odbywa się w czasie rzeczywistym, użytkownik otrzymuje cenę z rabatem za pakiet w czasie 5–10 sekund.
Powiązanie usług w pakiet odbywa się za pośrednictwem jednej lub kilku witryn internetowych, a producentom
umożliwia tzw. cross-selling (np. powiązanie z usługami ubezpieczeniowymi).
E. Laws, Managing Package Tourism: Relationships, Responsibilities and Service Quality in the Inclusive Holiday
Industry, „International Thomson Business Press”, London 1997.
— 12 —
Obserwacja zachowań nabywców z pokolenia Y, skłania podmioty turystyczne do coraz
większego nasilenia aktywności internetowej. Jednak poziom wykorzystania Internetu nie
jest jednorodny w polskich firmach turystycznych. W wielu przypadkach ogranicza się do
wykorzystania stron www do celów informacyjnych, rzadziej wprowadzane są elementy
interakcji (udostępnianie formularzy zapytań, komunikatorów lub telefonii internetowej),
a do rzadkości należy udostępnianie klientom pełnego zakresu usług za pośrednictwem stron
www, w tym możliwość indywidualnego (dynamicznego) kształtowania pakietu i strategiczne wykorzystanie Internetu w działalności firmy31. W przyszłości badania nad wirtualną
aktywnością pokolenia Y i ich trendami nabywczymi powinny być silniej ukierunkowane
na praktyczne znaczenie tych zjawisk dla branży turystycznej.
Pokolenie Y jako szansa i wyzwanie dla pracodawców
branży turystycznej
Niewątpliwie sytuacja gospodarcza, globalizacja i rozwój Internetu spowodowały, że
generacja Y w pełni korzysta z dostępności wszelkich ofert i – coraz częściej – spersonalizowanych usług32. Przekonanie o dostępności „wszystkiego” i „w każdej chwili” oraz
możliwości niezwłocznego zaspokajania pragnień, wpływa na przekonania generacji Y
na temat własnych powinności: w obszarze pracy, rzetelności wykonywania zadań, osiągnięć zawodowych i wynagrodzenia, tempa kariery, powszechnie poszukiwanej zabawy
i przyjemności, które dotyczyć powinny także miejsca pracy, zdobywania wiedzy i relacji
społecznych33. To oczekiwania niełatwe do spełnienia w warunkach branż usługowych,
szczególnie w turystyce, która narażona jest na wszelkie turbulencje, zjawisko sezonowości, okresy przeciążenia pracą i przestoje, oferuje niewielkie możliwości kariery (płaskie
struktury zarządzania) i niewysokie wynagrodzenia.
Z drugiej strony branże usługowe, w tym usługi turystyczne i usługi czasu wolnego zawsze były zorientowane na młodych pracowników. Zważywszy, że najstarsi przedstawiciele
pokolenia Y to obecni 30-latkowie, nietrudno zauważyć, że od kilku lat personel obsługi
w przedsiębiorstwach turystycznych podlega wpływowi cech tegoż pokolenia34. Zjawisko
31
32
33
34
M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny, WoltersKluwer, Kraków 2012.
A. Ansari, C. F. Mela, E-customization, „Journal of Marketing Research” 2003, Vol. 40(2), s. 131–145; L. Berry
i in., op.cit.; M. Bitner, S. Brown, M. Meuter, Technology infusion in service encounters, „Journal of the Academy
of Marketing Science” 2000, Vol. 28(1), s. 139–149; R. Peterson, S. Balasubramanian, B. Bronnenberg, Exploring
the implications of the Internet for consumer marketing, „Journal of the Academy of Marketing Science” 1997,
Vol. 25(4), s. 329–346.
E. Ng, L. Schweitzer, S. Lyons, New generation, great expectations: a field study of the millennial generation,
„Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 281–292; J. Twenge, A review of the empirical evidence
on generational differences in work attitudes, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 201–210.
C. King, D. Funk, H. Wilkins, Bridging the gap: an examination of the relative alignment of hospitality research
and industry priorities, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2011, Vol. 30, s. 157–166;
D. Solnet, A. Kralj, Generational difference in work attitudes: evidence from the hospitality industry, „Hospitality
and Tourism Review” 2011, Vol. 29(2), s. 37–47.
— 13 —
to ma swoje niewątpliwe zalety – po drugiej stronie lady coraz częściej stoją bowiem ich rówieśnicy, dzielący podobne przekonania i oczekiwania względem spędzania wolnego czasu,
zabawy i wypoczynku. Jednocześnie pracodawcy turystyczni – często nadal faktycznie lub
mentalnie należący do pokolenia X – z trudem akceptuję liczne cechy młodego personelu,
dość mocno kłócące się z hierarchicznym stylem zarzadzania, ciągle jeszcze praktykowanym w firmach turystycznych, w szczególności w hotelarstwie sieciowym.
Podczas gdy jedne doniesienia na temat pokolenia Y wskazują, że ta generacja pracowników wyposażona została w cechy sprzyjające zaspokojeniu licznych potrzeb współczesnego rynku i miejsca pracy (swoboda w posługiwaniu się technologiami informatycznymi
oraz funkcjonowania w sieciach społecznościowych, elastyczność, mobilność, altruizm i zaangażowanie), inni socjolodzy35 akcentują raczej bezradność tego pokolenia, niski poziom
lojalności, niezdolność do długotrwałej koncentracji. Akcentują też trudność, z jaką przyjdzie się zmierzyć współczesnym pracodawcom (w przeważającej części reprezentującym
pokolenie X), nawykłym do innych standardów pracy i relacji zawodowych w kontaktach
z demokratycznie usposobionym pokoleniem „sieciowych kolegów”. Struktura hierarchiczna firmy jest dla Y-ków trudna do zrozumienia – pokolenie to funkcjonuje w „strukturach
plemiennych” i zależnie od problemu, jaki w danym momencie trzeba rozwiązać płynnie
przechodzi z jednej struktury (np. miłośników fotografii) do innej (np. kolaży). Łatwość
tę zapewniają im różne fora internetowe, które stanowią kręgi zachodzące na siebie, a nie
wykluczające. Możliwe, że podobnie będzie wyglądał rynek pracy przyszłości: zamiast
przedsiębiorstw rozdzielonych wyraźnymi granicami – zachodzące na siebie kręgi wzajemnych zależności i relacji towarzyskich i rynkowych.
Co prawda niektórzy badacze twierdzą, że członkowie pokolenia Y są pełni szacunku dla władzy36, ale inni dowodzą, że niechętnie akceptują oni normy społeczne i często
poddają je w wątpliwość37. Przeważa opinia, że jest to pokolenie uznające tzw. autorytety
przechodnie, na wzór stosunków panujących w społecznościach pierwotnych, przypisujących autorytet osobie, którą powszechnie uznaje się za kompetentną w danej kwestii.
Jedna osoba może być autorytetem w danej kategorii zadań (np. informatyka, zarządzanie
projektami), a przestaje nim być w innych sytuacjach (np. rozwiązywanie konfliktów) na
rzecz kolejnego członka grupy.
W kontekście turystycznego rynku pracy poza naturalnym rozdźwiękiem międzypokoleniowym należy dodatkowo uwzględnić negatywne cechy (lub choćby stereotypy) przypisywane pracy w turystyce, które od zawsze trapiły tę branżę, a w opinii pokolenia Y mogą
okazać się szczególnie zniechęcające. Ważną cechą miejsca pracy jest dla nich elastyczność
35
36
37
Np. P. Valkenburg i in., op. cit.; N. Ellison i in., op.cit.
S. Eisner, Managing Generation Y, „Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42.
D. Solnet, A. Kralj, Generational…, op.cit.
— 14 —
(możliwość łączenia różnych zadań, przełamywania rutyny, stale nowych wyzwań) i swoboda w organizowaniu sobie sposobu (a nawet godzin) pracy38. Przyzwyczajenie do mobilności i bycia stale on-line nie pozwala im zrozumieć ani zaakceptować obowiązkowych
„godzin biurowych”. Myślą zadaniowo i oczekują tego samego od przełożonych, z trudem
zresztą akceptując polecenia, jeśli nie pochodzą one od osoby obdarzonej przez nich autorytetem.
Przedstawiciele pokolenia Y jako pierwsi w dziejach niemal masowo uczęszczali na
pozaszkolne zajęcia (uczyli się języków obcych, tańczyli, grali w tenisa itd.), co było następstwem takich trendów społeczno-rynkowych jak „projekt dziecko” i „dziecko jako inwestycja”. Ciągłe życie w napięciu i pod presją wymagań w pewnej mierze wynika z nadmiernej liczby obowiązków, jakie biorą na siebie przyzwyczajeni od dzieciństwa do nadmiaru
obowiązków (oczekiwania ze strony rodziców, przyjaciół, społeczeństwa). Faktem jest, że
pokolenie Y to najlepiej wykształcona generacja w historii, wychowana na przeświadczeniu o istnieniu bezpośredniego związku między wykształceniem a sukcesem zawodowym
i domagająca się uznania tego faktu. Te cechy czynią ich wartościowymi pracownikami,
lecz jednoczesne przeświadczenie o własnej wyjątkowości bywa zgubne (chociażby dla
procesu negocjowania warunków pracy).
Nie bez znaczenia dla rynku pracy jest długi i silny związek (także ekonomiczny) generacji Y z rodziną: millenialsi dłużej niż przedstawiciele poprzednich pokoleń mieszkają
z rodzicami, finansowo od nich zależni, przeciągając w czasie decyzję o podjęciu pracy39.
Ten aspekt rzutuje na łatwość porzucania miejsca pracy, jeśli pracodawca przestaje odpowiadać młodemu pracownikowi lub zawodzi jego (często wygórowane) aspiracje40.
Omawiana w poprzednim punkcie fascynacja mediami społecznościowymi może znaleźć ciekawe zastosowanie w działalności przedsiębiorstw turystycznych41. Przedstawiciele
generacji Y wykorzystują media w celu poszukiwania informacji, spędzania czasu i zabawy42,
w celu socjalizacji i budowania poczucia wspólnoty43, a także po to, by utrzymywać kontakt
i dzielić się przeżyciami44 – wszystkie te potrzeby, umiejętnie wykorzystane, wspomagają
skuteczność promocji miejsc i usług, dają szansę lepszego poznania oczekiwań nabywców,
38
39
40
41
42
43
44
D. Morton, Targeting Generation Y, „Public Relations Quarterly” 2002, Vol. 47(2), s. 46–48; P. Barron, G. Maxwell,
A. Broadbridge, Careers in hospitality management: Generation Y’s experiences and perceptions, „Journal of Hospitality and Tourism Management” 2007, Vol. 14(2), s. 119 – 128; D. Oliver, An expectation of continued success:
the work attitudes of generation Y, „Labour and Industry” 2006, Vol. 17(1), s. 61–84.
M. Kachniewska, A. Para, Pokolenie Y..., op.cit.
S. Lloyd, Young, smart and hard to find, „Business Review Weekly”, 29 September 2005.
J. Park, D. Gursoy, Generation effects on work engagement among US hotel employees, „International Journal of
Hospitality Management” 2012, Vol. 31(4), s. 1195–1202.
N. Park, K. Kee, S. Valenzuela, Being immersed in social networking environment: Facebook groups, uses and
gratifications, and social outcomes, „CyberPsychology & Behavior” 2009, Vol. 12(6), s. 729–733.
P. Valkenburg, J. Peter, A. Schouten, Friend networking sites and their relationship to adolescents’ well-being and
social self-esteem, „CyberPsychology & Behavior” 2006, Vol. 9(5), s. 584.
A. Lenhart, M. Madden, Teens, Privacy and Online Social Networks, Pew Internet & American Life Project, Washington, DC, 2007.
— 15 —
stworzenia zespołu „ambasadorów marki” itd. Jednym z pozytywnych efektów korzystania
z mediów społecznościowych jest zdolność formowania i utrzymywania kapitału społecznego45. Te umiejętności – zazwyczaj obce lub z trudem wypracowane przez przedstawicieli
generacji X – stanowią naturalną umiejętność „urodzonych w świecie cyfrowym”.
Oczywiście istnieje i druga strona medalu: uzależnienie od Internetu, problemy
z koncentracją, kompulsywne sprawdzanie profilu osobistego, absorbującego czas nawet
w trakcie dnia pracy46. Aktywność on-line odbija się na jakości pracy i osłabia koncentrację47, a w skrajnym przypadku potęguje uczucie samotności i wyobcowania48. Zbyt duża
fascynacja grami komputerowymi prowadzi też do osłabienia poczucia rzeczywistych zagrożeń, nawet zwykłej ostrożności w świecie realnym49. Badania wykazały np. że decyzje
inwestycyjne osób najbardziej aktywnych w społecznościach wirtualnych charakteryzują
się wyższym niż przeciętnie poziomem ryzyka50.
Millenialsi są natomiast pewni siebie i optymistycznie nastawieni do życia. Lubią
podejmować różne aktywności w grupach (sieciach społecznych), co służy w równej mierze zabawie, jak i działaniom społecznym (wolontariat, akcje społeczne, crowdsourcing).
Czasowe bezrobocie często traktują, jako okazję do nowych doświadczeń lub możliwość
samorealizacji w innych aspektach niż rozwój zawodowy. Gotowi są też do altruistycznych
akcji na rzecz społeczności, która wydaje im się bliska, ważna lub godna uwagi i znakomicie
radzą sobie w działaniach PR.
Podsumowanie
Wielu badaczy opisujących pokolenie Y doszło do wzajemnie wykluczających się wniosków, raz ustalając, że generacja Y skłania się ku poszukiwaniu równowagi między życiem
a pracą i pragnie wieść upragniony tryb życia51, innym razem uzyskując potwierdzenie, że są
oni gotowi poświęcić życie prywatne dla kariery zawodowej52. Przedstawiciele generacji Y
45
46
47
48
49
50
51
52
N. Ellison, C. Steinfeld, C. Lampe, The benefits of Facebook ‘friends’: social capital and students’ use of online
social network sites, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2007, Vol. 12(4), s. 1143–1168; S. Valenzuela,
N. Park, K. Kee, Is there social capital in a social network site? Facebook use and college students’ life satisfaction,
trust and participation, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(4), s. 875–901.
J. Lewis, A. West, „Friending”: London-based undergraduates’ experience of Facebook, „New Media & Society”
2009, Vol. 11(7), s. 1209–1229.
G. Espinoza, J. Juvonen, The pervasiveness, connectedness and intrusiveness of social network sites, „Cyberpsychology, Behavior and Social Networking” 2011, Vol. 14(12), s. 705–709.
S. Caplan, Relations among loneliness, social anxiety and problematic internet use, „CyberPsychology & Behavior”
2009, Vol. 10, s. 234–242; M. Skoric, D. Ying, Y. Ng, Bowling online, not alone: online social capital and political
participation in Singapore, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(2), s. 414–433.
J. Fogel, E. Nehmad, Internet social network communities, „Computers in Human Behavior” 2009, Vol. 25(1),
s. 153–160.
R. Zhu, U. Dholakia, X. Chen, R. Algesheimer, Does online communitiy participation foster risky financial behaviour?, „Journal of Marketing Research” 2012, Vol. 49(3), s. 394–407.
N. Howe, W. Strauss, Millennials Go to College…, op.cit.
B. Jorgenson, Baby Boomers, Generation X and Generation Y? Policy implications for defence forces in the modern
era, „Foresight” 2003, Vol. 5, s. 41–49.
— 16 —
opisywani są jako indywidualiści, którzy wyznają często odrębne wartości, ale jednocześnie są bardzo towarzyscy i chętnie spędzają czas wspólnie. Niewątpliwie ich podejście do
własnej kariery i oczekiwania względem miejsca pracy mogą zniechęcać pracodawców,
szczególnie w branży turystycznej: słabo opłacanej, oferującej relatywnie trudne warunki
pracy. Jednocześnie umiejętności i nawyki tego pokolenia (głównie w obszarze operowania
informacją, wykorzystywania nowych mediów, znajomości aplikacji mobilnych etc.) stanowią wartość w warunkach turbulencji rynkowych, walki konkurencyjnej, nieustannej pogoni
za skutecznymi narzędziami promocji i zmieniającymi się oczekiwaniami nabywców.
Nie można zapominać, że tak, jak w ciągu najbliższych lat rynek pracy zapełniać będą
przedstawiciele generacji Y – tak przedstawiciele tego pokolenia będą decydować o kształcie
popytu turystycznego i nowych trendach konsumenckich. W interesie podmiotów rynku
turystycznego leży możliwie szybkie dostosowanie podaży do oczekiwań nowych nabywców. Wydaje się, że najszybciej mogą ich zrozumieć i zadowolić przedstawiciele tej samej
generacji, wyznający podobne wartości i formułujący zbliżone oczekiwania.
Literatura
Alch M., The echo-boom generation, „The Futurist” 2000, Vol. 5, s. 42–48.
Ansari A., Mela C., E-customization, „Journal of Marketing Research” 2003, Vol. 40/2, s. 131–145.
Barron P., Maxwell G., Broadbridge A., Careers in hospitality management: Generation Y’s experiences and perceptions, „Journal of Hospitality and Tourism Management” 2007, Vol. 14(2),
s. 119–128.
Baum T., Demographic changes and the labour market in the international tourism industry, [w:] Tourism
& Demography, I. Yeoman, C. Hsu, K. Smith, S. Watson (red.), Goodfellow, London 2010.
Bennett S., Maton K., Kervin L., The ‘digital natives’ debate: a critical review of the evidence, „British
Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5), s. 775–786.
Berry L., Bolton R., Bridges C., Meyer J., Parasuraman A., Seiders K., Opportunities for innovation in
the delivery of interactive services, „Journal of Interactive Marketing” 2010, Vol. 24, s. 155–167.
Bitner M., Brown S., Meuter M., Technology infusion in service encounters, „Journal of the Academy
of Marketing Science” 2000, Vol. 28(1), s. 139–149.
Bolton R., Parasuraman A., Hoefnagels A., Migchels N., Kabadayi S., Gruber T., Komarova Y.,
Solnet D., Understanding Generation Y and their use of social media: a review and research
agenda, „Journal of Service Management” 2013, Vol. 24(3), s. 245–267.
Brosdahl D. J., Carpenter J. M., Shopping orientations of US males: a generational cohort comparison,
„Journal of Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18, s. 548–554.
Caplan S., Relations among loneliness, social anxiety and problematic internet use, „CyberPsychology
and Behavior” 2009, Vol. 10, s. 234–242.
Cook N., Enterprise 2.0: how social software will change the future of work, Gower Publishing Limited,
Aldershot 2008.
Donnison S., Unpacking the Millennials: a cautionary tale for teacher education, „Australian Journal of
Teacher Education” 2007, Vol. 32, s. 1–13.
Eisner S., Managing Generation Y, „Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42.
Ellison N., Steinfeld C., Lampe C., The benefits of Facebook ‘friends’: social capital and students’
use of online social network sites, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2007,
Vol. 12(4), s. 1143–1168.
— 17 —
Espinoza G., Juvonen J., The pervasiveness, connectedness and intrusiveness of social network sites,
„Cyberpsychology, Behavior and Social Networking” 2011, Vol. 14(12), s. 705–709.
Fogel J., Nehmad E., Internet social network communities: risk-taking, trust and privacy concerns, „Computers in Human Behavior” 2009, Vol. 25(1), s. 153–160.
Griese H. M., Socjologiczne teorie młodzieży, Impuls, Kraków 1996.
Howe N., Strauss W., Millennials Go to College. American Association of Collegiate Registrars and Admissions Officers, Washington 2003.
Huntley R., The World According to Y, Allen&Unwin, London 2006.
Immordino-Yang M., Christodoulou J., Singh V., Rest is not idleness: implications of the brain’s default mode for human development and education, „Perspectives on Psychological Science”
2012, Vol. 7(4), s. 352–364.
Jones Q., Ravid G., Rafaeli, S., Information overload and the message dynamics of online interaction
spaces, „Information Systems Research” 2004, Vol. 15(2), s. 194–210.
Jorgenson B., Baby Boomers, Generation X and Generation Y? Policy implications for defence forces in
the modern era, „Foresight” 2003, Vol. 5, s. 41–49.
Kachniewska M., Media społecznościowe jako narzędzie marketingu usług hotelarskich [w:] Innowacyjne
rozwiązania we współczesnym hotelarstwie (red. P. Dominik), Almamer 2013, 106–121.
Kachniewska M., Towards the infomediation in tourism (w druku).
Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny, WoltersKluwer, Kraków
2012.
Kachniewska M., Para A., Pokolenie Y na turystycznym rynku pracy: fakty, mity i wyzwania, Rozprawy
Naukowe Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu, t. 45, z. 4, Wyd. AWF we Wrocławiu, Wrocław 2014, s. 153–167.
King C., Funk D., Wilkins H., Bridging the gap: an examination of the relative alignment of hospitality
research and industry priorities, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2011, Vol. 30, s. 157–166.
Kirwil L., Polskie dzieci w Internecie. Zagrożenia i bezpieczeństwo, Raport z badań EU Kids Online,
SWPS-EU Kids Online, Warszawa 2011.
Krishnamurthy S., Dou W., Advertising with user-generated content: a framework and research agenda,
„Journal of Interactive Marketing” 2008, Vol. 8(2), s. 1–7.
Laws E., Managing Package Tourism: Relationships, Responsibilities and Service Quality in the Inclusive
Holiday Industry, International Thomson Business Press, London 1997.
Lenhart A., Madden M., Teens, Privacy and Online Social Networks, Pew Internet and American Life
Project, Washington, DC, 2007.
Lewis J., West A., „Friending”: London-based undergraduates’ experience of Facebook, „New Media
& Society” 2009, Vol. 11(7), s. 1209–1229.
Lloyd S., Young, smart and hard to find, „Business Review Weekly”, 29 September 2005.
Mannheim K., The problem of generations, [w:] Essays on the Sociology of Knowledge, P. Kecskemeti
(red.), Routledge and Kegan Paul, London 1952, s. 276–320.
Morton D., Targeting Generation Y, „Public Relations Quarterly” 2002, Vol. 47(2), s. 46–48.
Ng E., Schweitzer L., Lyons S., New generation, great expectations: a field study of the millennial generation, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 281–292.
Oliver D., An expectation of continued success: the work attitudes of generation Y, „Labour and Industry”
2006, Vol. 17(1), s. 61–84.
Palfrey J., Gasser U., Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives, Basic Book,
New York 2008.
Park J., Gursoy, D., Generation effects on work engagement among US hotel employees, „International
Journal of Hospitality Management” 2012, Vol. 31(4), s. 1195–1202.
Park N., Kee K., Valenzuela S., Being immersed in social networking environment: Facebook groups, uses
and gratifications, and social outcomes, „CyberPsychology & Behavior” 2009, Vol. 12(6).
— 18 —
Pendergast D., Getting to Know the Y Generation, [w:] Tourism and Generation Y, P. Benckendorff,
G. Moscardo, D. Pendergast (red.), Forest Stewardship Council, 1996.
Peterson R., Balasubramanian S., Bronnenberg B., Exploring the implications of the Internet for consumer
marketing, „Journal of the Academy of Marketing Science” 1997, Vol. 25(4), s. 329–346.
Pine B. J., Gilmore J. H., The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard
Business School Press, Boston, MA, 1999.
Prensky M., Digital natives, digital immigrants, „On the Horizon”, 2001, Vol. 9(5).
Skoric M., Ying D., Ng Y., Bowling online, not alone: online social capital and political participation in
Singapore, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(2), s. 414–433.
Solnet D., Kralj A., Generational difference in work attitudes: evidence from the hospitality industry,
„Hospitality and Tourism Review” 2011, Vol. 29(2), s. 37–47.
Sugarman L., Life-span Development, Routledge, London, 2001.
Twenge J., A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes, „Journal of
Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 201–210.
Valenzuela S., Park N., Kee, K., Is there social capital in a social network site? Facebook use and college
students’ life satisfaction, trust and participation, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(4), s. 875–901.
Valkenburg P., Peter J., Schouten A., Friend networking sites and their relationship to adolescents’ wellbeing and social self-esteem, „CyberPsychology & Behavior” 2006, Vol. 9(5).
Wesner M. S., Miller T., Boomers and Millenials have much in common, „Organizational Development”
2008, Vol. 26(3), s. 89–96.
Zemke R., Raines C., Filipczak B., Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers,
Xers, and Nexters in Your Workplace, AMACOM, New York 2000.
Zhu R., Dholakia U., Chen X., Algesheimer R., Does online communitiy participation foster risky financial behaviour?, „Journal of Marketing Research” 2012, Vol. 49(3), s. 394–407.
GENERATION Y
AS THE DETERMINANT OF TOURISM MARKET TRANSFORMATION
Abstract: The purpose of this paper is to review main characteristics of Generation Y and the possible
influence of Gen Ys on the tourism market. The main stress is put on the use of social media and its consequences for individuals and tourism market structure. The paper distinguishes Generation Y from other
cohorts in terms of systematic differences in values, preferences and behaviour that are stable over time.
The paper discusses how GenerationY’s use of social media influences the tourism demand and supply,
mainly labour force expectations.
Keywords: Generation Y, digital native, tourism market, labour force, social media, tourism behaviour,
market trends.
— 19 —
2. NOWE TRENDY I INNOWACJE W SEKTORZE
ATRAKCJI TURYSTYCZNYCH
Zygmunt Kruczek*
Wprowadzenie
Atrakcje turystyczne są ważnym segmentem współczesnego rynku turystycznego. Ich
rozwój związany jest ze wzrostem czasu wolnego, zwiększenia mobilności człowieka i bogaceniem się ludzi. Po II wojnie światowej mamy do czynienia ze swoistym boomem na
atrakcje turystyczne. Wielu inwestorów, ale także organizacje i stowarzyszenia turystyczne,
samorządy lokalne postawiło na tworzenie nowych atrakcji. Przemysł rozrywki zdecydował
się na kreacje parków tematycznych w stylu Disneylandu. Farmy, fabryki i kopalnie (często
stojące na granicy upadku) włączyły się w kreowanie nowych atrakcji bazując na wartości historycznej ich dziedzictwa. Do tego doszły olbrzymie centra handlowe i kongresowe
a także mariny zamieniane na atrakcje dla odwiedzających.
Ostatnia dekada XX w. i pierwsze XXI w przyniosły bezprecedensowy rozwój atrakcji turystycznych. Ich liczba została w tym okresie w wielu krajach zdublowana1. Możemy
śmiało mówić o fenomenie atrakcji turystycznych. Sektor ten rozwija się dynamicznie zaspakajając potrzeby turystów i organizatorów turystyki.
Przyczyn takiego niebywałego w historii rozwoju atrakcji jest wiele. Należą do nich
między innymi2:
• wzrost zamożności społeczeństwa,
• wzrost czasu wolnego zarówno w formie płatnych urlopów (wakacji), jak i dwudniowego weekendu,
• rozwój technologii połączony z nowoczesnymi systemami rezerwacyjnymi,
• wzrost ruchliwości osób za sprawa rozwoju motoryzacji,
• popularyzowaniu atrakcji w mediach,
*
1
2
dr hab. Zygmunt Kruczek – Akademia Wychowania Fizycznego w Krakowie, Wydział Turystyki i Rekreacji,
T. Stevens, The Future of Visitor Attractions, „Travel and Tourism Analyst” 2000, Vol. 1, s. 61.
J. Swarbrooke, The development and management of visitor attractions, 2nd edn., Butterworth Heinemann, Oxford
2002, s. 18.
— 21 —
Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych
• intensywny marketing miejsc docelowych prowadzonych przez rządy, lokalne
społeczności i przedsiębiorstwa turystyczne,
• rozwój pakietów turystycznych czyniących podróże nawet do odległych miejsc
komfortowymi.
Współczesne trendy w kreowaniu atrakcji turystycznych
Współczesna turystyka z jej dynamicznym rozwojem potrzebuje ciągle nowych atrakcji jako celów podróży dla milionów uczestników, którzy zwiedzili już uznane obiekty,
wszędzie byli, niewiele jest im w stanie zaimponować. Bogata i wszechstronna oferta turystyczna (a tylko taka ma szansę być zauważona wśród tysięcy innych), oparta powinna
być na poszukiwaniu oryginalnych atrakcji, a gdy ich nie starcza na kreowaniu nowych.
Ta kreacja dotyczy siłą rzeczy przede wszystkim kultury i techniki bowiem liczba atrakcji
naturalnych jest ograniczona i zidentyfikowana3.
Współcześnie powstające atrakcje nawiązują do nowej formuły ewolucji turystyki, jaką
jest reguła 3xE (entertaiment, excitement, education – rozrywka, ekscytacja, kształcenie),
która wparła tradycyjną formułę 3xS (sun, sea, sand – słońce, morze, piasek). Powstające
nowe atrakcje mają zarówno bawić, ekscytować, w pewnym sensie straszyć, podnosić poziom adrenaliny, ale i edukować poprzez pobudzanie do myślenia, refleksji. Takim celom
rozrywkowo-edukacyjnym służą powstałe parki tematyczne oraz rozrywkowe z Disneylandem na czele4.
Magiczna data roku 2000 skłoniła mieszkańców naszego globu do przygotowania
„czegoś szczególnego”. Jedną z form takiego działania było wznoszenie nowych budowli
na całym świecie (np. Millennium Dome w Londynie, kompleks olimpijski w Sydney).
Organizatorzy turystyki potrzebują uznanych, wysoko cenionych atrakcji dla tworzenia ofert turystycznych. Dla potrzeb turoperatorów, a także innych organizatorów turystyki, wykorzystywane są oficjalne listy, tworzone przez organizacje międzynarodowe
(np. Listy UNESCO), rządowe (np. Lista Pomników Historii), czy kreowane przez media, dziennikarzy, uznane autorytety (np. listy cudów świata – od starożytnych 7 cudów
poprzez cuda natury, techniki). Tworzone są listy 100 najciekawszych miejsc na świecie,
najbardziej atrakcyjnych miast, budowli, obiektów przyrody itp. Te listy mają duże znaczenie dla promocji miejsc, gdzie te atrakcje się znajdują i dla samych atrakcji. Są również
wskazówką dla współczesnych turystów zaliczających gremialnie miejsca rekomendowane przez autorytety.
3
4
Z. Kruczek, Atrakcje turystyczne. Fenomen, typologia, metody badań. Proksenia, Kraków 2011, s. 49.
Z. Kruczek, Parki rozrywki na świecie i w Polsce. Stan i kierunki rozwoju, „Turystyka kulturowa”, nr 3/2012 (marzec
2012), s. 29–40.
— 22 —
Fot. 1. Eurodisneyland Paris Marne-la-Vallee (fot. Z. Kruczek)
Metody tworzenia list atrakcji czy rankingów, mimo ich marketingowej wartości, trudno uznać za naukowe5. Są tworzone przez grupy ekspertów na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów. Kryteria te często się zmieniają, a liczba obiektów na tych listach wzrasta
lawinowo. Wpis na listę UNESCO (World Heritage List) jest prestiżowym wyróżnieniem
obiektu lub miejsca. Z założenia wpisanie obiektów na tą listę miało służyć ich ochronie,
ale okazuje się, że fakt wpisania ma olbrzymie znaczenie dla ich promocji. Setki milionów
turystów odwiedza co roku ponad tysiąc obiektów z WHL6. Obserwacje potwierdzają, że
gwałtownie wzrasta liczba turystów, pragnących zobaczyć nowe, ostatnio wpisane na listę
miejsca.
Kreowane na bazie elementów kultury atrakcje turystyczne nawiązują często do tzw.
dziedzictwa kulturowego. Ujmując dziedzictwo kulturowe podmiotowo, wskazać możemy głównie te wytwory (rzeczy, znaki, symbole, tradycje, obyczaje, zachowania), które świadomie są rozpoznawane i podlegają wartościowaniu. Takie podejście spotykamy
w krajoznawstwie i turystyce7. Liczą się tu te elementy kultury, które zostały wyróżnione,
5
6
7
K. R. Mazurski, Geneza i przemiany turystyki, Wyd. WSZ, Wrocław 2008.
W 2014 r. lista ta obejmowała 1007 obiektów w 161 krajach, w tym 779 obiektów dziedzictwa kulturowego, 197
przyrodniczego i 31 mieszanych. O wpisaniu danego obiektu na listę decyduje Komitet Światowego Dziedzictwa
w trakcie corocznej sesji, począwszy od 1977 r. Nominacje zgłaszane są przez poszczególne kraje.
Z. Kruczek, A. Kurek, M. Nowacki, Krajoznawstwo. Teoria i metodyka, Proksenia, Kraków 2012, s. 165.
— 23 —
podlegają rangowaniu (ocenie). Zakłada się, że są one szczególnie warte akceptacji, gdyż są
wyznacznikami bądź wielkości, bądź odrębności, czy też tożsamości kulturowej8. Traktując
dziedzictwo kulturowe jako atrakcję, produkt turystyczny, zdawać musimy sobie sprawę,
że tak naprawdę myślimy jedynie o fragmentach tego dziedzictwa, które podlegają wartościowaniu według określonych kryteriów. Są one arbitralne, gdyż mniejsze znaczenie
ma rzeczywista (dawna) wartość jakiegoś elementu, większe jego czytelność i dostępność.
Łatwo tu przy tym jest wpaść w pułapkę komercjalizacji i wynaturzenia jakiegoś dobra,
zatarcia granicy między sztucznością a autentycznością (zamiast tradycji otrzymamy jej
karykaturę, zamiast atrakcji pułapkę turystyczną9). Udostępnianie dziedzictwa kulturowego turystom nakłada na zainteresowanych konieczność ponownego i stałego „odkrywania”
zasobów. Jest to o tyle istotne, że na bazie tego dziedzictwa powstają wartościowe, autentyczne atrakcje turystyczne.
Wykorzystywanie dziedzictwa kulturowego jako atrakcji turystycznej i dalej produktu turystycznego jest na świecie coraz częściej stosowane. Kreowanie na bazie dziedzictwa kulturowego produktu turystycznego niesie wiele wyzwań. Zdaniem Boba Simpsona „Gospodarz, który chce najlepiej wykorzystać swoje kulturowe i etniczne możliwości,
musi kulturę udostępnić, przystosować do prezentacji, połączyć z innymi wartościami
konsumpcyjnymi i podzielić na łatwostrawne i najbardziej, fotogeniczne kęsy”. Taka strategia może jednak prowadzić, jak świadczą przykłady chociażby z Wielkiej Brytanii’, do
degradacji walorów kulturowych; właściciele i przedsiębiorcy walczący o zysk często
zapominają o obowiązku ochrony i interpretowania przeszłości i coraz częściej stają się
realizatorami pustych spektakli i krzykliwej rozrywki. Historię nagina się do potrzeb prezentacji dziedzictwa10.
Doświadczenie podpowiada, że tworząc atrakcję turystyczną nigdy nie mamy pewności, iż osiągniemy pełny sukces, ale są pewne czynniki, które do tego sukcesu mogą się
walnie przyczynić (jak chociażby dobry pomysł). Każdego roku powstają tysiące projektów, ale z różnych powodów (brak funduszy, brak odpowiedniej lokalizacji itp.) nie są one
realizowane. Te, którym uda się wystartować, mogą okazać się niewypałem i dość szybko kończą swoją działalność z powodu np. braku elastyczności w stosunku do wymagań
klientów, kłopotów z zarządzaniem itp. Niewiele inwestycji osiąga sukces i działa na rynku
przez dłuższy okres.
8
9
10
A. Woźniak, M. Zamelska, Dziedzictwo kulturowe jako inspiracja projektów rozwoju agroturystyki, [w:] Turystyka
u progu XXI w., AWF, Poznań 2000.
O pułapkach turystycznych więcej w: Z. Kruczek, Between Attraction and Tourist Trap. Cultural Tourism Dilemmas
in the 21st Century, [w:] „Economic Review of Tourism” 2010, Vol. 43(3).
B. Simpson, Tourism and tradition from healing to heritage, „Annales of Tourism Research” 1993, Vol. 20(1),
s. 164–181.
— 24 —
Czynniki determinujące rynek atrakcji turystycznych
Rynek atrakcji turystycznych to specyficzny rodzaj rynku, na którym występują z jednej
strony gestorzy atrakcji i organizatorzy turystyki kreujący na ich bazie produkt turystyczny,
a z drugiej strony konsumenci tego produktu czyli turyści. Podejście rynkowe jest bardzo
ważnym elementem w rozwoju turystyki. Istotne cechy rynkowe atrakcji to ich odległość
od dużych miast – miejsc emisji turystów, dostępność komunikacyjna, czas i okres otwarcia,
dzienna frekwencja, usługi towarzyszące. Na podstawie tych informacji możemy ocenić
jakość każdej atrakcji biorąc pod uwagę takie kryteria jak: autentyczność, unikalność, siłę
przyciągania czyli liczbę turystów, a tym samym dochody gestorów atrakcji11.
Można zadać sobie pytanie, jakie czynniki będą miały wpływ na rynek atrakcji turystycznych w przyszłości. Wyróżnić można grupę czynników tworzących uwarunkowania
zewnętrzne dla turystyki, jak i czynniki związane ze zjawiskami turystycznymi. Do pierwszej grupy niewątpliwie zaliczyć można grupę czynników politycznych, ekonomicznych
socjokulturowych i technicznych (żeby wymienić tylko najważniejsze).
Również zachodzące zmiany w samej turystyce (uwarunkowania wewnętrzne), nowe
trendy, mody i formy zachowań niosą określone skutki dla rynku atrakcji turystycznych.
Jednym z najważniejszych czynników kształtujących rynek atrakcji turystyczny jest rozwój
mediów, zwłaszcza telewizji.
1) Czynniki polityczne i bezpieczeństwa (np. terroryzm i zagrożenie bezpieczeństwa
podróży). Czynnik ten wpływa na geografię podróży i frekwencję w atrakcjach położonych
w bezpiecznych regionach turystycznych. Problemy o podłożu politycznym mają znaczący
wpływ na ruch turystyczny w danym kraju. Miejsca objęte konfliktami lub kataklizmami
w oczach turystów tracą pozytywny wizerunek bezpiecznego miejsca i atrakcyjnej destynacji. W rezultacie spada liczba przyjazdów turystycznych i wielkość dochodów. Plany
rozwoju turystyki zostają odłożone na późniejszy okres (np. Izrael, Pakistan, Syria, Irak,
Sudan). Ale może powstać też na tej bazie nowa atrakcja turystyczna.
Pojawia się bowiem nowy typu turystów – tzw. „conflict or war tourists”, czyli turystów
podróżujących do miejsc ogarniętych wojną lub konfliktami. To co charakteryzuje takie
osoby, to chęć uczestnictwa lub raczej obserwacja jakichś niespokojnych zdarzeń, bycia ich
uczestnikiem. Tacy turyści pragną być częścią zmian kart historii, poszukują dreszczyku
emocji, przyjeżdżają do miejsc niebezpiecznych, ryzykując często utratę życia12 (Różycki
2009). Miejsce konfliktu, tragicznych wydarzeń i katastrof (np. Czarnobyl, Somalia, Sudan)
stają się atrakcja dla takich turystów.
11
12
M. Nowacki, Ocena jakości produktu atrakcji turystycznej z wykorzystaniem metody Serqual, „Turyzm”, 12/1, 2002.
P. Różycki, Zarys wiedzy o turystyce, Proksenia, Kraków 2009.
— 25 —
To samo dotyczy miejsc dotkniętych kataklizmami, takimi jak wybuchy wulkanów,
trzęsienia ziemi, tsunami, powodzie. Dla niektórych turystów o specyficznych zainteresowaniach mogą one stać się atrakcjami turystycznymi. Po tsunami w grudniu 2004 r. w Azji
Południowo-Wschodniej pojawiło się wielu turystów oglądających zniszczone tereny, do
dzisiaj ślady tej katastrofy pokazywane są turystom w Tajlandii jako atrakcje turystyczne.
2) Czynniki ekonomiczne (wspólna waluta w Europie i świecie, sytuacja w krajach
rozwijających się, gromadzenie kapitału, globalizacja). Znakomitym przykładem jest Dubaj.
Zamożny szejk tego emiratu upatruje szans na rozwój gospodarczy kraju (po wyczerpaniu
się złóż ropy naftowej) w turystyce. Aby przyciągnąć turystów inwestuje miliardy petrodolarów w tworzenie nowych atrakcji turystycznych, mających szokować cały świat (najwyższy budynek, najdroższy hotel, stacja narciarska Ski Dubaj, sztuczne wyspy w kształcie
palm czy mapy świata, kopia armii terakotowej, itp.).
Atrakcje turystyczne generują zyski osiągane z biletów wstępu, świadczonych usług
gastronomicznych, noclegowych, transportowych, kulturalnych i rekreacyjnych. Podatki
od gestorów zasilają lokalne budżety. Atrakcje kreują ogromny rynek pracy w usługach
turystycznych. Wydatki poczynione przez odwiedzających wywołują efekt mnożnikowy
w lokalnej i regionalnej ekonomii (produkcja żywności, catering, produkcja pamiątek).
Globalizacja prowadzi do powtarzania podobnych inwestycji (np. sieć parków rozrywki
Disneyland) na wszystkich kontynentach. Są one podobne pod względem wyglądu, urządzeń, standardów zarządzania, programu.
Na rozwój sektora atrakcji wpływ będzie miał stosunek lokalnych samorządów inicjujących kreowanie nowych obiektów a także możliwości finansowe i system prawny13.
3) Czynniki socjokulturowe (obejmujące m.in. zmieniający się model rodziny, starzenie się społeczeństwa, problem ludzi niepełnosprawnych, sprawy ochrony przyrody).
Czynniki te mają wpływ na tworzenie i przystosowanie atrakcji do wymogów ekologicznych, dostępnych dla ludzi niepełnosprawnych i starszych. Media elektroniczne wpływają na zmianę modelu kulturowego, poprzez ułatwienia dostępu do atrakcji, zapewnienie
atrakcyjnego przekazu informacji ale też tworzące możliwość „zwiedzania wirtualnego”,
bez kontaktu z autentycznym obiektem.
4) Czynniki techniczne (postęp w komunikacji i telekomunikacji, wirtualna rzeczywistość, technologia komputerowa), technika i technologia włączona została w proces tworzenia nowych atrakcji jak np. wyścig w budowie najwyższych budynków, najbardziej zdumiewających konstrukcji czy też środków komunikacji, skorzystanie z których jest atrakcją.
13
Doskonałym przykładem jest uruchomienie we wrześniu 2010 unikatowej ekspozycji Muzeum Historycznego Miasta
Krakowa – „podziemia Rynku”, w tworzenie tej atrakcji poważnie angażował się samorząd miast. W alpejskich wioskach w Tyrolu lokalne władze budują i utrzymują trasy wspinaczkowe zwane ferratami, dla podniesienia atrakcyjności
miejscowości żyjących z turystów. Samorząd miasta Zabrza postawił natomiast na wykreowanie podziemnych atrakcji
turystycznych poprzez adaptację dla celów turystycznych obiektów poprzemysłowych.
— 26 —
Najbardziej elitarną atrakcją jest obecnie lot w kosmos, aczkolwiek frekwencja limitowana
jest tu wysoką ceną, ale pewnie niedługo, wraz z obniżką kosztów latania, będziemy mówić
o turystyce kosmicznej. Zmieniają się formy promocji atrakcji, w miarę komputeryzacji
i rozwoju Internetu obok tradycyjnych nośników i narzędzi promowania coraz większa rolę
odgrywają media społecznościowe. Do informowania i promowania atrakcji wykorzystywane są różne aplikacje i kody zastępujące foldery, katalogi, drukowane informatory.
Innowacyjność w kreowaniu atrakcji turystycznych
W ostatnich latach innowacyjność jest postrzegana jako jedno z głównych źródeł
przewagi konkurencyjnej, zarówno przedsiębiorstw, jak i całych regionów. Pod pojęciem
tym rozumie się zespół cech i właściwości psychicznych człowieka lub grup ludzkich wyrażających się pozytywnym nastawieniem do nowości, zdolnością przyswajania nowości
albo nawet zdolnością ich tworzenia. Innowacja – połączenie inwencji, wglądu i przedsiębiorczości, który powoduje powstawanie nowych branż, tworzy nowe wartości oraz nowe
wartościowe miejsca pracy14.
Zmiany w atrakcjach turystycznych związane będą zarówno z infrastrukturą turystyczną, jak i nowymi aktywnościami. Wiele zmian upatruje się w systemie organizacji
i zarzadzania atrakcjami. Ważną grupą czynników mających wpływ na zmiany w atrakcjach
są uwarunkowania środowiskowe, związane z ochroną środowiska i zrównoważonym rozwojem. Wiele zależeć będzie od zatrudnionych w atrakcjach kadr, ich umiejętności, wiedzy
i kreatywności. Ważnym czynnikiem jest również prowadzenie badań i monitorowanie nowych potrzeb oraz popytu.
Tabela 1. Trendy dotyczące zmian atrakcji turystycznych
Temat
Opis
Przykłady
Infrastruktura
i aktywność
Zmiana wielkości i typu urządzeń i aktywności
oferowanych przez atrakcje
Łączenie atrakcji z centrami konferencyjnymi;
więcej aktywności rodzinnych
Zarządzanie
odwiedzającymi
Konflikt managerów i odwiedzających;
badanie odwiedzających i korzystanie
z wyników badań
Wykorzystanie systemu „pass” w kolejkach;
potrzeba zarządzania konfliktami między
grupami odwiedzających o odmiennych
potrzebach
Marketing
Zmiany w sposobie promowania i rynkowych
relacjach atrakcji turystycznych
Ostrożność w proponowaniu produktów;
promocja festiwali i wydarzeń związanych
z atrakcjami
Działalność
Zmiana sposobu codziennego zarzadzanie
atrakcją
Nacisk na wyższa jakość doświadczeń;
otwartość na zmiany
Zrównoważenie
Dbanie o środowisko i zrównoważony rozwój
Stosowanie atrakcyjnych substytutów
zastępujących zasoby naturalne; promocja
korzyści praktyk równoważenia rozwoju
14
Przytaczam za: Business Council of New York State, 2006.
— 27 —
Ceny, inwestycje
i zasoby
Zmiana cen i zasobów finansowych atrakcji
finansowe,
Wzrost inwestycji w sektorze atrakcji;
wzrost cen w atrakcjach dla niektórych
odwiedzających
Kadry i ich
doskonalenie
Komentowanie działania załogi i jej
doskonalenie
Więcej kadry z wiedzą i umiejętnościami pracy
z odwiedzającymi; wielojęzyczność kadry
Badania
Podkreślanie potrzeby badań i obiegu
informacji
Potrzeba badań nad alternatywnymi
produktami; monitorowanie popytu i nowych
potrzeb
Zarzadzania
i Organizacja
Zmiana stylu zarzadzania; komercjalizacja
atrakcji
Nacisk na przedsiębiorczość; uwaga na
łańcuchy atrakcji i korporacje
Źródło: P. J. Benckendorffer (2004, s. 291), opracowanie własne
W tabeli 1. zebrano trendy przewidywanych zmian w atrakcjach turystycznych pogrupowane w dziewięć kluczowych działów. Opisy zmian poparto przykładami. Opisywane
kierunki zmian zaliczyć można do innowacyjnych rozwiązań W sektorze atrakcji turystycznych innowacyjność sprowadzić można do następujących działań:
• tworzenia nowych atrakcji w oparciu o oryginalne pomysły, czasem zaskakujących swoją formą np. Four Corner w USA), atrakcja z niczego15!
• zmiany wielkości atrakcji, dodania nowych urządzeń, obiektów, ułatwień dla odwiedzających,
• dbałości o wyższą jakość doświadczeń i wrażeń wynoszonych z pobytu w atrakcjach,
• wprowadzania nowych form zwiedzania, stosowania atrakcyjnych form przekazu
i interpretacji dziedzictwa, świadczenie usług z zakresu interaktywnej edukacji,
organizowanie warsztatów kreatywnych,
• kreowania atrakcji na bazie obiektów spełniającymi inne funkcje – nowoczesne
centra konferencyjne, galerie handlowe, mariny, obiekty sportowe (np. Centrum
Kongresowe i Hala Sportowa Arena w Krakowie, Stadion Narodowy w Warszawie, Łódzka Manufaktura, Stary Browar w Poznaniu), kryją one pod jednym dachem najczęściej całe zespoły atrakcji.
• wprowadzenia innowacji w zarządzaniu odwiedzającymi, np. zarzadzanie konfliktami między grupami odwiedzających, unikanie kolejek np. w muzeach lub
parkach rozrywki poprzez wprowadzenie systemu „pass”,
• dbania o środowisko i stosowania zasad zrównoważonego rozwoju, stosowanie
substytutów zastępujących zasoby naturalne,
15
Four Corner to jedyne miejsce w tym kraju, gdzie stykają się granice czterech stanów: Utah, Nowego Meksyku,
Kolorado i Arizony. Punkt ten został specjalnie oznaczony i wyeksponowany, stając na specjalnym kole należy
przyjąć taką pozycję, aby każdą rękę i nogę umieścić do pamiątkowej fotografii w innym stanie. Powstało centrum
biznesu, (sprzedaży pamiątek i usług, kasyno gry, ośrodek rekreacji), zarządzane przez Indian z plemienia Navaho,
którzy z tej atrakcji – typowej pułapki czerpią olbrzymie korzyści.
— 28 —
• doskonalenia kadry obsługującej gości w atrakcjach, podnoszenia jakości usług,
wielojęzyczność personelu,
• łączenia się atrakcji w łańcuchu, korporacje, grupy tematyczne (np. parki rozrywki, parki wodne, itp.),
• wykorzystania w promocji atrakcji turystycznych nowych technik i mediów społecznościowych,
• prowadzenia badań nad alternatywnymi produktami, monitorowania zachowań
odwiedzających, popytu i nowych potrzeb.
Fot. 1. „Four Corners” w USA – przykład wykreowania atrakcji turystycznej „z niczego” (fot. Z. Kruczek)
Nowe atrakcje nie muszą być (chociaż często są) drogie i spektakularne, a nawet
długotrwałe. Mają być ciekawe, niestandardowe, niepowtarzalne, zaskakujące, po prostu
atrakcyjne w wymiarze międzynarodowym. Przykładem jest budowa 30-metrowej styropianowej rzeźby kobiety kąpiącej się w Łabie w centrum Hamburga, sztuczna tęcza w Los
Angeles, ale także projekt unoszącego się na rzece 50-metrowego basenu w kształcie litery X w Nowym Yorku. Przykładami są także zaskakujące „designerskie” meble miejskie
oraz street art16.
16
Wypowiedź A. Mikosa von Rochrseidt na łamach Gnieźnieńskiego Forum Turystyki Kulturowej na pytanie: „W jakim
kierunku zmierza rozwój nowych atrakcji, jakie czynniki determinować będą ich treść i formę?, „Turystyka Kulturowa”, nr 11/2011 (listopad 2011), www.turystykakulturowa.org.
— 29 —
Podsumowanie
Atrakcje są wciąż tworzone, odkrywane, kreowane oraz zarządzane, po to by nadążyć za
potrzebami i gustami odbiorców, a rozwojem atrakcji zainteresowana jest administracja rządowa krajów recepcji turystycznej, regiony turystyczne (DMO) oraz cała branża turystyczna.
W sektorze atrakcji turystycznej zachodzi permanentny proces innowacyjnych zmian wpływający na podnoszenie jakości tworzonych na ich bazie produktów turystycznych. Założyć
można, w świetle badań i obserwacji, że sukces osiągną te atrakcje, które będą oferowały
zwiedzającym bogate spektrum doznań, wysoką jakość za przyzwoitą cenę, stosowały nowoczesne technologie, zapewniały możliwość relaksu i rozrywki oraz edukacji.
Literatura
Benckendorffer P. J., Planning for the Future. A Profile of Australian Tourist Attractions, Ph. D. Thesis
James Cook University, Sydney 2004.
Kruczek Z., Kurek A., Nowacki M., Krajoznawstwo. Teoria i metodyka, Proksenia, Kraków 2012, s. 165.
Kruczek Z., Between Attraction and Tourist Trap. Cultural Tourism Dilemmas in the 21st Century,
2010.
Kruczek Z., Atrakcje turystyczne. Fenomen, typologia, metody badań, Proksenia, Kraków 2011.
Kruczek Z., Parki rozrywki na świecie i w Polsce. Stan i kierunki rozwoju. „Turystyka kulturowa”,
nr 3/2012 (marzec 2012), s. 29–40
Mazurski K. R., Geneza i przemiany turystyki, Wyd. WSZ, Wrocław 2008.
Nowacki M., Ocena jakości produktu atrakcji turystycznej z wykorzystaniem metody Serqual, „Turyzm”,
12/1, 2002.
Nowacki M., Atrakcje turystyczne: koncepcje, stan, determinanty zadowolenia osób zwiedzających, Monografia Naukowa nr 389, AWF, Poznań 2012.
Różycki P., Zarys wiedzy o turystyce, Proksenia, Kraków 2009.
Simpson B., 1993, Tourism and tradition from healing to heritage, „Annales of Tourism Research” 1993,
Vol. 20(1), s. 164–181
Stevens T., The Future of Visitor Attractions, „Travel and Tourism Analyst” 2000, Vol. 1, s. 61
Swarbrooke J., The development and management of visitor attractions, 2nd edn., Butterworth Heinemann, Oxford 2002, s. 18.
W jakim kierunku zmierza rozwój nowych atrakcji, jakie czynniki determinować będą ich treść i formę?,
Z. Kruczek (red.), Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej, „Turystyka Kulturowa”, nr 11/2011 (listopad 2011), www.turystykakulturowa.org.
Woźniak A., Zamelska M., Dziedzictwo kulturowe jako inspiracja projektów rozwoju agroturystyki,
[w:] Turystyka u progu XXI w., AWF, Poznań 2000.
NEW TRENDS AND INNOVATIONS IN THE SECTOR OF TOURIST ATTRACTIONS
Abstract: The role of the tourist attractions in the postmodern world is subjected to dynamic changes.
Consumer demands and innovations of tourism organizers led to changes and developments in the market
of tourist attractions, resulting in the diversification of the sector. Tourist attractions change dynamically
in terms of form, location, scale and style. The article analyzes the determinants of the market of tourist
attractions, the criteria for the innovation and gives examples of creating new and innovative attractions.
Keywords: attractions, trends of development, innovation
— 30 —
3. CLASSIFICATION OF INNOVATIONS
IN TOURISM COMPANIES – SYSTEMATIC
LITERATURE REVIEW
Dawid Szutowski*
Introduction
Innovations are a complex phenomenon that originates from early works of Joseph
Schumpeter. In 1939 the researcher described them, in the light of business cycles, as one of
the following: new good, new method of production, opening of a new market, new source
of supply or half-manufactured goods, new form of organization1. Further evolution of the
innovation theory included inter alia Johnston’s work2 concentrating on innovations’ technological aspects, Myers and Marquis’3 contribution covering the whole process from the
new concept to its implementation, and Drucker’s4 extraction of the ability to implementas
a complementary category in innovation research.
The evolution of the approach towards innovations resulted in studying innovations
in service sector as scientific field on its own. Such an approach is strongly advocated in
scientific discussion5.
However intensive research on innovations in service sector has not been transmitted into tourism6. Camison and Mir7 indicated incompatibility between Schumpeterian approach towards innovations and current needs of tourism sector. Sector’s specificity includes
key role of individuals providing services, importance of location and delivery methods,
*
1
2
3
4
5
6
7
mgr Dawid Szutowski – Poznań University of Economics, Faculty of International Business and Economics, Department of Tourism.
J. Schumpeter, Business cycles a theoretical, historical, and statistical analysis of the capitalist process, McGraw-Hill
Book Company, New York-Toronto-London 1939, s. 84.
R. Johnston, Technical Progress and Innovation, „Oxford Economic Papers” 1966, Vol. 18(2), s. 160.
S. Myers, D. Marquis, Successful Industrial Innovation, National Science Foundation, Washington 1969, s. 1.
P. Drucker, The Practice of Management, Harper Collins, London 1968, s. 58.
J. De Jong, P. Vermeulen, Organizing successful new service development: a literature review, „Management Decision” 2003, Vol. 41(9), s. 844; E. Stevens, S. Dimitriadis, Managing the new service development process: towards
a systemic model, „European Journal of Marketing” 2005, Vol. 39(1), s. 175.
A. Hjalager, A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1.
C. Camisón, V. Monfort-Mir, Measuring innovation in tourism from the Schumpeterian and the dynamic-capabilities
perspectives, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(4), s. 782–783
— 31 —
Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review
heterogenous demand, short life cycle of innovations, and low R&D spending8, all of which
should be reflected in the research on innovations. The need for a particular approach towards innovations designed for tourism is also emphasized in recent scientific works9.
Innovations are heterogeneous, they differ significantly one from another. In order to
organise the research scholarsproposed different kinds of classifications of innovations. Perhaps the most recognized classification nowadays is the one delivered by Oslo Manual10,
which definesfour types of innovationsat the level of the firm. However due to its general
nature it is difficult to include sector characteristics.
There have been many attempts to create innovations’ classifications designed for specific sectors including tourism11, however the scientific consensus has not been reached yet.
In the light of above discussion the present paper aims at determining classification of
innovations designed for tourism. Proposed classification contributes both to research and
practice by synthesising conceptual background for the analysis of innovations within tourism enterprises. Theprocedure adapted in the present studyresulted inthe identificationof 17
articles, which were synthesised and analysed using meta-synthesis following the steps of
meta-ethnography approach. Main novelty steaming from the present research is the creation of multidimensional innovations’ classification that is appropriate for tourism companies. The first section presents the methodology adopted in the research. Findings of the
study are reported in the second section. Finally, the main conclusions are summarised and
recommendationsfor future research are proposed.
Methodology
In the present research SALSA method12 was used to systematise the review of literature. The approach consists of four stages - Search, AppraisaL, Synthesis, and Analysis
– preceded by scoping research. All the stages are presented graphically in Figure 1.
8
9
10
11
12
M. Phan, Innovation de services: étude de cas du Plaza Athénée Paris, „Décisions Marketing” 2007, Vol. 48(4), s. 10;
M. Khan, M. A. Khan, How technological innovations extend services outreach to customers. The changing shape of
hospitality services taxonomy, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2009, Vol. 21(5), s. 511;
M. Ottenbacher, Innovation management in the hospitality industry: Different strategies for achieving success,
„Journal of Hospitality & Tourism Research” 2007, Vol. 3, s. 439.
M. Jacob, J. Tintoré, E. Aguiló, A. Bravo, J. Mulet, Innovation in the tourism sector: results from a pilot study in the
Balearic Islands, „Tourism Economics” 2003, Vol. 9(3), s. 279; B. Walder, K. Weiermair, A. Perez, Innovation and
Product Development in Tourism: Creating Sustainable Competitive Advantage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006,
s. 19.
OECD & Eurostat, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, The
Measurement of Scientific and Technological Activities, OECD Publishing 2005, s. 47–53.
A. Hjalager, Repairing innovation defectiveness in tourism, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 465–474;
J. Nicolau, M. Santa-María, The Effect of Innovation on Hotel Market Value, „International Journal of Hospitality
Management” 2013, Vol. 32, s. 71–79; M. Saunila, J. Ukko, A conceptual framework for the measurement of innovation capability and its effects, „Baltic Journal of Management” 2012, Vol. 7(4), s. 355–375.
A. Booth, D. Papaioannou, A. Sutton, Systematic Approaches to a Successful Literature Review, Sage, London 2012.
— 32 —
Initial step in the research procedure consisted of scoping research aiming at determining
electronic database and search terms for further usage. It resulted also in delivering general
view on the subject and identifying a set of grey literature worth considering.
Search
In the present research Scopus database was reviewed for papers referring to innovations in tourism enterprises. The search was limited to papers published between January 2000 and May 2014 and to articles published in scientific journals. Search terms were
divided into two separate groups – one referring to tourism (hospitality, travel, tourism)
and one referring to innovations (innovation, novelty, improvement). Procedure resulted in
identifying 1926 articles (results disaggregated among different keywords combinations
are reported in Appendix 1).
Appraisal
Titles, abstracts, publisher information and full textsof all 1926publications were examined manually in consecutive stages of appraisal procedure which in the present research
consisted of two steps – exclusion and classification.
First, in order to focus only on relevant papers inadequate ones were excluded. The
process consisted of threesub-steps – title and abstract sifting, publisher sifting and full
text sifting. In the first sub-step papers were excluded if: they were duplicated (n=773) or
they were not in English (n=105). Thousand forty-eight articles remained at this stage. In
the second sub-step all articles published in journals other than leading tourism, hospitality and sport ones were excluded (n=922), leaving the total of 126 for further investigation. Leading tourism journals were selected on double criteria: (1) inclusion in Thomson
Reuter’s Journal Citation Report, section “hospitality, leisure, sport and tourism” and (2)
tenure of Article Influence Score by Eigenfactor.org. Based on above criteria 19 journals
were selected (entire list is presented in Appendix 2). In the thirdsub-step papers were both
excluded and included into the set. Initially the exclusion criterion was determined as: the
primary focus of the paper was not innovations in tourism companies. The analysis of all
remaining 126 papers allowed the exclusion of 96 of them. Thirty papers remained. Than
four papers identified by checking references of identified in previous sub-step articles(n=30)
augmented the set, leaving the total of 34 papers. Finally, at this step all papers with no
classification of innovation were excluded (n=12), leaving 22 for further investigation. All
papers were verified and documented. No articles were excluded due to incomplete or inaccessible data.
Second, the remaining papers were classified using four categories:ones with classification by type (n=15), ones with specialised classifications (n=5), ones with classification
by the degree of novelty (n=1) and ones with multidimensional classification (n=1).
— 33 —
Synthesis
Classifications used in particular papers were extracted and combined to provide precise research material. Further research omits specialised classifications, as they are useful
only in specific situations. The examples can be the classification of mobile device applications for tourism.
In order to synthesise the results the form of a table was proposed. Particular classifications used by authors in identified set of articles were named, presented, and commented.
The important division encompassed classifications designed for tourism and the general
classifications of innovations.
Analysis
Analysis covered main similarities and differences among classifications in line with
methodological critique. The meta-synthesis following the steps of meta-ethnography method was used13. All the studies were translated into one another. The procedure resulted in
creating author’s own classification of innovations designed for tourism companies. Both
synthesis and analysis stages are described in consecutive section.
Scoping research
The choice of search terms, electronic
database, and grey literature.
Search
Publications n=1926
Appraisal
Exclusion (1)
Doubled publications n=773
Papers not in English n=105
Remained n=1048
Classification
References check
Additional literature n=4
Remained n=34
Exclusion (2)
Publications in sources which
are not listed on JCR n=992
Remained n=126
Classification by type n=15
Specialised classifications n=5
Exclusion (3B)
Papers with no classification n=12
Remained n=22
Exclusion (3A)
Primary focus not on
innovations in tourism n=96
Remained n=30
Multidimensional classification n=1
Classification by level of change n=1
Synthesis
Synthetic, detailed, and descriptive presentation (n=17)
Analysis
Meta-synthesis translating the classifications by type into one another (n=15)
Fig. 1. Literature research strategy
Source: Own development.
13
K. Siau, Y. Long, Synthesizing e-government stage models – a meta-synthesis based on meta-ethnography approach,
„Industrial Management and Data Systems” 2005, Vol. 105(4), s. 449–450.
— 34 —
Results
Synthesis
The research strategy is summarized in Figure 1. Of the 22 papers including innovations classification in tourism, most were research papers (n=13), with few conceptual ones
(n=4), literature reviews (n=3), and case studies (n=2). Among the research papers and case
studies the most – 11 were performed in Europe, 2 in North America, 1 in Asia and 1 in
Africa. Eight studies were quantitative; six qualitative and only one used triangulation.
Present research aims at determining appropriate classification of innovations in tourism companies. In this context specialised classifications of innovations are of no particular
interest. Information extracted from the 17 papers (all except for specialised classifications)
is summarized in tables 1 and 2. The first one synthesises all the classifications by type used
in determined set of articles, the second one contains classification by the degree of novelty
and multidimensional classifications.
Table 1.
Classifiactions of innovations by type
No
Source
Number
of uses
Innovation types
Destination
1
Oslo Manual
3
product, process, marketing,
organisational
General
Probably the most used
2
Hjalager 2010
3
management and institutional
Tourism
Leading classification
in tourism
3
Hjalager 2002
3
product, process,
management, logistics,
institutional
Tourism
Leading classification
in tourism
General
Classic classification
Comments
4
Schumpeter 1939
2
new products, new
production methods, opening
to new markets, new sources
of supply, new ways
of organizing
5
Community Innovation
Survey (CIS)
2
organisational
General
Based on Oslo Manual
6
Nicolau&Santamaria
2013
1
distribution, organization
Tourism
Extract distribution from
marketing innovations
7
Sundbo and Gallouj
1998
1
product, process, delivery,
organizational and market
Services
The only classification
in the set designed
for service sector
In the final set of articles authors used seven different classifications of innovations
by type. They relied mostly on Oslo Manual14 and two different classifications proposed
14
OECD & Eurostat, op.cit., s. 47–53.
— 35 —
by Hjalager15. Twice authors used classical Schumpeter’s16classification and the one from
Community Innovation Survey17. It is important to notice that CIS is based on the Oslo
Manual definitions. Only once Nicolau and Santa-Maria’s18 and Sundbo and Gallouj’s19
classifications were used. Among all the above classification three were general ones, one
was designed for innovations in service sector and three were designed for tourism.
Table 2.
Classifications of innovations by the degree of novelty involved and the
multidimensional classifiaction
No
Source
Number
of uses
1
De Propris 2002
1
Radical, incremental
General
Classify by the degree
of novelty
2
Tidd, Bessant and
Pavitt 2005
1
Radical, incremental and
product, process, position,
paradigm
General
Multidimensional
classification
Classes
General/
tourism
Comments
In the determined set of articles authors used two alternative classifications of innovations. First, they used the classification proposed by De Propris20, which divides innovations
by the degree of noveltyinvolved into radical innovationsrepresented by the upgrades new
to the market and incremental ones referring to minor upgrades. The informative value of
such division differs significantly from the division by type and allows the analysis of innovations from the different perspective. Second, authors used the classification ofTidd,
Bessant and Pavitt21. It is constructed as a coordinate system with product, process, position, and paradigm division on one axis and radical and incremental division on the other.
Authors distinguish also a third category between radical and incremental i.e. “new to the
company”.
Above examples signify that a simple division of innovations by type does not satisfy
the extensive information need. The degree of novelty is an important differentiating factor.
These examples lead to a conclusion that the most communicative way to describe innovations is to deliver both their type and the degree of novelty involved.
15
16
17
18
19
20
21
A. Hjalager, Repairing innovation…, op.cit., s. 465–466; A. Hjalager, A review of innovation…, op.cit., s. 2–5.
J. Schumpeter, op.cit., s. 84.
Eurostat, The Community Innovation Survey 2010 (CIS 2010), 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/
portal/microdata/documents/CIS_Survey_form_2010.pdf (dostęp: 1.6.2014).
J. Nicolau, M. Santa-María, op.cit., s. 72–73.
J. Sundbo, F. Gallouj, Innovation in services, SI4S Project Synthesis, Work Package 3/4, SI4S Synthesis Report 2,
1998.
L. De Propris, Types of innovation and inter-firm cooperation, „Entrepreneurship and local development” 2002,
Vol. 14, s. 340.
J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change,
Third Edition, Wiley & Sons, Chichester 2005, s. 11–12.
— 36 —
Analysis
The first part of analysis describes meta-synthesis of innovation classifications by type.
The second one presents author’s classification of innovations steaming from the research.
As it can be seen in Table 1, in all papers under studyseven different innovation classifications by type were identified. Sources and abbreviationsare presented consecutively:
Hjalager (2002) – H2, Hjalager (2010) – H1, Nicolauand Santa Maria (2013) – N, OECD
& Eurostat (2005) – O, Schumperer (1939) – S1, Community Innovation Survey (Eurostat,
2010) – C, and Sundbo and Gallouj (1998) – S2. Meta-synthesis approach was used, following the steps of meta-ethnography (Siau and Long, 2005). All innovation types in all classifications were translated into one another. The final step of meta-synthesis isdisplayedin
Table 3. The whole translation is presented in Appendix 3.
Table 3.
Author’s classification of innovations by type designed for tourism companies
No Classification
Examples
1
Product/service
O (prod)
H1 (prod)
H2 (prod)
S1 (prod)
2
Process
O (proc)*
H1 (proc)
H2 (proc)
S1 (method)
3
Marketing
O (mrkt)
H1 (mrkt)
–
S1
(markets)*
4
Organisation
O (org)
H1 (mgmt)*
H2 (mgmt) S1 (org) &
& H2 (log) S1 (supply)*
5
Distribution
O (org) &
O (proc)
H1 (mrkt)*
H2 (log)*
6
Institutional
–
H1 (inst)
H2 (inst)
C (prod)
N (prod)
S2 (prod)
C (proc)* N (proc)*
S2 (proc)*
C (mrkt)
N (mrkt)
S2 (mrkt)*
C (org)
N (org)
S2 (org)*
–
C (org)
& C (proc)
N (dist)
S2 (delivery)
–
–
–
–
The abbreviations in parenthesis refer to the names of categories distinguished by particular authors. Stars (*) signify that a particular category is slightly distinctive from other
in this group.
Definitions of product/service innovations are consistent. Category is defined as
changed or entirely new services or products. Process innovations are defined as new or
significantly improved production method. In O, C, N, and S2 they contain delivery that in
the present project is included in distribution innovations. Definition of marketing innovations contains new marketing methods. S1 concentrates only on new markets and S2 only
on new markets or business. Organizational innovations in the present project refer to both
company’s internal improvements and company’s external relations. Thus category refers
to new organisational method in the firm’s business practices, workplace organisation or
external relations. However in H1 and S2 only company’s internal environment is taken into
consideration and S1 (supply) limits to new suppliers. Distribution innovations are defined
— 37 —
as improvements in the distribution, delivery and commercialisation of services. H1 refers
only to the use of information technologies and in H2 distribution innovations derive only
from “external commercial liaisons”. Institutional innovations in H1 and H2 are consistent
and are defined as collaborative and regulatory structures in small or larger communities.
Precise definitions of all distinguished categories and numerous examples in tourism and
hospitality are delivered instudied set of articles.
The main difference between general classifications of innovations and the ones designed for service sector and more precisely for tourism is that the latter includes distribution as a separate category. General classifications tend to incorporate it partially in organisational and process classes. Also classifications designed for tourism extract exterior
regulatory and collaborative structures as institutional innovations.
The above meta-synthesis allowed the partial creation of author’s classification of innovation by type designed for tourism. It consists of 6 classes – product/service, process,
marketing, organisational, distributional and institutional innovations. The descriptions with
examples are presented below.
1. Product/service- new or significantly improved products and services e.g. components, user friendliness, functional characteristics, technical specifications etc.
2. Process – new or significantly improved production method of goods or services
e.g. equipment, software, techniques etc.
3. Marketing – new or significantly improved marketing method e.g. promotion,
pricing, design, packaging etc.
4. Organisation – new or significantly improved organisation method including
both internal organisational and external relations e.g. staff empowerment, job
profiles, authority systems, collaborative structures etc. and collaboration with
research organizations, relations with other firms and institutions, integration
with suppliers etc.
5. Distribution – new or significantly improved delivery methods, logistics, sales
channels e.g. intermediaries, distribution channels etc.
6. Institutional –new legal frameworks and organisational/collaborative structures that redirect the business in certain field of tourism e.g. destination management systems, financing accessibility, control over the access to vulnerable
areas etc.
As it was concluded in the previous part of this paper the biggest informative value
streams from joining in the description of innovations their type and the degree of novelty
involved. Thus author proposes a multidimensional classification joining these two variables – Figure 2.
— 38 —
Product/service
Process
Marketing
Organisation
Distribution
Institutional
Incremental
New to the company
Radical
Fig. 2. Author’s multidimensional classifiaction of innovations for tourism
On the horizontal axis innovations are differentiated by the degree of novelty involved.
The minor improvements are represented by incremental innovations, and upgrades new to
the market are described as radical innovations. The third category is placed between the
two and refers to the innovations that are new to the company.On the vertical axis different
types of innovations are presented. They stream from the above discussion and are suitable
for tourism companies.The presentation of both classifications on one multidimensional
classification constitutes a basis for precise analysis of innovations in tourism.
Conclusions
Present research aimed at creating innovations’ classification designed for tourism
companies. To reach the objective,systematic literature review based on SALSA method
and meta-synthesis approach were used. Seventeen articles from three groups extracted in
classification procedure were analysed. Author’s multidimensional classification including
innovation’s type and the degree of novelty involved was proposed. It took a graphic form
with a descriptive component.
The research contributes both to the research and to the world of practice. First, by
joining the current scientific discussion about innovations, which is not transmitted with
equal intensity into tourism. Second, by delivering a framework for analysing innovations
in tourism companies.
Present research was limited to leading tourism, hospitality and sport journals.
The time frame was set as January 2000 – May 2014. No books and conference proceedings were included. Further investigations could include different kinds of publications and
— 39 —
expand the time frame. Also what seems beneficial for further investigations is the analysis
of specialised classifications and creation of appropriate classification for the whole service
sector and low-tech companies.
Literature
Booth A., Papaioannou D., Sutton A., Systematic Approaches to a Successful Literature Review, Sage,
London 2012.
Camisón C., Monfort-Mir V., Measuring innovation in tourism from the Schumpeterian and the dynamiccapabilities perspectives, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(4), s. 776–789.
De Jong J., Vermeulen P., 2003, Organizing successful new service development: a literature review,
„Management Decision” 2003, Vol. 41(9), s. 844–858.
De Propris L., Types of innovation and inter-firm cooperation, Entrepreneurship and local development,
2002, No. 14, s. 337–353.
Drucker P., The Practice of Management, Harper Collins, London 1968.
Eurostat 2010, The Community Innovation Survey 2010 (CIS 2010), http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/microdata/documents/CIS_Survey_form_2010.pdf (access: 1.6.2014).
Hjalager A., A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1–12.
Hjalager A. M., 2002, Repairing innovation defectiveness in tourism, „Tourism Management” 2002,
Vol. 23, s. 465–474.
Jacob M., Tintoré J., Aguiló E., Bravo A., Mulet J., Innovation in the tourism sector: results from a pilot
study in the Balearic Islands, „Tourism Economics” 2003, Vol. 9(3), s. 279–295.
Johnston R., Technical Progress and Innovation, „Oxford Economic Papers” 1966, Vol. 18(2), s. 158–176.
Khan M., Khan M. A., How technological innovations extend services outreach to customers. The changing shape of hospitality services taxonomy, „International Journal of Contemporary Hospitality
Management” 2009, Vol. 21(5), s. 509–522.
Myers S., Marquis D., Successful Industrial Innovation, National Science Foundation, Washington
1969.
Nicolau J., Santa-María M., 2013, The Effect of Innovation on Hotel Market Value, „International Journal
of Hospitality Management” 2013, No. 32, s. 71–79.
OECD & Eurostat, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, The Measurement of Scientific and Technological Activities, OECD Publishing, 2005.
Ottenbacher M., Innovation management in the hospitality industry: Different strategies for achieving
success, „Journal of Hospitality & Tourism Research” 2007, Issue 3, s. 431–454.
Phan M., Innovation de services: étude de cas du Plaza Athénée Paris, „Décisions Marketing” 2007,
Vol. 48(4), s. 9–19.
Saunila M., Ukko J., A conceptual framework for the measurement of innovation capability and its effects, „Baltic Journal of Management” 2012, Vol. 7(4), s. 355–375.
Schumpeter J., Business cycles a theoretical, historical, and statistical analysis of the capitalist process,
McGraw-Hill Book Company, New York-Toronto-London 1939.
Siau K., Long Y., Synthesizing e-government stage models – a meta-synthesis based on meta-ethnography
approach, „Industrial Management and Data Systems” 2005, Vol. 105(4), s. 443–458
Stevens E., Dimitriadis S., Managing the new service development process: towards a systemic model,
„European Journal of Marketing” 2005, Vol. 39(1), s. 175–198.
Sundbo J., Gallouj F., Innovation in services, SI4S Project Synthesis, Work Package 3/4, SI4S Synthesis Report 2, 1998.
Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change, Third Edition, Wiley & Sons, Chichester 2005.
Walder B., Weiermair K., Perez A., Innovation and Product Development in Tourism: Creating Sustainable Competitive Advantage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006.
— 40 —
Abstract: Present research seeks to determine appropriate classification of innovations dedicated to tourism
companies. The paper builds on systematic literature review with the use of SALSA (Search, AppraisaL,
Synthesis, Analysis) and meta-synthesis approaches. Research results indicate that appropriate classification should be multidimensional and recognize both innovation types such as: product/service, process,
marketing, organisation, distribution and institutional and the degree of novelty involved.
Keywords: innovations, classification, tourismcompany.
KLASYFIKACJA INNOWACJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH TURYSTYCZNYCH
– USYSTEMATYZOWANE STUDIUM LITERATUROWE
Abstrakt: Celem niniejszego opracowania było określenie sposobu klasyfikowania innowacji odpowiedniego dla przedsiębiorstw turystycznych. Wykorzystano metodę usystematyzowanego studium literaturowego SALSA (Search, AppraisaL, Synthesis, Analysis) oraz meta-syntezę. Uzyskane wyniki wskazują,
iż największy potencjał informacyjny posiada klasyfikacja dwuwymiarowa obejmująca zarówno typ innowacji (produktowe, procesowe, marketingowe, organizacyjne, dystrybucyjne i instytucjonalne), jak
i stopnień jej nowości.
Appendix 1
Table 1.
Numberof articles in consecutive researches
tourism
Travel
hospitality
innovation
improvement
novelty
372
231
97
407
605
79
73
59
3
Appendix 2
Table 2.
Leading tourism, hospitality and sport journals.
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Title
Journal of Sport and Exercise Psychology
Tourism Management
Psychology of Sport and Exercise
Annals of tourism research
Journal of Sport and Social Issues
Research Quarterly for Exercise and Sport
Journal of Applied Sport Psychology
Leisure Science
Sport Education and Society
Sociology of Sport Journal
Journal of Leisure Research
Sport Psychology
Journal of Sports Economics
International Journal of Sport Psychology
International Journal of Sport Finance
Journal of Sport Management
Cornell Hospitality Quarterly
Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism
Journal of Hospitality Leisure Sport and Tourism Education
Article Influence Score
1,130
0,705
0,703
0,589
0,588
0,518
0,501
0,482
0,429
0,417
0,399
0,376
0,332
0,312
0,271
0,212
0,210
0,169
0,057
— 41 —
Appendix 3
All the innovation types distinguished in particular classifications were translated into
one another. Stars (*) signify slight differences between particular classes.
Table 3.
Translation of innovation types into one another
Oslo Manual
Oslo Manual
Hjalager 2010
Hjalager 2002
X
H1 (prod) <-> O (prod)
H1 (proc) <-> O (proc)*
Hjalager 2010
H1 (mrkt) <-> O (mrkt)*
X
H1 (mgmt) <-> O (org)
H1 (inst) <-> NULL
Hjalager 2002
H2 (prod) <-> O (prod)
H2 (prod) <-> H1 (prod)
H2 (proc) <-> O (proc)*
H2 (proc) <-> H1 (proc)
H2 (log) <-> O (org)*
H2 (log) <-> NULL
H2 (mgmt) <-> O (org)*
H2 (mgmt) <-> H1 (mgmt)
H2 (inst) <-> NULL
H2 (inst) <-> H1 (inst)
NULL <-> O (mrkt)
NULL <-> H1 (mrkt)
S1 (prod) <-> H1 (prod)
Schumpeter
1939
S1 (prod) <-> O (prod)
S1 (method) <-> H1 (proc)
S1 (method) <-> O (proc)*
S1 (markets) <-> NULL
S1 (markets) <->O (mrkt)*
S1 (supply) <-> NULL
S1 (supply) <-> O (org)*
S1 (org) <-> H1 (mgmt)
S1 (org) <-> O (org)*
NULL <-> H1 (mrkt)
NULL <-> H1 (inst)
Community
Innovation
Survey (CIS)
C (prod) <->O (prod)
C (proc) <-> O (proc)
C (org) <-> O (org)
C (mrkt) <-> O (mrkt)
N (prod) <->O (prod)
Nicolau
and Santa
maria 2013
N (proc) <->O (proc)
N (mrkt) <->O (mrkt)
N (org) <->O (org)
N (dist) <->O (org) & O (proc)*
S2 (prod) <->O (prod)
Sundbo
and Gallouj
1998
S2 (proc) <->O (proc)
S2 (mrkt)<-> O (mrkt)*
S2 (org) <->O (org)*
S2 (delivery) <-> O (org) & O (proc)*
— 42 —
X
S1 (method) <-> H2 (proc)
S1 (markets) <-> NULL
S1 (supply) <-> H2 (log)*
NULL <-> H2 (inst)
C (prod) <-> H1 (prod)
C (prod) <-> H2 (prod)
C (proc) <-> H1 (proc)*
C (proc) <-> H2 (proc)*
C (org) <-> H1 (mgmt)
C (org) <-> H2 (log) & H2 (mgmt)
C (mrkt) <-> H1 (mrkt)*
C (mrkt) <-> NULL
NULL <-> H1 (inst)
NULL <-> H2 (inst)
N (prod) <-> H1 (prod)
N (prod) <-> H2 (prod)
N (proc) <-> H1 (proc)*
N (proc) <-> H2 (proc)*
N (mrkt) <-> H1 (mrkt)*
N (mrkt) <-> NULL
N (org) <-> H1 (mgmt)
N (org) <-> H2 (mgmt)
N (dist) <-> H1 (mrkt)*
N (dist) <-> H2 (log)*
NULL <-> H1 (inst)
NULL <-> H2 (inst)
S2 (proc) <-> H1 (proc)
S2 (mrkt) <-> H1 (mrkt)*
S2 (delivery) <-> H1 (mrkt)*
NULL <-> H1 (inst)
S2 (proc) <-> H2 (proc)
S2 (mrkt) new market
or business <-> NULL
S2 (delivery) <-> H2 (log)*
NULL <-> H2 (inst)
Schumpeter 1939
Community Innovation
Survey (CIS)
Nicolau and Santa
maria 2013
Sundbo and
Gallouj 1998
X
C (prod) <-> S1 (prod)
C (proc) <-> S1 (method)*
C (org) <-> S1 (supply) & S1 (org)*
X
C (mrkt) contains other <-> S1 (markets)
N (prod) <-> S1 (prod)
N (prod) <-> C (prod)
N (proc) <-> S1 (method)
N (proc) <-> C (proc)
N (mrkt) <-> S1 (markets)*
N (mrkt) <-> C (mrkt)
N (org) <-> S1 (supply) & S1 (org)*
N (org) <-> C (org)
N (dist) <-> NULL
N (dist) <-> C (org) and C (proc)*
S2 (prod) <-> S1 (prod)
S2 (proc) <-> S1 (proc)
S2 (mrkt) <->S1 (markets)*
S2 (org) <->S1 (org)
S2 (delivery) <-> NULL
NULL <-> S1 (supply)
X
S2 (prod) <-> C (prod)
S2 (prod) <-> N (prod)
S2 (proc) <-> C (proc)
S2 (proc) <-> N (proc)
S2 (mrkt) <-> C (mrkt)*
S2 (mrkt) <-> N (mrkt)*
S2 (org) <-> C (org)*
S2 (org) <-> N (org)*
S2 (delivery) <-> C (org) & C (proc)*
S2 (delivery) <-> N (dist)
X
— 43 —
4. RODZAJE INNOWACJI W KSZTAŁTOWANIU
STRUKTURY RYNKU TURYSTYCZNEGO
Aleksander Panasiuk*
Wprowadzenie
Współczesny rynek jest w ciągłym procesie rozwoju ilościowego i jakościowego. Na
rynkach branżowych stale pojawiają się nowe oferty, na które składają się asortyment produktowy wraz cenami, parametrami jakościowymi produktów oraz warunkami sprzedaży.
Oferta rynkowa rozwija się zarówno w okresach korzystnej koniunktury, ale także w okresie
zjawisk kryzysowych w gospodarce globalnej. Ciągły rozwój obserwowany jest także po
stronie popytowej rynku i dotyczy poszukiwania przez konsumentów nowych rozwiązań
produktowych, oferowanych po korzystnej cenie i posiadających możliwie wysokie parametry jakościowe.
Rynek turystyczny jest rozległy i wewnętrznie skomplikowany, obejmuje obszerny zakres form działalności gospodarczych, skierowanych na popyt, które dotyczą funkcjonowania podmiotów reprezentujących bezpośrednio branżę turystyczną, jak i wiele innych branż
wspomagających tworzenie oferty turystycznej. Współczesne trendy rozwojowe turystyki
kształtują zarówno jego stronę popytową wraz z motywami wyjazdów turystycznych oraz
dynamicznie zmieniającą się stronę podażową tego rynku. Istotnym instrumentem kształtowania struktury rynku turystycznego są procesy innowacyjne. Celem niniejszego opracowania jest prezentacja układu rodzajowego innowacji wprowadzanych przez oferentów
rynku turystycznego, zarówno przedsiębiorstw turystycznych jak i destynacji turystycznych.
Innowacje w układzie rodzajowym stanowią podstawową przesłankę rozwoju struktury podażowej rynku turystycznego, tym samym przyczyniając się do zmian w strukturze zgłaszanego i zaspokajanego popytu turystycznego. Uzupełniająco wskazano także na zagadnienia
polityki wspierania innowacji na rynku turystycznym.
*
dr hab. Aleksander Panasiuk, prof. US – Uniwersytet Szczeciński, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Katedra
Zarządzania Turystyką.
— 45 —
Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego
Struktura rynku turystycznego
Podejmując próbę interpretacji pojęcia rynek turystyczny, należy mieć na uwadze zakres
tego pojęcia w układzie: podmiotowym (zwłaszcza w aspekcie podażowym) oraz przedmiotowym, obejmującym strukturę oferty1. W skład strony podażowej rynku wchodzą nie
tylko tradycyjnie rozumiani usługodawcy turystyczni (przedsiębiorcy działający na zasadach komercyjnych), ale także instytucje tworzące warunki do kreowania i udostępniania
oferty turystycznej – przede wszystkim jednostki administracji samorządowej oraz organizacje turystyczne (opierające swoją działalność na zasadach non-profit). Przedmiotem
działalności tzw. niekomercyjnych podmiotów strony podażowej rynku turystycznego są
zarówno dobra i usługi, jak również kształtowanie warunków rozwoju oferty turystycznej
w obszarze turystycznym. Przedmiotem oferty na rynku turystycznym są zatem nie tylko
wąsko rozumiane produkty, będące dobrami i usługami oferowanymi przez przedsiębiorstwa
turystyczne, ale także świadczenia (np. udostępnianie walorów turystycznych czy atrakcje
turystyczne) oraz ogólne warunki do korzystania z funkcji turystycznej obszaru (o charakterze infrastrukturalnym lub informacyjnym) udostępniane przez jednostki samorządowe
i organizacje turystyczne. Podjęty problem wyraża się pojęciem obszarowego produktu
turystycznego, który jest zdeterminowany przestrzennie.
W ujęciu przedmiotowym rynek turystyczny tworzą: popyt turystyczny, podaż turystyczna wraz ceną i warunkami sprzedaży ofert turystycznych. Na ogólny rynek turystyczny
składają sie natomiast następujące subrynki:
a) rynek dóbr turystycznych obejmujący:
• podstawowe dobra turystyczne, określane jako walory i atrakcje turystyczne,
stanowiące o bezpośrednim zainteresowaniu turystów obszarem turystycznym,
nie podlegające zwyczajowo rozumianemu obrotowi rynkowemu, ale które są
udostępniane dzięki ofercie rynku poprzez tzw. warunki i środki do uprawiania
turystyki,
• towary zakupywane przez turystów, zarówno w miejscu emisji turystycznej,
poprzedzające wyjazd (np. sprzęt turystyczny), w trakcie pobytu (np. pamiątki), a także po powrocie (np. odbitki fotograficzne),
b) rynek usług turystycznych obejmujący:
• niematerialne świadczenia nabywane jako pojedyncze (usługa noclegowa,
usługa gastronomiczna); pojedyncze, ale będące uzupełnieniem pakietu turystycznego (np. wycieczka fakultatywna, wstęp do atrakcji turystycznej) lub
wyłącznie w formie pakietowej (np. impreza turystyczna all inclusive),
1
D. Rucińska, Badania rynku usług lotniczych. Istota, zakres, użyteczność, przykłady, Zeszyty Naukowe nr 9, Polskie
Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011, s. 287–288.
— 46 —
• wszelkie pozostałe usługi nabywane przez turystów, nazywane usługami paraturystycznymi,
c) tzw. rynek warunków i środków do uprawiania turystyki, jest to określenie
umowne, obejmujące zarówno elementy materialne i niematerialne, decydujące
o ofercie w miejscu docelowym turystyki (np. dostęp do infrastruktury lokalnej,
informacja turystyczna, wypożyczanie sprzętu turystycznego)2
Wymienione rynki łącznie stanowią zakres rynku turystycznego, będącego sumą procesów w których nabywcy (głównie turyści) i oferenci reprezentujący poszczególne subrynki
turystyczne określają przedmioty wymiany oferty turystycznej oraz cenę wraz z warunkami
kupna-sprzedaży, doprowadzając do transakcji. Przy czym oferta rynku turystycznego wiąże
się z zaspokajaniem potrzeb osób podczas podróży i pobytu poza codziennym otoczeniem
i jest pochodną motywów uprawiania turystyki.
Rynek usług turystycznych, będący częścią rynku turystycznego, obejmuje z reguły pojedyncze transakcje kupna-sprzedaży usług turystycznych (noclegowych, gastronomicznych,
przewozowych i innych) i stanowi proces w którym usługobiorcy (turyści) i usługodawcy
(wytwórcy usług turystycznych), określają zakres i warunki sprzedaży oferty, która jest
przedmiotem transakcji. Rynek dóbr turystycznych oraz tzw. rynek warunków i środków
do uprawiania turystyki, nie mogą istnieć w sposób wyizolowany od rynku usług turystycznych, stanowią one integralną część całościowo rozumianego rynku turystycznego. Usługi
turystyczne stanowią podstawę konsumpcji na rynku turystycznym i warunkują istnienie
całego rynku turystycznego oraz pozostałych subrynków.
W ujęciu podmiotowym zarówno rynek turystyczny, jak i będący jego częścią rynek
usług turystycznych, oznaczają określony zbiór nabywców dóbr i usług turystycznych
i wytwórców dóbr i usług turystycznych dokonujących transakcji rynkowych.
Podstawą analizy struktury podmiotowej rynku turystycznego jest zinterpretowanie
podmiotów występujących w roli sprzedawców i nabywców (konsumentów)3, wraz z określeniem ich stanu rodzajowego, ilościowego i innych cech decydujących o funkcjonowaniu
tych podmiotów na danym rynku. Przyjmując, że rynki posiadają charakter regulowany,
niezbędnym jest także odniesienie się do zakresu podmiotów sfery regulacyjnej wraz z określeniem ich relacji z sprzedawcami i konsumentami.
Struktura przedmiotowa rynku jest pochodną klasycznie rozumianego mechanizmu
rynkowego i jest związana z elementami rynku oraz przedmiotami wymiany. Odzwierciedla
zatem relacje między elementami rynku w zakresie poszczególnych przedmiotów wymiany4.
Niezbędnym elementem decydującym o kształcie rynku jest cena, która wyznacza relacje
2
3
4
A. Panasiuk, Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin, Warszawa 2014, s. 37–39.
W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1994, s. 4.
Ibidem, s. 49.
— 47 —
miedzy elementami rynku, tj. decyduje o zaistnieniu dwóch możliwych sytuacji: przewagi
popytu nad podażą lub przewagi podaży nad popytem.
W przypadku rynku turystycznego jego strukturę tworzą:
1. W układzie podmiotowym:
a) świadczeniodawcy:
• przedsiębiorcy świadczący usługi turystyczne,
• destynacje turystyczne,
b) konsumenci (świadczeniobiorcy):
• nabywcy (usługobiorcy) zakupujący usługi turystyczne, reprezentujący zidentyfikowane segmenty rynku,
• turyści przyjeżdżający do destynacji turystycznych, korzystający z podstawowych dóbr turystycznych, infrastruktury turystycznej i kupujący towary
i usługi,
c) podmioty polityki turystycznej – regulujące funkcjonowanie rynku.
2. W układzie przedmiotowym:
a) podaż turystyczna, kształtowana przez świadczeniodawców,
b) popyt turystyczny, kształtowany przez świadczeniobiorców,
c) cena oferty turystycznej jako uzupełnienie mechanizmu kształtującego relacje
pomiędzy podażą turystyczną a popytem turystycznym.
Ocena układu strukturalnego współczesnego rynku turystycznego pozwala na uchwycenie zmian związanych z funkcjonowaniem rynku, a w szczególności:
• wewnętrznej struktury rynku (w ujęciu branżowym, asortymentowym, jakościowym),
• przestrzennego zakresu działania rynku,
• tendencji rozwojowych rynku,
• dynamiki procesów na nim zachodzących,
• związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi elementami rynku.
Istota i klasyfikacja innowacji
Problematyka innowacji jest głęboko zakorzeniona w gospodarce, a ponadto złożona
i rozległa. Innowacje są istotnym czynnikiem kształtowania i rozwoju współczesnych rynków. Wykorzystując klasyczne poglądy dotyczące istoty innowacji sformułowane przez
J. Schumpetera i odnosząc je do zagadnień funkcjonowania rynku, pod pojęciem innowacji należy rozumieć kombinacje czynników w zależności funkcjonalnej następujących
możliwości:
• wprowadzenie na rynek nowych produktów lub doskonalenie dotychczas istniejących,
— 48 —
• wprowadzenie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji, w tym nowych
metod świadczenia usług,
• zastosowanie nowego sposobu sprzedaży i zakupu, w tym nowych sposobów
tworzenia interakcji z klientami, wraz z systemami obsługi,
• otwarcie nowego rynku, zarówno w zakresie zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży,
• zastosowanie nowych surowców, materiałów i narzędzi,
• wprowadzenie zmian w organizacji produkcji, w tym zmian w organizacji procesu
świadczenia usługi5.
W gospodarce opartej na wiedzy innowacje stają się jednym z kluczowych czynników
wzrostu konkurencyjności i osiągania sukcesu rynkowego. Uogólniając przez innowacje
należy rozumieć wprowadzenie do użytku nowych produktów, pomysłów lub sposobów postępowania. Będą to zatem wszelkie pozytywne zmiany wdrożone do użytku, które postrzegane są jako nowe z punktu widzenia wprowadzającej je jednostki6. Innowacje związane są
z tworzeniem nowych ofert rynkowych. Jednakże nie są to z reguły zupełnie nowe produkty, ale raczej udoskonalenia istniejących już produktów7, którym nadaje się nowe wartości
użytkowe i parametry jakościowe. Znacząca część innowacji polega zatem na twórczym
naśladowaniu istniejących rozwiązań. Twórcze naśladowanie koncentruje się zwłaszcza na
potrzebach konsumenta i rozpoczyna się od obserwacji rynku, a nie produktów8.
Pojawienie się w zainteresowaniach badawczych zagadnień dotyczących innowacji
w sektorze usług sprawiło, że problematyka stała się bardziej złożona, gdyż obok problematyki skoncentrowanej na technologiach i materialnych aspektach produktów, w teorii
i praktyce innowacji zaczęto uwzględniać aspekty niematerialnych produktów, tj. właśnie
usług. Innowacje usługowe są zatem efektem procesu zmian lub samym procesem związanym z produktem, charakteryzującym się niematerialnością, bezpośrednimi kontaktami
między świadczącym usługę a klientem9. Do typowych aspektów zachowań innowacyjnych
w zakresie usług należy zaliczyć:
• tworzenie nowych koncepcji usług,
• nowe formy współpracy z klientem,
• nowe systemy dostawy usług,
• zastosowanie nowoczesnych technologii informacyjnych10.
5
6
7
8
9
10
J. Schumpeter, Teoria rozowju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960; P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami
w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, B. Filipiak, A. Panasiuk (red.),
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 230–232.
T. B. Kalinowski, Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością, Oficyna, Warszawa 2010, s. 13–18.
J. Westland, Global innovation management. A strategic approach, Palgrave, New York 2008, s. 42–43.
P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2000, s. 254–255.
C. Kupper, Service innovation. A review of the state of the art, LMU, September 2001.
P. Den Hertog, Co-producers of innovation: on the role of knowledge-intensive business services in innovation,
[w:] Productivity, innovation and knowledge in services. New economic and socio-economic approaches, J. Gadrey,
E. Gallouj, E. Elgar (red.), MA, Cheltenham-Northampton 2002, s. 226–231.
— 49 —
Problematyka wdrażania innowacji, polega na zastosowaniu w praktyce przez zarządzających podmiotem rynkowym nowej idei (materialnej i niematerialnej) w odniesieniu
do procesu jej funkcjonowania, zakresu i sposobu jej działania, organizowania procesów
i pracy oraz marketingu. Wymienione procesy mogą być wdrażane samodzielnie lub łącznie,
sprzyjając realizacji przyjętych celów, a wraz z tym, lepszemu funkcjonowaniu podmiotu,
zwiększeniu wielkości świadczonych usług, poprawie ich jakości, jak i wydajności. Działania innowacyjne powinny być oparte na pracy zorganizowanej, o charakterze całościowym,
łączącym poszczególne procesy11.
Wprowadzanie nowych idei funkcjonowania podmiotu na rynku jest podstawą wyróżnienia następujących rodzajów innowacji:
• produktowych,
• procesowych,
• organizacyjnych (zarządczych),
• marketingowych12,
• instytucjonalnych13.
Dwa pierwsze rodzaje odnoszą przede wszystkim do działalności podstawowej przedsiębiorstwa, a więc do struktury oferty. Efektem innowacji produktowych powinno być rozszerzenie rynku, prowadzące do rozwoju lub zwiększenia zróżnicowania oferowanych produktów
w celu pełniejszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klientów. Innowacje procesowe dotyczą
zmian w procesie tworzenia i w metodach dostarczania produktów. Innowacje organizacyjne obejmują sytuacje wewnątrz organizacji i mają zdecydowanie niematerialny charakter,
skierowane są przede wszystkim na zmiany w metodach funkcjonowania organizacji, w tym
tworzenia nowych struktur organizacyjnych, wdrażania nowych technik zarządzania oraz
zmian w praktykach gospodarczych zarówno w aspekcie wewnętrznym jak i z otoczeniem.
Podobnie niematerialny charakter posiadają innowacje marketingowe, które koncentrują
się na sposobach działania, a znajdują się w interakcji organizacji z klientem. Powinny one
zwiększać popyt na produkty dotychczas oferowane oraz nowo wprowadzane na rynek (w
tym produkowane poddane modyfikacjom). Kluczowa rola przypada w tym zakresie ofensywnej i nowatorskiej promocji, znalezieniu bądź skuteczniejszej jej formy bądź wręcz uruchomieniu nowych sposobów dotarcia z zachętą do potencjalnych nabywców, jakich podmiot
w przeszłości jeszcze nie używał14. Innowacje instytucjonalne dotyczą nowych form współpracy pomiędzy uczestnikami rynku lub zmian w formule prawnej działalności podmiotu.
11
12
13
14
A. P. Wiatrak, Innovative management in public organizations, „Współczesne Zarządzanie”, nr 1, 2011, s. 11–22.
P. Niedzielski, Kreatywność i procesy innowacyjne na rynku usług transportowych. Ujęcie modelowe, PTE, Szczecin
2013, s. 29.
A-M. Hjalager, A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1–12.
I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
ORGMASZ, Warszawa 2004, s. 16–17; T. B. Kalinowski, Innowacyjność…, op.cit.; P. Niedzielski, Kreatywność…,
op.cit., s. 30–31.
— 50 —
Innowacje prowadzą do pozytywnych zmian w organizacji. Posiadają przy tym wymiar wielokryterialny i wielowymiarowy. Wynika to przede wszystkim z ich przedmiotowo-podmiotowego i czynnościowego charakteru, podobnie jak w przypadku oddziaływania na jakość15. Innowacje można zatem traktować jako jeden z instrumentów struktury
przedmiotowej rynku.
Rodzaje innowacji na rynku turystycznym
Problematyka innowacji może być bezpośrednio odniesiona do rynku turystycznego.
Podobnie jak w odniesieniu do innych rynków branżowych, także na rynku turystycznym.
innowacje odgrywają kluczową rolę w osiąganiu przez podmioty strony podażowej rynku
trwałej przewagi konkurencyjnej. Postępujące procesy globalizacji wymuszają zwiększanie
aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw turystycznych, ale także destynacji turystycznych,
która warunkuje ich przetrwanie oraz dalszy wzrost i rozwój. Działalność podmiotów na
rynku turystycznym wymusza konieczność komplementarnego rozwijania różnych rodzajów innowacji16, gdyż przedsiębiorstwa turystyczne (głównie mikro, małe i średnie) różnią
się poziomem innowacyjności, między innymi w zależności od przyjętej strategii działania,
rodzaju działalności, kwalifikacji kadry pracowniczej i otoczenia rynkowego17.
Wśród podmiotów rynku turystycznego, podejmujących procesy innowacyjne, poza
przedsiębiorstwami turystycznymi należy wymienić także destynacje turystyczne. Przy
czym decydującą rolę w kształtowaniu innowacyjności rynku turystycznego, posiadają
przedsiębiorstwa turystyczne. O innowacyjności przedsiębiorstw turystycznych, decydują
samodzielne działania tych podmiotów, ale także źródła innowacyjności, które pochodzą
ze strony:
• dostawców,
• konkurentów,
• pracowników,
• konsumentów18,
• firm doradczo-konsultingowych19,
• podmiotów polityki turystycznej.
Przy czym działania podmiotów polityki turystycznej mogą stanowić źródło innowacji
dla przedsiębiorstw turystycznych, poprzez kreowanie polityki proinnowacyjnej skierowanej
15
16
17
18
19
I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 39.
G. Gołembski (red.), Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujecie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007.
J. Gancarczyk, Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach turystycznych, „Ekonomiczne Problemy Usług”,
nr 91, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012, s. 105.
M. Peters, B. Pikkematt (red.), Innovation in hospitality and tourism, Routledge, New York 2005.
W. Wszendybył-Skulska, Źródła innowacyjności w turystyce, Acta Sceintiarum Oeconomia 2010, nr 9(4), s. 622.
— 51 —
na rynek turystyczny, w tym szczególnie do przedsiębiorców turystycznych. Ponadto podmioty polityki turystycznej mogą samodzielnie prowadzić działania innowacyjne. Należy
dodatkowo zauważyć, że jednym z podstawowych środków do wprowadzania innowacji
do działalności podmiotów rynku turystycznego są technologie informacyjne20.
Podstawowym sposobem kształtowania innowacyjności rynku turystycznego oraz
oceny wpływu innowacji na jego układ strukturalny, jest odniesienie się do klasyfikacji rodzajowej innowacji oraz wskazanie na przejawy w działalności poszczególnych rodzajów
podmiotów strony podażowej rynku turystycznego.
Innowacje produktowe dotyczą tworzenia nowych produktów lub doskonalenia już
istniejących, nadając tym produktom nowe wartości użytkowe ora poprawiając parametry
jakościowe. Dla podmiotów branży turystycznej przedstawienie oferty turystycznej składającej się z zupełnie nowych produktów turystycznych jest niezwykle trudne. Przedsiębiorca turystyczny swoje działania może skierować na przekonstruowanie kompleksowej
oferty usługowej, wykorzystując nową wiedzę o ofertach konkurentów21 oraz znając nowe
preferencje nabywcze, przykładowo:
• turoperatorzy – nowe pakiety turystyczne, o rozbudowanej strukturze usług, o nowych parametrach jakościowych, do nowych obszarów turystycznych, związane
z nowymi formami i rodzajami turystyki (np. pakiety w zakresie turystyki ekstremalnej, eksploracyjnej, ekoturystyki, enoturystyki, tanatoturystyki),
• przedsiębiorstwa hotelarskie – usługi związane z wykorzystaniem nowych elementów bazy usługowej hotelu, np. usługi wellness&spa, usługi rekreacyjno-sportowe
(golf), rozrywka (kasyno), wprowadzanie oferty pakietów hotelarskich,
• przewoźnicy turystyczni – usługi przewozowe o podwyższonych parametrach jakościowych (np. klasa biznesowa i premium, świadczenia gastronomiczne podczas
podróży, usługi rozrywkowe dzięki indywidualnym systemom elektronicznym
obsługiwanych indywidualnie przez pasażera),
• przedsiębiorstwa gastronomiczne – wprowadzanie do oferty kuchni z różnych
regionów świata, oraz tzw. kuchni fusion (międzykulturowej),
• destynacje turystyczne – nowe inicjatywy w zakresie masowych imprez turystycznych (w tym plenerowych), gry miejskie, internetowe systemy informacji
turystycznej.
W zakresie innowacji procesowych, związanych z poprawą sprawności operacji
usługowych oraz zmianami w metodach dostarczania ofert i obsługi konsumentów, można
wskazać na następujące przykłady:
20
21
C. K. Prahalad, M. S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWE, Warszawa 2010, s. 15.
E. Szymańska, Procesy innowacyjne przedsiębiorstw świadczących usługi w zakresie organizacji imprez turystycznych,
Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013, s. 146–148.
— 52 —
• turoperatorzy i agenci turystyczni – szersze wykorzystanie technologii informacyjnych w sprzedaży ofert,
• przedsiębiorstwa hotelarskie – nowoczesne technologie rezerwacji i sprzedaży
usług, nowe formy obsługi klientów w recepcji (zdecentralizowana recepcja),
elektroniczne technologie dostępu do obiektu hotelowego i pokoju,
• przewoźnicy turystyczni – tworzenie nowych i bardziej elastycznych rozkładów
jazdy i siatek połączeń skomunikowanych, zastosowanie elektronicznych dokumentów przewozowych (np. za pośrednictwem telefonii komórkowej),
• przedsiębiorstwa gastronomiczne – rozszerzanie zakresu docierania z ofertą w formie cateringu,
• destynacje turystyczne – opracowanie i wdrożenie systemu oznakowania atrakcji
turystycznych, mobilna informacja turystyczna,
Innowacje organizacyjne (zarządcze) obejmują nowe formy funkcjonowania i organizowania współpracy wewnętrznej podmiotu, obejmować mogą następujące rozwiązania:
• turoperatorzy – tworzenie firm o zasięgu globalnym, nowe formy motywacji
i szkoleń pracowników,
• przedsiębiorstwa hotelarskie – szkolenia pracowników w zakresie nowych technik
obsługi gości hotelowych, wykorzystania technologii informacyjnych, pogłębianie
i rozszerzanie kwalifikacji językowych, outsourcing wybranych funkcji działalności hotelu,
• przewoźnicy turystyczni – nowe sposoby w organizacji wykorzystania i obiegu
środków transportu.
Wśród innowacji marketingowych, dotyczących wykorzystania nowych koncepcji
prowadzenia działalności marketingowej (np. marketing partnerski/relacji, marketing lateralny), a zwłaszcza stosowania instrumentarium marketingowego, może przykładowo
dotyczyć następujących działań:
• turoperatorzy i agenci turystyczni – stosowanie programów lojalnościowych,
elastyczne wykorzystanie ceny w zależności od wielkości popytu, w tym yield
management, wykorzystanie nowych technik promocji internetowej,
• przedsiębiorstwa hotelarskie – pozycjonowanie produktów hotelarskich na nowych
rynkach zbytu, oferowanie dodatkowych świadczeń dla klientów pozostających
dłużej w hotelu,
• przewoźnicy turystyczni – wykorzystanie public relations do poprawy wizerunku
przewoźników np. podczas imprez charytatywnych,
• przedsiębiorstwa gastronomiczne – reklama w programach telewizyjnych dotyczących kulinariów i ich sponsoring,
• destynacje turystyczne – promocja obszaru na nowych rynkach geograficznych,
promocja skierowana do nieobsługiwanych dotąd segmentów rynku.
— 53 —
Innowacje instytucjonalne polegają na tworzeniu nowych struktur współpracy w celu
usprawniania działalności podmiotów rynku turystycznego:
• turoperatorzy i agenci turystyczni – powoływanie branżowych podmiotów samorządu gospodarczego w celu realizacji działań lobbingowych, certyfikacja branżowa podmiotów,
• przedsiębiorstwa hotelarskie – powoływanie podmiotów samorządu gospodarczego, stosowanie wzajemnej rekomendacji obiektów hotelarskich, franchising,
• przewoźnicy turystyczni – tworzenie współpracy pomiędzy przewoźnikami w celu
efektywniejszego wykorzystania możliwości przewozowych, współpraca w celu
możliwości konstrukcji dogodnych dla klientów rozkładów jazdy środków transportu z umożliwieniem zamiany środka transportu (w układzie wewnątrz, jak
i międzygałęziowym),
• przedsiębiorstwa gastronomiczne – współpraca wewnątrzbranżowa, w tym wspólne zaopatrywanie się w unikalne surowce spożywcze na odległych (np. orientalnych) rynkach zbytu, organizacja konkursów dotyczących asortymentu i jakości
oferty kulinarnej,
• destynacje turystyczne – współpraca pomiędzy przedsiębiorcami turystycznymi w obszarze turystycznym (miejscowości) w celu tworzenia zbiorczej oferty
skierowanej na przyjazdowy ruch turystyczny, wspieranie tworzenia klastrów
turystycznych, wykorzystanie środków Unii Europejskiej na rozwój gospodarki
turystycznej22 oraz innowacyjnych systemów oddziaływania na ruch przyjazdowy23, ponadto współpraca w ramach regionalnych i lokalnych organizacji turystycznych, współpraca podmiotów strony podażowej rynku w zakresie tworzenia
wspólnego systemu informacji, promocji turystycznej i sprzedaży usług.
Przedstawione przykłady wskazują na wybrane obszary wykorzystania innowacji na
rynku turystycznym. Wymienione rozwiązania stojące po stronie podażowej rynku, wpływają lub mogą wpływać na strukturę oferty usługowej, sposób docierania z ofertą do konsumenta, a przede wszystkim decydują o strukturze konsumpcji oferty turystycznej.
Jak już zaznaczono i przedstawiono procesy innowacji na rynku turystycznym wynikają nie tylko z aktywności przedsiębiorców turystycznych, ale dotyczą także destynacji
turystycznych. Destynacje turystyczne są bezpośrednio związane z systemem publicznym
(samorządowym) i realizują zadania z zakresu polityki turystycznej. Oddziaływanie na innowacje przez podmioty reprezentujące instytucje publiczne wiąże się z kształtowaniem
relacji powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami oraz organizacjami turystycznymi na
22
23
A. Panasiuk, European Union funds in the development of region al sustainable tourism economy in 2007–2013, 2nd
International Scientific Conference „Tourism in Southern and Eastern Europe 2013”, University of Rijeka, Opatija
2013, s. 267–277.
Innowacyjny program aktywizacji turystyki przyjazdowej do Polski, http://pit.org.pl (dostęp: 30.06.2014 r.).
— 54 —
pewnym obszarze, na którym znajdują się walory i atrakcje turystyczne, zagospodarowanie
turystyczne oraz świadczone są usługi turystyczne. Rolą podmiotów publicznych w obszarze
turystycznym jest ukształtowanie optymalnej w danych warunkach konfiguracji przewag
konkurencyjnych24, a w efekcie prowadzenie polityki innowacyjnej.
Polityka innowacyjna na rynku turystycznym
Polityka innowacyjna to obszar aktywności państwa i jego organów skierowana na oddziaływanie na przedmiot, którym są innowacje. Uogólniając polityka innowacyjna jest zestawem instrumentów polityki naukowej i polityki technologicznej. Jej celem jest wspieranie
innowacyjności gospodarki, to znaczy oddziaływanie na wprowadzanie nowych produktów,
procesów technologicznych i technik zarządzania. W odniesieniu do rynku turystycznego,
należy wskazać na politykę innowacyjną w turystyce, która jest wyodrębniona z ogólnej
polityki społeczno-gospodarczej państwa i stanowi relację między polityką sektorową dotyczącą rynku turystycznego i polityki rodzajowej jaką jest polityka innowacyjna, Przy czym
należałoby przyjąć, że cele polityk innowacyjnej i turystycznej są zbieżne25.
Podobnie jak polityka turystyczna oraz polityka innowacyjna także polityka innowacyjna na rynku turystycznym prowadzone są wieloszczeblowo, zarówno na szczeblach międzynarodowym, Unii Europejskiej, wewnątrzkrajowym, regionalnym a nawet lokalnym, ale
także w odniesieniu do branż gospodarczych.
Podstawowym obszarem polityki innowacyjnej na rynku turystycznym powinno być
oddziaływanie państwa na jego strukturę, za pośrednictwem dokumentów strategicznych
opracowanych i wdrażanych na szczeblu centralnym i regionalnym. W dokumentach strategicznych zagadnienia innowacji są uwzględnione jako priorytety i działania, w stosunku
do których są określone sposoby finansowania, w praktyce przede wszystkim ze środków
strukturalnych Unii Europejskiej. Fundusze Unii Europejskiej do rynku turystycznego
kierowane są głównie za pośrednictwem Regionalnych Programów Operacyjnych, administrowanych przez samorządy regionalne26. Rozwój innowacyjnego rynku turystycznego
jest wpisany w strategie rozwoju regionów oraz w regionalne strategie rozwoju turystyki.
Ponadto zagadnienia innowacji w turystyce powinny być wpisane jako cel w długookresowe
kierunki rozwoju gospodarki regionalnej, nazywane foresight-em. Są to procesy obejmujące
dzialania związane z antycypacją, partycypacją, usieciowieniem współpracy, budowaniem
wizji rozwojowej oraz ich implementacją. Wszystkie te aktywności w ramach procesu powinny zachodzić na obszarze, dla którego istniejące czynniki są kluczowe i determinują
24
25
26
D. E. Jaremen, A. Rapacz, P. Gryszel, Innowacje a atrakcyjność turystyczna wybranych miejscowości sudeckich,
Acta Scientairum Polonorum, Oeconomia 2010, nr 9(4), s. 166.
P. Niedzielski, Kreatywność…, op.cit., s. 248–254.
A. Panasiuk (red.), Fundusze Unii Europejskiej w gospodarce turystycznej, Difin, Warszawa 2014.
— 55 —
jego ukierunkowany i intensywny rozwój. Foresight powinien być elementem wsparcia
innowacji na regionalnych rynkach turystycznych. A realizacja tych działań powinna być
wsparta polityką turystyczną pobudzająca innowacje27.
Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obszarach turystycznych, dzięki aktywnej polityce turystycznej, może znacznie podnosić poziom atrakcyjności turystycznej
i wpływać tym samym na konkurencyjność obszarów oraz oddziaływać na wielkość ruchu
turystycznego.
Podsumowanie
Problematyka innowacji na rynku turystycznym dotyczy zwłaszcza aspektów podażowych, gdyż wiąże się przede wszystkim z zasobami naturalnymi, kapitałowymi, w tym
infrastrukturalnymi, ludzkimi, informacyjnymi oraz technologicznymi. Kwestie popytowe
dotyczą przede wszystkim wielkości i struktury ruchu turystycznego, a zwłaszcza antycypowania potrzeb turystów w przyszłości w kluczowych miejscach recepcji turystycznej28.
Dzięki innowacjom kreowany jest nowy, głównie pod względem jakościowym rynek turystyczny, decydujący o pozycji rynkowej oferentów tego rynku oraz w pełniejszy sposób
zaspokajający potrzeby konsumentów-turystów. Innowacje wpływają zatem bezpośrednio na strukturę tego rynku i są siłą napędowa jego rozwoju, zarówno od strony tworzenia
oferty jak i konsumpcji.
Literatura
Borodako K., Foresight w turystyce. Bariery wykorzystania i rozwoju, C. H. Beck, Warszawa 2011.
Den Hertog P., Co-producers of innovation: on the role of knowledge-intensive business services in innovation, [w:] Productivity, innovation and knowledge in services. New economic and socio-economic
approaches, J. Gadrey, E. Gallouj, E. Elgar, (red.), MA, Cheltenham-Northampton 2002.
Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2000.
Gancarczyk J., Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach turystycznych, „Ekonomiczne Problemy
Usług”, nr 91, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012.
Gołembski G. (red.), Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujecie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa
2007.
Hejduk I. (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania
w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2004.
Hjalager A-M., A review of innovation research in tourism. Tourism Management 2010, Vol. 31(1).
Innowacyjny program aktywizacji turystyki przyjazdowej do Polski, http://pit.org.pl.
Jaremen D. E., Rapacz A., Gryszel P., Innowacje a atrakcyjność turystyczna wybranych miejscowości
sudeckich, Acta Scientairum Polonorum, Oeconomia 2010, nr 9(4).
Kalinowski T. B., Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością, Oficyna, Warszawa
2010.
27
28
K. Borodako, Foresight w turystyce. Bariery wykorzystania i rozwoju, C. H. Beck, Warszawa 2011, s. 31 i 90.
Ibidem, s. 80–81.
— 56 —
Kupper C., Service innovation. A review of the state of the art, LMU, September 2001.
Niedzielski P., Kreatywność i procesy innowacyjne na rynku usług transportowych. Ujęcie modelowe,
PTE, Szczecin 2013.
Niedzielski P., Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, B. Filipiak, A. Panasiuk (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2008.
Panasiuk A., European Union funds in the development of region al sustainable tourism economy in
2007–2013, 2nd International Scientific Conference „Tourism in Southern and Eastern Europe
2013”, University of Rijeka, Opatija 2013.
Panasiuk A., Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin, Warszawa 2014.
Panasiuk A. (red.), Fundusze Unii Europejskiej w gospodarce turystycznej, Difin, Warszawa 2014.
Peters M., Pikkematt B. (red.), Innovation in hospitality and tourism, Routledge, New York 2005.
Prahalad C. K., Krishnan M. S., Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWE, Warszawa
2010.
Rucińska D., Badania rynku usług lotniczych. Istota, zakres, użyteczność, przykłady, Zeszyty Naukowe
nr 9, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011.
Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Szymańska E., Procesy innowacyjne przedsiębiorstw świadczących usługi w zakresie organizacji imprez
turystycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013.
Westland J., Global innovation management. A strategic approach, Palgrave, New York 2008.
Wiatrak A. P., Innovative management in public organizations, „Współczesne Zarządzanie” 2011, nr 1.
Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1994.
Wszendybył-Skulska W., Źródła innowacyjności w turystyce, „Acta Scientiarum Oeconomia” 2010, nr 9(4).
— 57 —
5. PRZESŁANKI I BARIERY WDRAŻANIA
INNOWACJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH
TURYSTYCZNYCH
Andrzej Rapacz*, Daria Elżbieta Jaremen**
Wstęp
Prawidłową reakcją przedsiębiorstw turystycznych na wyzwania współczesnego rynku
turystycznego jest dążenie do podnoszenia poziomu swej konkurencyjności. Kluczowym
czynnikiem pozwalającym na poprawę pozycji konkurencyjnej są innowacje i zdolność
przedsiębiorstw do ich wprowadzania. Innowacja, która w swych założeniach prowadzi do
postępu ekonomicznego u wprowadzającego1 (może on przyjąć postać niższych kosztów,
wyższych przychodów, a zatem wyższej rentowności przedsiębiorstwa, albo poprawy jakości oferowanych produktów czy uzyskania lepszej pozycji na rynku) niejako naturalnie
wiedzie również do zwiększania konkurencyjności. Potwierdzenie tezy o decydującej roli
innowacji w procesie kształtowania przewagi konkurencyjnej i osiągania długookresowego
sukcesu rynkowego znajdujemy w badaniach podejmowanych zarówno przez zagranicznych, jak i polskich badaczy.
Przedsiębiorstwa stawiające sobie za cel osiągnięcie pozycji lidera w danym sektorze
muszą przełamywać granice istniejącej konkurencji i zaskakiwać swoich odbiorców2. Temu
właśnie służą innowacje. Dzięki nim następuje unowocześnienie procesów wytwórczych,
podniesienie produktywności, wydajności i jakości pracy, a przede wszystkim wzrost jakości wyrobów i zwiększenie ogólnej sprawności obsługi klienta. W konsekwencji produkty
i usługi jeszcze lepiej zaspokajają potrzeby konsumentów.
Współczesne koncepcje przedsiębiorstwa (np. zasobowa teoria przedsiębiorstwa,
ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa oraz koncepcja przedsiębiorstwa opartego na wiedzy)
i modele jego funkcjonowania (np. model organizacji uczącej się, inteligentnej, sieciowej
czy nawet wirtualnej) podkreślają, że tylko podmioty gospodarcze świadome dynamiki
*
**
1
2
prof. dr hab. Andrzej Rapacz – Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
dr Daria Elżbieta Jaremen – Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
W. Spruch, Strategia postępu technicznego. Wstęp do teorii, PWN, Warszawa 1973, s. 31.
G. Hamel, C. K. Prahalad, Thinking Differently, „Business Quarterly” 1995, Vol. 59(4), s. 22–35.
— 59 —
Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji...
otoczenia, niemożności zachowania status quo, konieczności permanentnych zmian na lepsze i poszukiwania dróg do nich, mogą skutecznie rywalizować na rynku.
Celem prezentowanego artykułu jest rozpoznanie przesłanek i głównych barier innowacyjności przedsiębiorstw turystycznych, rozumianej jako skłonność do wdrażania innowacji. Problem badawczy rozpatrywano w dwóch okresach, tj. roku 2010 i 2014 i dokonano
porównania wyników badań. Badania metoda ankietową przeprowadzono wśród właścicieli
lub menedżerów firm turystycznych działających w Karpaczu – całorocznym górskim ośrodku turystyki wypoczynkowej. Wyniki badań poprzedzono rozważaniami teoretycznymi na
temat istoty innowacji i czynników determinujących innowacyjność przedsiębiorstw.
Innowacje jako przedmiot poznania
Pochodzący od łacińskich słów innovare – odnawiać, wprowadzać coś nowego oraz
innovatio – odnowienie, wprowadzenie nowości termin innowacje doczekał się bogatej literatury przede wszystkim w obszarze nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu. Od opisania istoty innowacji przez J. A. Schumpetera, pojęcie to było wyjaśniane wielokrotnie
i różnorodnie, a proces jego definiowania nie został zakończony. Duży wkład w rozumienie istoty innowacji wnieśli m.in.: S. Kuznets, Ch. Freeman, E. Mansfield, R. Johnston,
Ph. Kotler oraz P. F Drucker. Wśród polskich badaczy problemu pojęcie definiowali m.in.:
Z. Pietrusiński, R. A. Weber, I. Perlaki, A. Pomykalski, W. Nasierowski, W. Spruch,
S. Marciniak oraz W. Marczyk. Na gruncie ekonomiki turystyki zagadnieniem zajmowali
się A. M. Hjalager, X. Decelle, M. Peters, B. Pikkemaat, P. Jones, S. Nordin i B. Svennson,
a w Polsce M. Bednarczyk, M. Januszewska, E. Nawrocka i E. Szymańska.
Tabela 1. Wybrane definicje pojęcia innowacji
Autor
Definicja
J. A. Schumpeter
(1912)
Wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia,
lub nowego gatunku jakiegoś towaru; wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze
praktycznie nie wypróbowanej w danej dziedzinie przemysłu; otwarcie nowego rynku,
czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemysłu uprzednio nie działał i to bez
względu, czy rynek ten istniał wcześniej, czy też nie; zdobycie nowego źródła surowców lub
półfabrykatów i to niezależnie od tego, czy źródło już istniało, czy też musiało być dopiero
stworzone; wprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, np. stworzenie monopolu
bądź jego złamanie.
H. G. Barnett (1953)
Każda myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa tzn. jakościowo różni się od form
istniejących.
B. R. Williams,
C. F. Carter (1958)
Wprowadzenie wynalazku stanowiącego część nie wykorzystanej wiedzy technologicznej.
S. Kuznets (1959)
Nowe zastosowanie starej lub nowej wiedzy do procesu produkcji inicjującej zastosowanie
wynalazku.
Idea, praktyka lub obiekt, który postrzegany jest jako nowy przez osobę lub inną jednostkę
przyjmującą. Wszystkie dziedziny, które przez subiektywne odczucia rejestrowane są
D. M. Rogers (2003)
i ocenianie jako nowość, niezależnie od rzeczywistego stopnia nowatorstwa rzeczonego
przedmiotu lub myśli.
— 60 —
J. A. Allen (1966)
Wprowadzenie do szerokiego użytku nowych produktów, procesów lub sposobów
postępowania.
E. Mansfield (1968)
Pierwsze zastosowanie wynalazku.
Z. Madej (1970)
Coś nowego, czyli zmiany w stosunku do istniejącego stanu, mogą być to zmiany
różnokierunkowe (postęp, regres, zmiany neutralne), a zatem niekoniecznie posiadają
znamiona pozytywne.
W. Marczyk (1971)
Wartość kulturowa materialna (narzędzie) lub niematerialna (metoda pracy), która w danych
warunkach czasowych i przestrzennych jest traktowana przez ludzi jako nowa.
Z. Pietrusiński
(1971)
Innowacje to zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przez układ
cybernetyczny, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi,
ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów składających się w sumie na postęp.
Ciąg skomplikowanych działań polegających an rozwiązywaniu problemów, w rezultacie
P. R. Whitfield (1979) które powstaje kompleksowa i całkowicie opracowana nowość. Jest to każda modyfikacja
bazująca na asymilacji przekazywanej wiedzy.
Ch. Freeman (1982)
Pierwsze handlowe zastosowanie nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia.
I. Perlaki (1983)
Każda świadoma, funkcjonalna, pozytywna i postępowa zmianę materialnych
i niematerialnych elementów (parametrów) jednostki organizacyjnej, tj. każdą zmianę
sprzyjającą jej rozwojowi, wzrostowi oraz zwiększeniu efektywności.
R. Rothwell (1985)
Innowacjami są techniczne, finansowe jak i związane z zarządzaniem, projektowaniem,
produkcją, marketingiem, działania zaangażowane w komercjalizację nowego (bądź
ulepszonego) procesu wytworzenia lub produktu.
P. Drucker (1992)
Innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, nadającym zasobom nowe
możliwości pomnażania bogactwa.
Ph. Kotler (1994)
Pojęcie innowacji odnosi się do każdego dobra postrzeganego przez kogoś jako nowe.
R. A. Weber (1996)
Innowację należy rozumieć jako modyfikację wyrobu, usługi, procesu produkcyjnego lub
technologii.
W. Nasierowski
(1997)
Innowacja to pierwsze praktyczne wykorzystanie wynalazku, zaś wynalazek to zrozumienie
„czegoś” nowego, znalezienie rozwiązania, które nie było znane lub aplikacji, która nie była
stosowana. Może to być idea nowego produktu, procesu lub usługi.
A. Pomykalski
(1997)
Innowacje to wszelkie procesy badań i rozwoju zmierzające do zastosowania i użytkowania
ulepszonych rozwiązań do techniki, technologii i organizacji.
S. Marciniak (1998)
Innowacje to twórcze zmiany w systemie społecznym, w strukturze gospodarczej,
w technice oraz przyrodzie.
Oslo Manual (2005)
Wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub
procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce
gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem. Minimalnym
wymogiem zaistnienia innowacji jest, aby produkt, proces, metoda marketingowa lub
metoda organizacyjna były nowe (lub znacząco udoskonalone) dla firmy. Zalicza się tu
produkty, procesy i metody, które dana firma opracowała jako pierwsza, oraz te, które
zostały przyswojone od innych firm lub podmiotów.
Źródło: P. R. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s. 26; Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.), Wydawnictwo Mfiles.pl, Kraków 2011, s. 159–160;
J. Sikora, A. Uziębło, Innowacje w przedsiębiorstwie – próba zdefiniowania, „Zarządzanie i Finanse”2013,
Vol. 2(2), s. 352–365; W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2007, s. 13–18.
Przedstawione w tabeli 1 przykłady interpretacji pojęcia innowacji pozwalają istotę
innowacji rozpatrywać:
• w ujęciu wąskim (jako wynalazek) i szerokim (jako zmiana ma lepsze),
• przedmiotowo (jako rezultat działań) lub czynnościowo (proces prowadzący do
rezultatu),
— 61 —
• od podażowej (nowość dla producenta/usługodawcy) lub popytowej strony rynku
(nowość dla konsumenta), choć w literaturze podkreśla się, że ważniejsze jest,
aby innowacja postrzegana była jako nowość przez konsumentów,
• na ogół pozytywnie, w kontekście korzyści społeczno-ekonomicznych wynikających z wdrożenia innowacji, choć należy pamiętać, że istnieją również podejścia
uznające, że innowacja może mieć charakter negatywny, a jej skutek może być
niepożądany (np. negatywne oddziaływanie na zdrowie ludzkie, środowisko naturalne, pogłębianie zróżnicowania społecznego).
Definicje pojęcia innowacja podkreślają m.in.:
• stosunkowo wysoki poziom ogólności pojęcia (innowacja to każda zmiana, każda
myśl, idea, wszelkie procesy, wszystko to co ludzie postrzegają jako nowe, niezależnie od obiektywnej nowości danej rzeczy czy idei),
• nieprecyzyjność i niejednoznaczność pojęcia (trudno określić i zmierzyć granice
nowości),
• względność – uznanie danego obiektu (produktu, usługi, procesu) za innowację
zależy od punktu odniesienia3 (nowość dla przedsiębiorstw, nowość dla rynku,
nowość w skali świata czy nowość w skali danego kraju),
• wielowątkowy, złożony i heterogeniczny charakter innowacji (innowacje materialne i niematerialne, innowacje w sferze technicznej, gospodarczej i społecznej,
innowacje w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw, innowacje produktowe, procesowe, marketingowe i organizacyjne itp.),
• stopniowalność kategorii innowacji, co oznacza, że innowacje różnią się poziomem swojej nowoczesności (począwszy od minimalnego poprzez zasadniczy,
skończywszy na radykalnym), a cecha ta znajduje potwierdzenie w wielu klasyfikacjach rodzajowych innowacji (wyróżniamy np. innowacje lekkie i ciężkie4,
innowacje przełomowe/absolutne/radykalne, podstawowe i przyrostowe5 oraz
innowacje twórcze/oryginalne/pierwotne i odtwórcze/imitujące/wtórne6),
• związek innowacji z twórczą zmianą zazwyczaj na lepsze, która prowadzi do postępu techniczno-ekonomicznego, pomnażania bogactwa, wzrostu i rozwoju.
Innowacje łączy się z takimi kategoriami jak przedsiębiorczość i konkurencyjność.
Między przedsiębiorczością, konkurencyjnością a innowacjami istnieje ścisły związek.
Kategorie te rozpatrywane łącznie tworzą triadę czynników silnie determinujących sukces
i rozwój przedsiębiorstwa (rys. 1). Nie pozostają one również bez wzajemnego wpływu
3
4
5
6
A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 145.
Z. Fengler, Potencjał firmy a innowacyjność, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 10, s. 149–150.
J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change,
Wiley, Chichester 1997, s. 7.
J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 145.
— 62 —
na siebie. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że jednym z kluczowych warunków poprawy konkurencyjności firm jest kreowanie nowych produktów i usług. Na istotną rolę
innowacji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej wskazują m.in.: M. Porter, J. Kay, G.
Hamel, C. K. Prahalad i H. Simon7. Według M. Portera przewagę konkurencyjną osiągają
tylko ci, co prowadzą działania innowacyjne w szerokim znaczeniu tego słowa (poszukując
i wdrażając nowe techniki, technologie, rozwiązania, produkty i usługi). J. Kay twierdzi,
że istnieją cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej (architektura, reputacja, innowacje, zasoby strategiczne), a wśród nich ważne miejsce zajmują innowacje. G. Hamel
i C. K. Prahalad zwracają uwagę natomiast na to, że duże znaczenie w kształtowaniu poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa odgrywają tzw. kluczowe kompetencje, zwłaszcza
te wywodzące się z nowych koncepcji zaspokajania potrzeb klientów. Z kolei H. Simon
uważa, że u podstaw osiągania sukcesu w walce konkurencyjnej leży przede wszystkim
strategia innowacyjna przedsiębiorstwa, a strategiczna przewaga musi natomiast dotyczyć
ważnych dla klientów cech użyteczności i musi być faktycznie postrzegana przez klientów8.
W rozważaniach na temat relacji między konkurencyjnością i innowacjami K. Obłój idzie
jeszcze dalej, twierdząc, że przewaga konkurencyjna – z wyłączeniem dwóch jej typów tzw.
przewag zastanych (naturalnych), tj. lokalizacji makro i dostępu do dóbr naturalnych – jest
zawsze innowacją, choć nie każda innowacja daje przewagę konkurencyjną9, a H. G. Adamkiewicz-Drwiłło podkreśla, że innowacje są weryfikowane przez rynek i dlatego tylko ta
zmiana ma charakter innowacji, która służy poprawie konkurencyjności10. Jedynym zatem
sposobem zdobywania przewag konkurencyjnych staje się innowacja11.
Z kolei silną korelację innowacji z przedsiębiorczością akcentował J. A. Schumpeter,
który kategorią innowacji posłużył się definiując istotę przedsiębiorczości. Według niego
wyłącznie takie kombinacje czynników wytwórczych, które mają wymiar innowacji można
nazwać przedsiębiorczymi zmianami prowadzącymi do postępu i rozwoju nie tylko w wymiarze przedsiębiorstwa, lecz gospodarki jako całości. Podobny pogląd wyraża P. F. Drucker
przyjmując, że przedsiębiorczość jest działalnością opartą na celowej innowacji, a innowacja stanowi specyficzne narzędzie przedsiębiorczości, nadające zasobom nowe możliwości
pomnażania bogactwa12. Przedsiębiorczość polega na byciu wyczulonym na pojawiające
się okazje i sposobności do rozwoju, przekształcaniu ich w nowe pomysły, idee, produkty
7
8
9
10
11
12
M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001; G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra,
Business Press, Warszawa 1999; J. Kaj, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996; H. Simon, Tajemniczy
mistrzowie. Studia przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
H. Simon, Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 65.
K. Obłój, Logika przewagi konkurencyjnej, „Przegląd Organizacji” 2001, nr 9, s. 3–7.
H. G. Adamkiewicz-Drwiłło, Znaczenie innowacyjności w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, Prace
Naukowe Katedry Zarządzania nr 4, Akademia Morska, Gdynia 2003, s. 161–170.
I. Bielski, Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Rozprawy nr 125, Wydawnictwa
Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego, Bydgoszcz 2007, s. 31.
P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 38–39.
— 63 —
czy rozwiązania (czyli innowacje) i ich komercjalizacji (wprowadzeniu innowacji do praktycznego zastosowania na rynku). Innowacja pojawia się zatem jako konsekwencja działań
i strategii przedsiębiorczych realizowanych przez przedsiębiorstwo i prowadzi do poprawy
jego konkurencyjności13. U podstaw innowacyjności leży zatem przedsiębiorczość, a nie
odwrotnie14. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że zakończone sukcesem wdrażanie innowacji aktywizuje i wzmacnia skłonność do podejmowania procesów przedsiębiorczych
w przyszłości.
Rys. 1. Triada przedsiębiorczość – innowacje – konkurencyjność jako kluczowe czynniki sukcesu i rozwoju przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
Innowacje podnoszące konkurencyjność przedsiębiorstwa pojawiają się jako rezultat przedsiębiorczości i innowacyjności, czyli bycia innowacyjnym, a zatem zdolnym do
wdrażania innowacji. Z kolei atrybut innowacyjności przysługuje tylko tym podmiotom,
które wprowadzają innowacje. Przyjmuje się na ogół, że atrybut innowacyjności ma to
przedsiębiorstwo, które w pewnym, założonym okresie – najczęściej trzech lat – wprowadziło co najmniej jedną innowację, będącą nowością przynajmniej z punktu widzenia tegoż
przedsiębiorstwa bez względu na jej przedmiot (może być nią nowy lub ulepszony produkt,
nowy lub ulepszony proces, nowe lub ulepszone rozwiązanie organizacyjne itp.). Procesy
przedsiębiorcze prowadzące do innowacji i osiągania przewagi konkurencyjnej nie są zawieszone w próżni. Są determinowane przez wiele różnych czynników zarówno wewnętrznych, jak zewnętrznych wobec przedsiębiorstwa. Na procesy te wpływa m.in. wielkość
przedsiębiorstwa, branża w jakiej ono działa (produkcyjna, usługowa, wysokiej czy niskiej
techniki), jego lokalizacja w przestrzeni, a także zasoby będące w jego dyspozycji, w tym
13
14
M. Bratnicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE, Katowice 2001, s. 28.
S. Kwiatkowski, L. Wasilewski, Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości (w sektorze prywatnym
i państwowym), WSPiZ, Warszawa 1998, s. 56.
— 64 —
zwłaszcza zasoby wiedzy. Wiedza, którą dysponują ludzie (pracownicy przedsiębiorstw)
czyni ich świadomymi szans wynikających z posiadanej wiedzy oraz tego, jak z tej wiedzy
korzystać15. Odgrywa ona ważną rolę nie tylko w twórczym myśleniu i identyfikowaniu idei
nowości, ale również w określaniu ich wartości użytkowej, ryzyka związanego z ich wdrożeniem, a także w sprawnym przebiegu całego procesu innowacyjnego od generowania pomysłów do ich rynkowej weryfikacji (komercjalizacji). Dla innowatora istotna jest wiedza
niemalże o wszystkim, ale przede wszystkim o zmianach w bliższym i dalszym otoczeniu
przedsiębiorstwa. Istotne jest, aby przedsiębiorcy posiadali umiejętność jej łączenia w nietypowe kombinacje, co jest podstawą jej transformacji na nowe produkty, procesy, metody.
Ze względu na to, że wiedza powstaje w wyniku swoistego sprzężenia zwrotnego między
przedsiębiorstwem a jego otoczeniem, coraz częściej mówi się o współpracy z partnerami
rynkowymi jako o niezbędnym warunku wdrażania innowacji. Współpraca nabiera szczególnego znaczenia w gospodarce turystycznej, gdyż większość produktów turystycznych
to efekt współdziałania wielu firm. Innowacje w turystyce są zatem w szczególny sposób
warunkowane współpracą. Obecnie innowacje coraz częściej przybierają postać innowacji
otwartych tworzonych w układach sieciowych.
Czynniki kształtujące skłonność przedsiębiorstw turystycznych do
wdrażania innowacji w świetle badań empirycznych
W celu zidentyfikowania przesłanek i barier wprowadzania innowacji przez przedsiębiorstwa turystyczne posłużono się ankietą przeprowadzoną wśród właścicieli lub menedżerów podmiotów działających w branży turystycznej w jednej z najbardziej znanych
i chętnie odwiedzanych przez turystów miejscowości kraju, tj. Karpaczu. Odbyły się one
w sezonie letnim 2014 roku. Ze względu na to, że były one kontynuacją badań prowadzonych w roku 2010 i opierały się na niezmienionym kwestionariuszu pytań, możliwe stało
się porównanie wyników badań w tych dwóch okresach. Dla potrzeb pozyskania materiału
empirycznego zastosowano ankietę przeprowadzoną na grupie 52 (w roku 2010) i 43 (w roku 2014) podmiotów funkcjonujących w branży turystycznej. Struktura próby badawczej
w 2014 roku była w blisko 70% zgodna ze strukturą próby z roku 2010. Duży stopień zbieżności uzasadnił możliwość dokonania porównań. W przeważającej części struktura próby
badanej składała się z obiektów hotelarskich (2010 – 50% obiektów badanych, a w 2014
– 53,4%). Drugim co do liczebności reprezentantem próby była branża gastronomiczna
(odpowiednio 23% i 20,9%). Znalazło się w niej również czterech organizatorów turystyki
i czterech przedstawicieli atrakcji turystycznych. Wszystkie podmioty należały do grupy
15
B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody,
Difin, Warszawa 2002, s. 72.
— 65 —
małych i średnich firm. Oprócz muzeów (samorządowych instytucji kultury) były to podmioty prywatne, w większości osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą i spółki
osobowe (cywilna i jawna).
Pomimo, że stosunkowo duży odsetek badanych deklarował bardzo wysoki (w 2010
– blisko 15%, a w 2014 – 33%) lub wysoki (w 2010 – około 33%, w 2014 – 40%) poziom
innowacyjności, a respondenci podawali, że wdrażane innowacje mają charakter znaczących zmian w funkcjonowaniu firmy (w 2010 – 32,6%, a w 2014 aż 62,7%), bliższa analiza rodzajowa wdrożonych innowacji ujawniła, że dotyczyły one głównie modernizacji,
remontów, odnowienia. Wśród innowatorów hotelarze byli liderami. Za innowacje uznawali
oni najczęściej pierwsze wprowadzenie pakietów usług lub uzupełnienie już oferowanego
asortymentu o nowe propozycje. Wielu ankietowanych wskazywało na zmiany w dystrybucji
i promocji oferty, które dotyczyły przede wszystkim zamieszczenia oferty w internetowych
systemach rezerwacyjnych oraz utworzenia kont na portalach społecznościowych, głównie
na Facebook’u. Jeden obiekt z badanych w całości uznał się za innowację w skali Karpacza,
a nawet regionu. Był to Park Bajek Wilcza Poręba. Jest to podmiot zaliczany do parków
rozrywki. Oferuje propozycje spędzenia czasu dla rodzin z dziećmi w oparciu o plac zabaw, urządzenia rekreacyjne oraz szlak znanych dzieciom bajek opowiadanych w specjalnie zaaranżowanej scenerii. Ze względu na wielki niedosyt tego typu elementów produktu
turystycznego Karpacza, Park Bajek w rzeczywistości można uznać za obiekt spełniający
cechy innowacji (nowość nie tylko dla producenta, ale i dla rynku).
Rys. 2. Najważniejsze przyczyny wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych działających Karpaczu
w roku 2010 i 2014
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
— 66 —
Wśród licznych przesłanek wdrażania innowacji, które były wymieniane przez respondentów, najważniejsze podano na rys. 2. W roku 2010 najwięcej ankietowych uważało, że konieczność bycia innowacyjnym wiąże się przede wszystkim z oczekiwaniami
klientów, które stale rosną oraz z potrzebą dbałości o ich zadowolenie. Badani uznawali,
że u satysfakcjonowanie klienta nie jest możliwe bez wprowadzania innowacji, bez nich
bezskuteczna staje się również troska o klienta. W dalszej kolejności respondenci wskazywali na innowacje jako na instrument walki konkurencyjnej. Wprowadzali nowości po to,
aby nadążać za konkurentami lub utrzymać dotychczasową pozycje konkurencyjną. Zauważali także związek innowacji z eliminowaniem luki jakościowej w stosunku do konkurencji. Jako szóstą w kolejności przesłankę podawali przyjętą strategię lidera w branży,
co naturalnie kierowało ich uwagę w stronę innowacji. Cztery lata później ranking przesłanek nieco się zmienił. Respondenci w większym stopniu zauważyli znaczenie innowacji
w kształtowaniu ich dystansu do konkurentów. Istotna pozostaje dbałość o zadowolenie
klienta, ale na pierwsze miejsce we wspomnianym rankingu przesunęła się przesłanka odnosząca się do roli innowacji w kształtowaniu pozycji konkurencyjnej, tj. chęć nadążania
za konkurentami. Dwukrotnie wzmocniło się znaczenie innowacji w realizacji strategii
przewodniczenia w branży.
Rys. 3. Najważniejsze bariery wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych działających Karpaczu
w roku 2010 i 2014
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Analiza barier innowacyjności badanych przedsiębiorstw turystycznych pokazuje
wyraźne ich podobieństwo w dwóch okresach (rys. 3). Zarówno w roku 2010, jak i cztery
— 67 —
lata później, podstawowymi czynnikami niesprzyjającymi wdrażaniu innowacji był brak
kapitału własnego oraz niemożność pozyskania kapitału zewnętrznego ze względu na warunki kredytowania, zwłaszcza wysoki koszt pozyskania kredytu (opłaty, prowizje, odsetki). Wzrósł odsetek osób uważających brak instytucjonalnych instrumentów za istotną
barierę innowacyjności (27,5% badanych w roku 2014, a 14% w roku 2010). Respondenci
wskazywali również na wysokie nakłady, jakie trzeba ponieść na wprowadzenie innowacji.
Niepokoi nieco fakt, że 1/3 badanych uważa, iż dostęp do środków unijnych na innowacje
jest ograniczony, zwłaszcza gdy wypowiedź tę odniesiemy do funkcjonowania programów
pomocowych specjalnie ukierunkowanych na wsparcie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, w tym turystycznych. Rodzi się zatem pytanie czy rzeczywiście chodzi o niedostępność środków unijnych, a może bardziej o nieumiejętność sięgania po nie czy też
obawy przedsiębiorców przed obowiązkami z tym związanymi. Pozytywnym zjawiskiem
jest malejący udział respondentów, którzy narażeni są na stagnację spowodowaną samozachwytem i samozadowoleniem z powodu zarządzania nowoczesnym obiektem, któremu
nie potrzeba innowacji.
Posumowanie
W większości współczesnych poglądów na istotę przedsiębiorstwa innowacje traktowane są jako podstawowy warunek osiągania przewagi konkurencyjnej decydujący o jego
sukcesie rynkowym. W literaturze poruszającej problem innowacyjności szeroko opisywane są czynniki determinujące skłonność i możliwość wdrażania przez przedsiębiorstwa
innowacji. Podzielono je na dwie kategorie: zmienne endogeniczne i egzogeniczne. Procesy
innowacyjne zachodzące w gospodarce turystycznej ograniczane są również wieloma barierami, które w ostatnim czasie coraz częściej stają się przedmiotem badań. W Polsce tematyka ta stanowi przedmiot zainteresowania m.in.: M. Bednarczyk z zespołem, E. Szymańskiej, A. Przybylskiej, a także autorów niniejszego opracowania. Wyniki przeprowadzonych
badań upoważniają do stwierdzenia, że wśród licznej grupy zmiennych niesprzyjających
wdrażaniu innowacji przez podmioty gospodarki turystycznej najczęściej wymieniane są
bariery finansowe. Niedostatek kapitału przy jednocześnie – w opinii respondentów – wysoce kapitałochłonnym charakterze innowacji w branży turystycznej, jest najważniejszą
destymulantą procesów innowacyjnych w turystyce. Potwierdzają to również badania wymienionych wcześniej badaczy. Do podobnych wniosków można dojść analizując wyniki
badań dotyczących barier innowacyjności prowadzonych w innych sektorach gospodarki,
albo prowadzonych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw bez uwzględniania ich
podziału na branże. Badania te wskazują na środki finansowe jako najważniejszą barierę
podejmowania innowacji w przedsiębiorstwach.
— 68 —
Spośród sześciu destymulant w badanych przedsiębiorstwach, pięć ma charakter zewnętrzny. Potwierdza to tezę, że przyczyn niskiego poziomu innowacyjności firm turystycznych przedsiębiorcy poszukają przede wszystkim w otoczeniu, a nie wewnatrz organizacji. Podobnie zauważa A. Przybylska16, której badania również dowiodły, że bariery
egzogeniczne stanowią trzon czynników destymulujących działalność innowacyjną przedsiębiorstw turystycznych.
Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają także, że dla wielu właścicieli i menedżerów aktywność innowacyjna ogranicza się do działań modernizacyjnych, prac remontowych, wprowadzania nowych pakietów usług, zmiany w strukturze asortymentowej dotychczas proponowanych pakietów czy też zmian w dystrybucji i promocji oferty.
W badaniach zauważono także, że o ile ranking barier innowacyjności ustalony w roku
2014 nie zmienił się w stosunku do rankingu z roku 2010, to ranking motywów wprowadzania innowacji uległ pewnym modyfikacjom. Wydaje się, że przedsiębiorcy w większym
niż dotychczas stopniu zaczynają doceniać i rozumieć znaczenie innowacji w budowaniu
pozycji na rynku wobec konkurentów. Innowacje w ich opinii nie są tylko warunkiem bardzo dobrej obsługi klienta, gwarantującym jego zadowolenie, lecz także narzędziem walki
z konkurencją o miejsce lidera w branży. Jest zatem nadzieja, że ta świadomość przedsiębiorców może w konsekwencji zaowocować zwiększeniem stopnia innowacyjności badanych przedsiębiorstw.
Można spodziewać się poprawy sytuacji w obszarze wdrażania innowacji przez podmioty gospodarki turystycznej, bowiem w nowej perspektywie finansowej Unii Europejskiej na lata 2014–2020 akcentuje się wagę wspierania rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności w gospodarce. Należy również oczekiwać, że poprawi się zdolność aplikowania
przedsiębiorców branży turystycznej o środki unijne. Istotną rolę w tym procesie powinno
odegrać wsparcie ze strony jednostek samorządu terytorialnego poprzez m.in. tworzenie
lokalnych stref wspierania przedsiębiorczości i ich gospodarczą aktywizację. Ważne jest
także tworzenie i wspieranie różnorodnych instytucji stymulujących rozwój przedsiębiorczości (np. agencje, fundacje, stowarzyszenia rozwoju lokalnego i regionalnego).
Literatura
Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Znaczenie innowacyjności w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Katedry Zarządzania nr 4, Akademia Morska, Gdynia 2003, s. 161–170.
Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Rozprawy nr 125, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego, Bydgoszcz 2007.
16
A. Przybylska, Innowacyjność wielkopolskich przedsiębiorstw turystycznych, [w:] Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red.), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,
Poznań 2014, s. 324–339.
— 69 —
Bratnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE, Katowice 2001.
Drucker P. F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
Fengler Z., Potencjał firmy a innowacyjność, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 10,
s. 149–150.
Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999.
Hamel G., Prahalad C. K., Thinking Differently, „Business Quarterly” 1995, Vol. 59(4), s. 22–35.
Kaj J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.
Kwiatkowski S., Wasilewski L., Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości (w sektorze prywatnym i państwowym), WSPiZ, Warszawa 1998.
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002.
Obłój K., Logika przewagi konkurencyjnej, Przegląd Organizacji 2001, nr 9, s. 3–7.
Penc J., Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.
Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001.
Porter M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa, 2001.
Przybylska A., Innowacyjność wielkopolskich przedsiębiorstw turystycznych, [w:] Turystyka wobec zmian
współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red.), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2014, s. 324–339.
Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Simon H., Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe, PWN, Warszawa 1996.
Spruch W., Strategia postępu technicznego. Wstęp do teorii, PWN, Warszawa 1973.
Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, Chichester 1997.
— 70 —
6. STRATEGIE ZARZĄDZANIA WSPÓŁCZESNYMI
HOTELAMI
Hanna Górska-Warsewicz*
Wstęp
Funkcjonowanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu wymusza stosowanie innowacyjnych rozwiązań strategicznych dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W branży
hotelarskiej obserwowane są złożone mechanizmy prowadzące – z jednej strony – do standaryzacji i zmniejszania kosztów, z drugiej zaś – koncentrujące się na szukaniu sposobów
do wyróżnienia hotelu i stworzenia oryginalnej oferty usługowej.
Celem niniejszego opracowania było zaprezentowanie wybranych aspektów w zakresie
innowacyjnych strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie. Uwzględniono strategie konkurowania odnoszące się m.in. do wiodącej pozycji kosztowej, koncentracji na
wybranym obszarze działalności, rozwoju rynku, tworzenia skutecznej przewagi konkurencyjnej oraz osiągania pozycji lidera rynkowego. Na podstawie dokonanej kwerendy literatury i bazując na obserwacji przedsiębiorstw hotelarskich postawiono następującą hipotezę:
W dobie burzliwych zmian otoczenia zewnętrznego w branży hotelarskiej koniecznym jest
stosowanie strategii o charakterze kompleksowym i zintegrowanym obejmującym wszystkie aspekty zarządzania strategicznego i operacyjnego.
Dla potwierdzenia ww. hipotezy przyjęto stosowane w naukach o zarządzaniu studium
przypadku (case study)1 odnoszące się do szczegółowej prezentacji konkretnego przedsiębiorstwa. W tym przypadku posłużono się największą grupą hotelową InterContinental Hotel Group zarządzającą aktualnie ponad 4 600 hotelami w ponad 100 krajach i destynacjach
turystycznych2.
*
1
2
dr hab. Hanna Górska-Warsewicz – Zakład Zarządzania w Gastronomii i Hotelarstwie, Katedra Organizacji i Ekonomiki Konsumpcji, Wydział Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji, SGGW w Warszawie.
Por. S. Lachiewicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa
2010.
Materiały InterContinental Hotel Group, 2014.
— 71 —
Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami
Strategie – przegląd literatury
W literaturze przedmiotu przytaczanych jest wiele określeń strategii biorąc pod uwagę m.in. kontekst definicyjny (ujęcie teoretyczne vs praktyczne) oraz obszar prowadzonej działalności (przedsiębiorstwa usługowe vs handlowe vs usługowe). Należy również
uwzględnić uwarunkowania rynkowe wynikające z dynamicznie zmieniającego się otoczenia
przedsiębiorstw, włączając otoczenie prawne, demograficzne, techniczne i technologiczne,
wreszcie koncentrujące się na zachowaniach klientów/gości hoteli oraz ich postawach
i motywacjach.
Słowo „strategia” wywodzi się z języka greckiego. Wyraz „stratos” oznacza armię
rozłożoną obozem, a wyraz „agein” – przywództwo. Należy więc przyjąć jako punkt wyjściowy w dokonanej kwerendzie literatury, że słowo strategos określa osobę, przewodzącą
armii i będącą twórcą strategii walki3. W tym aspekcie, strategia według A. D. Chandlera4
to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów firmy i przyjęcie określonych kierunków działania oraz alokacja zasobów koniecznych do realizowania tych celów. Z kolei podejście odnoszące się do otoczenia przedsiębiorstwa ukazał H. Mintzberg5
wskazując, że strategię należy rozumieć jako sposób kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem. Wypełnienie tej definicji odnosi się do sformułowania 5P, przyjmującego następującą charakterystykę podejmowanych działań: Plan – działanie świadome
i zamierzone, Pattern – działanie sformalizowane, Play – działanie sterowane nakierowane
na realizację określonego celu, Position – działanie zmierzające do osiągnięcia korzystnej
pozycji w otoczeniu oraz Perspective – działanie odzwierciedlające postrzeganie pozycji
przedsiębiorstwa w przyszłości6.
Inna definicja zaproponowana przez M. E. Portera odnosi się do strategii konkurencji
w kontekście „skutecznego programu, sformułowanego dla każdego obszaru działania organizacji i koordynującego różne funkcje”7. W kolejnych określeniach mówi się o celach
przedsiębiorstwa, sposobach ich osiągania, uwarunkowaniach determinujących ten proces
itp. Przykładowo strategia określana jest jako całościowy plan dotyczący osiągania celów8,
scenariusz gry zaprojektowany z punktu widzenia założonych celów9, czy też określony
wzorzec działania przedsiębiorstwa, wyjaśniający metodę dojścia firmy do dominującej
3
4
5
6
7
8
9
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 13.
A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge1962, cyt. za K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie
strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN Warszawa 2006,
s. 131–132.
J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, The strategy process: concepts, contexts, and cases, Prentice-Hall, Englewoods Cliffs, Nj 1988.
Ibidem, s. 13.
Cyt. za K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie.
Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 1995, s. 135.
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 245.
Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 106.
— 72 —
pozycji rynkowej10. Istotne jest również „łączenie zasobów w schematy zintegrowanych
działań w celu zdobycia wyraźnej przewagi konkurencyjnej (…)”11.
Podziały strategii są analizowane w literaturze przedmiotu w zależności od wielu uwarunkowań. Jedna z najbardziej ogólnych klasyfikacji odnosi się do wyodrębnienia strategii
na trzech poziomach. Poziom strategii korporacyjnych dotyczy ogólnych priorytetów i zakłada wyróżnienie strategii wzrostowych, stabilizacyjnych lub spadkowych. Poziom strategicznej jednostki gospodarczej wskazuje na sposób realizacji celów przez przedsiębiorstwa
i określenie możliwych działań w celu konkurowania na rynku. Prowadzi do zdefiniowania
strategii marketingowych, w tym np. cenowych. Natomiast poziom strategii funkcjonalnych
dotyczy konkretnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, włączając zaopatrzenie,
proces świadczenia usług, zasoby ludzkie itp.12.
Kluczowe dla rozwoju przedsiębiorstw bez względu na obszar jego funkcjonowania,
wielkość, formę organizacyjno-prawną itp. są strategie konkurencji M. E. Portera13, odnoszące się do sposobów kształtowania przewagi konkurencyjnej. Wyróżnić należy trzy
strategie konkurencji. Pierwszą jest strategia zróżnicowania, polegająca na zróżnicowaniu
wyrobu lub usługi i stworzeniu nowości w zakresie produktu, technologii, marki, usługi posprzedażnej, dystrybucji. W realizacji tej strategii konieczne jest doświadczenie w zakresie
prowadzonej działalności i podejmowania nowych inicjatyw, co należy wiązać z reputacją,
tradycją i długą obecnością w danym sektorze lub na danym rynku.
Drugą strategią konkurencji jest strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów
całkowitych. Jej celem jest uzyskanie przewagi kosztowej, czyli obniżenie kosztów w porównaniu z poziomem kosztów firm konkurencyjnych. Realizacja tej strategii pociąga
konieczność częstych i szczegółowych działań kontrolnych, ścisłej kontroli kosztów, sformalizowania funkcjonowania przedsiębiorstwa w kierunku jasnego sprecyzowania obszarów kompetencji i odpowiedzialności. Wymagane są ciągłe nakłady inwestycyjne, nadzór
i odpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim, także w kontekście właściwych programów
motywacyjnych.
Istotą trzeciej strategii konkurencji, czyli strategii koncentracji jest skoncentrowanie
się na określonym segmencie rynku, obszarze geograficznym czy grupie nabywców. Daje
to możliwość specjalizacji w wąskiej dziedzinie i skuteczniejszego zaspokojenia potrzeb
określonego segmentu konsumentów. Trudność realizacji tej strategii wynika z konieczności
10
11
12
13
A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, WN PWN Warszawa 2005.
M. Dołhasz, J. Fudaliński, M. Kosala, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania.
WN PWN, Warszawa 2009, s. 159.
J. Gacek-Bielec, B. Nogalski, Wybrane modele analizy portfelowej, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec,
Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego sp. z o.o.,
Bydgoszcz 1996, s. 11–49.
M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i branż, PWE, Warszawa 1994, s. 50–62.
— 73 —
kombinacji zasad postępowania obserwowanych przy dwóch pierwszych strategiach konkurencji w połączeniu z ich nakierowaniem na określony segment strategiczny.
Cytując dostępne w literaturze podziały strategii i analizując ich przydatność w hotelarstwie należy wskazać na koncepcję H. I. Ansoffa14, jednego z pionierów zarządzania
strategicznego. Jego wkład w rozwój myślenia o strategiach przedsiębiorstwa był związany
z zaprojektowaniem kompletnego zbioru strategii w postaci tzw. macierzy produkt- rynek.
Pozwala to wyodrębnić cztery sytuacje strategiczne i dostosowane do nich strategie:
• penetracji rynku, analizowane przez pryzmat możliwości zaoferowania na istniejącym rynku dotychczasowych produktów lub usług;
• rozwoju rynku, polegające na poszukiwaniu nowych rynków dla dotychczasowej
oferty firmy;
• rozwoju produktu, dotyczące oferowania na istniejącym rynku lub dotychczasowej grupie klientów produktów lub usług nowych lub zmodernizowanych;
• dywersyfikacji, odnoszące się do zróżnicowania prowadzonej działalności, co
znajduje odzwierciedlenie w ofercie kierowanej do różnych grup odbiorców lub
na różne rynki.
Ciekawym podziałem strategii bazującym na czynnikach warunkujących sukces przedsiębiorstwa jest klasyfikacja R. Milesa i Ch. Snow’a opierająca się na trzech zagadnieniach:
wprowadzaniu produktów innowacyjnych, koncentracji na obronie pozycji rynkowych oraz
walce o koszty. Pierwsza ze strategii dotyczy podejścia innowacyjnego i jest określana jako
strategia poszukiwacza lub innowatora. Przedsiębiorstwo koncentruje się na innowacyjności
oraz kreatywności, stale poszukując nowych rynków działania. W strategii obrońcy firma
skupia się na wzroście sprzedaży aktualnie oferowanych produktów lub usług, maksymalizacji wydajności i efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu asortymentowego i liczby obsługiwanych rynków. Strategię analityka stanowi połączenie wymienionych
strategii z utrzymaniem dotychczasowej działalności przy jednoczesnym wprowadzaniu
pewnych modyfikacji. Z kolei w ostatniej strategii, zwanej strategią biernej reakcji, firma
reaguje na zmiany dziejące się w otoczeniu, nieposiadając konkretnej strategii15.
Dynamicznie zmieniające się uwarunkowania prowadzonej działalności wymusza
na przedsiębiorstwach podejmowanie decyzji zarządczych w zależności od określonych
sytuacji rynkowych. Ohmae16 wydzielił cztery strategie sytuacyjne opierając się na produktach/rynkach oraz działaniach konkurencyjnych. Strategia budowania funkcjonalnej odmienności dotyczy skupienia się w pierwszej kolejności na zdobyciu przewagi
14
15
16
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, WN PWN, Warszawa 1996, s. 39; K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie
strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2006,
s. 142–146.
K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 257–260; R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 256–262.
K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 253–256.
— 74 —
konkurencyjnej, następnie usprawnieniu funkcjonowania. Strategia relatywnej przewagi
zakłada porównywanie danego przedsiębiorstwa do firm konkurencyjnych w kontekście
działania, produktów, usług, efektów itp. i budowę – na tej podstawie – przewagi rynkowej i konkurencyjnej. Strategia agresywnej inicjatywy odnosi się do intensywnego procesu
innowacyjnego w zakresie produktów, usług, przyjętych rozwiązań marketingowych itp.
Taka konieczność wynika z nasilonych działań konkurencyjnych – z jednej strony, z drugiej zaś – jest wynikiem przyjętej misji i wizji danego przedsiębiorstwa. W strategii maksymalizacji satysfakcji nabywcy głównym elementem jest analiza potrzeb konsumentów,
i wprowadzenie na rynek produktów odpowiadających tym potrzebom.
Z punktu widzenia współczesnego hotelarstwa należy zacytować także klasyfikację
strategii wg Ph. Kotlera17 uwzględniającą podział na cztery strategie biorąc pod uwagę udział
w rynku, oszacowanie własnych sił i możliwości oraz poziom konkurencji:
1. Strategie lidera rynkowego, związane z zajęciem pozycji dominującej na danym
rynku; możliwości strategiczne dotyczą następujących wariantów: (1) rozbudowywania rynku m.in. przez poszukiwanie nowych odbiorców, (2) obrony aktualnej
pozycji rynkowej m.in. przez postęp technologiczny, rozwój produktów lub usług
innowacyjnych, (3) powiększania udziałów w rynku m.in. przez intensyfikację
sprzedaży.
2. Strategie pretendenta rynkowego, odnoszące się do chęci osiągnięcia pozycji
dominującej na danym rynku lub w danym sektorze przez podjęcie konkurencyjnej rywalizacji w postaci m.in. bezpośredniej konfrontacji z konkurentem lub
dywersyfikacji oferty produktowej i usługowej.
3. Strategia naśladowcy, dotycząca podejmowania decyzji inspirując się działaniami
firm konkurencyjnych; stosowana jest z reguły przez mniejsze przedsiębiorstwa,
co umożliwia usprawnienie procesów i położenie nacisku na specjalizację.
4. Strategia specjalisty rynkowego, wskazująca na koncentrację w niszy rynkowej,
czyli wyodrębnionym obszarze działalności o dobrych perspektywach rozwoju;
inaczej zwana jest strategią koncentracji i może obejmować specjalizację nastawioną na m.in. potrzeby klientów, cechy produktów lub usług, wielkość grup
klientów, sposób obsługi, określony kanał dystrybucji itp.
Funkcjonowanie w zmieniającym się dynamicznie otoczeniu rynkowym wymusza
ciągłą obserwację i podejmowanie decyzji o charakterze dostosowawczym oraz modernizacyjnym. W ten nurt uwarunkowań wpisują się strategie lateralne i liniowe K. Obłója18.
Istotą strategii liniowych jest rozwijanie dotychczasowych produktów, obejmują dwie strategie: strategię frontalnego ataku, skoncentrowaną na wykorzystaniu przez firmę swojego
17
18
Ph. Kotler, Marketing…, op.cit., s. 254–273.
K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 267–270.
— 75 —
potencjału do ataku na słabe punkty konkurencji oraz strategię zdobywania rynku, polegającą na wykorzystaniu mocnych stron do zaspokojenia potrzeb odbiorców, wprowadzania
innowacji itp. Strategie lateralne dotyczą tworzenia czegoś nowego, i obejmują strategię
omijania konkurencji oraz tworzenia nowego rynku. Pierwsza opcja strategiczna polega na
wprowadzeniu produktów lub usług różniących się od oferowanych przez inne firmy. Celem drugiej strategii jest zaspokojenie potrzeb określonej grupy konsumentów lub klientów
przez tworzenie innowacyjnych rozwiązań trudnych do powielenia przez konkurencję, co
prowadzi do stworzenia całkowicie nowego rynku.
Analizując strategie funkcjonowania przedsiębiorstw w dobie dzisiejszej, w tym także w obszarze hotelarstwa należy szczególną uwagę zwrócić na strategie marketingowe
uwzględniające pespektywę konsumenta/klienta i przedsiębiorstwa/ producenta19. Ich zastosowanie jest determinowane szeregiem uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych,
co dodatkowo potęgowane jest zmieniającym się otoczeniem konkurencyjnym. W szczególności należy uwzględnić strategie:
• cenowe, wskazujące na zastosowanie określonego poziomu lub zakresu cenowego w odniesieniu do ponoszonych kosztów i posiadanych zasobów rzeczowych,
ludzkich i majątkowych z jednej strony, z drugiej zaś biorąc pod uwagę jakość
świadczonych usług oraz ceny analogicznych i zbliżonych produktów i usług
oferowanych przez firmy konkurencyjne;
• promocyjne, odnoszące się do komunikowania klientom oferty danego przedsiębiorstwa, zachęcania do dokonania konkretnego wyboru oraz wpływania na
kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa i jego marki;
• dystrybucyjne, zakładające standardowe i nowoczesne sposoby docierania z ofertą
asortymentową do dotychczasowych lub nowych konsumentów lub klientów;
• produktowe i usługowe, odnoszące się do konieczności wprowadzania zmian
w prowadzonej działalności i ofercie w celu jej dopasowania do zmieniających
się warunków otoczenia, potrzeb klientów dotychczasowych i nowych itp.
Analizując głębiej strategie marketingowe należy wziąć pod uwagę strategie wobec
marek w kontekście procesu zarządzania przedsiębiorstwem hotelarskim oraz wzrostu
znaczenia zasobów niematerialnych i prawnych. Budowa marek wymaga podjęcia działań
w zakresie planowania, pozycjonowania marki i jej architektury. Jest to związane z coraz
szerszą ofertą rynkową i intensywnością działań konkurencyjnych. Należy wziąć pod uwagę m.in. strategie architektury marek20 w odniesieniu do nazewnictwa hoteli, misji i wizji
przedsiębiorstwa oraz otoczenia konkurencyjnego.
19
20
H. Górska-Warsewicz, M. Świątkowska, K. Krajewski, Model zintegrowanej komunikacji rynkowej. Aspekty zarządzania produktem i marką, Wyd. SGGW, Warszawa 2009; B. Nogalski, J. Rybicki, Metodyka tworzenia skutecznej strategii
marketingowej, TNOiK, Oficyna Wydawnicza Ośródka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 143.
H. Górska-Warsewicz, Kształtowanie architektury marek przedsiębiorstw sektora żywnościowego, Difin, Warszawa 2011.
— 76 —
Dla przedsiębiorstw hotelarskich o rozbudowanej strukturze organizacyjnej (np. międzynarodowego systemu hotelowego) należy przyjąć, że architektura marek jest to wzajemne powiązanie poszczególnych hoteli, łańcuchów hoteli oraz ich marek w ramach oferty
asortymentowej przedsiębiorstwa, uwzględniając istnienie źródła tożsamości korporacyjnej. Istotne w tym zakresie jest uwzględnienie ważności poszczególnych hoteli i marek na
podstawie wskaźników rynkowych, finansowych i konsumenckich, co należy analizować
z punktu widzenia aktualnego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz przyszłych możliwości rozwojowych21.
Innowacyjność strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie
Dla potrzeb branży hotelarskiej przyjęto, że strategia jest kompleksowym procesem
obejmującym określanie celów przedsiębiorstwa, kierunków działania oraz efektywnej
alokacji zasobów dla kształtowania właściwych, pozytywnych relacji przedsiębiorstwa
z otoczeniem i klientami22.
Jako punkt wyjścia do rozważań związanych z innowacyjnością rozwiązań strategicznych we współczesnym hotelarstwie należy przyjąć założenie o zwiększającym się
dynamizmie zmian otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Implikuje to imperatyw procesu zarządzania strategicznego, odnoszący się do budowy rentownych relacji z klientami
przez kreowanie wartości. Wszystkie podejmowane działania traktować należy przez pryzmat osiągania przewagi konkurencyjnej oraz oferowania klientom określonych korzyści
i wartości.
W tym ujęciu wprowadzanie innowacyjnych strategii zarządzania przedsiębiorstwem
hotelarskim powinno być analizowane przez pryzmat ich roli w kreowaniu wartości oraz
umiejętności kształtowania długotrwałych i pozytywnych relacji z klientami. Skutkować to
będzie osiąganymi wynikami finansowymi oraz wpływać na pozycję rynkową hotelu.
Takie podejście do innowacyjnych strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie
wymusza podejście zintegrowane, odchodzące się od oddzielnego traktowania poszczególnych działów, czy obszarów decyzyjnych. Kompleksowość strategii w dobie dzisiejszej determinuje jednoczesne uwzględnienie strategii konkurencji, strategii lateralnych, strategii
z różnych poziomów korporacji, strategii w odniesieniu do obsługiwanego rynku, wreszcie
strategii marketingowych, ze szczególnym uwzględnieniem strategii wobec marek.
21
22
H. Górska-Warsewicz, M. Świątkowska, K. Krajewski, Marketing żywności, Wolters Kluwer, Warszawa 2013; szerzej
H. Górska-Warsewicz, Kształtowanie…, op.cit.
Górska-Warsewicz H., Innowacje w strategiach konkurowania i pozycjonowania hoteli i ich marek, [w:] Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Wyd. ALMAMER, Warszawa 2013, s. 91–105;
H. Górska-Warsewicz, E. Świstak (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich, Wyd. SGGW, Warszawa
2009; H. Górska-Warsewicz, B. Sawicka (red.), Organizacja przedsiębiorstw turystycznych i hotelarskich, Wyd.
SGGW, Warszawa 2012.
— 77 —
Różnicowanie pod względem ilościowym i jakościowym oferty usługowej wymaga
innowacyjnych zmian, skutkujących – z jednej strony – wyróżnieniem danego hotelu, z drugiej zaś – stworzeniem spójnej tożsamości organizacyjnej. Służy temu stworzenie strategii
działania uwzględniającej zmienne ekonomiczne, ewolucję potrzeb klientów, ocenę działań
konkurentów oraz własnych zasobów i możliwości. Właściwie zaplanowana innowacyjna
strategia ma na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej, zapewniającej osiągnięcie – lepszej niż konkurenci – pozycji rynkowej.
Case study InterContinental Hotel Group
Przykładem innowacyjności strategii we współczesnym hotelarstwie w kontekście zintegrowania przyjętych rozwiązań uczyniono InterContinental Hotel Group. Spółka InterContinental Hotels Corporation została założona w 1946 roku przez PanAmericam World
Airlines. Pierwszy hotel pod marką InterContinental uruchomiono w 1947 roku w Belem
w Brazylii dla załóg i pasażerów światowego przewoźnika. Spółka była kolejno przejmowana
przez Grand Metropolitan z Wielkiej Brytanii (1981), Saison Group (1988), Bass Brewery
(1998). W 2003 roku stworzono InterContinental Hotel Group, zarządzające na dzień 30
czerwca 2014 roku ponad 4600 hotelami w ponad 100 krajach i destynacjach turystycznych.
W strukturze pokoi hotelowych dominują hotele franczyzowe (504 393 pokoje) i zarządzane
(185 489). Pokoi zlokalizowanych w obiektach własnych lub zarządzanych jest 3 190.
Pod względem lokalizacji przeważają hotele w Ameryce Północnej i Południowej
(453 449 pokoi), w dalszej kolejności Europa (102 433). Liczba pokoi hotelowych InterContinental Hotel Group w Azji łącznie z Chinami wykazuje wyraźną tendencją wzrostową (Azja bez Chin – 66 052; Chiny – 71 138). Taki rozkład ilościowy pokoi hotelowych
przekłada się na strukturę przychodów.
Strategię funkcjonowania całej grupy określić można jako strategię lidera rynkowego,
związaną z zajęciem dominującej pozycji rynkowej i stosowaniem takich opcji strategicznych jak: rozbudowywanie rynku przez: (1) poszukiwanie nowych grup odbiorców i wprowadzania nowych formatów świadczenia usług hotelarskich. (2) obronę aktualnej pozycji
rynkowej przez rozszerzanie oferty usługowej, oraz (3) powiększanie udziałów rynkowych
przez rozbudowywanie programów lojalnościowych i ofert specjalnych.
Funkcjonowanie tak dużej grupy wymaga zaplanowania strategii architektury marek. Pozwala to na oferowanie usług na różnych poziomach jakościowo-cenowych, kierowanie ofert do odmiennych grup odbiorców, jest wreszcie rezultatem dokonywania fuzji
i przejęć. W portfolio InterContinental Hotel Group znajdują się hotele takich marek jak:
InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites,
Candlewood Suites, Indigo, EVEN™ oraz Hualuxe™. Rozwój poszczególnych marek następował stopniowo, co wskazuje na strategie dywersyfikacji w połączeniu m.in. ze strategią
— 78 —
funkcjonalnej odmienności, strategią rozbudowywania rynku, strategią penetracji rynku
i ekspansji geograficznej.
Tabela 1. Marki hotelowe w portfolio InterContinental Hotel Group
Wyszczególnienie
Liczba hoteli
Liczba pokoi
InterContinental Hotels & Resorts
180
60 907
Crowne Plaza Hotels & Resorts
398
110 992
Holiday Inn Hotels & Resorts
1 202
222 435
Holiday Inn Express
2 295
219 929
Staybridge Suites Hotels
199
21 795
Candlewood Suites Hotels
315
30 092
Hotel Indigo
58
6466
EVEN™ Hotels
2
Inne
296
20 160
Źródło: InterContinental Hotel Group, 2014.
InterContinental Hotels & Resorts to główna marka, cechująca się pewnym wystandaryzowanym poziomem obsługi klienta. Znajduje to odzwierciedlenie w realizacji strategii
na poziomie korporacji, która wpisuje się w misję wyznaczającą kierunek strategicznego
myślenia. Oferta usługowa kierowana jest do określonego segmentu odbiorców, co wskazuje
na zastosowanie strategii koncentracji. Nie jest to jednak strategia koncentracji rozumiana
w wąskim znaczeniu. Koncentracja dotyczy wystandaryzowania określonych standardów
biorąc pod uwagę – z jednej strony – renomę marki, kulturę organizacyjną i długą jej rynkową ekspozycję, z drugiej zaś – wskazuje na konieczność adaptacji do uwarunkowań działalności hotelu na danym kontynencie, w danym regionie lub kraju. Aktualnie pod marką
InterContinental Hotels & Resorts funkcjonuje 180 hoteli, w tym w Ameryce Północnej
i Południowej 51 (17 448 pokoi), w Europie – 30 (9 390), w Azji bez Chin – 68 (21 585)
i w Chinach – 31 (12 482). Hotele uzyskują liczne nagrody, przykładowo w 2011 roku były
to nagrody i wyróżnienia: World’s Leading Hotel Brand, World’s Leading Business Hotel
Group, Europe’s Leading Hotel Brand, Mexico & Central America’s Leading Hotel Brand
i England’s Leading Conference Hotel. Poszczególne hotele stosują strategię koncentracji
i specjalisty rynkowego, przykładowo hotel InterContinental Bora Bora Resort & Thalasso
Spa otrzymał nagrodę jako jeden z 25 najlepszych hoteli na świecie.
Crowne Plaza Hotels & Resorts to marka prawie 400 hoteli funkcjonujących w ponad
60 krajach na całym świecie: w Ameryce Północnej i Południowej 179 hotele (47 926 pokoi), w Europie – 82 (19 214), w Azji bez Chin 68 (19 293) oraz w Chinach – 69 (24 559).
Grupą docelową są biznesmeni i turyści poszukujący tzw. uproszczonej elegancji w połączeniu z podejściem praktycznym, funkcjonalnym i atrakcyjną ceną. Strategia koncentracji na segmencie klientów biznesowych skutkuje wprowadzonymi innowacjami i udogodnieniami np. 24-godzinny serwis biznesowy. Stosowane są również specjalne programy
— 79 —
np. wypoczynkowy „Sleep Advantage” w zakresie zapewnienia odpowiedniego wypoczynku oraz prozdrowotny „Body and Soul”, skupiający się na aspektach zdrowia, wyżywienia i relaksu. O stosowaniu strategii koncentracji na wyodrębnionym segmencie klientów
świadczy również program „The Place to Meet Island in Second Life”, odpowiadający na
zwiększający się popyt w zakresie niezależnych pomieszczeń konferencyjnych w wirtualnym świecie.
Strategia hoteli Indigo wynika z zastosowania podejścia lateralnego, związanego z zaprojektowaniem oferty trudnej do powielenia przez hotele konkurencyjne. Potwierdza to
odzwierciedlenie specyfiki kultury lokalnej społeczności w wystroju, muzyce, ofercie gastronomicznej, programach odnowy biologicznej. Założeniem było stworzenie w każdym
przypadku hotelu bazującego na specyfice lokalnej kultury, charakterze i geografii okolicy
przy założeniu istnienia znaku rozpoznawczego w postaci marki. Jej funkcja opiera się na
gwarantowaniu stałego poziomu jakości usług i niezawodności obsługi. Aktualnie funkcjonuje 37 hoteli Indigo w Ameryce Północnej i Południowej (4 343 pokoje), 16 – w Europie
(1 511 pokoi) i 5 – w Chinach (612 pokoi)
Od 1952 roku Holiday Inn Hotels and Resorts świadczą usługi hotelarskie w ramach
strategii koncentracji na usługach biznesowych kierowanych do często podróżujących biznesmenów i turystów poszukujących warunków – z jednej strony – komfortowych, z drugiej
zaś – zapewniających swobodę. Lokalizacja hoteli potwierdza inną przyjętą strategię, tj.
strategię wyróżniania się, są to okolice lotnisk, centra dużych aglomeracji, także niewielkie miasta. Aktualnie Holiday Inn Hotels and Resorts to marka ponad 1 200 hoteli funkcjonujących w Ameryce Północnej i Południowej (773 hotele, 136 733 pokoi), w Europie
– (odpowiednio 280 i 45 069), w Azji bez Chin (odpowiednio 82 i 18 949) oraz w Chinach
– (odpowiednio 67 i 21 684).
Zintegrowanie strategii zarządzania InterContinental Hotel Group skutkowało zastosowaniem kolejnej strategii, tj. strategii rozwoju rynku, przez wprowadzenie marki hoteli
budżetowych Holiday Inn Express. Jednocześnie zastosowano strategię specjalisty rynkowego przez wprowadzenie konkurencyjnych cen dzięki ograniczeniu zakresu świadczonych
usług, oferowaniu tzw. ekspresowego śniadania i stosowaniu szeregu korzyści dzięki IHG®
Rewards Club. Innowacje w dziale gastronomicznym w połączeniu z licznymi programami
i kampaniami np. Stay You pozwoliły znacząco obniżyć koszty i zastosować rozbudowaną
strategią cenową. Aktualnie ten segment działalności uznać można za jeden z bardziej obiecujących. Pod marką Holiday Inn Express funkcjonuje 2 011 hoteli w Ameryce Północnej
i Południowej (177 386 pokoi), 221 hoteli w Europie (26 456), 19 hoteli w Azji bez Chin
(4 277) oraz 44 hotele w Chinach (1 180).
Hotele marki The Staybridge Suites® są traktowane jako przykład innowacyjności
w zakresie zaspokojenia potrzeb gości decydujących się na dłuższy pobyt w danej destynacji turystycznej. Strategia rozszerzania produktu i rynku usług hotelarskich dotyczy w tym
— 80 —
przypadku tworzenia miejsc dla osób szukających hoteli zbliżonych do warunków domowych. Dotyczy to przedsiębiorstw wybierających hotele tej marki dla swoich pracowników,
jak również osób prywatnych decydujących się na dłuższy pobyt wakacyjny lub przeniesienie do innej miejscowości lub. Realizację tej strategii umożliwiają specjalnie zaprojektowane trzy rodzaje jednostek mieszkalnych tj. typu studio, z jedną lub z dwoma sypialniami,
każdorazowo z całkowicie wyposażonym aneksem kuchennym lub kuchnią i oddzielnym
salonem. Standard hotelu zakłada śniadanie w formie bufetu, 24-godzinne centrum biznesowe, salę fitness i pralnię. Większość hoteli tej marki zlokalizowanych jest w Ameryce
Północnej i Południowej (188) wobec 5 w Europie i 3 w Azji.
Założeniem hoteli marki Candlewood Suites® jest koncentracja na komforcie, przestrzeni
i oferowanym korzyściom. Sprzyja temu zwiększona powierzchnia jednostek mieszkalnych
typu studio i apartamentów z jedną sypialnią, całkowicie wyposażona kuchnia oraz oferta
usług, włączając wyposażenie techniczne i biznesowe, 24-godzinny bufet i szereg usług
dodatkowych. Ich lokalizacja dotyczy wyłącznie Ameryki Północnej i Południowej.
Strategia hoteli marki EVEN™ odnosi się do stworzenia kompleksowej oferty łączącej najlepsze opcje w zakresie pracy, wypoczynku, wyżywienia i odnowy biologicznej przy
nowoczesności wykończenia wnętrz oraz innowacyjności rozwiązań technicznych i technologicznych. Jest to nowa inicjatywa w portfolio hoteli tej marki, co wskazuje na szukanie
innowacyjnych rozwiązań w dobie burzliwie zmieniających się warunków funkcjonowania współczesnego hotelarstwa. Mówić należy zarówno o strategii rozwoju produktu, jak
i strategii rozwoju rynku. Aktualnie działają 2 hotele tej marki, w planach jest uruchomienie
kolejnych 100 w najbliższych 5 latach.
Strategię rozwoju rynku odnaleźć można także w przypadku HUALUXE ™ Hotels
and Resorts, gdzie założono połączenie chińskiej gościnności i międzynarodowej jakości
usług InterContinental Hotel Group. Aktualnie na rynku chińskim funkcjonują 3 hotele tej
marki, kolejne 24 są w trakcie procedury uruchamiania w największych chińskich miastach
i kurortach.
Reasumując analizowany przypadek InterContinental Hotel Group należy wskazać na
występowanie zintegrowanej strategii zarządzania obejmującej szeroki wachlarz podejmowanych działań wpisujących się w realizację strategii konkurencji, strategii marketingowych
oraz strategii wobec marek. Potwierdza to przyjętą we wstępie hipotezę.
Podsumowanie
Uwarunkowania współczesnego hotelarstwa determinują konieczność stosowania innowacyjnych rozwiązań strategicznych w kontekście ich kompleksowego podejścia do wszystkich obszarów prowadzonej działalności przy jednoczesnej dywersyfikacji i poszukiwaniu
sposobów osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Hipotezę postawioną w początkowych
— 81 —
rozważaniach o treści: „W dobie burzliwych zmian otoczenia zewnętrznego w branży hotelarskiej koniecznym jest stosowanie strategii o charakterze kompleksowym i zintegrowanym
obejmującym wszystkie aspekty zarządzania strategicznego i operacyjnego” należy uznać
za potwierdzoną na podstawie przyjętego przypadku i zastosowanej metody case study wywodzącej się z nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania.
Literatura
Chandler A. D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge1962.
Dołhasz M., Fudaliński J., Kosala M., Smutek H., Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania, WN PWN, Warszawa 2009.
Gacek-Bielec J., Nogalski B., Wybrane modele analizy portfelowej, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki, J. GacekBielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego sp. z o.o., Bydgoszcz 1996, s. 11–49.
Górska-Warsewicz H., Innowacje w strategiach konkurowania i pozycjonowania hoteli i ich marek, [w:]
Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Wyd. ALMAMER,
Warszawa 2013, s. 91–105.
Górska-Warsewicz H., Kształtowanie architektury marek przedsiębiorstw sektora żywnościowego, Difin,
Warszawa 2011.
Górska-Warsewicz H., Świątkowska M., Krajewski K., Model zintegrowanej komunikacji rynkowej.
Aspekty zarządzania produktem i marką, Wyd. SGGW, Warszawa 2009.
Górska-Warsewicz H., Sawicka B. (red.), Organizacja przedsiębiorstw turystycznych i hotelarskich.
Wyd. SGGW, Warszawa 2012.
Górska-Warsewicz H., Świątkowska M., Krajewski K., Marketing żywności, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
Górska-Warsewicz H., Świstak E. (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich, Wyd. SGGW,
Warszawa 2009.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2006.
Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
Lachiewicz S., Nogalski B. (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Materiały InterContinental Hotel Group, 2014.
Nogalski B., Rybicki J., Metodyka tworzenia skutecznej strategii marketingowej, TNOiK, Oficyna Wydawnicza Ośródka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997.
Obłój K., Trybuchowski M., Zarządzanie strategiczne, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), WN PWN, Warszawa 1995, 2006.
Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001.
Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, WN PWN, Warszawa 1996.
Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i branż, PWE, Warszawa 1994.
Quinn J. B., Mintzberg H., James R. M., The strategy process: concepts, contexts, and cases, PrenticeHall, Englewoods Cliffs, Nj 1988.
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, WN PWN, Warszawa 2005.
— 82 —
7. GRANICE INNOWACYJNOŚCI W TURYSTYCE
WSPÓŁCZESNEJ Z PERSPEKTYWY
KULTUROZNAWCZEJ
Kazimierz Kondrat*
Wstęp
Postawienie problemu granic innowacyjności wydaje się być nieporozumieniem, bowiem z natury swojej podważa jej istotę. Innowacyjność polega właśnie na przekraczaniu
granic, barier, pokonywaniu rozmaitych przeszkód, formułowaniu oryginalnych i nowatorskich idei, pomysłów, koncepcji, rozwiązań praktycznych, bez względu na dziedzinę dociekań naukowych i ich konsekwencji w różnych obszarach życia społecznego, ekonomicznego, turystycznego itp. Celem artykułu jest, po pierwsze, odpowiedź na pytanie czym jest
innowacyjność i sformułowanie problemu innowacyjności w turystyce. Po drugie, krótkie
przedstawienie wybranych form innowacji w turystyce współczesnej. Po trzecie, analiza
problemu granic innowacyjności w turystyce z perspektywy kulturoznawczej. Przedstawiając zagadnienie posługuję się metodą analizy historyczno-porównawczej i analizy jakościowej.
Pojęcie innowacyjności
i sformułowanie problemu innowacyjności w turystyce
Termin „innowacyjność” jest pojęciem wieloznacznym określającym, po pierwsze,
zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji1. Po drugie, umiejętność wprowadzania nowych i zmodernizowanych produktów i usług, nowych lub zmienionych procesów technologicznych lub organizacyjnych2. Po trzecie, innowacyjność jest problemem o charakterze
interdyscyplinarnym zarówno w teorii jak i w praktyce działalności przedsiębiorstw.
*
1
2
dr hab. Kazimierz Kondrat – Wyższa Szkoła Menedżerska w Białymstoku.
W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, W. Kurek (red. nauk.), Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 36.
Zob. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Ministerstwo Gospodarki, Departament
Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006, s. 6.
— 83 —
Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej
Pojęcie innowacji wprowadził do nauk ekonomicznych J. A. Schumpeter w znaczeniu
kreatywnego myślenia i działania powodującego nowatorskie zmiany w dziedzinie produktu,
metod produkcji, organizacji, rynku sprzedaży i zaopatrzenia3. Oryginalną wykładnię znaczenia pojęcia innowacja przedstawia P. Drucker. Innowacja, według niego, stanowi, obok
marketingu, podstawową funkcję biznesu, którego głównym celem jest tworzenie klienteli4.
Innowacja polega na dostarczaniu klientowi coraz lepszych i coraz oszczędniejszych dóbr
i usług. „Innowacja przenika wszystkie fazy biznesu. Może ona pojawić się w projekcie,
w produkcie, w technice marketingu. Może też w cenie lub w usłudze dla klienta. W organizacji lub w metodach zarządzania (…). Innowacji, podobnie jak marketingu, nie można
traktować w organizacji przedsiębiorstwa jako oddzielnej funkcji”5.
Turystyka jest branżą przede wszystkim usługową. Innowacje w usługach w istotny
sposób różnią się od innowacji produktowych czy technologicznych. Innowacje w turystyce
obejmują po pierwsze „rozwiązania związane z organizacją lub zarządzaniem, tworzeniem
nowych i lepszych jakościowo usług, kreowaniem nowych usług, których zadaniem jest
zaspokajanie wciąż rozwijających się potrzeb klientów”6. Po drugie, częstotliwość rozwiązań innowacyjnych jest uwarunkowana rodzajem turystyki. Innowacje rzadziej występują
w turystyce masowej, gdzie popyt generuje turysta, który nie ma zbyt wysokich wymagań,
natomiast częściej w profilowanych rodzajach turystyki, nastawionej na bardziej wymagającego klienta. Po trzecie, innowacje istnieją także w sferze produktowej i przejawiają się
głównie w dywersyfikacji produktu turystycznego. Dotyczą też kwestii technicznych, m.in.
podniesienia bezpieczeństwa uprawiania turystyki, w szczególności turystyki przygodowej
i kwalifikowanej (np. zastosowanie plecaków ABS i tytanowych raków do wspinaczki górskiej) oraz podniesienia poziomu wygody turystów (np. skutery morskie, dzięki którym
nurek porusza się pod wodą)7. Problem innowacji w turystyce trafnie i zwięźle definiuje
W. Kurek. Według niego „innowacjami są wszelkie nowości, które mogą mieć charakter
obiektywny, w formie nowo powstałych obiektów lub procesów, bądź też subiektywny jako
nowe z punktu widzenia podmiotu, który się z nimi styka. Nośnikami innowacji w turystyce
są ludzie (turyści), obiekty turystyczne i podmioty sektora turystycznego”8.
Charakterystyka innowacyjnych rozwiązań w turystyce współczesnej
Rozwój turystyki współczesnej, generalnie rzecz ujmując, opiera się na innowacjach
w sferze usług, produktów, rozwiązań organizacyjnych i technologicznych. Są one jednak
3
4
5
6
7
8
J. A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.
P. F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 71–72.
Ibidem, s. 75–76.
A. Afonin, Ekonomika turystyki. Zagadnienia współczesne, ALMAMER Szkoła Wyższa, Warszawa 2012, s. 69–70.
Innowacje w turystyce: wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką z Katedry Turystyki Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie, „Innowacyjny Start”, grudzień 2013, nr 4.
W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka..., op.cit., s. 35.
— 84 —
nierównomiernie rozłożone w poszczególnych rodzajach turystyki. Przedstawiając przejawy
innowacji w turystyce współczesnej warto zwrócić uwagę na dwie rzeczy: 1) mechanizmy
generowania nowych trendów w turystyce; 2) nowatorskie rodzaje turystyki.
Wśród mechanizmów generujących nowe tendencje w turystyce wymienia się czynniki: a) związane z postępem technicznym (komunikacja, budownictwo, nowe materiały
i technologie, techniki łączności); b) działania marketingowe przejawiające się w manipulacji potrzebami ludzkimi (zaspokojanie potrzeb już istniejęcych i generowanie nowych);
c) socjologiczne (troska i dbałość o zdrowie fizyczne i psychiczne); oraz mechanizmy psychologiczne (np. handel emocjami i wrażeniami; sprzedaż sentymentów)9. Przyjrzyjmy się
dwom czynnikom generującym innowacyjne rozwiązania w turystyce współczesnej.
Idea handlu emocjami i wrażeniami wynika z natury człowieka nastawionej na doznawanie różnych przeżyć, bez których trudno mu normalnie funkcjonować. Autorzy publikacji
„Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie” wyszczególniają dwie grupy ludzi, którym niezbędna jest zwiększona dawka adrenaliny. „Pierwsza to ludzie młodzi lub w średnim
wieku, zdrowi i sprawni fizycznie. Poszukują oni rozrywek niecodziennych, w których życie
i zdrowie jest zagrożone. To grupa turystów ekstremalnych. Oni sami lub marketingowcy,
którzy chcą zarobić na zaspokojeniu ich potrzeb, wykorzystują nowe możliwości techniki i technologii po to, aby zabawy takie były możliwe”10. Przykładem tego typu rozrywek
ekstremalnych jest m.in. bungee jumping (skok na linie z dużych wysokości) i zorbing (staczanie się ze stromych zboczy w kuli). Druga grupa (turyści „niby-ekstremalni”) „to ludzie
starsi, którzy ze względu na możliwości fizyczne i doświadczenie życiowe nie są skłonni do
ryzykowania życia i zdrowia w celu uzyskania dodatkowej porcji adrenaliny. Mają jednak
takie potrzeby. Adrenalina powstaje u nich dzięki uruchomieniu wyobraźni. Bodźcem uruchamiającym taką wyobraźnię są najczęściej obrazy świadczące o strasznych wydarzeniach,
jakie zdarzyły się w odpowiednim miejscu i czasie. Operatorzy turystyczni wiozą więc tych
ludzi w określone miejsca. Może to być np. rejon Czarnobyla po wybuchu reaktora jądrowego. Organizatorzy takich wycieczek wzmacniają poczucie pozornego zagrożenia, ubierając
uczestników w kombinezony ochronne i dokonując na zakończenie wycieczki osobistych
pomiarów stopnia napromieniowania. Narracja odpowiednio przygotowanego przewodnika
wzmacnia efekt. Zagrożenie jest pozorne, efekt w świadomości prawdziwy. W ten sposób
rodzi się gałąź turystyki, która nie ma jeszcze odpowiedniej nazwy. W niektórych publikacjach autorzy używają określenia „czarna turystyka”. Biura podróży organizujące tego typu
turystykę wiozą swoich klientów do miejsc budzących jeżeli nie grozę, to mocny dreszczyk
emocji. W ten sposób emocje stają się towarem, którym (…) te biura handlują”11.
9
10
11
Zob. L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie, Wyższa Szkoła Hotelarstwa
i Gastronomii w Poznaniu, Poznań 2011, część I.
Ibidem, s. 23.
Ibidem, s. 23–24.
— 85 —
Koncepcja nowych potrzeb opiera się na specyficznej modyfikacji potrzeb już istniejących. Główną rolę w kształtowaniu takich potrzeb odgrywają kanały telewizyjne, jak
National Geographic, Planet, Discovery, Travel and Living. „W programach tych stacji
(…) pokazywany jest świat ciekawy, godny zwiedzenia. Zawierają one informacje mogące
kształtować i modyfikować potrzeby podróżowania i wybierania nowych miejsc wypoczynku. Programy tych kanałów w wielu wypadkach sponsorowane są przez duże korporacje
skupiające biura podróży, producentów sprzętu turystycznego i ubiorów turystycznych. Są
to typowe wydatki marketingowe. Organizatorzy turystyki szybko reagują na wydarzenia,
które mogą być wykorzystane w marketingu. Po światowym sukcesie książki Dana Browna
Kod Leonarda da Vinci biura podróży na całym świecie organizowały wycieczki szlakiem
miejsc opisanych w książce. Zainteresowanie było bardzo duże. W Luwrze, gdzie toczy
się duża część akcji, zorganizowano zwiedzanie ekspozycji Szlakiem da Vinci (...). Z kolei
w USA gwałtowne zainteresowanie tuningiem wywołał program Pimp My Ride, czyli Odpicuj mi brykę. Jego uczestnicy oddawali stare zdezelowane auta do warsztatu, który nie
tylko doprowadzał je do stanu używalności, ale też dopasowywał do najdziwniejszych potrzeb ich właścicieli, instalując wewnątrz np. żyrandol czy ekspres do kawy”12.
Wśród nowatorskich rodzajów turystyki opartych na idei innowacyjności warto zwrócić uwagę na kwalifikowaną turystykę ekstremalną, turystykę historyczno-militarną, turystykę kreatywną, turystykę doświadczeń, tanatoturystykę, turystykę erotyczną i turystykę
kosmiczną.
Większość dyscyplin turystyki ekstremalnej jest realizowanych na lądzie, ze względu
na ogólną dostępność środowiska i stosunkowo niskie ceny. Do form turystyki ekstremalnej
na lądzie zalicza się m.in. survival, bungee jamping i zorbing. Survival, zwany turystyką
przetrwania jest formą rekreacji dla twardych ludzi, którzy chcą sprawdzić swoje możliwości w niebezpiecznych warunkach. Bungee jumping to skakanie z dużej wysokości na
długiej elastycznej linie wykonanej zwykle z około tysiąca gumowych włókien. Pierwszymi skoczkami byli rdzenni mieszkańcy wysp Pentacost w archipelagu Vanatu (Nowe Hebrydy na Pacyfiku). Młodzi mężczyźni skakali z bambusowych wież, zabezpieczeni lianami przywiązanymi do kostek, żeby udowodnić swoją męskość oraz, według tamtejszych
wierzeń, zapewnić plemieniu urodzaj. W 1970 r. skoku spróbował dziennikarz „National
Geographic”. Był pierwszym człowiekiem spoza społeczności wyspy, który tego dokonał.
Dziewięć lat później grupa studentów z uniwersytetu w Oksfordzie na własny sposób skoczyła z mostu Clinton w Bristolu. Tak narodził się sport ekstremalny znany dzisiaj jako
bungee jumping”13.
12
13
Ibidem, s. 51.
Zob. K. Ernst, Einstein na huśtawce czyli fizyka zabaw, gier i zabawek, Prószyński i S-ka, Warszawa 2002, rozdz.
„Bungee, czyli skoki na linie”.
— 86 —
Zorbing jest sportem ekstremalnym polegającym na na staczaniu się ze zbocza lub
spływaniu rwącą rzeką, strumieniem w plastikowej, nadmuchiwanej, wykonanej z materiałów odpornych na uszkodzenia podwójnej kuli „zorba”. Kula wyposażona jest w pasy
bezpieczeństwa. Pomysł na zorbing narodził się w Nowej Zelandii, a jego autorami są Zorbs
Dwane i Andrew Akers. Stworzyli oni plastikową kulę, początkowo o szerokości 1 m, którą
później powiększono do 3,2 m średnicy zewnętrznej14.
Militarna turystyka kulturowa to „podróże turystyczne mające za cel uzyskanie osobistego doświadczenia lub edukację, w których istotną częścią programu, decydującą o podjęciu
podróży lub udziale w niej, jest zwiedzanie miejsc i obiektów o charakterze obronnym lub
związanych z dziejami konfliktów zbrojnych, a także wojska i uzbrojenia, dowódców i żołnierzy”15. Ten rodzaj turystyki jest ukierunkowany nie tylko na fortyfikacje czy historyczne
miejsca bitew z różnych okresów, lecz także na miejsca związane z biografiami wodzów,
dowódców wojskowych, bohaterów bitew, powstań, zbrojnej konspiracji. Turystyka militarna obejmuje również zakłady zbrojeniowe, muzea gromadzące pamiątki i sprzęt militarny,
schrony i bunkry, budowle obronne z różnych epok, obozy wojskowe, miejsca odosobnienia, uwięzienia i eksterminacji16. W obrębie militarnej turystyki kulturowej innowacyjnym
wydarzeniem jest militarny teatr turystyczny. „Hobby rekonstrukcji historycznych (historical reenactment) narodziło się pod koniec lat 60. w USA. Zaczęły powstawać grupy miłośników jednostek wojskowych z różnych epok i różnych części świata. Powstały grupy
rekonstrukcji wydarzeń z obu wojen światowych, amerykańskiej wojny secesyjnej i epok
jeszcze wcześniejszych, np. średniowiecza. Zabawa powoli ogarnęła cały świat. W Polsce
przyjęła początkowo zorganizowaną formę Bractw Rycerskich. W późniejszym czasie powstały grupy rekonstrukcji historycznej wydarzeń bardziej współczesnych (…). Lokalne
początkowo inscenizacje różnych wydarzeń historycznych cieszą się coraz większym zainteresowaniem. Znaleźli się więc organizatorzy, którzy nadali tym wydarzeniom rozgłos
medialny (…). Powoli rodzi się nowy rodzaj turystyki, ze wszystkimi konsekwencjami
ekonomicznymi. Bractwa Rycerskie biorą udział w dwu co najmniej rodzajach imprez:
rekonstrukcji bitew i innych wydarzeń historycznych lub odtwarzaniu turniejów i innych
rycerskich obyczajów na dziedzińcach zamków”17.
„Turystyka kreatywna jest PODRÓŻĄ w stronę/w kierunku zaangażowanego, autentycznego doświadczenia, związanego z uczeniem się (poprzez czynne uczestnictwo) sztuki,
dziedzictwa, specyficznego charakteru miejsca. Jest taką turystyką, która zapewnia kontakt
14
15
16
17
L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 132.
A. Mikos von Rohrscheidt, Turystyka kulturowa. Fenomen, potencjał, perspektywy. Podręcznik akademicki, Gnieźnieńska Wyższa Szkoła Humanistyczno-Menedżerska „Milenium”, Gniezno 2008, s. 115.
A. Mikos von Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa – zagadnienia ogólne, [w:] T. Jędrysiak, A. Mikos von
Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 14.
L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 156–157.
— 87 —
z tymi, którzy zamieszkują dane miejsca i w którym tworzą żywą kulturę”18. Najistotniejszą cechą turystyki kreatywnej jest aktywne działanie turysty podczas wyjazdu poprzez
uczestnictwo w kursach, warsztatach i innych inicjatywach o charakterze edukacyjnym.
Są to działania praktyczne jak: rękodzielnictwo (warsztaty z wyszywania, plecionkarstwa,
wikliniarstwa, ceramiki, tkactwa, haftu, malarstwa, rzeźby, koronkarstwa itp.), fotografowanie, gotowanie potraw lokalnych, tańce lokalne, teatr, literatura (np. tworzenie poezji
w miejscach o znaczeniu literackim), muzyka, nauka języków lub gwary itp.19.
Turystyka doświadczeń (experience tourism) to pewien rodzaj poszukiwania autentyzmu produktów, oparty na próbie pokazania turystom rzeczywistych form, rozwiązań, narzędzi wykorzystywanych w danych rejonach świata. Jest niezwykle ciekawa i intrygująca.
Na przykład w Boliwii na Salar de Uyuni (pustyni soli), obejmującej powierzchnię 120 tys.
km. kw. Można zamieszkać w domach z soli, w których z soli, oprócz ścian, są nawet łóżka.
Również w restauracji wystrój jest z soli: szfki, stoły, półki20.
Tanatoturystyka (ang. thanatourism) określana jest jako podróż do miejsc upamiętniających ludzką śmierć. Niektórzy badacze tego zjawiska rozróżniają kilka rodzajów tanatoturystyki: a) podróże do miejsc publicznej śmierci lub miejsc będących tego świadectwem; b)
podróże do miejsc, gdzie odnotowano lub odkryto fakt masowej lub indywidualnej śmierci;
c) podróże do miejsc i pomników upamiętniających zmarłych; d) podróże do miejsc nie
związanych bezpośrednio ze zdarzeniem, a prezentujących materialne dowody śmierci lub
je inscenizujące; e) podróże do miejsc inscenizacji lub symulacji śmierci. Do najważniejszych grup obiektów stanowiących przedmiot zainteresowania tanatoturystyki zalicza się:
cmentarze, grobowce, krypty i kaplice grobowe, miejsca masowej śmierci i zbiorowe mogiły, muzea, wystawy oraz inne obiekty dokumentujące śmierć21.
Turystyka erotyczna, zwana także turystyką seksualną22, jest zjawiskiem społecznym
coraz bardziej popularnym na świecie i zaakceptowanym przez międzynarodowe organizacje
turystyczne. Jest ona podróżowaniem niszowym przynoszącyn duże dochody (np. turystyka gejów i lesbijek). W wielu krajach powstają specjalne biura podróży zajmujące się tego
typu wyjazdami. „Turystyka seksualna to przedsięwzięcie dyskretne, nie znoszące rozgłosu.
Zapewnienie dyskrecji, a nawet anonimowości to podstawowe zadanie biur podróży, które taką turystykę proponują. Najlepszym źródłem reklamy seksturystyki jest internet. Zapewnia on indywidualny odbiór przekazu reklamowego i dyskretne zorganizowanie usług.
18
19
20
21
22
K. Buczkowska, Turystyka kreatywna – znaczący trend podróży kulturowych, [w:] Współczesne podróże kulturowe,
M. Kazimierczak (red.), Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 2010, s. 169.
Ibidem, s. 169.
Innowacje w turystyce, wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką..., op.cit.
S. Tanaś, Tanatoturystyka, [w:] Współczesne formy turystyki kulturowej, K. Buczkowska, A. Mikos von Rohrscheidt
(red.), Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznań 2009, s. 269–275.
Czym jest seksturystyka?, zob. J. Borzyszkowski, Problem zdefiniowania i klasyfikacji seksturystyki, „Turystyka
kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 1/2011 (styczeń 2011), s. 19–31.
— 88 —
We wszystkich internetowych biurach podróży oferujących turystykę seksualną obowiązuje pewien sposób postępowania. Single and Adult Travel przedstawia kilka propozycji
(„Erotyczna Kuba”, „Tahiti w wersji topless”, „Pikantna Tajlandia”, „Gorąca Tunezja” itp.)
wspartych dwoma tysiącami zdjęć roznegliżowanych kobiet. Klient, który jest zainteresowany ofertą, może wziąć udział w specjalnym internetowym chatroomie i porozmawiać
z tymi, którzy wakacje z seksem już odbyli. Po takim przygotowaniu może on przedstawić
listę własnych pragnień, które biuro – za odpowiednią opłatą – realizuje”23.
W pogoni za nietypowymi atrakcjami turystycznymi, doznaniami i przygodami, Ziemia staje się czymś pospolitym i przestaje zaspokajać rosnące potrzeby ludzkie. „Światowa
Organizacja Turystyki przewiduje, że wakacje w przestrzeni kosmicznej będą w połowie
bieżącego stulecia dość popularną formą spędzania wolnego czasu. Ludzie nie będą jednak
chcieli latać w kosmos tylko w celu przebywania w stanie nieważkości. Oferta musi być
urozmaicona o inne atrakcje, które są dostępne na Ziemi”24. Dlatego projektuje się zbudowanie kosmicznej infrastruktury turystycznej. Japoński projekt firmy Shimizu Corporation
przewiduje budowę kompleksu hotelowego konstrukcji rurowej umieszczonego na orbicie
450 km. „Kompleks będzie miał konstrukcje modułowe i składał się z kilkunastu prostokątnych modułów. Podstawę stanowi moduł z pokojami usytuowany na kole o promieniu
70 m, którego obrót wytwarzał będzie sztuczną grawitację. Pokoje wyposażone będą we
wszystkie urządzenia jak hotele ziemskie. W kompleksie przewidziano osiem takich modułów, w których może zamieszkać jednorazowo 600 osób. Moduł stanowiący publiczną
część hotelową ma kształt wydłużonego ośmiościanu foremnego. Moduł ten spełniał będzie
funkcje rozrywki dla gości. Moduł użytkowy zawierał będzie panel baterii słonecznych,
panel urządzeń klimatyzacyjnych i inne urządzenia energetyczne umożliwiające przebywanie ludzi w przestrzeni kosmicznej. Moduł załogowy rozumiany jako pomieszczenie
dla pracowników obsługi. Moduł centrum kontroli z urządzeniami nawigacyjnymi. Koduł
dostawczo-załadunkowy z platformą umożliwiającą lądowanie i start wahadłowców”25.
Holenderski projekt firmy Hans-Jurgen Rombaut przewiduje budowę hotelu na Księżycu z proponowanym terminem realizacji w 2050 r. „Hotel ma być zbudowany w kształcie
dwu nachylonych wież o wysokości 160 m. W wieżach tych zamontowane zostaną pokoje
hotelowe w kształcie małych statków kosmicznych. Projektowane są także przestrzenie,
w których goście będą mogli uprawiać, dzięki niskiej grawitacji, różne sporty, takie jak
wspinaczka czy swobodne latanie. Centrum usługowe (restauracje, sklepy) planuje się na
specjalnej platformie umieszczonej na szczytach wież. Całość konstrukcji ma być chroniona
przed promieniowaniem kosmicznym i dużymi zmianami temperatur (…) specjalną skorupą
23
24
25
L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 185.
Ibidem, s. 139.
Ibidem, s. 140–141.
— 89 —
ochronną. Hotel ma być zbudowany z materiałów dostępnych na Księżycu. Budowę hoteli
na Księżycu planuje także Hilton”26.
Koncepcja zbudowania hoteli orbitalnych i zorganizowania turystyki kosmicznej jest
wysoce innowacyjna, nowatorska i wizjonerska. W pewnych punktach jest ona zbieżna
z ideologią transhumanizmu i pojęciem sztucznej inteligencji. Ich urzeczywistnienie zależne
jest od rozwoju nowych technologii. Transhumanizm (zwany inaczej Ludzkością bardziej
wartościową, udoskonaloną: Humanity plus) jest współczesnym międzynarodowym ruchem
intelektualnym i społeczno-kulturowym o charakterze wizjonerskim, zrzeszającym środowiska naukowe, pozanaukowe i artystyczne. Ruch ten ma własną ideologię i organizację
oraz rosnącą liczbę członków i wyznawców. Przez założycieli i zwolenników jest określany
jako nowa filozofia postulująca użycie nauki i techniki, w szczególności nanotechnologii,
biotechnologii, inżynierii genetycznej, technologii informacyjnej oraz neurotechnologii do
przezwyciężenia ludzkich mentalnych i fizycznych ograniczeń i ogólnej poprawy kondycji
ludzkiej. Baza instytucjonalna wspiera i rozpowszechnia wartości oraz idee transhumanistyczne wynikające z tzw. „techno wiary” – radykalnego przekonania o nieograniczonych możliwościach nowych technologii w związku z ich zastosowaniem do biologii i psychiki ludzkiej.
Transhumanizm proklamuje ideę poztczłowieka (posthuman), jako przyszłej istoty
ludzkiej o nieograniczonych możliwościach fizycznych, intelektualnych i psychicznych.
Postczłowiek będzie istotą technologicznie udoskonaloną i wzmocnioną. Wolny od cierpień
fizycznych i psychicznych, niepodatny na choroby, odporny na proces starzenia się, będzie
mógł żyć nieskończenie długo. Pokona czas i przestrzeń kosmiczną27. W pracy The World,
the Flesh and the Devil z 1929 roku, John Desmond Bernal, brytyjski fizyk, historyk nauki
i futurolog, nota bene twórca pojęcia „rewolucja naukowo-techniczna” sformułował kilka
idei prekursorskich w stosunku do transhumanizmu. Przedstawił on, między innymi, pomysł
tzw. „sfery Bernala”, czyli kolonii kosmicznej, która w założeniu ma być długoterminowym,
pozaziemskim miejscem pobytu dla ludzi. W tej samej pracy porusza on temat radykalnych
zmian w ludzkim ciele jakie może dać rozwój nowych technologii28.
Organizacja Humanity+ w swojej „Deklaracji Transhumanizmu” oraz w części zatytułowanej „Wartości transhumanistyczne” i „Transhumanistyczne FAQ” również nie uściśla
głównych założeń ideologicznych i nie dookreśla sensu podstawowych pojęć, którymi się
posługuje. W gruncie rzeczy traktuje je jako wizjonerskie hasła-dyrektywy, bądź hasła-postulaty odnoszące się do rzeczywistości nierealnej, wyobrażonej, do tego co rzekomo ma
nastąpić w również bliżej nieokreślonej przyszłości29. Humanity plus kreśli plan zasadniczej
zmiany kondycji człowieka poprzez realizację następujących zadań30:
26
27
28
29
30
Ibidem, s. 141–142.
N. Bostrom, In Defence of Posthuman Dignity, „Bioethics” 2005, Vol. 19(3), s. 202–214.
Zob. Hasło: „Sfera Bernala”, www.encyklopediafantastyki.pl.
Zob. http://www.humanityplus.org/philosophy/transhumanist-faq, por. N. Bostrom, Transhumanist Values
(http//:www.nickbostrom.com).
Ibidem.
— 90 —
1) Interdyscyplinarne podejście do zrozumienia i ewaluacji możliwości usprawnienia ludzkiej kondycji i organizmu otwierającej się przed człowiekiem dzięki
postępowi technologicznemu.
2) Radykalne przedłużenie trwałości zdrowia dzięki eliminacji chorób, niepotrzebnego cierpienia, wzrost ludzkiej wydajności intelektualnej, fizycznej i emocjonalnej.
3) Kolonizację przestrzeni kosmicznej i stworzenie superinteligentnych maszyn.
4) Stworzenie potencjalnych możliwości rozwoju, który obejmowałby również modele ekonomiczne, społeczne i instytucjonalne oraz dziedziny kultury i sztuki.
Problem granic innowacyjności w turystyce – analiza
z perspektywy kulturoznawczej
Charakterystyka innowacyjnych rozwiązań w turystyce współczesnej pokazuje wyraźnie, że wyobraźnia i kreatywność ludzka jest faktycznie nieograniczona. W praktyce
oznacza to, że nigdy nie zabraknie nowych atrakcji i że ciągle będziemy zaskakiwani kolejnymi ich postaciami. W sposób interesujący i barwny ujmuje ten problem Armin Mikos
von Rohrscheidt na „Gnieźnieńskim Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”. „Jest nie
tylko tak, że nowe podejście do autentyczności odkrywa nie tylko nowe wymiary już istniejącego dziedzictwa, a nowe podejście do spotkania z artefaktem (doświadczenie-przeżycie, a nie tylko obejrzenie) czyni atrakcyjnymi i „mówiącymi” rzeczy jeszcze niedawno
nieciekawe i jednowymiarowe. Jest otóż także i tak, że nowe spojrzenie na człowieka i jego
aktywność każe szukać w samych ludziach – znanych i mniej znanych – nowych aspektów
ich człowieczeństwa (i tych dobrych – i złych), motywów ich działań, głębszych struktur
i mechanizmów, które nagle z różnych powodów stają się ciekawe dla innych ludzi, warte
odkrycia. Zaczyna się od „wcielania” w owych innych (vide: rekonstrukcje historyczne czy
aktywne uczestnictwo w „living history”, przez np.parotygodniowe przebywanie na zlotach
dawnych wojowników...). Ale kto powiedział, że nowe technologie nie umożliwią nam na
przykład zagrania w pełnowartościowym filmie roli naszego ulubionego aktora, wcielenie
się w trójwymiarowej grze w protagonistę historycznego wydarzenia, albo rozegrania go
w – niezliczonych – wersjach alternatywnych? Albo dlaczego – oprócz podróżowania śladami bohaterów popularnych, kultowych lub właśnie niszowych czy nawet ezoterycznych
książek czy komiksów – nowi turyści nie mieliby jeździć w dowolne miejsca (po prostu
tam, gdzie się umówią na portalu fanów), żeby się spotkać i wspólnie pisać ich nowe, „poprawione” wątki? A potem zrobić z nich film lub może grę? Przecież nowa generacja będzie
znacznie bardziej twórcza w dziedzinie programowania – co może mieć na przykład taki
skutek, że jej członkowie będą się zwoływali nie tylko w Internecie, by wspólnie tworzyć
— 91 —
alternatywne, wirtualne światy, by multisensorycznie przeżywać je także w fizycznej bliskości, by konfrontować swoje przeżycia i osiągnięcia...”31.
Poddając analizie problem granic innowacyjności w turystyce współczesnej należy
rozróżnić proces innowacyjności jako nielimitowany zbiór pojedynczych innowacji od ich
skutków społecznych, psychologicznych, kulturowych, także ekonomicznych. Ludzka pomysłowość, kreatywność faktycznie nie zna granic. Zadziwienie, ciekawość świata, rozpęd
wyobraźni w kierunku nowych odkryć jest manifestacją potęgi ducha i umysłu człowieka.
Ośmielam się skonstatować, że bodaj wszystkie rzeczy odkryte bądź wynalezione przez
człowieka są dobre. Błąd w sztuce pojawia się w związku z ich zastosowaniem. Wynalezienie
bomby atomowej jest niezwykłym przejawem ludzkiego geniuszu. Jednak w zależności od
celu i sposobu użycia energia atomowa ma pozytywne i negatywne, nawet tragiczne konsekwencje. Innowacje w turystyce współczesnej jako fakt społeczny, bądź technologiczny
podlegają opisowi, nie ocenie. Natomiast ich wykorzystanie w praktyce turystycznej (cel
i skutki) podlega refleksji aksjologicznej. Innowacja pozostaje innowacją, wynalazek – wynalazkiem, nowy pomysł – pomysłem. Problem pojawia się w momencie praktycznego
wykorzystania innowacji, ponieważ to właśnie człowiek (turyści, operatorzy, pracownicy
biur podróży, właściciele atrakcji turystycznych itd.) określa cel i decyduje o sposobie jej
realizacji. Problem przeznaczenia innowacyjnego produktu, usługi, rozwiązania organizacyjnego pojawia się już w fazie zamysłu, projektowania. W tym sensie autor artykułu posługuje się terminem granic innowacyjności w turystyce.
Kulturoznawcza perspektywa rozważań ma istotne znaczenie. Pojęcie „kultura”, podobnie jak „religia”, „byt”, jest terminem wieloznacznym, określającym rzeczywistość
niesłychanie złożoną. Kultura jako zjawisko jest rzeczywistością dynamiczną, podlegającą
ustawicznym przemianom. Z jednej strony mamy wielkie tradycje kulturowe oparte na wierzeniach religijnych: judaizm, chrześcijaństwo, islam, hinduizm, buddyzm, taoizm, shintoizm
i inne; z drugiej, w obrębie tych tradycji i poza nimi, różnorodność subkultur i kontrkultur
z tendencją do rozmaitych przekształceń i zmian. W centrum każdej kultury znajdują się
wierzenia, przekonania, symbole, wartości moralne, normy zachowań, zwyczaje, obrzędy
itp., które określają i wyznaczają jej tożsamość. Nowe, innowacyjne trendy we współczesnej
turystyce rodzą się w obrębie istniejących tradycji kulturowych i równocześnie są nośnikami
określonych wartości, idei, projektowanych zachowań. Wypada zatem „zajrzeć za kulisy”
i zapytać jaki typ atrakcji proponują człowiekowi i w jaki sposób te innowacyjne koncepcje są realizowane. Trzeba rozróżnić dwa poziomy rozważań: subiektywny i obiektywny.
Na poziomie subiektywnym, każdy człowiek jako turysta ma prawo wybrać to, co mu się
31
A. Mikos von Rohrscheidt, Prywatne podróżowanie podróżowanie a turystyka kulturowa. Przemiany, formy, tendencje.
Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej (Pytanie 47), „Turystyka Kulturowa, www.turystykakulturowa.org,
nr 2/2014 (luty 2014), s. 102.
— 92 —
podoba (produkt bądź usługę turystyczną). Wybór wynika z wolności i upodobań człowieka. W tym względzie potrzebne są badania empiryczne, które niewątpliwie pokazałyby
preferencje, motywy i opinie samych turystów dotyczące produktów turystycznych. Nas
interesuje poziom drugi, dostrzeżony i poddany analizie przez ekspertów turystyki kulturowej. Omówimy w skrócie trzy kwestie. Pierwsza, to komentarze na temat nowych atrakcji
turystycznych w turystyce kulturowej. Druga, to etyczne dylematy turystyki kulturowej.
Trzecia, to problem dyfuzji innowacji turystycznych i kwestia ich ograniczeń.
We wrześniu 2009 r. na „Gnieźnieńskim Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”
prof. Andrzej Kowalczyk postawił pytanie: „Czy tworzenie nowych atrakcji turystycznych
(w rodzaju parków rozrywki, kreowanych od podstaw wiosek tematycznych, muzeów, których ulokowanie i eksponaty nie są związane z danym miejscem, itp.) mieści się w turystyce
kulturowej? Inaczej mówiąc – czy walory/atrakcje turystyczne ważne dla turystyki kulturowej mogą abstrahować od swojego naturalnego otoczenia (przyrodniczego, społecznego)
i historii danego miejsca?”32. W dyskusji opinie na temat autentyczności i klasyfikacji nowych atrakcji turystycznych jako produktów były podzielone. Osobiście akceptuję stanowisko Zygmunta Kruczka (AWF Kraków), który twierdzi, że „atrakcji turystycznych nie
mających związku z miejscem, oderwanych od tradycji i historii regionu” nie należy zaliczać
do obiektów turystyki kulturowej. „Można się zgodzić – kontynuuje Kruczek – nawiązując
do definicji atrakcji, że obiekty te, skoro (mimo wątpliwej wartości) przyciągaja turystów,
są niewątpliwie atrakcjami; na ich bazie powstaje nawet profesjonalnie budowany produkt
turystyczny, ale nie służy on bynajmniej turystyce kulturowej. Różnego rodzaju parki rozrywki, wioski tematyczne, wywołują rozwój miejscowości czy regionu, aktywizują usługi,
daja zatrudnienie, pozwalaja się bogacić, ale nie jest to turystyka kulturowa. Zaliczyłbym je
do kategorii „pułapek turystycznych” (tourist trap), obiektów i działań mających wyciągnąć
od turystów pieniądze (…). Pułapki te mają zazwyczaj świetną oprawę komercyjną – od
usług hotelarskich i gastronomicznych po rozbudowany monstrualnie handel pamiątkami.
Największa koncentracja pułapek turystycznych ma miejsce w światowej stolicy hazardu
– Las Vegas (…). Istotą pułapek turystycznych są następujące cechy: mają przyciągać turystów za wszelką cenę, bazują na niewybrednych gustach, pułapka turystyczna to kicz,
obiekt, wydarzenie, rzecz bez wartości kulturowych, albo lokowane w niskiej kulturze,
celem pułapki jest wyciągnięcie od turystów pieniędzy, produkty oparte na pułapkach są
zaprzeczeniem idei turystyki kulturowej”33.
Etyczne problemy związane z turystyką kulturową nie dotyczą bezpośrednio produktów i usług turystycznych. Dotyczą one natomiast postaw i przekonań turystów, zarządców
32
33
Nowe atrakcje turystyczne w turystyce kulturowej, „Gnieźnień skie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”,
„Turystyka Kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 9/2009 (wrzesień 2009), s. 62.
Ibidem, s. 63.
— 93 —
obiektów i organizatorów turystyki. Owszem, innowacyjne trendy w turystyce współczesnej, nastawione na komercję, kształtują w pewien sposób świadomość oraz zachowania
turystów, również nieetyczne. Można jednak takim postawom przeciwdziałać, chociażby
poprzez edukację. W artykule Etyczne dylematy turystyki kulturowej K. Buczkowska i E.
Malchrowicz-Mośko (AWF Poznań) poddają krytycznej analizie niewłaściwe zachowania
uczestników turystyki kulturowej, które wpisują się w nurt turystyki etnicznej, eventowej
kultury popularnej, religijnej, dziedzictwa kulturowego, tanatoturystyki oraz turystyki slumsowej i seksualnej. Opisują również najczęściej popełniane błędy przez organizatorów turystyki34. Autorki rozpoczynają rozważania od empirycznego stwierdzenia, że wśród uczestników turystyki kulturowej nie brakuje „osób niekoniecznie motywowanych kulturowo,
a docierających do obiektów kultury czy na eventy kulturalne przypadkowo, kierowanych
modą, społecznym przymusem, chęcią li tylko rozrywki czy jeszcze inną motywacją (…),
którzy podróżując „ocierają się” o kulturę miejsc odwiedzanych, lecz nie są nią w ogóle
zainteresowani, dotykają wybranych jej aspektów pobieżnie, nie traktują jej z należytym
szacunkiem, ich wiedza kulturoznawcza jest nikła...”35. Powołując się na Globalny Kodeks
Etyki w Turystyce z 1999 r. autorki artykułu przeprowadzają analizę nieetycznych zachowań
turystów w obiektach i miejscach kulturowych oraz nieetycznych postaw i działań organizatorów turystyki kulturowej. W podsumowaniu rozważań formułują aksjologiczny postulat,
„że tylko świadome podróżowanie, jak równiwż refleksyjna postawa turystów w czasie podróży, mogą przyczynić się do nawiązywania dialogu międzykulturowego czy łamania barier
i stereotypów poprzez turystykę kulturową. Żaden kodeks etyczny nie zmusi też turystów
(choć może nakłonić ich do refleksji) do racjonalnego spędzania czasu wolnego czy odbywanej podróży, dopóki oni sami nie przekonaja się, jak bardzo ich zachowania wpływaja na
życie Innych w miejscu ich wypoczynku. Wiele w tej kwestii mogą też zrobić organizatorzy
turystyki kulturowej: twórcy programów wycieczek czy piloci oraz przewodnicy, którzy
sami powinni z szacunkiem odnosić się do odwiedzanych kultur i ludności...”36.
Na koniec zaprezentujemy jeszcze jeden aspekt ograniczenia innowacji, związany z teorią dyfuzji. Innowacje w turystyce podlegają dyfuzji, czyli rozprzestrzenianiu się w czasie
i w przestrzeni. Nośnikami innowacji są nie tylko obiekty turystyczne i podmioty sektora
turystycznego, ale także sami turyści. W związku z tym rozprzestrzenianiu się podlegają
wzorce kulturowe turystów, obiekty turystyczne, procesy i usprawnienia organizacyjne
w sektorze turystycznym. Dyfuzje innowacji w turystyce mogą zachdzić przez37: 1) przenoszenie przez turystów kapitału i własnych wzorców kulturowych na obszary recepcyjne;
34
35
36
37
K. Buczkowska, E. Malchrowicz-Mośko, Etyczne dylematy turystyki kulturowej, „Turystyka Kulturowa”, www.
turystykakulturowa.org, nr 12/2012 (grudzień 2012), s. 42–55.
Ibidem, s. 42.
Ibidem, s. 52.
W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, red. W. Kurek, dz. cyt., s. 35.
— 94 —
2) ekspansję obiektów bazy turystycznej w miejscowościach i regionach turystycznych;
3) wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwach turystycznych. „Innowacje mogą rozprzestrzeniać się falowo (zaraźliwie), dzięki bezpośredniemu
kontaktowi z jej nośnikiem czy źródłem (jądrem innowacji), lub hierarchicznie (skokowo),
przez przejmowanie nowości w pierwszej kolejności przez określone grupy ludzi (grupy
społeczne) lub też większe miejscowości i późniejsze przekazywanie ich w dół układu hierarchicznego. Dyfuzja każdej innowacji napotyka różne bariery o charakterze społecznym,
organizacyjnym czy przestrzennym, na jej intensywność wpływają także predyspozycje
odbiorcy do jej przyjęcia”38. W procesie zagospodarowania turystycznego predyspozycja
ta jest określona przez wielkość i charakter przestrzeni rekreacyjnej. „W trakcie rozwoju
infrastruktury turystycznej następuje „nasycanie” przestrzeni obiektami i zmniejszanie jej
wolnych zasobów. W efekcie ogranicza to możliwość rozprzestrzeniania się samej innowacji. Jeśli idzie o turystów, to główny kierunek innowacji przebiega z obszarów emisyjnych do obszarów recepcyjnych. Przenoszone przez nich innowacje społeczno-kulturowe
są przejmowane często przez niektórych przedstawicieli kultury miejscowej, by z czasem
roprzestrzeniać się na innych członków społeczności”39.
Podsumowanie
Problem granic innowacyjności w turystyce współczesnej ma charakter ambiwalentny.
W sferze nowatorskich idei, koncepcji, pomysłów, rozwiązań praktycznych dotyczących
dywersyfikacji produktu turystycznego, infrastruktury turystycznej, usług i modeli organizacyjnych nie ma żadnych granic, pomimo że ich realizacja bywa często uzależniona od
czynników ekonomicznych i technologicznych.. Problem ograniczeń innowacyjności pojawia się w momencie praktycznego wykorzystania innowacji, ponieważ to właśnie turyści,
operatorzy, pracownicy biur podróży, właściciele atrakcji turystycznych itd. określają cel
i decydują o sposobie jej realizacji. Ograniczenia innowacyjności w turystyce mają wymiar aksjologiczny, moralny i społeczno-kulturowy. Z jednej strony odnoszą się do postaw,
zachowań i przekonań turystów, ich poziomu wiedzy kulturoznawczej; z drugiej, do idei,
symboli, wierzeń, tradycji oraz zwyczajów zakorzenionych w kulturach goszczących. Problem autentyczności nowych atrakcji turystycznych uruchamia refleksję dotyczącą formy
i zakresu innowacji na rynku turystycznym oraz ich stosunku do dziedzictwa kulturowego.
Wreszcie kwestia ograniczenia innowacji wiąże się ze zjawiskiem tzw. nasycenia przestrzeni
obiektami turystycznymi poprzez rozwój infrastruktury turystycznej.
38
39
Ibidem, s. 36.
Ibidem, s. 36.
— 95 —
Literatura
Afonin A., Ekonomika turystyki. Zagadnienia współczesne, ALMAMER Szkoła Wyższa, Warszawa 2012.
Borzyszkowski J., Problem zdefiniowania i klasyfikacji seksturystyki, „Turystyka kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 1/2011 (styczeń 2011).
Bostrom N., In Defence of Posthuman Dignity, „Bioethics” 2005, Vol. 19(3).
Bostrom N., Transhumanist Values (http//:www.nickbostrom.com).
Buczkowska K., Malchrowicz-Mośko E., Etyczne dylematy turystyki kulturowej, „Turystyka Kulturowa”,
www.turystykakulturowa.org, nr 12/2012 (grudzień 2012).
Buczkowska K., Turystyka kreatywna – znaczący trend podróży kulturowych, [w:] Współczesne podróże
kulturowe, M. Kazimierczak (red.), Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 2010.
Ernst K., Einstein na huśtawce czyli fizyka zabaw, gier i zabawek, Prószyński i S-ka, Warszawa 2002,
rozdz. „Bungee, czyli skoki na linie”.
Drucker P. F., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005.
Innowacje w turystyce – wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką z Katedry Turystyki Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, „Innowacyjny Start”, grudzień 2013, nr 4.
Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006.
Kurek W., Mika M., Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, W. Kurek (red. nauk.),
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011.
Mikos von Rohrscheidt A., Militarna turystyka kulturowa – zagadnienia ogólne, [w:] T. Jędrysiak,
A. Mikos von Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
Mikos von Rohrscheidt A., Prywatne podróżowanie podróżowanie a turystyka kulturowa. Przemiany,
formy, tendencje. Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej (Pytanie 47), „Turystyka Kulturowa, www.turystykakulturowa.org, nr 2/2014 (luty 2014).
Mikos von Rohrscheidt A., Turystyka kulturowa. Fenomen, potencjał, perspektywy. Podręcznik akademicki, Gnieźnieńska Wyższa Szkoła Humanistyczno-Menedżerska „Milenium”, Gniezno 2008.
Nowe atrakcje turystyczne w turystyce kulturowej, „Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”, „Turystyka Kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 9/2009 (wrzesień 2009).
Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Tanaś S., Tanatoturystyka, [w:] Współczesne formy turystyki kulturowej, K. Buczkowska, A. Mikos von
Rohrscheidt (red.), Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznań 2009.
Wojtasik L.,Tauber R. D., Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie, Wyższa Szkoła Hotelarstwa
i Gastronomii w Poznaniu, Poznań 2011.
THE BOUNDARIES OF INNOVATIONS
IN MODERN TOURISM FROM CULTURAL PERSPECTIVE
Abstract: The paper aims at investigating the question of boundaries of innovations in modern tourism.
In the first part the author recognizes different meanings of „innovation” and determines the problem of
innovation in tourism. Afterwards some forms of innovations in tourism are presented: among them both
some factors shaping new trends in tourism and innovative faces in tourism movement as well. Finally
the problem of boundaries of innovations in modern tourism is taken into examination from cultural point
of view.
— 96 —
8. INNOWACYJNE MODELE BIZNESU W TURYSTYCE
Anna Katarzyna Para*
Wstęp
Innowacje i innowacyjność są motorem wzrostu oraz podstawą budowania przewag
konkurencyjnych przedsiębiorstw. Stwierdzenie to dotyczy nie tylko organizacji produkcyjnych, ale i usługowych, w tym także firm turystycznych. Branża turystyczna w ostatnich
latach podlega dynamicznym zmianom i nieustannemu rozwojowi. Chociaż wydawać by
się mogło, że w branży usługowej trudno jest wprowadzać innowacje, obserwacja praktyki
gospodarczej wskazuje, że jest inaczej. Innowatorzy sięgają po coraz odważniejsze pomysły, które wprowadzone do praktyki zyskują popularność wśród konsumentów. Budowanie przewag konkurencyjnych oraz osiąganie sukcesu w oparciu o cenę i jakość przestały
być wystarczające. W XXI wieku turyści coraz rzadziej sięgają po znany od dawna model 3xS, tj. Sun, Sea, Sand (z ang. słońce, może, piasek), produkty turystyczne bazujące
na tych elementach są coraz rzadziej wybierane. Większe zainteresowanie budzą oferty
wpisujące się w regułę tzw. 3xE tj. entertainment, excitement, education (z ang. rozrywka,
emocje, edukacja). Konstruowanie oferty turystycznej wokół tych trzech elementów, daje
możliwość wprowadzenia nowych, innowacyjnych produktów turystycznych. Zmienia się
nie tylko koncepcja produktu, ale także działania organizacji. Przedsiębiorcy przechodzą
stopniowo od wprowadzania drobnych zmian i usprawnień, poprzez innowacje procesowe,
aż do innowacji modeli biznesu. Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie tematu innowacji i innowacyjności branży turystycznej w kontekście coraz częściej obserwowanych
w praktyce gospodarczej innowacyjnych modeli biznesu. W artykule przedstawione zostały
teoretyczne podstawy dotyczące definicji i klasyfikacji innowacji, innowacyjności oraz innowacyjnych modeli biznesu. Uzupełnieniem teorii są przedstawione przykłady innowacyjnych modeli biznesu występujących w rzeczywistości gospodarczej. W artykule skupiono
się na tych organizacjach, które w swym działaniu skupiają się na społecznym podróżowaniu, ekonomii dzielenia się oraz wykorzystują nowe media i zaawansowane technologie.
*
mgr Anna Katarzyna Para – doktorantka w Kolegium Gospodarki Światowej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,
— 97 —
Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce
W pracy wykorzystano literaturę krajową i zagraniczną, liczne strony internetowe oraz
publikacje branżowe.
Innowacyjność branży turystycznej
Turystyka jest branżą usługową, w której wydawać by się mogło nie ma zbyt dużychmożliwości wprowadzania innowacji. Jeśli na turystykę popatrzymy przez pryzmatwygodnego łóżka, pięknej plaży oraz słonecznej pogody faktycznie pole do zmian jest niewielkie.
Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę zmiany, jakie dokonały się w przeciągu ostatnichlat
w sposobie działania przedsiębiorstw turystycznych (m.in. za sprawą nowych technologiitakich jak Internet), okaże się, iż turystyka jest jedną z najbardziej innowacyjnych branż.
Zapierwszego innowatora w branży turystycznej uznać można Thomasa Cooka, który zerwał zkonwencjonalnym myśleniem jego czasów i obserwując rozwój infrastruktury kolejowejstworzył koncepcję podróżowania powiązaną z rozrywką, która miała zadowolić
zupełnienowy segment konsumentów1.
Specyficzne dla usług turystycznych cechy sprawiają, iż procesy innowacyjneprzebiegają w odmienny sposób niż w przypadku działalności produkcyjnej.Charakterystyczne dla
produktu turystycznego jest to, że posiada tzw. wartość użytkową,czyli cechy, które określają jego zdolność do zaspokojenia potrzeb ludzkich związanych zuprawianiem turystyki. Są to zarówno cechy niematerialne jak i materialne. W przypadkubranży turystycznej
dominują elementy niematerialne. Oznacza to, iż danej usługi nie możnaprzed zakupem
zobaczyć, poczuć, dotknąć, a także nie można sprawdzić jej jakości.Konsument nie kupuje
namacalnych rzeczy, a jedynie określone przeżycie, które podlega jegosubiektywnej ocenie.
W rzeczywistości konsument nie ma możliwości pełnego sprawdzeniajakości produktu przed
jego skonsumowaniem. Z tym faktem wiąże się ryzyko, jakie ponosiusługobiorca, gdyż za
usługę płaci najczęściej przed jej otrzymaniem. Konsumentom niepewność towarzyszy nie
tylko przed zakupem usługi, ale i w trakcie korzystania z niej. Niepewność dotyczy wątpliwości, jaka w praktyce będzie zakupiona usługa, czy będzie bezpieczna dla życia i zdrowia
oraz czy warto ponieść koszty związane z jej zakupem oraz, jak konsumowanie danej usługi
wpłyniena wizerunek konsumenta w społeczeństwie2. Usługi turystyczne cechują się tym, że
są wzajemnie zależne, czyli komplementarne3. Jedną potrzebę można zaspokajać tylko iwyłącznie poprzez zakupienie całej wiązki dóbr i usług. Z tego względu poszczególneskładniki
produktu turystycznego mogą różnić się miedzy sobą stopniem innowacyjności. Podrugie,
charakterystyczna dla usług turystycznych jest ich substytucyjność4. Polega ona namożliwo1
2
3
4
A. M. Hjalager, A review of innovation research in tourism, [w:] „Tourism Management” 2010, Vol. 31, s. 1.
M. Kachniewska, Zarządzanie przez jakość w turystyce, [w:] Czynniki determinujące jakość a doskonalenie systemu
informacyjnego w branży turystycznej, K. Wajda (red.), UJ, Kraków 2005.
W. W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 2003, s. 284.
G. Gołembski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 31.
— 98 —
ści zaspokojenia tej samej potrzeby korzystając z usług przedsiębiorstwa wybranego z wielu
innych, świadczących podobne usługi. Cecha ta może wpłynąć na decyzjękonsumenta podczas wyboru dostawcy usług. W zależności od upodobań może on wybraćusługę świadczoną
w tradycyjny sposób, np. nocleg w hotelu o wystroju starego dworu, lubzdecydować się na
usługę innowacyjną, np. nocleg w nowocześnie urządzonym hotelu,naszpikowanym nowymi technologiami. Inną charakterystyczną cechą produktuturystycznego jest nietrwałość.
Odmiennie od produktów, usług nie można magazynować.Z tego też powodu niesprzedana
usługaoznacza, iż przedsiębiorca bezpowrotnie utracił pieniądze. Nie da się bowiem rozdzielićmomentu konsumpcji i świadczenia usługi. Zarówno usługobiorca, jak i usługodawca
biorąudział w procesie świadczenia usług. Obecność konsumenta w miejscy świadczenia
usługwłącza go w proces ich świadczenia. Konsument jest uznawany za zewnętrzny czynnikwytwórczy i bierze aktywny udział w kształtowaniu oferty. Kształtowanie i świadczenie
usług turystycznych wiążę się z dużym udziałemczynnika ludzkiego. Proces świadczenia
usług jest pracochłonny i niezautomatyzowany. W konsekwencji usługi cechuje małapowtarzalność oraz niejednorodność, stąd też proces świadczenia usług obarczony jestnieprzewidywalnością. W związku z tym, każdy z klientów może zostać obsłużony w niecoodmienny
sposób. Z tego powodu wprowadzona innowacja, np. w sposobie obsługi klientów,może
różnić się w zależności od kompetencji personelu, ich wrażliwości, twórczości izachowania. Ponadto klienci różnie zachowują się podczas konsumowania usług, dlatego teżczęść
innowacyjnych rozwiązań nigdy nie zostanie powtórzona.Kolejną właściwością usług jest
fakt, iż usługi turystyczne często uzależnione są odmiejsca ich świadczenia. Zależność ta
pociąga za sobą liczne ograniczenia, np. co dodostępnych zasobów, jakie są dostępne na
danym obszarze w odniesieniu do rekrutacjipracowników, infrastruktury, czy też środowiska naturalnego.Wymienione wyżej właściwości determinują w ogromnym stopniu sposób
działaniaprzedsiębiorstw turystycznych, wpływają na ich kulturę organizacyjną, zarządzanie
kapitałemludzkim oraz działalność innowacyjną przedsiębiorstwa.
Innowacje i ich rodzaje
Pojęcie innowacji zostało wprowadzone do nauk ekonomicznych przez austriackiegoekonomistę J. Schumpetera. Traktuje on innowacje jako czynnik rozwoju gospodarczegotwierdząc, że rozwojowi innowacji towarzyszy wzrost gospodarczy i trwa do
momentuwyczerpania możliwości dalszej dyfuzji innowacji. Podstawową przyczyną postępugospodarczego jest bowiem dążenie przedsiębiorstw do osiągnięcia zysku. Jedną
z metodrealizacji tego celu jest konkurowanie za pomocą wynalazków lub nowych metod
produkcji.Innowacja jest więc sposobem osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstw, tj.
uzyskania zysku w długim okresie. Wprowadzenie innowacji umożliwia obniżenie kosztów
przy danej cenielub podniesienie ceny za wartość użytkową nowego wyrobu przy stałych
— 99 —
kosztach. Wkonsekwencji następuje wzrost wydajności pracy oraz zwiększenie wartości
produktuspołecznego5.
Prekursor teorii innowacji twierdził, iż: to, co nienaukowo nazywamy postępem ekonomicznym, oznacza w zasadzie zastosowanie zasobów produkcyjnych w sposóbdotychczas
niesprawdzony w praktyce i odciągnięcie ich z zastosowań, którym służyły dotąd. To jest to,
co nazywamy innowacją6. J. Schumpeter pod pojęciem innowacji rozumiałnieciągłe przeprowadzanie nowych kombinacji w pięciu następujących przypadkach:
• wprowadzenie na rynek nowego lub udoskonalonego produktu, który nie jest
znany konsumentom;
• wykorzystanie nowej lub udoskonalonej metody produkcji, która dotychczas nie
została jeszcze wypróbowana;
• otwarcie nowego rynku zbytu, na którym dana gałąź przemysłu nie była wcześniej
wprowadzona;
• zdobycie i rozwój nowych źródeł surowców lub półfabrykatów, niezależnie od
tego, kiedy powstało ich źródło;
• wprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie7.
J. Schumpeter podkreślał, iż o innowacji możemy mówić tylko wtedy, gdy nowe
lubudoskonalone produkty, metody produkcji itp. zostaną faktycznie wprowadzone do
praktyki.Istotnym elementem takiego podejścia jest słowo „nowy”. Schumpeter wiązał
innowację zpierwszym zastosowaniem danego rozwiązania w podstawowych obszarach
funkcjonalnychprzedsiębiorstwa, tj. w produkowanych wyrobach, używanych technologiach orazzachodzących w nim procesach. Schumpeter nie uznawał innowacji powstałych
na skutekdyfuzji innowacji, a więc naśladownictwa czy imitacji. Innowacyjny przedsiębiorca tracikorzyści z tytułu wypracowanych innowacji w chwili, gdy na rynku pojawiają się
imitatorzy.Wprawdzie występują przy tym duże korzyści zewnętrzne, jednakże powinno
się dążyć dozapewnienia ochrony osiągnięć innowatorów np. poprzez licencje lub patenty.
Schumpeter wswym rozumowaniu przyjmuje, iż jedynie wielkie korporacje oraz niedoskonała konkurencjana rynku mogą napędzać procesy innowacyjne w gospodarce. Jednakże
późniejsze badaniadowiodły, iż także rynek o wysokim stopniu konkurencyjności potrafi
wykreować procesyinnowacyjne8.
Warto zwrócić uwagę na fakt, iż teoria Schumpetera dotyczyła gospodarkikapitalistycznej typowej dla początków XX wieku. W takiej gospodarce główną rolęodgrywały
trzy czynniki produkcji: ziemia, kapitał i praca. Inne czynniki, takie jak wiedza,czy kapitał
ludzki były pomijane. Należy zastanowić się, czy w XXI wieku definicja Schumpetera nie
5
6
7
8
Innowacje w sferze usług, M. Jagielski (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1993, s. 10.
J. A. Schumpeter, The Instability of Capitalism, „Economic Journal” 1928.
J. A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 103–104.
P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje i kreatywność, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin
2006, s. 19.
— 100 —
wymaga aktualizacji i poszerzenia rozważań na temat innowacyjności o rolęwiedzy, pracy
intelektualnej oraz informacji w rozwoju przedsiębiorstw i całych gospodarek.Niepodważalny jest fakt, iż czynnik ludzki odgrywa ogromną rolę w kreowaniu innowacji.Liczne
innowacje oparte są na wiedzy, której nośnikiemjest człowiek. To właśnie czynnikludzki
stanowi podstawę do rozwoju i dyfuzji nowych produktów i usług. Bez zasobówwiedzy
oraz wykształconych i utalentowanych jednostek działalność innowacyjność bazująca na
rozwoju kapitału, ziemi i pracy byłaby znacznie ograniczona.
Klasyfikacja innowacji zaproponowana przez Schumpetera znajduje zastosowanietakże w branży turystycznej. Główne kategorie to innowacje produktowe, procesowe,inst
ytucjonalne, marketingowe oraz w zarządzaniu. Nie należy zapominać, iż wszystkierodzaje innowacji przenikają się wzajemnie. A. M. Hjalager wyróżnia pięć rodzajówinnowacji
w branży turystycznej9:
a) innowacje produktowe (usługowe): dotyczą zmian, które konsumenci postrzegają jakonowe, tzn. niespotykane wcześniej lub nowatorskie dla danego przedsiębiorstwa lubdestynacji turystycznej. Innowacje usługowe mogą w znaczący
sposób przyczynić się dodecyzji o zakupie danego produktu lub usługi turystycznej. Przykładem innowacjiproduktowej jest oferowanie w sezonie letnim
wycieczek oraz zakwaterowania wkurortach, które pierwotnie były nastawione
na obsługę klientów uprawiających sporty zimowe. Innowacją produktową będzie teżpołączenie w innowacyjny sposób produktów i usług stanowiących pakiet turystyczny.
b) innowacje procesowe: dotyczą funkcjonowania tzw. biura zaplecza firmy, czyliniewidocznej dla klienta produkcyjnej strony świadczonych usług, do której
nie ma onwstępu. Mają one na celu wzrost wydajności oraz przepustowości poszczególnych operacji. Ich podstawą są często nowatorskie rozwiązania technologiczne. Przykłademinnowacji procesowych w turystyce są rozwiązania procesowe w kuchniach restauracjioraz obiektów gastronomicznych, które pozwalają
na szybsze przygotowywanieposiłków, oszczędność pracy i energii, a także na
wzrost jakości i elastyczności. Baząinnowacji procesowych są w dzisiejszych
czasach technologie ICT, dzięki którymproduktywność w przedsiębiorstwach
turystycznych może zostać znacznie podniesiona.
c) innowacje w zarządzaniu: odnoszą się do form organizowania współpracy wewnątrzprzedsiębiorstwa, kierowania kadrą, delegowania obowiązków i zadań,
rozwoju karieryoraz konstruowania systemu wynagrodzeń i motywowania.
Ich celem jest m.in.ograniczenie rotacji wśród pracowników (która w branży
9
A. M. Hjalager, A Review of Innovation Research in Tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31, s. 1–12.
— 101 —
turystycznej jest częstoobserwowalnym zjawiskiem), utrzymanie elastyczności
działania, kontrola kosztów,zwiększenie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy oraz rozwój wiedzy i knowhow.Innowacje te mogą przejawiać się
w tworzeniu systemów motywacyjnych orazprogramów rozwoju kariery.
d) innowacje marketingowe: to wdrożenie nowej strategii marketingowej obejmującejistotne zmiany w wyglądzie produktu lub opakowania, dystrybucji, promocji
orazpolityce cenowej. Przykładem innowacji marketingowej jest wprowadzanie
różnorakichprogramów lojalnościowych, dzięki którym możliwe jest zbudowanie
trwałych więzimiędzy konsumentem a przedsiębiorstwem. Dużą rolę w innowacjach marketingowychodgrywa Internet. Dzięki temu kanałowi można dokonać
zakupów biletu na podróż,wyszukać oferty hotelowe, obejrzeć multimedialne
prezentacje destynacji turystycznychbądź zwiedzić wirtualne muzea. Za sprawą
Internetu przedsiębiorstwa turystyczne mająbezpośredni dostęp do konsumentów
na całym świecie. Popularnymi kanałamikomunikacji marketingowej stały się
w ostatnim czasie media społecznościowe.
e) innowacje instytucjonalne: odnoszą się do nowych struktur organizacyjnych
lubprawnych, która skutecznie zmienia warunki, w jakich działa przedsiębiorstwo.Innowacjami instytucjonalnymi są m.in. sieci i alianse wśród przedsiębiorstwturystycznych Nowe instytucje generują, wiele zmian, które dotykają
także inne branże,np. karty kredytowe w branży finansowej, systemy rezerwacji
w branży transportowej.Za innowacje instytucjonalne uważa się wprowadzenie
w latach 50 XX wieku nowychform działalności gospodarczej, takich jak franchising i licencjonowanie. Wprowadzenie kategoryzacji icertyfikacji obiektów
hotelowych także można uznać za innowację instytucjonalną.
Przedstawione powyżej kategorie innowacji przenikają się wzajemnie. Przykładowo inwestycje w technologie, np. w oprogramowanie do zarządzania bazą danych
o klientach,często prowadzą do poprawy jakości oraz ulepszenia świadczonych usług, np.
poprzezdopasowanie oferty do profilu klienta. Dostępność nowych technologii może także
wpłynąćna stosowaną strategię marketingową i innowacyjne rozwiązania w tej dziedzinie.
Za szczególny rodzaj innowacji można też uznać zmianę modelu biznesu. Żadna
z przedstawionych klasyfikacji nie wymienia tego rodzaju innowacji, jednak wydaje się, że
jest to najbardziej kompleksowy rodzaj innowacji, który zawiera w sobie radykalne zmiany
procesów oraz utworzenie rynków na zupełnie nowe produkty i usługi. Innowacje modelu
biznesu wymagają od przedsiębiorcy determinacji, odwagi oraz chęci do eksperymentowania, gdyż ten rodzaj innowacji często wiąże się z koniecznością odrzucenia konwenansów
stereotypów myślowych panujących w branży10.
10
K. Fuchs, N. Kossut, T. Rudolf, M. Workiewicz, J. Wróblewski, Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, „E-mentor”, nr 5(17)/2006, s. 34–37.
— 102 —
We współczesnych i skomplikowanych warunkach gospodarczych same innowacje
produktowe lub procesowe zdają się być niewystarczające. Amit i Zott przekonują, że jedynie innowacje w obszarze całego modelu biznesowego mogą pomóc firmie przetrwać
i zapewnić jej stały rozwój11. Eksperymentowanie z nowymi modelami biznesowymi jest
uznawane za istotną kompetencję przedsiębiorstwa, które chce odnieść sukces w zakresie
wprowadzania innowacji12. Modelem biznesu to koncepcja, która w przejrzysty sposób opisuje logikę działania przedsiębiorstwa w określonym segmencie rynku13. Innymi słowy model
biznesu to streszczenie tego, jaki jest zestaw powiązanych ze sobą zmiennych decyzyjnych
w obszarze strategii, konfiguracji biznesu oraz korzyści ekonomicznych przeznaczonych
do tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej na określonych rynkach14.
Kluczowymi elementami każdego modelu biznesowego są:
• propozycja wartości dla klienta (zdefiniowanie klienta docelowego, opracowanie szczególnej wartości produktu lub usług, rozwiązanie problemu klienta,
tworzenie dopasowanej oferty);
• formuła zysku (w jaki sposób firma zarabia, model przychodów, struktura kosztów, marże, wykorzystanie zasobów);
• kluczowe zasoby (zasoby: ludzie, produkty, wyposażenie, technologia, marka,
wiedza, itd.);
• kluczowe procesy (procesy operacyjne, zarządcze, zasady, normy, mierniki)15.
Chociaż modele biznesu wymagają dużych nakładów pracy do ich opracowania, to
jednak często podlegają naśladownictwu. Istnieje ryzyko powielenia danego modelu przez
konkurentów. Ich obmyślanie i wdrażanie jest jednak nieodzowne w obecnych warunkach
rynkowych. Wciąż wiele firm skupia uwagę na wykorzystywaniu dotychczas działającego
modelu biznesu, zapominając iż model działający sprawnie dziś niekoniecznie będzie dobrze funkcjonował w przyszłości.
Innowacyjne modele biznesu w turystyce
Turystyka to ogół czynności osób podróżujących i przebywających stale w miejscach
znajdujących się poza uch zwykłym otoczeniem przez okres nieprzekraczający 12 miesię-
11
12
13
14
15
R. Amit, Ch. Zott, Creating Value Through Business Model Innovation, „MIT Sloan Management Review” 2012,
Vol. 53(3).
J. Sinfield, E. Calder, B. McConnell, S. Colson, How to Identify New Business Models, „MIT Sloan Management
Review” 2012, Winter, s. 84–91.
K. Sandberg, Model biznesowy: czy nie czas, abyś go zmienił?, Harvard Management Update, Wyd. Harvard Business
School Publishing, nr 1, 2002.
M. Morris, M. Schindehutte, I. Allen, The enterpreneur’s business model: toward a unified perspective, „Journal of
Business Research” 2005, Vol. 58, s. 728.
M. W. Johnson, C. M. Christensen, H. Kagermann, Reinventing Your Business Model, [w:] „Harvard Business Review”
2008, s. 52.
— 103 —
cy, w celach wypoczynkowych, służbowych lub innych celach osobistych, innych niż zatrudnienie przez podmiot miejscowy dla odwiedzanego miejsc16. Tak szerokie i ogólnikowe
wypunktowanie celów podróży turystycznych pozwala na szerokie rozumienie organizacji
działających w tej branży. Jednostki te dostarczają na rynek produkty turystyczne czyli
wszystkie dobra i usługi tworzone i kupowane wzwiązku z wyjazdem poza miejsce stałego
zamieszkania i to zarówno przed rozpoczęciempodróży, jak i w trakcie podróży oraz w czasie
pobytu poza swoją rodzinną miejscowością17.
Tak szeroka definicja sprawia, iż często trudno jest jednoznacznie wydzielić granicę
między usługami typowo turystycznymi, a tymi, które nimi nie są. Usługi oferowane przez
podmioty turystyczne zaspokajają potrzeby z każdego szczebla tzw. piramidy potrzeb opisanej przez A. Maslowa. W konsekwencji realizują one potrzeby podstawowe, takie jak głód,
pragnienie, schronienie oraz potrzeby wyższego rzędu, jak np. prestiż, samorealizacja, wypoczynek czy zabawa. Produktem turystycznym może być, zatem rzecz (np. przewodniki
i mapy turystyczne, pamiątki), usługa (np. hotelarska, przewodnicka), wydarzenie (np. festiwale filmowe, imprezy sportowe, targi), impreza (np. wycieczki, wczasy, rajdy), obiekt (np.
zamek, jaskinia), szlak, obszar (np. park narodowy). Jak widać złożoność i różnorodność
potrzeb, które należy zaspokoić oraz bogactwo pojęć, które można rozumieć jako produkt
turystyczny, tłumaczą istnienie wyspecjalizowanych i różnorodnych podmiotów, które dostarczają określone usługi18.
Powyższe definicje przytoczone zostały po to, aby udowodnić iż w branży turystycznej istnieją organizacje, które posiadają innowacyjne modele biznesowe. Kolejno przedstawione zostaną innowacyjne modele jednostek gospodarczych, których działalność służy
zaspokojeniu potrzeb związanych z uprawianiem turystyki. Przykładami innowacyjnych
modeli biznesu są: Couchsurfing, WarmShowers, AirBnB,CampMyGarden oraz BlaBlaCar.
Zostaną one kolejno scharakteryzowane. Wszystkie zaprezentowane modele biznesu mają
cechy wspólne: opierają się na idei podróżowania społecznego (ang. social travelling) oraz
wykorzystują nowe technologie i Internet. Rozwiązania w nich zaproponowane są coraz
częściej kopiowane i naśladowane przez innych graczy rynkowych.
CouchSurfing
Couchsurfing to międzynarodowa sieć podróżników, skupiająca się wokół portalu internetowego, założonego w roku 1999 przez Casey’aFentona, Daniela Hoffera, Sebastiena le Tuan i Leonardo Bassani da Silveira. Misją założycieli jest tworzenie inspirujących
16
17
18
Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady UE nr 692/2011 z 6 lipca 2011 roku w sprawie statystyki turystyki,
Dz.U. Unii Europejskiej z 22 lipca 2011 r., L 192/19.
G. Gołembski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 28.
J. Kaczmarek, A. Stasiak, B, Włodarczyk, Produkt turystyczny, PWE, Warszawa 2005, s. 74–77.
— 104 —
doświadczeń, a także znoszenie barier, które ograniczają możliwości poznawcze ludzi ciekawych świata, jakimi są m.in. kwestie finansowe, środki ostrożności i brak informacji.
Cały koncept opiera się o stronę internetową, na której użytkownicy mogą znaleźć darmowy
nocleg lub zaoferować zakwaterowanie turystom. W 2013 roku serwis posiadał 7 milionów
użytkowników ze 100 tysięcy miast19.
Aby skorzystać z serwisu należy zarejestrować się na stronie, wypełnić informacje
o sobie i poszukać noclegu w interesującym miejscu. Nocleg oferowany przez użytkowników portalu jest darmowy. Osoby goszczące to zazwyczaj podróżnicy i turyści, którzy
sami potrzebowali kiedyś pomocy w czasie podróży. Oferują oni zazwyczaj oprócz noclegu,
swoją pomoc w zwiedzaniu, dzielą się wiedzą, doświadczeniami i stylem życia. Dzięki temu
można poznać kulturę miejsca, w którym spędza się czas. Aby uzyskać zgodę na nocleg
należy krótko opisać cel swojej podróży oraz odpowiedzieć na pytanie, dlaczego wybiera
się akurat tego konkretnego gospodarza. Gospodarz może zgodzić się na udzielenie noclegu bądź odmówić. Większe szanse na pozytywną odpowiedź mają osoby, które są aktywne
w społeczności, tj. mają swoich wirtualnych przyjaciół, zdobyły pierwsze oceny i referencje
od osób, którym udzieliły już kiedyś noclegu bądź od tych, u których nocowały. Referencje
wpływają także na zaufanie, gdyż udzielenie noclegu obcym osobom związane jest z pewnym poziomem ryzyka. Portal stara się je niwelować, np. proponując usługę weryfikacji
użytkownika. Po uiszczeniu opłaty, z siedziby głównej CouchSurfingu wysyłana jest kartka
pocztowa na adres korespondencyjny użytkownika. Widnieje na niej unikatowy kod, który
należy po otrzymaniu wprowadzić do swojego internetowego konta na portalu.
Warto podkreślić, iż w CouchSuringu nie chodzi tylko i wyłącznie o darmowy nocleg.
Dzięki tej platformie można poznać interesujących ludzi i przeżyć wiele przygód, które nie
wydarzyłyby się gdyby turysta skorzystał z noclegu w tradycyjnej formie, np. w hotelu.
Społeczność CouchSurferów regularnie spotyka się np. w dużych miastach. Reprezentują
oni ciekawe podejście to życia, podróżowania i turystyki. Jako społeczność organizują oni
wiele wydarzeń kulturalnych, sportowych, a także wypraw do najrozmaitszych miejsc. CouchSurferzy wyznają zasadę, iż każde spotkanie z obcym człowiekiem jest wartościowe.
Couchsurfing działa bardzo prężnie w wielu krajach świata. Jest to bardzo popularny portal
zwłaszcza wśród osób młodych. Około 70% użytkowników to osoby między 18, a 34 rokiem życia. Są to zatem przedstawiciele Generacji Y. Ich cechy charakterystyczne to przede
wszystkim doskonały poziom obsługi nowych technologii, dlatego nazywani są często tzw.
digital native. Są oni otwarci na nowe pomysły, tolerancyjni, wyrastali w duchu globalizacji
i integracji. CouchSurfing zaspokaja ich potrzeby w zakresie poznawania świata, wykorzystywania nowych technologii oraz przeżywania wielu wrażeń i zdobywania niesamowitych
doświadczeń. Idea doskonale wpisuje się w model turystyki 3xE.
19
https://www.couchsurfing.org/n/about (dostęp: 10.07.2014 r.).
— 105 —
Warto dodać, iż początkowo Couchsurfing był organizacją non-profit, nie nastawioną
na zysk. Można było uznać go za innowację społeczną. Tego rodzaju innowacja pozwala
znaleźć sposób na rozwiązanie starych problemów odnajdując rozwiązanie wcześniej nie
znalezione. Według Komisji Europejskiejinnowacje społeczne oznaczają rozwijanie nowych
pomysłów, usług, przy udziale podmiotów publicznych i prywatnych, w tym społeczeństwa
obywatelskiego, dla lepszego rozwiązywania problemów społecznych i poprawy usług
społecznych20.Zdaniem Komisji Europejskiej działaniami innowacyjnymi społecznie będą
te działania, które są oparte na oryginalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów (w tym
materialnych, ludzkich, czy dotyczących zaangażowania partnerów reprezentujących różne
sektory gospodarki) w celu rozwiązywania istotnych dla danej społeczności problemów.
Cechą charakterystyczną innowacyjności społecznej ma być brak jakichkolwiek ograniczeń
przy proponowaniu nowych rozwiązań. Mają one łamać dotychczasowe schematy, być nowatorskie w podejściu do podejmowanych problemów. Może to dotyczyć wykorzystania
zarówno sprawdzonych już rozwiązań w odniesieniu do nowych grup społecznych lub obszaru działalności, jak i wypracowania świeżych, a nawet eksperymentalnych rozwiązań
dla znanych, ale wciąż istotnych problemów21.
Z czasem jednak CouchSurfing przekształcony został w przedsięwzięcie nastawione na
22
zysk , co nie podoba się wielu użytkownikom portalu. Zysk czerpany będzie z dodatkowych,
płatnych funkcjonalności serwisu. Podstawowe użytkowanie pozostanie darmowe.
WarmShowers
Kolejnym innowacyjnym biznesem opartym o nowe technologie jest serwis WarmShowers, który podobnie jak CouchSurfing umożliwia znalezienie darmowego noclegu. Został
on założony w 1993 roku przez Terry’egoZmrhal’a i Geoff’aCashman’a i funkcjonował początkowo jako zwykła baza danych w formie listy. W 1996 roku została ona przekształcona
w bazę danych opartą na stronie internetowej. Jest to serwis skierowany przede wszystkim
do turystów podróżujących na rowerach. Turystyka rowerowa staje się coraz bardziej popularna. Promowanie zdrowego trybu życia, ekologicznego zachowania oraz roweru jako
środka transportu powodują, iż coraz więcej osób decyduje się do destynacji turystycznej
dojechać na rowerze, bądź też podróżować po regionie lub kraju tym środkiem transportu. Serwis WarmShowers skupia społeczność podróżników, którzy poszukują oraz udzielają wsparcia podczas tego rodzaju wypraw. Z angielskiego warmshowers oznacza ciepły
prysznic. Prosta nazwa związana jest z jedną z podstawowych potrzeb każdego podróżnika
20
21
22
http://ec.europa.eu (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.ekonomiaspoleczna.pl (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.theguardian.com/travel/2011/aug/26/couchsurfing-investment-budget-travel (dostęp: 10.07.2014 r.).
— 106 —
przemieszczającego się na rowerze. Serwis działa na podobnych zasadach jak CouchSurfing,
skupia jednak swą uwagę na specyficznej grupie podróżników. Gospodarze oferujący swoją
pomoc udostępniają nie tylko „ciepły prysznic”, ale także miejsce do rozłożenia namiotu,
łóżko, łazienkę, kuchnię, a także swoją pomoc i wsparcie. Osoby korzystające z gościny
mają niepowtarzalną szanse obcowania z lokalną społecznością, poznawania kultury, języka, tradycji, a więc wszystkiego tego, czego podróżnik poszukuje.
CampInMyGarden
Campinmygarden to serwis nastawiony na podróżujących z własnym namiotem bądź
przyczepą kempingową. Idea pomysłu jest prosta: umożliwić podróżującym rozstawienie
namiotu w ogrodzie gospodarzy. Serwis internetowy działa na analogicznych zasadach jak
opisane wcześniej serwisy CouchSurfingoracWarmShowers. CampInMyGarden różni się od
wcześniejszych przykładów tym, iż gospodarze pobierają niewielką opłatę od swoich gości.
Serwis jest bardzo popularny w Holandii, Belgii, Wielkiej Brytanii. Polscy użytkownicy
w serwisie oferują tylko 6 ogrodów, w których można rozstawić namiot23. Serwis działa od
2011 roku, brak jest jednak informacji o liczbie zarejestrowanych użytkowników, sam portal jest zaś mało znany i słabo wypromowany. Ma jednak potencjał na osiągnięcie sukcesu
gdyż podróżowanie z własnym namiotem staje się z powrotem modne.
AirBnb
Kolejnym przykładem innowacyjnego modelu biznesu jest portal AirBnB. Podobnie jak w przypadku CouchSurfingu korzystając z niego można znaleźć zakwaterowanie.
Portal Airbnb, założony został w 2008 roku w San Francisco. Jest to swego rodzaju rynek
zaufanej społeczności skierowany do osób, które chcą prezentować swoje oferty wynajmu
przestrzeni, odkrywać i rezerwować wyjątkowe miejsca na całym świecie. W grę wchodzą
rezerwacje np. apartamentu na jedną noc, zamku na kilka dni, willi na miesiąc. AirBnB posiada użytkowników z 33 tysięcy miast zlokalizowanych w 192 krajach. Jest to portal, który
umożliwia czerpanie korzyści z wynajmu wolnych przestrzeni. Portal pozwala wyszukać
atrakcyjne oferty wynajmu nieruchomości w różnorodnych miejscach. Następnie należy
skontaktować się z gospodarzem, potwierdzić rezerwacje i opłacić pobyt.
AirBnB zdobywa ogromną popularność. Firma posiada biura w San Francisco, Londynie, Paryżu, Barcelonie, Sao Paulo, Kopenhadze, Moskwie, Hamburgu, Berlinie, Mediolanie,
Singapurze. Za pomocą tego serwisu zarezerwowano już ponad 10 milionów noclegów24.
23
24
http://campinmygarden.com (dostęp: 10.07.2014 r.).
www.airbnb.com (dostęp: 10.07.2014 r.).
— 107 —
Z działalnością serwisu wiąże się wiele kontrowersji. Oferty zamieszczone na jego łamach
są konkurencyjne w stosunku to ofert hoteli, hosteli i innych obiektów zakwaterowania
grupowego. Niedawno władze stanu Nowy Jork zarządały od portalu AirBnBwyjawienia
danych użytkowników portalu25. Według prokuratury AirBnB zarabia na nielegalnym procederze26, zaś oferowane mieszkania są w większości przypadków nielegalnymi hotelami
i jako takie odbierają zyski i klientów legalnym hotelom.
Nowy, innowacyjny model biznesowy wygrywa w porównaniu z tradycyjną ofertą
noclegów. Lokalne władze z niejasnych przyczyn postanowiły ratować hotelarzy i ukarać pomysłowość założycieli AirBnB. Twierdzą, że użytkownicy portalu nie tylko łamią
przepisy mieszkaniowe, ale jeszcze nie płacą podatków. Problemy prawne nie przerażają
jednak założycieli serwisu. Ich start up wart jest coraz więcej, wyceniany jest obecnie na
10 miliardów dolarów27. W ciągu pięciu lat działalności serwis obsłużył 11 milionów użytkowników, a w jego bazie znajduje się dziś ponad 600 tys. ofert ze 160 różnych krajów.
To wciąż prywatna spółka, a zatem nieznane są jej wyniki finansowe. Wiadomo jednak, że
pobierane jest 3% prowizji od opłaty rezerwacyjnej i od 6 do 12% z całej kwoty, jaką wynajmujący pobiera od swoich gości za nocleg.Przy tak wysokiej wycenie jest poważnym
konkurentem dla graczy takich jak np. WyndhamWorldwide Corp. (do której należą m.in.
marki Wyndham czy Ramada), wyceniany na 9,35 czy też Hyatt Hotels Corp. wyceniany
na 8,4 mld dolarów28.
BlaBlaCar
Ostatnimprezentowanymmodelembiznesu jest serwisBlablacar.Jest to serwis łączący
kierowców dysponujących wolnymi miejscami w swoich samochodach z osobami, które
podróżują w tę samą stronę. Dzięki serwisowi kierowcy zabierają pasażerów ze sobą - zyskują w ten sposób towarzystwo podczas podróży, a także pokrywają koszty paliwa zużytego
na danej trasie. Dla pasażerów jest to natomiast ekonomiczna i wygodna alternatywa dla
pociągów czy autobusów29. BlaBlaCar powstał w 2006 roku we Francji i przez długi czas
funkcjonował pod nazwą covoiturage.fr. Swą popularność serwis zdobył głównie podczas
kryzysu ekonomicznego, a także dzięki rosnącym cenom paliw oraz drożejącym biletom.
Polska wersja serwisu rozwijana jest przez Michała Pawelca i Piotra Jasia i od roku 2013
25
26
27
28
29
http://wyborcza.pl/1,75477,15873215,Nowy_Jork_kontra_portal_Airbnb__pazerni_hotelarze.html?order=najnows
ze#ixzz36xeZnvE8 (dostęp: 10.07. 2014 .r).
Zgodnie z nowojorskimi przepisami nikt nie może wynająć swojego mieszkania na krócej niż miesiąc - chyba że
sam w nim cały czas mieszka i tylko podnajmuje niektóre pokoje.
http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07. 2014 .r).
http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07. 2014 .r).
http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp:
10.07.2014 .r).
— 108 —
zdobywa coraz większą liczbę wiernych użytkowników. Globalnie serwis posiada już ponad
3 miliony użytkowników. Miesięcznie kierowcy zrzeszeni w serwisie przewożą w Europie
ponad 600 tys. pasażerów. W sierpniu 2013 polską odsłonę BlaBlaCar odwiedziło ponad
milion osób, a co weekend realizowane są tysiące wspólnych przejazdów30.
Najpopularniejszymi ofertami przejazdów są długie trasy między miastami. Często
oferty znikają już w przeciągu godziny od zamieszczenia ich w serwisie. Zarówno kierowcy jak i pasażerowie są zadowoleni z takiego modelu współpracy, o czym świadczą
tysiące pozytywnych komentarzy i rekomendacji opublikowanych w serwisie BlaBlaCar.
O sukcesie przedsięwzięcia zadecydował jego społecznościowy charakter, wiarygodność
oraz łatwość obsługi.
Model biznesowy serwisu opiera się na prowizjach pobieranych od transakcji online.
Taki system funkcjonuje obecnie tylko we Francji, czyli w macierzystej wersji serwisu.
W Polsce wciąż trwają przygotowania do wprowadzenia systemu rezerwacji i transakcji
online. System BlaBlaCar jest unikatowym przedsięwzięciem ponieważ jest to prawdziwy
rynek C2C (consumer to consumer, czyli klient do klienta). Społeczność tworzą niezawodowi kierowcy. Szacuje się, iż ceny oferowanych przejazdów pozwalają oszczędzić do
75% w porównaniu z transportem pociągiem, autobusem itd. Z serwisu korzystają studenci, menedżerzy, turyści.
SerwisBlaBlaCarcieszysięogromnąpopuralnościąwsródużytkowników. Jednocześniejest piętnowanyprzezprzeciwnikówtakichrozwiązań m.in. przezhiszpańskichtaksówkarzy,
którzypodobniejaknowojorscyhotelarzechcąbronićswoichinteresów.Według taksówkarzy,
zakaz korzystania z tego rodzaju serwisów jest konieczny. Stosowanie takich społecznościowych rozwiązań ich zdaniem zagraża ponad 100 tysiącom miejsc pracy. Ponadto taksówkarze grożą rozpoczęciem strajku, jeżeli zakaz nie zostanie wprowadzony31. Zdaniem
taksówkarzy seriwsy typu Blablacar są zagrożeniem dla osób z nich korzystających, gdyż
pasażerowie nie mają żadnej gwarancji bezpieczeństwa.
Podsumowanie
Praktyka gospodarcza dostarcza szereg inspirujących przykładów wdrożeń innowacyjnych modeli biznesu. Teoria dotycząca innowacji i innowacyjności często nie nadąża
za pomysłowością ludzką i niespotykanymi ideami. Przedstawione w artykule przykłady
wykorzystania technologii informacyjnych, Internetu, idei podróżowania społecznego oraz
ekonomii dzielenia się odzwierciedlają aktualne trendy, które obserwować można na rynku
30
31
http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp:
10.07. 2014 .r).
http://www.dobreprogramy.pl/Aplikacje-typu-BlaBlaCar-wywolaly-sprzeciw-hiszpanskich-taksowkarzy,News,53878.
html (dostęp: 10.07.2014 .r).
— 109 —
turystycznym. Proponowane rozwiązania są często proste, ale błyskotliwe i bardzo pożądane przez turystów i społeczeństwo. Oczywiście tego rodzaju innowacyjne modele biznesu
nie zyskują uznania wszystkich turystów. Duże znaczenie mają tutaj cechy samych turystów, które często determinowane są przez ich wiek. Popyt turystyczny podlega nieustannym przemianom. Ogromną rolę odgrywają przedstawiciele Generacji Y, którzy zarówno
jako turyści i konsumenci wymuszają na rynku turystycznym wprowadzanie nowych idei
i zmian, a także są oni źródłem innowacyjnych rozwiązań będąc przedsiębiorcami bądź
organizatorami różnych przedsięwzięć.
Przedstawionepryzkładyinnowacyjnychmodelibiznesowychpotwierdzajątezę, iżofertyturystycznetypu 3xS sącorazmniejpopularne. Turyścicorazczęściejposzukująniespotykanychrozwiązań, nowychmiejsc oraz niepowtarzalnychwrażeń. Pomysłyopartenapodróżowaniuspołecznymzaspokajajątepotrzeby. Wpisująsię one także w ideęturystykizrównoważonej,
społecznejodpowiedzialnościbiznesu oraz ekoturystyki. Zasprawąekonomiidzieleniasięmożnazmniejszyćwpływwywieranyprzezturystównaśrodowiskonaturalne oraz lokalnespołeczności. Innowacyjność w tuystycenie ma granic. Ludzkiumysł, którygenerujenowepomysły ma nieskończonemożliwości, a proponowanerozwiązaniasączęstozaskakujące, choc
w swejistociebardzoproste.
Literatura
Amit R., Zott Ch., Creating Value Through Business Model Innovation, „MIT Sloan Management Review”, Vol. 53(3).
Fuchs K., Kossut N., Rudolf T., Workiewicz M., Wróblewski J., Strategie innowacji. Jak planować
rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, „E-mentor”, nr 5(17)/2006.
Gaworecki W. W., Turystyka, PWE, Warszawa 2003.
Gołembski G., Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007.
Hjalager A. M., A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31.
Jagielski M. (red.), Innowacje w sferze usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1993.
Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann H., Reinventing Your Business Model, „Harvard
Business Review” 2008.
Kachniewska M., Zarządzanie przez jakość w turystyce, [w:] Czynniki determinujące jakość a doskonalenie
systemu informacyjnego w branży turystycznej, K. Wajda (red.), UJ, Kraków 2005.
Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny, PWE, Warszawa 2005.
Morris M., Schindehutte M., Allen I., The enterpreneur’s business model: toward a unified perspective,
„Journal of Business Research” 2005, Vol. 58.
Niedzielski P., Rychlik K., Innowacje i kreatywność, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006.
Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady UE nr 692/2011 z 6 lipca 2011 roku w sprawie statystyki turystyki, Dz.U. Unii Europejskiej z 22 lipca 2011 r., L 192/19.
Sandberg K., Model biznesowy: czy nie czas, abyś go zmienił?, „Harvard Management Update”, Wyd.
Harvard Business School Publishing, nr 1/2002.
Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
— 110 —
Schumpeter J. A., The Instability of Capitalism, „Economic Journal” 1928.
Sinfield J., Calder E., McConnell B., Colson S., How to Identify New Business Models, „MIT Sloan
Management Review”, Winter 2012.
http://www.airbnb.com (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://wyborcza.pl/1,75477,15873215,Nowy_Jork_kontra_portal_Airbnb__pazerni_hotelarze.html?ord
er=najnowsze#ixzz36xeZnvE8 (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp:
10.07.2014 r.).
http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp:
10.07.2014 r.).
http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.dobreprogramy.pl/Aplikacje-typu-BlaBlaCar-wywolaly-sprzeciw-hiszpanskichtaksowkarzy,News,53878.html (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.theguardian.com/travel/2011/aug/26/couchsurfing-investment-budget-travel (dostęp:
10.07.2014 r.).
https://www.couchsurfing.org/n/about (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://ec.europa.eu (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://www.ekonomiaspoleczna.pl (dostęp: 10.07.2014 r.).
http://campinmygarden.com (dostęp: 10.07.2014 r.).
INNOVATIVE BUSINESS MODELS IN TOURISM
Abstract: The article presents a concept of innovative business models in tourism. Tourism embraces many
spheres of human life and needs, tourism services are delivered through many business sectors. That is
why innovation diffusion can happen. The aim of the article is to present innovative business models in
tourism, which were implemented in the past years. The attention is put on use of social travelling, social
innovations as well as new technologies and media. In the article a few case studies are presented.
Key words: innovation, innovativeness, business model.
— 111 —
9. INNOWACYJNOŚĆ W OFERCIE TURYSTYCZNEJ
DLA SENIORÓW
Piotr Kociszewski*
Wstęp
Niewątpliwie charakterystyczną cechą współczesnego świata są nieustanne zmiany,
obserwowane w wielu sferach życia. Szczególnie dużo uwagi poświęca się przemianom
o charakterze demograficznym, określanym wręcz mianem „rewolucji demograficznej”1.
Istotą tego przełomu jest radykalna zmiana procesów ludnościowych, związana niegdyś z dynamicznym wzrostem liczby ludności, a obecnie z intensywnym starzeniem się ludności.
Najtrafniejszą ilustracją ewolucji w pozytywnym, więc wykraczającym poza utarte
stereotypy, podejściu do zagadnienia starzenia się ludności jest swoisty przełom i reorientacja na rynku dóbr i usług. Dokonujące się obecnie przeobrażenia demograficzne w bardzo
widoczny i konkretny sposób zmieniają pozycję osób starszych – seniorów jako klientów,
także na rynku turystycznym. W ofercie turystycznej dla seniorów wciąż pojawiają się nowe
propozycje i rozwiązania, lecz czy mogą być one określone jako innowacyjne? Celem niniejszego opracowania jest więc praktyczne zilustrowanie innowacyjności w ofercie turystycznej dedykowanej seniorom poprzez przedstawienie działań jednego z warszawskich
biur podróży. Fundament do analizy tego konkretnego przykładu stanowią wcześniejsze
podrozdziały, w których podjęto przede wszystkim wątek innowacyjności w turystyce
i uwarunkowań jej rozwoju wśród turystów seniorów.
Innowacyjność w turystyce – kwestie teoretyczne
Innowacyjność to współcześnie hasło odmieniane przez wszystkie możliwe przypadki. W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele interpretacji tego pojęcia, włącznie
z najprostszą i najbardziej obrazową definicją – „ze starego znów nowe”2. Potwierdzać
*
1
2
mgr Piotr Kociszewski – Zakład Geografii Turyzmu i Rekreacji, Wydział Geografii i Studiów Regionalnych,
Uniwersytet Warszawski, e-mail: [email protected].
Ł. Jurek, Ekonomia starzejącego się społeczeństwa, Difin SA, Warszawa 2012.
Co to jest „innowacja”?, http://www.bwdsi.dolnyslask.pl/index.php?option=com_content&task=view&id= 150&Itemid=46 (dostęp: 1.07.2014 r.).
— 113 —
Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów
może to znane spostrzeżenie, że terminy popularne są wieloznaczne i niejednolicie interpretowane3.
Samo słowo innowacja wywodzi się z języka łacińskiego, gdzie innovatio oznacza
odnowienie (łac. innovare – odnawiać, odświeżać). Z kolei w Słowniku Języka Polskiego
PWN innowacja rozumiana jest jako „wprowadzenie czegoś nowego”4. Celem autora niniejszego tekstu nie jest kwerenda poszczególnych znaczeń i interpretacji, ale na użytek
dalszych rozważań warto odnieść się do kilku z nich, m.in. do prac pioniera w tej dziedzinie – J. Schumpetera.
W 1911 roku autor ten wprowadził pojęcie innowacji do światowej literatury ekonomicznej, choć należy zaznaczyć, że w swoich pracach skupiał się on przede wszystkim na
innowacjach technicznych i ich wpływie na gospodarkę. Według jego interpretacji „innowacja to istotna zmiana funkcji produkcji, polegająca na odmiennym niż uprzednio kombinowaniu, tzn. łączeniu ze sobą czynników produkcji”5. Definicję nawiązującą do koncepcji
Schumpetera stworzył P. Drucker stwierdzając, iż innowacje przenikają wszelkie sfery
działalności firmy6. Według przywołanego autora jest to pojęcie bardziej ekonomiczne
i społeczne niż techniczne. Innowacjami mogą być więc zmiany wzoru, produktu, metody
marketingu, oferowanej ceny, usługi dla klienta czy zmiany w organizacji i metodach zarządzania. Warto również dodać, że pojęcie innowacji jest wykorzystywane w badaniach
geograficznych, m.in. w pracach J. Łobody7, według którego koncepcja innowacji (w ujęciu
szerszym niż tylko technicznym) w geografii społeczno-ekonomicznej jest ściśle związana
z koncepcją dyfuzji przestrzennej, gdyż stanowi ona jej podmiot.
Z perspektywy sektora turystycznego najtrafniejsze wydaje się odniesienie pojęcia innowacji do poziomu przedsiębiorstwa turystycznego. Za innowację przyjmuje się tworzenie lub
modyfikowanie procesów, wyrobów, technik i metod działania, które są postrzegane przez
daną organizację jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększenia
efektywności wykorzystania zasobów będących w jej dyspozycji8. Wprowadzane innowacje, określane również jako twórcze zmiany m.in. w systemie społecznym, w strukturze
gospodarczej oraz technice mogą stać się siłą konkurencji przedsiębiorstw turystycznych,
a wręcz metodą osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.
W kontekście innowacji w sektorze turystycznym należy pamiętać również o produktach o charakterze niematerialnym – tj. usługach turystycznych. Najważniejszym
3
4
5
6
7
8
W. Kasperkiewicz, Parki technologiczne nowoczesną formą promowania innowacji, [w:] Potencjał innowacyjny
wybranych miast Polski, a ich rozwój gospodarczy, P. Siłka (red.), „Prace Geograficzne”, nr 236, Instytut Geografii
i Przestrzennego Zagospodarowania im. Stanisława Leszczyckiego, PAN, Warszawa 2012.
Słownik Języka Polskiego – wersja elektroniczna, PWN, www.sjp.pwn.pl (dostęp: 25.06.2014 r.).
J. A. Schumpter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960 [za:] P. Siłka, 2012.
P. F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992 [za:] P. Siłka, 2012.
J. Łoboda, Niektóre geograficzne problemy dyfuzji innowacji, „Przegląd Geograficzny”, t. XLVI, z. 2, 1974.
J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Transformacje i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza
„Placet”, Warszawa 1999.
— 114 —
przedmiotem innowacji w usługach jest kontakt klienta i usługodawcy oraz jego jakość,
ponieważ stanowi on istotę produktu – usługi, ale także ważne źródło innowacji (i informacji). Niejednokrotnie jednak właśnie niematerialny charakter produktu turystycznego
– usługi sprawia, że trudno jest przekonać klientów o nowatorstwie i nakłonić ich do decyzji zakupowych.
Nie każde działanie, którego istotą jest zmiana może być określone innowacją. W. Świtalski dokonał wyszczególnienia cech zmiany, które warunkują traktowanie jej jako innowację, podkreślając m.in. fakt, że zmiana wprowadza lub modyfikuje zupełnie nowe elementy do sposobu lub wyników funkcjonowania określonego podmiotu oraz że powinna
być wprowadzona w sposób świadomy, celowy i trwały9.
W literaturze przedmiotu nie można odnaleźć jednoznacznego i wyczerpującego podziału innowacji10. Z punktu widzenia sektora turystycznego trafne wydaje się zastosowanie
wytycznych zawartych w opracowaniu Oslo Manual, zgodnie z którymi można wyróżnić
pięć rodzajów innowacji (tabela 1)11.
Tabela 1. Rodzaje innowacji w sektorze turystycznym i ich założenia
Rodzaj innowacji
Ogólne założenia
Innowacje produktowe
Wprowadzenie nowego produktu lub usługi lub znaczące ulepszenie
w odniesieniu do cech lub przeznaczenia.
Innowacje procesowe
Wprowadzenie nowych metod produkcji lub dostaw lub ich ulepszenie.
Innowacje organizacyjne (zarządcze)
Wprowadzenie nowych sposobów organizacji działalności przedsiębiorstwa,
organizacji miejsca pracy lub kształtowania relacji z otoczeniem.
Innowacje marketingowe
Wprowadzenie nowych metod promocji lub sposobów dotarcia z zachętą
do potencjalnych nabywców, w celu zwiększenia popytu na produkty
dotychczas oferowane oraz nowo wprowadzane.
Innowacje instytucjonalne
Wprowadzenie nowych form współpracy pomiędzy uczestnikami rynku lub
zmian w formule prawnej działalności podmiotu.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie m.in. A. Panasiuk, 201412.
Innowacje w sektorze turystycznym mogą mieć miejsce w jednej z powyższych kategorii, jak i w kombinacji kilku kategorii, poprzez m.in. produkt innowacyjny, proces innowacyjny, zarządzanie innowacyjne itp. Niestety, nie wszystkie działania innowacyjne
kończą się sukcesem, szczególnie gdy pojawia się kwestia wyboru między zaniechaniem
wysiłków i pozostaniem przy dotychczasowych praktykach, a perspektywą wprowadzenia
innowacyjnej zmiany – tzw. stwarzającej.
9
10
11
12
W. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005 [za:]
P. Siłka, 2012.
Por. M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
OECD/EC/Eurostat, Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – Oslo Manual,
third edition, 2005.
A. Panasiuk, Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Wydawnictwo Difin SA, Warszawa 2014.
— 115 —
Uwarunkowania rozwoju innowacji wśród turystów seniorów
Punktem wyjścia do charakterystyki założeń oferty turystycznej dla seniorów pod kątem
innowacyjności jest przedstawienie rozumienia podstawowych terminów, a więc pojęcia
„seniorzy”, „turystyka seniorów”, jak również przybliżenie uwarunkowań, dzięki którym
innowacje mają szansę rozwoju wśród turystów seniorów.
Należy postawić pytanie – kogo dziś można określić słowem starszy człowiek, kogo
dotyczy pojęcie starości? Niezbędne staje się wprowadzenie umownego progu starości –
granicy wieku pomiędzy człowiekiem dojrzałym a starszym. Mimo tego, że w literaturze
przedmiotu można spotkać się z wieloma różnymi koncepcjami zwiększającymi rozpiętość przeprowadzonych granic, autor jako próg starości przyjmuje wiek 60 lat dla kobiet
i mężczyzn13.
Jednym z najistotniejszych uwarunkowań dającym szansę na wprowadzenie innowacji wśród seniorów (nie tylko turystów) jest przypadająca na ostatnie trzy dekady ogromna
ewolucja w postrzeganiu procesu starzenia się ludności, m.in. jako zjawiska w długim okresie najważniejszego z punktu widzenia gospodarki i zasad życia społecznego. Ta kluczowa
zmiana percepcji obserwowana jest na różnorodnych płaszczyznach14:
• na poziomie mikro – starość jest odkrywana jako faza życia, która z jednej strony staje się powoli etapem w mniejszym lub w większym stopniu dostępnym dla
każdego, z drugiej zaś – dzięki odpowiedniemu przygotowaniu – nie musi być
w nieunikniony sposób związana z brakiem zdrowia i zależnością od innych,
• na poziomie makro – widoczne jest wyraźne przeformułowanie podejścia do procesu starzenia się ludności, m.in. poprzez coraz szersze formułowanie polityki
senioralnej.
Zachodzące zmiany są również możliwe dzięki odejściu od utrwalonego przez wiele lat poglądu zakładającego, że wzrost udziału seniorów i wydłużanie się trwania życia
w okresie starości są zjawiskami niepokojącymi, mogącymi mieć katastrofalne skutki dla
społeczeństwa. Jesteśmy więc świadkami ewolucji, której istotą jest odejście od jednomyślnego w przeszłości mniemania – słusznie nazwanego przez E. Gee „demografią apokaliptyczną” – w stronę postrzegania procesu starzenia się ludności jako wyzwania dla wielu
sfer i sektorów, w tym sektora turystycznego15.
Równie ważne są zmiany związane z postrzeganiem klienta seniora, który z „tradycyjnego” przeobraża się „nowoczesnego” seniora. Odchodzi w niepamięć typ klienta
13
14
15
Por. P. Kociszewski, Seniorzy jako turyści, [w:] Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych,
M. Kuczera (red.), Creative Science, Kraków 2011.
P. Szukalski, Zagrożenie czy wyzwanie – proces starzenia się ludności, „Polityka Społeczna”, nr 9, 2006.
E. Gee [za:] G. Gutman, Meeting the challenges of global aging: the need for a gerontological approach, [w:] Geriatrics
2006, Proceedings of the International Congress of Elderly Health, Istanbul Turkey [za:] P. Szukalski, 2006.
— 116 —
tradycyjnego, pełnego pragmatyzmu, chęci oszczędzania, cechującego się awersją do nowości technologicznych i mocno ograniczonymi wymaganiami. W jego miejsce pojawia
się nowa (choć przecież zbliżona wiekowo) grupa konsumentów dobrze odnajdujących się
w gospodarce rynkowej, czerpiących satysfakcję z konsumpcyjnego stylu życia, mających
wreszcie wiele zainteresowań i będących w dużo lepszej sytuacji materialnej16. Są to więc
cechy kluczowe z punktu widzenia wprowadzania innowacji w usługach dedykowanych
osobom starszym, w tym w turystyce seniorów.
Zarysowana powyżej ewolucja modelu klienta seniora związana jest z opisywaną przez
demografów istotną zmianą pokoleniową. Jak słusznie zauważa J. Kowalczyk-Anioł, w populacji współczesnych (europejskich, amerykańskich) seniorów dominują dwa pokolenia:
przedwojenne oraz liczniejsze – pokolenie tzw. powojennego wyżu, ukształtowane przez
odmienne wydarzenia historyczne i warunki życia17. W literaturze przedmiotu pokolenia
te są określane odpowiednio jako kohorty wiekowe – generacja silent (narodziny w latach
1925–1942) i generacja baby boomer (narodziny w latach 1943–1960). Seniorzy tworzący kohortę baby boomer to ludzie, którzy będą wyróżniać się na tle poprzedników, także
w podejściu do wyjazdów o charakterze turystycznym. Badania i materiały zgromadzone
w tym zakresie przez cytowaną powyżej Autorkę wykazały, że po osiągnięciu starszego
wieku polskie pokolenie baby boomer nie rezygnuje z różnych form aktywności turystycznej, czemu sprzyjają wykształcone nawyki i dotychczasowe doświadczenia turystyczne.
Ponadto osoby te są zainteresowane nowymi technologiami i rozwiązaniami, bo w przeciwieństwie do poprzedników duża część z nich doświadczyła w swoim życiu zawodowym
m.in. pracy z komputerem oraz z internetem. To dodatkowy atut – ważny z punktu widzenia otwartości na nowe, innowacyjne propozycje ze strony producentów i handlowców,
przez których seniorzy z pokolenia baby boomer chcą być traktowani jako równoprawni
i pełnowartościowi konsumenci18.
Turystyka seniorów jest to więc jedna z form szeroko pojętej turystyki, którą można wyróżnić ze względu na cechy uczestników (określony wiek uczestników – zgodny
z tzw. progiem starości) lub przynależność do określonej grupy społecznej (kryterium wieku
społecznego – fakt stania się emerytem lub rencistą) oraz specjalnie dedykowaną seniorom
ofertę turystyczną (dostosowaną do potrzeb i możliwości potencjalnych uczestników)19.
Zdaniem autora, w ostatnich latach doświadczamy wciąż „nowości” turystyki seniorów,
16
17
18
19
Ł. Jurek, Ekonomia..., op.cit.
J. Kowalczyk-Anioł, Różnice pokoleniowe w turystyce polskich seniorów – baby boomers versus pokolenie przedwojenne, [w:] Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki, R. Pawlusiński (red.), Uniwersytet Jagielloński,
Kraków 2013, s. 135–138.
Por. M. Bombol, T. Słaby, Konsument 55+ wyzwaniem dla rynku, SGH, Warszawa 2011.
P. Kociszewski, Turystyka seniorów jako nowy trend w turystyce – uwarunkowania oferty turystycznej dla seniorów
[w:] Trendy w turystyce, P. Piotrowski (red.), Proksenia, Kraków 2013, s. 15–25.
— 117 —
jako rozwijającego się trendu w turystyce, który może być rozpatrywany na dwóch płaszczyznach:
• jako określenie związane z popytem, a więc coraz większym zainteresowaniem
obecnych i przyszłych seniorów różnymi formami turystyki wynikającym z różnych czynników;
• jako określenie związane z podażą, a więc dynamicznie rozwijającym się sektorem
usług turystycznych dla seniorów, którego istotą jest oferta turystyczna dostosowana właśnie do potrzeb i możliwości potencjalnych uczestników – klientów20.
Powyższy mechanizm – ewolucji i zmian w rynkowym sektorze turystyki seniorów
– stanowi, zdaniem autora, fundament dla wprowadzenia i rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Mimo, że problematyka innowacji na rynku turystycznym dotyczy zwłaszcza aspektów podażowych, to w przypadku turystyki seniorów to właśnie kwestie popytowe mają
znaczenie szczególne. Dopiero otwartość, elastyczność i brak barier wśród potencjalnych
klientów – osób starszych (będące długo uznawane za przeciwieństwo typowych zachowań rynków konsumentów seniorów) mogą być sygnałem uruchamiającym innowacyjne
zmiany po stronie wytwórców i oferentów.
Oferta turystyczna dla seniorów
W analogiczny sposób jak w podrozdziale poprzednim, na użytek dalszych rozważań
warto nieco więcej uwagi poświęcić rozumieniu pojęcia „oferta turystyczna”. Jest ono powszechnie stosowane w branży turystycznej, często jako m.in. określenie asortymentu biur
podróży. Intuicyjnie oferta jest często utożsamiana z produktem turystycznym, stanowiąc
niejednokrotnie automatycznie synonim tego pojęcia. Jednak głębsze wejście w temat i chęć
interpretacji pojęcia „oferta turystyczna”, a wręcz samego określenia „oferta” prowadzi
do wniosku, że zagadnieniu temu nie poświęcono dotychczas wiele uwagi w publikacjach
naukowych, w porównaniu z bogatą literaturą dotyczącą teorii produktu turystycznego21.
W szerszy sposób zagadnienie „oferty turystycznej” opisuje w swojej pracy dotyczącej struktury rynku turystycznego A. Panasiuk22. Autor ten, bazując na publikacjach
M. Dębskiego23, J. Wojciechowskiej i D. Florczak24, proponuje kompleksowe rozumienie terminu „oferta” jako zespołu elementów ją tworzących, ujawniających możliwości
20
21
22
23
24
P. Kociszewski, Produkt turystyczny dla seniorów – tworzenie i pespektywy rozwoju, [w:] Turystyka i Hotelarstwo
18 (2011), A. Stasiak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Łodzi, 2011.
Por. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny. Pomysł, organizacja, zarządzanie, wydanie II
zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit.
M. Dębski, Marka obszarów turystycznych jako element rozwoju turystyki w regionie, „Studia i Prace Kolegium
Zarządzania”, nr 181, 2006.
J. Wojciechowska, D. Florczak, Oferta agroturystyczna łódzkich biur podróży – próba definicji i pojęcia, „Problemy
Turystyki”, nr 1–2, 2005.
— 118 —
podażowe sprzedawcy, a zarazem będących propozycją sprzedaży produktów i zachętą
do kupna, stanowiąc przez to podstawę do zawarcia transakcji (umowy kupna-sprzedaży).
Wśród elementów składających się na ofertę turystyczną A. Panasiuk wymienia25: podmiot
oferujący (oferenta), produkt (w ujęciu strukturalnym), cenę produktu, jakość produktu
(wartości użytkowe, które go charakteryzują), czas obowiązywania oferty, warunki sprzedaży (płatność, dostawa, gwarancja, możliwości odstąpienia od umowy).
Pod pojęciem oferty turystycznej dla seniorów należy zatem rozumieć zmodyfikowane
i zaprojektowane specjalnie dla osób starszych produkty turystyczne (w formie pojedynczych usług lub pakietu), wprowadzone i egzystujące na rynku, dostosowane do potrzeb,
preferencji i możliwości odbiorców. Termin oferty turystycznej będzie więc w tym kontekście nieco węższy od pojęcia produktu turystycznego. Należy więc przyjąć, że podstawową
i kluczową częścią każdej oferty turystycznej jest produkt turystyczny. Przy czym nie każdy
produkt turystyczny automatycznie staje się ofertą turystyczną, bowiem decydujące kryterium stanowi realne wprowadzenie i obecność na rynku. Komentarz ten odnosi się przede
wszystkim do tych przykładów produktów, które istnieją jedynie w fazie koncepcji, będąc
pewnym zbiorem idei, pomysłów, a nie funkcjonują (np. jeszcze) na rynku.
Spośród wymienionych powyżej elementów tworzących ofertę turystyczną, zdaniem
autora, w kontekście turystyki seniorów na szczególną uwagę zasługuje jakość produktu
i finalnej oferty wprowadzonej na rynek. Jakość jest słusznie uznawana za element struktur rynkowych, bezpośrednio związany z produktem, posiadający istotną relację z ceną
i podobnie jak cena oddziałujący na popyt26.
Jakość, będąc kategorią interdyscyplinarną, posiada złożony charakter oraz różnorodną
interpretację, która może być postrzegana w wielu wymiarach. W kontekście turystyki warto odwołać się do zaleceń Światowej Organizacji Turystyki (UN WTO), zgodnie z którymi
jakość na rynku turystycznym jest traktowana jako element jakości życia w trakcie czasowego pobytu turystów poza miejscem zamieszkania27. M. Kachniewska stwierdza, że jakość
to spełnianie za ustaloną i przyjętą cenę wszystkich zgodnych z prawem żądań i oczekiwań
klienta przy jednoczesnym przestrzeganiu wymagań bezpieczeństwa, higieny i dostępności
usług turystycznych oraz harmonii środowiska ludzkiego i przyrodniczego28.
W przypadku oferty turystycznej dla seniorów, a szczególnie pakietów turystycznych,
ważne jest, aby wszystkie elementy składowe (a nie tylko wybrane) charakteryzowały się
wysoką jakością, odpowiadając potrzebom, ale i możliwościom osób starszych. Organizator imprez turystycznych dedykowanych seniorom musi mieć również świadomość,
25
26
27
28
E. Skrzypek, Ekonomiczne aspekty jakości życia, „Problemy Jakości” 2001, nr 1, [w:] A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit.
M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.
— 119 —
że końcowy sukces, a przez to zadowolenie klienta, jest zgodnie z ujęciem systemowym sumą
właściwej realizacji każdego z elementów oferty, a nie wynika tylko i jedynie z powodzenia
jej wybranych aspektów. Należy o tym wspomnieć w kontekście masowego stosowania
w branży turystycznej określenia „oferta dla seniorów”, np. w przypadku wyjazdów wypoczynkowych nad morze. Widząc jednak taki marketingowy slogan, warto postawić pytanie
pomocnicze (zdaniem autora retoryczne) – czy fakt organizacji wczasów poza sezonem
(bo do tego często ogranicza się przytoczone powyżej hasło), to wystarczający argument,
aby daną propozycję określać mianem oferty turystycznej dla seniorów?
Należy również zaznaczyć, że ta wysoka jakość oferty turystycznej dla seniorów powinna cechować każdy etap imprezy turystycznej, a więc nie tylko jej właściwą część, rozumianą jako wyjazd – podróż, ale także etap przygotowania oraz czas po jej zakończeniu29.
M. Kachniewska stwierdza wręcz, że zgodnie z założeniami strategii jakości powinna ona
przenikać wszelkie struktury organizacyjne przedsiębiorstwa, rozciągając się znacznie głębiej aniżeli tylko w obrębie kontaktu z klientem30.
Jakość w przypadku usług turystycznych powinna być rozumiana wieloaspektowo,
jako nie tylko jakość usługi turystycznej, ale również produktu turystycznego obszaru oraz
jakość obsługi. Wysoki poziom szczególnie ostatniego z wymienionych elementów może
stanowić istotny czynnik wyróżniający dane przedsiębiorstwo na rynku usług turystycznych, w tym również w segmencie turystyki seniorów31. Reasumując, aktywne podejście
do zagadnienia jakości, a także innowacji w tym zakresie może stać się podstawą sukcesu
rynkowego, osiąganego poprzez poprawę wyników finansowych, dzięki jednoczesnemu
oddziaływaniu na koszty (ograniczenie strat) i zyski (umocnienie więzi z klientem)32.
Innowacje w ofercie turystycznej dla seniorów
– przykład Biura Podróży „Artur”
Podobnie jak w przypadku ewolucji modelu klienta seniora, również w sferze organizatorów turystyki seniorów dostrzegane są zmiany. Kreatorami dzisiejszych imprez turystycznych nie są już zakłady pracy, ale wyspecjalizowane firmy, kluby seniora, organizacje
zrzeszające seniorów. Ta swoista ewolucja przede wszystkim dotyczy pojawiania się na
rynku turystycznym coraz większej liczby firm (biur podróży) organizujących wyjazdy dla
seniorów. Warto jednak zaznaczyć, że w dużej mierze są to organizatorzy, dla których turystyka seniorów stanowi jedną z kilku grup docelowych. Takie biura podróży należy określić
29
30
31
32
Por. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny…, op.cit.
M. Kachniewska, Modele jakości usług a specyfika produktu turystycznego, [w:] Turystyka w badaniach naukowych,
A. Nowakowska, M. Przydział (red.), „Prace ekonomiczne”, WSIiZ, Rzeszów 2006, s. 303–319.
M. Kachniewska, Modele jakości usług…, op.cit.
— 120 —
jako zajmujące się „także” turystyką seniorów. Ich przeciwieństwem są obecne na rynku
światowym, jak i polskim, w tym warszawskim biura zajmujące się „tylko” lub „przede
wszystkim” turystyką osób starszych, wyspecjalizowane w rozpoznawaniu potrzeb klientów
seniorów i dzięki temu przygotowujące ofertę zgodną z ich wymaganiami. Tytułowe innowacje w ofercie turystycznej dla seniorów zostaną więc zilustrowane przykładem jednego
z warszawskich biur podróży, działającego przede wszystkim w sektorze turystyki seniorów,
m.in. ze względu na wiedzę oraz osobiste doświadczenie zawodowe autora.
Biuro Podróży „Artur”, które pierwotnie funkcjonowało jako Licencjonowane Biuro Usług Turystycznych, powstało w 2000 roku. Zostało zbudowane na bazie wieloletnich
doświadczeń turystycznych oraz osobistej pasji i zaangażowania twórców. Obecnie jego
właścicielem jest Ewa Markowska, absolwentka Turystyki i Rekreacji na Wydziale Nauk
Geograficznych Uniwersytetu Łódzkiego. Biuro jest członkiem Warszawskiej Izby Turystyki oraz członkiem – założycielem Polskiej Izby Turystyki Młodzieżowej.
Główny trzon oferty biura, dedykowany przede wszystkim turystom seniorom stanowi
cykl weekendowych wycieczek krajoznawczych pod wspólnym tytułem Wyjedźmy na chwilę
z Warszawy. Należy podkreślić, że wyjazdy te (1-, 2-, 3-, 4-dniowe) organizowane są przez
cały rok, niezależnie od pory roku i aury, a wręcz są do niej dostosowywane. W miesiącach
wiosenno-letnich są to więc wycieczki nieco dłuższe, pozwalające na odkrycie dalszych zakątków Polski, natomiast w okresie jesieni i zimy są to przede wszystkim trasy po Mazowszu
lub wycieczki o specyficznym charakterze (np. kuligi, wyjazdy na jarmarki przedświąteczne
– Kraków, Wiedeń lub pozwalające na udział w imprezach o charakterze ogólnopolskim
– imieniny św. Marcina 11 listopada w Poznaniu). Organizowane przez biuro wycieczki
dają możliwość odkrycia zarówno miast Polski, obszarów cennych przyrodniczo (parki narodowe), całych regionów, miejsc wpisanych na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO,
jak i pozostałych walorów kulturowych i przyrodniczych. Niejednokrotnie celem wyjazdów
są nie tylko uczęszczane trasy i znane muzea, wystawy, ale także miejsca mniej odkryte
i uczęszczane, a przez to przyciągające swoim bogactwem, kolorytem i niepowtarzalnością.
Przedstawiony dotychczas profil działalności Biura Podróży „Artur” stanowi punkt wyjścia
do wskazania innowacji, które mają miejsce w jego funkcjonowaniu.
Innowacje produktowe
W 2013 roku Biuro Podróży „Artur” wprowadziło do swojej jesiennej oferty propozycję cyklu wycieczek zatytułowanych „Kulinarne podróże z ARTUR-em”. Odbywały
się one w każdą z sobót listopada, a ich wspólnym elementem była obecność tytułowego
wątku kulinarnego. W zamyśle twórców oryginalność oferty polegała przede wszystkim
na pokazaniu, że okres jesieni (kojarzący się z krótkimi dniami, zmienną pogoda) również
może być dobrym czasem na podróżowanie i udział w wycieczkach. Ze względu na porę
— 121 —
roku ważne jednak, aby zasadnicza część programu wycieczki była realizowana wewnątrz
budynków, a nie w plenerze. I w tym kontekście właściwym pomysłem okazało się skupienie na wątkach kulinarnych, które automatycznie miały wywoływać pozytywne skojarzenia
i zachęcać do udziału w wyjazdach. W ramach cyklu zrealizowane zostały więc trzy wyjazdy
o charakterze kulinarnym pod wspólnym hasłem „Kulinarne podróże z ARTUR-em”:
• Kuchnia staropolska – wizyta w Domu Polonii w Pułtusku, gdzie najpierw miała
miejsce prelekcja – „Gawęda o kuchni staropolskiej”, podczas której omówiono
m.in. cechy kuchni staropolskiej, charakterystyczne potrawy i zwyczaje ich spożywania, zasady savoir-vivre’u przy stole. Uzupełnieniem gawędy był specjalnie
przygotowany staropolski obiad.
• Kuchnia nadbużańska – wizyta w Drohiczynie – po spacerze po mieście wprowadzającym w wątki wielokulturowości całego regionu, a więc kształtujące również
lokalną kuchnię w miejscowej restauracji (restauracja Zamkowa) miała miejsce
prelekcja na temat kuchni nadbużańskiej. Jej integralną częścią była prezentacja
przyrządzania wybranych dań, prowadzona przez doświadczone kucharki. Każdy
z uczestników miał szansę być nie tylko biernym widzem, ale spróbować swoich
sił w przygotowaniu regionalnych specjałów – zagubów i babki ziemniaczanej.
Zwieńczeniem wizyty była degustacja potraw kuchni nadbużańskiej w formie
obiadu z deserem. Uczestnicy mieli również możliwość otrzymania przepisów,
aby spróbować przyrządzić dania po powrocie do domu.
• Kuchnia żydowska – wizyta w Łodzi, gdzie najpierw pod opieką przewodnika
miejskiego grupa zwiedzała łódzkie judaika. Następnie w specjalnie przygotowanej sali miały miejsce warsztaty kulinarne kuchni żydowskiej. Po krótkim
wprowadzeniu i omówieniu rysu historycznego kuchni żydowskiej i tradycji
regionalnych uczestnicy brali czynny udział w warsztatach. Byli więc nie tylko
widzami, ale podzieleni na grupy zajmowali się przygotowaniem różnych potraw.
Zwieńczeniem warsztatów była degustacja wcześniej przyrządzonych dań, m.in.
chały, kuglu, dań mięsnych oraz smarowideł typu humus.
Warto zaznaczyć, że każda z wycieczek cieszyła się dużym zainteresowaniem wśród
turystów seniorów, gromadząc ponad czterdziestoosobowe grupy. Należy również podkreślić, że poszczególne wycieczki z tygodnia na tydzień coraz bardziej angażowały uczestników, którzy stawali się nie tylko biernymi słuchaczami gawędy lub prelekcji, ale czynnymi uczestnikami warsztatów. Mimo początkowych obaw ze strony organizatorów (jeszcze
w fazie koncepcyjnej tworzenia produktu) taka forma wycieczek została odebrana bardzo
pozytywnie. Najlepszym potwierdzeniem jest kilkukrotne powtarzanie wycieczki „Śladem
kuchni żydowskiej” w poszczególnych miesiącach 2014 roku. Przedstawiony przykład jest
zdaniem autora słuszną ilustracją innowacji produktowej, na skutek której rozszerzona została oferta Biura Podróży „Artur”, a ponadto pozyskano nową grupę klientów.
— 122 —
Innowacje procesowe
W ramach innowacji procesowych trafnym wydaje się odniesienie do kanałów dystrybucji oferty turystycznej i rozwiązań stosowanych w tym zakresie przez Biuro Podróży
„Artur”. Oprócz standardowej sprzedaży we właściwym lokalu (siedzibie biura), dystrybucja oferty oraz sprzedaż wycieczek ma miejsce podczas spotkań Uniwersytetów Trzeciego
Wieku (UTW) w różnych dzielnicach. W poszczególne dni tygodnia w ciągu roku akademickiego UTW (od października do czerwca) przedstawiciele biura pełnią dyżury przed lub
po wykładach dla seniorów, przez co zapisanie się na wycieczkę nie stanowi dodatkowej
trudności związanej m.in. z formalnościami lub dojazdami do samego biura. Można uczynić to również telefonicznie, a następnie dokonać przelewu pieniężnego lub wszystkich
formalności bez dojazdu do samego biura organizatora, bądź też poprzez wizytę w jednym
z kilku biur agencyjnych (zlokalizowanych w różnych dzielnicach Warszawy)
Seniorzy zapisując się na wycieczki w Biurze Podróży „Artur” mają możliwość wyboru
konkretnego numerowanego miejsca w autokarze, stąd też w dniu samego wyjazdu i zbiórki
nie mają dodatkowych problemów i powodów do zmartwień. Umożliwia to specjalny internetowy system sprzedaży i obsługi, stworzony przez zewnętrzną firmę specjalnie dla biura
podróży. Dostęp do systemu jest możliwy z każdego komputera z dostępem do internetu,
co umożliwia pracę m.in. agentom, ale i samym pracownikom biura.
Przedstawione powyżej rozwiązania (np. systemy rezerwacyjne, sprzedaż agencyjna)
są powszechnie znane w branży turystycznej i charakterystyczne dla dużych biur podróży.
Zdaniem autora, za innowację procesową należy uznać więc fakt ich zastosowania na poziomie grupy małych biur podróży, do których należy Biuro Podróży „Artur”.
Innowacje organizacyjne (zarządcze)
Do grupy tych innowacji należą wszelkie rozwiązania związane z organizacją podmiotu, w tym z funkcjonowaniem personelu. Konstruując ofertę dla seniorów należy pamiętać,
że to właśnie kadra – personel odgrywa jedną z najważniejszych ról, stając się integralną
częścią tworzonego produktu. Mimo, że na mocy ustawy deregulacyjnej od 1 stycznia
2014 r. zniknęły oficjalne uprawnienia pilotów i przewodników miejskich i terenowych
jako zawodów licencjonowanych, to podczas każdej wycieczki organizowanej przez Biuro Podróży „Artur” grupie towarzyszy pilot. Biuro dokłada wszelkich starań, aby osoby
pełniące tę funkcję były przygotowane pod różnymi względami do pracy z osobami starszymi. Zadaniem pilota jest troska o jakość świadczonych usług, a także o dostosowanie
przebiegu imprezy do potrzeb i możliwości seniorów. Pilot, będąc kierownikiem grupy,
ale także wcielając się w inne role – przewodnika, rezydenta, animatora – jest dla klientów
gwarancją bezpieczeństwa oraz spokoju dzięki dopilnowaniu wszystkich spraw podczas
wyjazdów lub wypoczynku.
— 123 —
Innowacje marketingowe
Biuro Podróży „Artur” w swojej działalności stosuje rozwiązania, które można, zdaniem
autora, aliczyć do innowacji marketingowych. Po pierwsze, klienci seniorzy (według ustaleń
biura są to osoby powyżej 55 roku życia) mogą liczyć na specjalną cenę (zniżkę w stosunku
do ceny standardowej) w przypadku większości wycieczek i wyjazdów dostępnych w ofercie biura. Ponadto Biuro „Artur” stara się docierać do potencjalnych odbiorców za pomocą
różnorodnych technik promocji. Oprócz standardowej wysyłki materiałów promocyjnych
– m.in. ulotek z kwartalnym programem bezpośrednio do domu, klienci mogą korzystać
również z rozbudowanej strony internetowej (wzbogaconej o księgę gości), a także z profilu
na Facebooku. Ponadto w internetowej galerii zamieszczane są zdjęcia z części wyjazdów.
Biuro Podróży „Artur” uczestnicy również w ciekawej inicjatywie czasopisma „Poznaj Swój
Kraj” – zatytułowanej „Poznaj taniej”. Po okazaniu ważnej karty prenumeratora klienci mogą
otrzymać rabat 15% na wszystkie imprezy turystyczne organizowane przez biuro.
Innowacje instytucjonalne
Zalicza się do nich m.in. rozwiązania, które pozwalają na tworzenie nowych struktur
współpracy. W tym kontekście warto podkreślić, że Biuro Podróży „Artur” jest od lat aktywnym członkiem Warszawskiej Izby Turystyki, a właścicielka biura – Ewa Markowska
jest w bieżącej kadencji sekretarzem Zarządu Izby. Współpraca branżowa realizowana
jest na kilku płaszczyznach, ale jej ważnym aspektem w kontekście turystyki seniorów
jest możliwość udziału w wyjazdach studyjnych pracowników biura (w ostatnich latach
m.in. do Saksonii, na Słowację). Wyjazdy te stwarzają nie tylko szansę nawiązania relacji
z kontrahentami, ale pozwalają na osobiste zapoznanie personelu tworzącego ofertę z jej
potencjalnymi elementami i ich ocenę pod kątem przydatności dla turystów seniorów.
Podsumowanie
Najważniejszym celem działań podejmowanych przez Biuro Podróży „Artur”, jak i inne
podmioty funkcjonujące na rynku usług turystycznych, powinno być zadowolenie klienta
seniora i rozbudzenie w nim chęci dalszego podróżowania. Po lekturze niniejszego tekstu
może pojawić się wątpliwość czy zilustrowane przykładem warszawskiego biura podróży
rozwiązania rzeczywiście są innowacyjne, skoro część z nich jest już znana i stosowana
w branży turystycznej.
Zdaniem autora, scharakteryzowane zmiany są jednak zgodne z warunkami wskazanymi przez W. Świtalskiego i w działalności Biura Podróży „Artur” mogą zostać uznane
za innowacje. Przede wszystkim wprowadzają nowe elementy (np. propozycje wycieczek
w ofercie biura) lub modyfikują rozwiązania już istniejące (np. sposoby sprzedaży i dotarcia do klienta). Ich zasadniczym celem jest jednak utrzymanie wysokiej jakości oferty
— 124 —
turystycznej dedykowanej seniorom, a przez to pełniejsze zaspokojenie ich potrzeb jako
konsumentów-turystów.
W tym kontekście warto przypomnieć, że w zakresie innowacji ważna jest nie tylko
strona podażowa. W turystyce seniorów to właśnie kwestie popytowe mają znaczenie szczególne. W przypadku Biura Podróży „Artur” można stwierdzić, że pozytywnym sygnałem
uruchamiającym innowacyjne działania jest otwartość klientów. Nie tylko chętnie uczestniczą oni w kolejnych wycieczkach dostępnych w ofercie biura, ale wręcz sami podpowiadają
ciekawe rozwiązania, które docelowo mogą pomóc w zwiększeniu jakości świadczeń.
Zarysowany w tekście przykład nie wyczerpuje oczywiście omawianego zagadnienia,
a raczej stanowi wstęp do dalszych rozważań i badań w szerszym zakresie, m.in. w ramach
przygotowywanej pracy doktorskiej autora.
Literatura
Bombol M., Słaby T., Konsument 55+ wyzwaniem dla rynku, SGH, Warszawa 2011.
Co to jest „innowacja”?, http://www.bwdsi.dolnyslask.pl/index.php? option=com_content&task=view&id=
150&Itemid=46 (dostęp: 1.07.2014 r.).
Dębski M., Marka obszarów turystycznych jako element rozwoju turystyki w regionie, „Studia i Prace
Kolegium Zarządzania”, nr 181, 2006.
Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
Gutman G., Meeting the challenges of global aging: the need for a gerontological approach, [w:] Geriatrics
2006, Proceedings of the International Congress of Elderly Health, Istanbul Turkey.
Jurek Ł., Ekonomia starzejącego się społeczeństwa, Difin SA, Warszawa 2012.
Kachniewska M., Modele jakości usług a specyfika produktu turystycznego [w:] Turystyka w badaniach
naukowych, A. Nowakowska, M. Przydział (red.), „Prace ekonomiczne”, WSIiZ, Rzeszów
2006, s. 303–319.
Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.
Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia
turystyki, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny. Pomysł, organizacja, zarządzanie, wydanie II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
Kasperkiewicz W., Parki technologiczne nowoczesną formą promowania innowacji, [w:] Potencjał innowacyjny wybranych miast Polski, a ich rozwój gospodarczy, P. Siłka (red.), „Prace Geograficzne”
nr 236, Instytut Geografii i Przestrzennego Zagospodarowania im. Stanisława Leszczyckiego,
PAN, Warszawa 2012.
Kociszewski P., Seniorzy jako turyści, [w:] Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych, M. Kuczera (red.), Creative Science, Kraków 2011.
Kociszewski P., Produkt turystyczny dla seniorów – tworzenie i pespektywy rozwoju, [w:] Turystyka i Hotelarstwo 18 (2011), A. Stasiak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Łodzi, 2011.
Kociszewski P., Turystyka seniorów jako nowy trend w turystyce – uwarunkowania oferty turystycznej dla
seniorów, [w:] Trendy w turystyce, P. Piotrowski (red.), Proksenia, Kraków 2013.
Kowalczyk-Anioł J., Różnice pokoleniowe w turystyce polskich seniorów – baby boomers versus pokolenie
przedwojenne, [w:] Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki, R. Pawlusiński
(red.), Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013.
Łoboda J., Niektóre geograficzne problemy dyfuzji innowacji, „Przegląd Geograficzny” t. XLVI, z. 2, 1974.
OECD/EC/Eurostat, Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data
– Oslo Manual, third edition, 2005.
— 125 —
Panasiuk A., Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin SA, Warszawa 2014.
Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacje i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja
Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999.
Schumpter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960.
Siłka P., Potencjał innowacyjny wybranych miast Polski a ich rozwój gospodarczy, IGiPZ PAN, Warszawa 2012.
Skrzypek E., Ekonomiczne aspekty jakości życia, „Problemy Jakości”, nr 1, 2001.
Słownik języka polskiego – wersja elektroniczna, PWN, www.sjp.pwn.pl (dostęp: 25.06.2014 r.).
Szukalski P., Zagrożenie czy wyzwanie – proces starzenia się ludności, „Polityka Społeczna”, nr 9,
2006.
Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa
2005.
Wojciechowska J., Florczak D., Oferta agroturystyczna łódzkich biur podróży – próba definicji i pojęcia,
„Problemy Turystyki”, nr 1–2, 2005.
INNOVATION IN TOURISM OFFER
FOR SENIORS
Abstract: The senior tourism, based on the increasing demand from old people as well as growing supply (tourist offer for seniors) may be defined as a “new” trend in tourism. It is a mistake to treat senior
tourists as recipients of services only after the season. In the tourist offer for seniors appear new proposals
and products – whether they can be described as innovative? The aim of this paper is to illustrate innovation in the tourist offer dedicated for seniors by presenting activities of one of Warsaw’s travel agency.
The foundation for the analysis of this particular example are earlier sections, in which there is theory
about innovation in tourism and the conditions of its development among senior tourists.
— 126 —
10. ZAKUPY GRUPOWE JAKO PRZYKŁAD NOWEJ
STRATEGI MARKETINGOWEJ STOSOWANEJ
W TURYSTYCE
Anna Przybylska*
Wstęp
Podążając za myślą Ph. Kotlera (2010) należy zauważyć, że technologia informacyjna
począwszy od roku 2000 stale przenika i penetruje główne rynki, a następnie przekształca
się w coś, co obecnie jest nazywane technologią nowej fali. Pozwala ona na łączenie się
oraz na interaktywność zarówno jednostek jak i grup. Na technologię nowej fali składają
się trzy podstawowe elementy: tanie komputery i tanie telefony komórkowe, stosunkowo
niskie koszty połączeń internetowych oraz otwarte oprogramowanie.
Jeśli dalej kontynuować przebieg ewolucji Internetu i jego ingerencję w sposób naszej
egzystencji to V. Lorenc (2010) zauważa obecność kolejnej fazy rozwoju, którą nazywa
trzecią falą Internetu. Mianem trzeciej fali określa jednocześnie pojawienie się możliwości dokonywania zakupów grupowych. Pomysł ten został zaczerpnięty ze Stanów Zjednoczonych, które tą ideę rozpropagowały w latach 90. Zakupy grupowe umożliwiają grupie
osób zakup towarów lub usług w niższej cenie. Rabat jest możliwy dzięki dużej liczbie
osób dokonujących transakcji.
Serwisy zakupów grupowych to nie tylko możliwość zakupu tańszych usług czy towarów, ale również niesamowita machina marketingu szeptanego, która tworzy miejsce dla
kolejnych produktów. Namównie znajomych jest często premiowane otrzymaniem wirtualnych 10 zł na kolejne zakupy w serwisie. Czyli mnóstwo korzyści dla wszystkich stron
portali, w rzeczywistości bez ponoszenia dodatkowych kosztów.
Badania przeprowadzone przez Pew Internet Project Surveys w 2004 roku dowodzą,
że wykorzystanie możliwości zakupowych przez Internet dopiero wówczas raczkowało.
Internet bez względu na przepustowość łącza był wykorzystywany przede wszystkim do
wysyłania/odbierania emaili (45%), sprawdzania wiadomości (27%), sprawdzania pogody
(20%), poszukiwania informacji na tematy zawodowe (19%) czy też na tematy polityczne
*
dr Anna Przybylska – Uniwersytet im. Adama Mickiewicza, Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych, Katedra
Turystyki i Rekreacji, e-mail: [email protected].
— 127 —
Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce
(13%). Realizacja zakupów poprzez Internet znajdowała się na przedostatnim miejscu (3%)
listy dotyczącej wykorzystania Internetu, tuż przed obrotem akcjami albo obligacjami (za:
D. Lombard, 2008).
Dzisiaj obserwuje się, że prowadzenie działalności gospodarczej przy wykorzystaniu
Internetu jest najszybciej rozwijającym się segmentem wielu działalności. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku funkcjonowania biznesu turystycznego. Stale rosnąca liczba
użytkowników internetu, powoduje zwiększające się zainteresowanie nim jako medium
reklamowym.
Dostęp do Internetu zdaje się być coraz bardziej istotny zarówno dla przedsiębiorcy jak
i konsumenta. Specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego, ze względu na
ukierunkowanie oferty do wielu segmentów rynkowych, pozwala na wykorzystanie wielu
różnych kanałów marketingowych. Równoczesne wykorzystanie kilku kanałów pozwala
na dotarcie do większej liczby potencjalnych klientów. Należy również zauważyć, że wykorzystanie Internetu w handlu w kolejnych latach systematycznie rośnie. Póki co, zdecydowanie więcej przedsiębiorstw za pośrednictwem sieci komputerowej częściej dokonuje
zakupów aniżeli sprzedaje własne produkty. Jednakże prognozuje się, że ta forma handlu
elektronicznego1 będzie zdecydowanie bardziej wyrównana w obu kierunkach.
Coraz częściej zauważa się wykorzystanie Internetu przez podmioty działające w turystyce do komunikacji z rynkiem. Do czynników przemawiających na korzyść należy tutaj
zaliczyć przede wszystkim: stosunkowo niski koszt dystrybucji, możliwość wprowadzania
szybkich zmian oraz dosyć duże możliwości techniczne. Badania przeprowadzone przez
GUS (2012) wskazują, że dostęp do Internetu posiada aż 93% wszystkich przedsiębiorstw
(z 95% wykorzystujących w swojej pracy komputery). Ponad 50% firm wykorzystywało
stronę internetową w celu prezentacji katalogów wyrobów i usług. Jeśli spojrzymy na analizowany problem z drugiej strony to należy zauważyć, że odsetek gospodarstw domowych
posiadających komputer systematycznie wzrasta. W 2012 r. 73% gospodarstw z co najmniej
jedną osobą w wieku 16–74 lat było wyposażonych w komputer. W latach 2008–2012
zwiększał się również odsetek gospodarstw posiadających dostęp do Internetu, osiągając
w 2012 r. poziom 71%.
W okresie ostatnich pięciu lat największy wzrost dostępności do Internetu zaobserwowano w gospodarstwach domowych z dziećmi (o 30,1 pkt proc.). Ze względu na klasę miejsca zamieszkania odsetek gospodarstw domowych z Internetem najbardziej zwiększył się
na obszarach wiejskich (o 30,0 pkt proc.), na których dostęp do Internetu jest najniższy.
1
HANDEL ELEKTRONICZNY (e-handel) – obejmuje transakcje przeprowadzane przez sieci oparte na protokole IP
oraz przez inne sieci komputerowe, a także przy zastosowaniu standardu elektronicznej wymiany danych EDI. Towary
i usługi są zamawiane elektronicznie, ale płatność i dostawa zamówionego towaru lub usługi mogą być dokonane
w dowolnej formie (także poza siecią). Zamówienia otrzymane przez telefon, faks lub w formie wiadomości e-mail
nie są traktowane jak handel elektroniczny (GUS, 2012)
— 128 —
Internet zmienił oblicze nie tylko dzisiejszego turysty ale również biznesu turystycznego. Nie tylko w pewien sposób wymusił jej konsolidację, poprzez zmniejszenie kosztu
dotarcia do informacji, co skutkowało jednocześnie niemożność dalszego funkcjonowania
małych pośredników. Dodatkowo poprzez stanie się efektywnym kanałem komunikacji
z konsumentem i doskonałym miejscem na promocję usług niezwykle dużo zyskali sami
usługodawcy (hotele, pensjonaty, biura podróży…).
Badania przeprowadzone przez The Boston Consulting Group w zakresie wykorzystania Internetu przez MŚP w zakresie aktywności w Internecie wykazały, że czynnikiem
determinującym aktywność jest branża w jakiej działa przedsiębiorstwo. Badania te wykazały, że firmy z zakresu Hotelarstwa i Gastronomii mają największy odsetek w zakresie
wysokiej aktywności przy jednoczesnym całkowitym braku przedsiębiorstw w ogóle nie
wykazującym aktywności w Internecie (ryc. 1).
Ryc. 1. Poziom aktywności w Internecie w zależności od branży
Źródło: G. Cimochowski, F. Hutten-Czapski, M. Rał, W. Sass, 2011.
Zauważa się od niedawna, że rozwój technologii stworzył nowy typ konsumenta, nazywanego często konsumentem digitalnym. Oczekują oni zdecydowanie więcej rozwiązań
zintegrowanych niż dotychczas, rozwiązań, które umożliwiają przeanalizowanie produktu
pod kątem np. ceny czy jakości, nie tylko względem ofert konkurencyjnych, ale również
w celu poznania opinii innych użytkowników (Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego,
2014). Za konsumenta digitalnego uznaje się osobę, która albo w sieci rozpoczyna proces
— 129 —
zakupowy albo finalizuje tam transakcję. Analizując cechy konsumenta2 digitalnego, nie
trudno dojść do wniosku, że rozwój Internetu jest naturalnym jego sprzymierzeńcem.
Zakupy grupowe są postrzegane dzisiaj jako przyszłość polskiego rynku e-commerce,
będąc nazywanym często „trzecią falą Internetu”. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że
pozwalają one na nabycie atrakcyjnych produktów lub usług w niższej cenie niż dotychczas
w oferowanym przedsiębiorstwie tradycyjnym. Zdecydowanie najwięcej ofert zamieszczonych w serwisach jest związana z usługami rozrywkowymi. Do najpopularniejszych należy
zaliczyć oferty: biur podróży, obiektów noclegowych, restauracji, kin, barów, gabinetów
kosmetycznych, parków wodnych, siłowni itp. Nie brakuje również kuponów rabatowych
na zakupy realizowane w sklepach online czy też placówkach stacjonarnych. Największą
korzyścią przedsiębiorstwa korzystającego z tej formy sprzedaży jest brak konieczności
inwestowania w działania marketingowe, które jednocześnie są przeniesione na portale zakupów grupowych. Jak wynika z badań Gemiusa, największym zainteresowaniem cieszą
się oferty z najwyższymi rabatami, a wśród nich podróże oraz usługi związane ze sportem
i rekreacją (www.ekomercyjnie.pl). Zauważalny wzrost popularności tego typu serwisów
wynika przede wszystkim z faktu nie tylko bardzo dobrej promocji sklepu/obiektu czy też
wypełnienia luki w martwym sezonie, ale również daje do pewnego poziomu gwarancję
sprzedaży online. Bez względu na to, jaką formę wybierze sprzedawca, ideą zakupów grupowych było przyciągnięcie nowych klientów jak również zatrzymanie tych, którzy już
skorzystali z oferty.
Badania prowadzone przez portale zakupowe wskazują, że liczba Polaków korzystających z ofert turystycznych za pośrednictwem serwisów zakupów grupowych stale rośnie. W minionym okresie wakacyjnym sprzedano trzykrotnie więcej ofert aniżeli w sezonie wcześniejszym. Dodatkowo zwiększeniu uległa również kwota transakcji
– użytkownicy wydali na zakup oferty średnio 20% więcej aniżeli w roku poprzednim
(www.ekomercyjnie.pl).
Informacje dotyczące liczby użytkowników witryn zakupów grupowych są w mediach
sprzeczne. Wszelkiego rodzaju organizacje analizujące efektywność i skuteczność tej formy
sprzedaży ofert wskazują z jednej strony na schyłek tej formy promocji, charakteryzujący
się od ubiegłego roku spadkiem zainteresowania konsumentów a z drugie strony wskazują jakoby był to cudowny lek na zaistnienie przedsiębiorstw w sieci. Które z informacji są
prawdziwe? Prawdopodobnie dowiemy się niebawem.
Sprzedaż całego e-commerce w Polsce sięgnęła w 2012 r. 21,5 mld zł. Ogromną
skalę wzrostu wskazują dane liczbowe między innymi sprzed dziesięciu lat. Wówczas
handel internetowy w Polsce miał wartość 330 mln zł, czyli 1,5% wartości z 2012 roku.
2
Niecierpliwość, wygoda, intuicyjność, komfort, świadomość, powtarzalność, otwartość, pragmatyzm, ciekawość,
trendy, moda, zmienność (Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego, 2014).
— 130 —
Dynamiczne zmiany można obserwować również na podstawie roku 2009, kiedy e-handel
był wart 5 mld zł, czyli już około 23% roku 2013. Rok 2013 był kolejnym rokiem wzrostu, podobną sytuację przewiduje się w obecnym roku, gdzie wydatki całego e-commerce mają przekroczyć 4% wartości całkowitej sprzedaży detalicznej (Zwyczaje zakupowe
Polaków, 2013).
Wzrost zainteresowania zakupami grupowymi jest widoczny wśród każdej z grup internautów. W niektórych kategoriach wzrost liczby użytkowników przekroczył 100%.
Ryc. 2. Zmiany profilu użytkowników zakupów grupowych
Źródło: Polskie Badanie Internetu, 2012.
Wyniki badań
Przegląd literatury wskazuje jednoznacznie na istnienie luki dotyczącej tej nowej formy sprzedaży usług. Mnogość opracowań popularno – naukowych nie jest w stanie jednak
odpowiedzieć na wiele pytań dotyczących między innymi motywacji wykorzystania tej
formy promocji w kręgu poszczególnych interesariuszy. Większość dostępnych opracowań dotyczy analizy poszczególnych strategii marketingowych, wykorzystywanych przez
przedsiębiorstwa (turystyczne) przy sprzedaży usług. W piśmiennictwie polskim można
spotkać się z ciekawym podejściem do tematyki zakupów grupowych ujętym przez D. Polkowską (2013) wskazującą sprzedaż przez portale zakupowe jako promocję skierowaną
typowo do kobiet. W zagranicznych czasopismach szerzej już można znaleźć odnośniki
do badań dotyczących skuteczności tego narzędzia (J. Cheng, Q. Gou, L. Liang, X. Liue,
2010; E. Rudawska, K. Petljak, I. Stulec, 2012; K. Bilinska-Reformat, B. Reformat, 2011;
I. Stulec, K. Petljak, 2010; I. Stulec, K. Petljak, R. Vouk, 2011).
— 131 —
Problem badawczy niniejszych rozważań stanowi skuteczność sprzedaży grupowej usług
noclegowych w obiektach hotelarskich. Mimo wieloznaczności definicji dotyczącej skuteczności, można ogólnie określić ją jako działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako
cel (J. Zieleniewski, 1969). W naukach ekonomicznych dosyć często zaznacza się, że jest to
pojęcie nieekonomiczne, które ma na celu scharakteryzowanie projektu lub przedsięwzięcia,
które ma osiągnąć zamierzony skutek. Przedmiotem rozważań w kontekście skuteczności
zakupów grupowych jako nowej strategii marketingowej stosowanej w turystyce były podmioty oferujące możliwość zakupu / sprzedaży usługi noclegowej na portalach zakupów
grupowych. Dwoma najważniejszymi grupami interesariuszy jakie zostały poddane analizie
byli konsumenci, którzy przynajmniej raz skorzystali z tej oferty zakupu oraz przedsiębiorstwa noclegowe (hotele) które przynajmniej raz wystawiły usługę noclegową poprzez portal
zakupów grupowych. Głównym celem badań była ocena skuteczności stosowania zakupów
grupowych jako kanału sprzedaży usług noclegowych w obiektach hotelarskich. Natomiast
jako cele pośrednie określono ocenę motywacji interesariuszy w zakresie wykorzystania tej
formy sprzedaży oferty, ocenę korzyści przed zakupem i po zakupie oferty jak również ocena
dalszych perspektyw wykorzystania platformy zakupów grupowych w turystyce.
W latach 2013–2014 przebadano łącznie 92 przedsiębiorstwa hotelowe, które od momentu pojawienia się w Polsce portali zakupów grupowych wystawiły swoją usługę na
sprzedaż. W tym samym czasie niezależnie przeprowadzono 326 ankiet z konsumentami,
którzy dokonali zakupu takiej usługi. Dodatkowo warunkiem kwalifikującym do badań
wśród konsumentów było wykorzystanie zakupionego kuponu w obiekcie noclegowym.
W obu przypadkach narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety, złożony z pytań
półotwartych. Zebrany materiał badawczy został poddany odrębnej analizie dla przedsiębiorstw noclegowych i dla konsumentów.
Wyniki badań przeprowadzonych wśród konsumentów
usług noclegowych
Za podstawę badania zadowolenia konsumenta z usług noclegowych zakupionych
na portalach zakupów grupowych przyjęto założenie, że zadowolenie klienta jest jednym
z najważniejszych czynników wpływających na długookresowy sukces firmy. Usatysfakcjonowani konsumenci są jednym z najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa przede wszystkim ze względu na fakt bycia źródłem pozytywnych informacji oraz dokonywania zwykle
częstszych zakupów aniżeli pozostali konsumenci. Satysfakcja najprościej jest definiowana
jako pozytywne lub negatywne odczucie klienta w związku z wartością, którą otrzymał jako
rezultat skorzystania z określonej oferty produktowej w specyficznej sytuacji. Odczucie to
może być bezpośrednia reakcją na korzystanie z produktu lub całkowitą reakcję na serię
doświadczonych sytuacji (R. B. Woodruff, S. F. Gardial, 1996).
— 132 —
W pierwszej kolejności konsumenci zostali zapytani o częstotliwość dokonywania zakupu oferty noclegowej na portalu zakupów grupowych. Ze względu na specyfikę sprzedawanego produktu, była możliwość zaznaczenia tylko jednej odpowiedzi spośród: jednorazowo,
kilka razy do roku, okazjonalnie – podczas planowania urlopu. Zdecydowanie największa
konsumentów dokonuje zakupu podczas organizacji urlopu (67% respondentów), dodatkowo należy zwrócić uwagę, że wiele osób dokonało zakupu usługi jednorazowo (28%),
deklarując w dalszej części kwestionariusza niezadowolenie nie tylko z zakupionej oferty,
ale również z samej obsługi podczas zakupu na portalu zakupów. Z powyższym pytaniem
można było powiązać wyniki pytania drugiego, które miało za zadanie ocenić motywy wyjazdów turystycznych osób zakupujących kupony. Odpowiedzi te, wskazały jednoznacznie,
że osoby korzystające z oferty zakupów grupowych, zakupują w zdecydowanej większości
oferty wypoczynkowe, nawet jeśli wypoczynek jest traktowany jako odwiedziny krewnych
i znajomych (86%)
Konsumentami korzystającymi z ofert obiektów hotelowych zamieszczonych na serwisach zakupów grupowych są zazwyczaj osoby młode, do 35 roku życia (61%). Z ofert
zakupowych korzystają one średnio raz do dwóch razy do roku. Klientami takich serwisów
są oni średnio od dwóch lat. Platformą, do której najczęściej ankietowani wskazują zaufanie
to Groupon.pl (85%), natomiast decyzja o dokonaniu transakcji zapada stosunkowo szybko,
bo najczęściej w ciągu tygodnia (75%). Należy jednak zauważyć, ze szybkość transakcji
wynika przede wszystkim z zaprezentowanej formy sprzedaży usług a tym samym ważności oferty. Niemniej zdarzają się klienci, którzy analizują cykliczność pojawiania się oferty
noclegowej (i nie tylko) pewnych wybranych przedsiębiorców i jedynie czekają na wystawienie oferty na portalu zakupów grupowych (17%). Dodatkowym czynnikiem, który od
stosunkowo krótkiego czasu zaczął być widoczny jest fakt próbowania ominięcia portalu
zakupowego podczas realizacji transakcji. Do takich działań przyznaje się aż? 14% respondentów. Takie działania są podyktowane przeświadczeniem, że zakup oferty bezpośrednio
u przedsiębiorcy ale za cenę oferty promocyjnej, będzie korzystniej wpływał na traktowanie
konsumenta przez przedsiębiorcę, bo przecież ten więcej zarobił.
Badanie wykazało, że o wyborze serwisu zakupów decydowało przede wszystkim bogactwo oferty, z jakiej klient będzie mógł dokonywać wyboru. Dla odmiany czynnikiem kluczowym dla przedsiębiorców była oczywiście popularność serwisu wśród potencjalnych klientów. Najbardziej istotnymi cechami portali oferujących zakupy grupowe są konkurencyjne
ceny (91%) oraz bezpieczeństwo strony internetowej (67%). Zdecydowanie mniej istotnymi czynnikami okazały się: łatwość wyszukiwania oferty (19%), przejrzystość oferty
(17%) czy też ich zróżnicowanie (11%). Czynnikiem motywującym wyszukiwanie najatrakcyjniejszych ofert była możliwość dokonania transakcji bez wychodzenia z domu
oraz jej szybkość. Zdecydowana większość respondentów (73%) nie odczuwa traktowania
— 133 —
swojej osoby jako klienta pełnowartościowego, co generalnie powoduje, że prawdopodobnie
kolejny raz nie skorzystają z zamieszczonej na portalu oferty. Odczucia te były związane
przede wszystkim z: okrojeniem sprzedawanych usług w obiekcie noclegowym względem
oferty sprzedawanej (21%), czy też czy też całkowitą niemożność zrealizowania wybranych usług dodatkowych (np. brak serwisu kawowego, brak śniadania) (12%). W dwóch
przypadkach zaobserwowano wchodzenie obsługi obiektu do wynajmowanego pokoju pod
nieobecność konsumenta. Nierówne traktowanie było główną przyczyną niechęci powrotu
do obiektu noclegowego przy ponownym wykorzystaniu kuponu zakupionego na portalu
zakupów grupowych (17%). Dlatego część klientów zadowolonych z oferty, zdecydowała
się powrócić do obiektu po wykupieniu pełnopłatnej oferty, licząc na równe traktowanie
z innymi gośćmi hotelowymi.
Do najczęstszych problemów związanych z realizacją usługi za pomocą serwisów zakupów grupowych zaliczyć należy: niezgodność zamieszczonej oferty na serwisie (32%),
problemy ze znalezieniem oferty spełniającej oczekiwania (22%), opóźnienia przy realizacji
transakcji (24%), problemy techniczne (11%). Dodatkowo można zauważyć dosyć niepokojący fakt, nie umieszczania opinii na portalach zakupowych/przedsiębiorstw, co wiąże
się często z brakiem możliwości uwzględnienia negatywnych odczuć i pewnego rodzaju
wpływu na nie poprzez zmianę pewnych zachowań czy tez rozwiązań.
Wyniki badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorców
usług noclegowych
Badane przedsiębiorstwa noclegowe ofertę wystawianą na portalu zakupów grupowych kierowały do wybranych segmentów rynku turystycznego. Były to przede wszystkim:
klienci indywidualni, wyjazdy rodzinne oraz turyści biznesowi.
W przeważającej mierze badane obiekty noclegowe zamieszczają swoje usługi na
portalach grupowych od kilku lat. Najczęściej wykorzystują do tego typu promocji portale: gruopon.pl (90%) oraz mydeal.pl (62%). Generalnie wśród analizowanych obiektów
można wyróżnić dwie główne grupy: obiekty, charakteryzujące się wystawianiem oferty
regularnie (gdy sprzedaż skończy się na portalu, po kilku dniach/tygodniach zostaje uruchomiona kolejna sprzedaż) (44%) oraz obiekty, wystawiające ofertę okazjonalnie (38%).
Do drugiej grupy obiektów należy zaliczyć przede wszystkim te, które sprzedają usługi
na majówkę, wakacje (zimowe/letnie) albo święta. Do najczęstszych powodów, jakimi
kierują się przedsiębiorcy wystawiając ofertę na portalu zakupów grupowych należy
zaliczyć: chęć zysku (97%), promocję hotelu (88%), pozyskanie nowej grupy klientów
(55%) oraz wyprzedaż wolnych miejsc noclegowych (24%). Doskonałym przykładem
poszerzenia segmentu turystycznego jest próba zmiany wizerunku hotelu Twardowski,
— 134 —
który do niedawna postrzegany jako typowy hotel biznesowy, sprzedaje z sukcesem typową ofertę skierowaną dla rodzin z dziećmi. Zdecydowanie mniej niż 25% klientów,
którzy wykupili raz usługę noclegową na portalu zakupów grupowych wraca ponownie
do hotelu: wykupując kolejne kupony albo kupując ofertę w tradycyjnej cenie. Największymi czynnikami mającymi wpływ podczas podejmowania decyzji wyboru portalu są:
cena (rozumiana jako prowizja portalu) (99%), marka (ogólnodostępność ofert) (97%)
oraz jakość wizualizacji oferty (39%). W zdecydowanej większości przypadków oferta
sprzedawana na portalach grupowych różni się od usług sprzedawanych w sposób tradycyjny (68%). Zdecydowanie najczęściej oferta promocyjna (na portalach zakupów
grupowych) jest ofertą uboższą w stosunku do oferty tradycyjnej. Ankietowani przedsiębiorcy raczej zgodnie zauważają, że klienci rzadko decydują się na zakup dodatkowych
świadczeń, nieprzewidzianych w ramach oferty kuponowej. Zauważa się dodatkowo, że
sprzedaż usług przez portale grupowe jest niewątpliwie dobrze funkcjonującym elementem
promocyjnym, gdyż niewielkim nakładem (współpraca z portalem zakupów grupowych
i wystawienie oferty nie jest trudnym do osiągnięcia celem oraz nie wymaga dużych nakładów finansowych), hotel zyskuje gości poza sezonem oraz promuje się i pracuje na
swoją markę i jej rozpoznawalność.
Zakupy dokonywane internetowo stanowią łącznie od 10 do 30% ogółu sprzedanych
pokoi. Część przedsiębiorstw hotelowych jednak wskazuje na słabe strony promocji jakim jest sprzedaż przez portale zakupowe. Ich spostrzeżenia są związane przede wszystkim z mnogością ofert na danym portalu, co w konsekwencji może powodować trudności
z przebiciem się danego obiektu, czy też byciem konkurencyjnym. Przykładem takich działań była jednorazowa promocja na portalu przez Hotel 5050, gdzie dokonano sprzedaży
bardzo atrakcyjnego pakietu: nocleg plus wyżywienie. Mimo to, podczas badania powrotu
klientów, którzy zakupili zaprezentowaną ofertę, okazało się nie tylko, że żaden z klientów
nie wrócił w przeciągu roku do hotelu, ale również stosunek ilości gości korzystających
z oferty do ogółu gości był znikomy. Czynniki te spowodowały o uznaniu tej formy sprzedaży usług za nieopłacalną i akcji więcej nie powtórzono.
Wnioski
Generalnie możliwość zakupów grupowych z zakresu ofert turystycznych (podróże i noclegi) jest uznawana za zjawisko pozytywne. Jest to podyktowane przede wszystkim pojawieniem się nowego kanału sprzedaży, a wiadomo, że im więcej takich kanałów,
tym większy wybór mają klienci. A to zawsze pozytywnie wpływa na ceny jak również
na jakość świadczonych usług. Jednak ze względu na specyfikę ofert turystycznych, zauważa
się szereg elementów, na jakie należy zwrócić uwagę podczas dokonywania zakupu, a które
potrafią zepsuć radość z uzyskanego rabatu. Do najważniejszych należy zaliczyć:
— 135 —
• niepełny opis sprzedawanej oferty – zdawkowość i krótki czas na podjęcie decyzji
zakupowej, mogą skutkować niemożnością roszczenia sobie prawa do reklamacji
np. z powodu niepełnej usługi;
• zmniejszona liczba dodatkowych świadczeń – niestety nie zawsze oferta rabatowa
jest ofertą promocyjną, ze względu na to, że bardzo często nie zostają uwzględnione w niej np. śniadania w obiekcie noclegowym (natomiast w przypadku oferty
sprzedawanej w sposób tradycyjny są one wliczone w standard);
• termin realizacji oferty – niezależnie od rodzaju oferty turystycznej (czy to wycieczki czy też noclegu), nigdy nie mamy gwarancji rezerwacji interesującego
nas terminu. Dlatego bardzo istotny jest fakt zakupu oferty na portalu dopiero po
dokonaniu rezerwacji u przedsiębiorcy – oczywiście dzieje się tak w przypadku,
gdy termin odgrywa kluczową rolę.
Mimo optymizmu podczas planowania dalszych urlopów i nadziei na zakup tańszej
oferty należy zauważyć jednak schyłek tej krótkiej epoki w e-handlu, jaką są zakupy grupowe. Coraz częściej pojawia się pytanie odnośnie opłacalności tej formy promocji przede
wszystkim dla przedsiębiorcy jak również dla samego portalu. Niestety należy zauważyć, że
dla obu stron kluczową rolę odgrywał konsument. To on musiał być zadowolony w pierwszej
kolejności ze sposobu zakupu oferty przez portal, potem z możliwości rezerwacji oferty
u przedsiębiorcy a w konsekwencji z samego wypoczynku. Niestety konsumenci coraz częściej skarżyli się, że jakość usług dostępnych przez zakupy grupowe znacznie odbiega od
rynkowych standardów, a przedsiębiorcy korzystający z tego kanału często wykorzystywali
go tylko do zaoferowania innych, znacznie droższych produktów albo oferta sprzedawana
była ofertą podstawową, pozbawioną jakichkolwiek udogodnień, zazwyczaj wpisanych
w standard takiej usługi. W konsekwencji serwisy grupowe coraz częściej w chwili obecnej
obserwują utratę użytkowników, co skutkuje oczywiście spadkiem finansowych wpływów.
Branżowe publikacje wskazują zróżnicowane podejście co do przyszłości portali zakupów
grupowych. Zdecydowana większość głosów, jest za tym, że zakupy grupowe w swojej
obecnej formie mogą całkowicie zniknąć z rynku. Wielce prawdopodobne staje się wówczas, zastąpienie ich przez kluby zakupowe, którym jednak nie prognozuje się już takiego
sukcesu. Dodatkowo branżowcy upatrują duże szanse na intensywny rozwój sklepów internetowych po upadku portali zakupów grupowych. Niestety sukces czy też porażka będą
podyktowane wysokością oferowanych rabatów, gdyż od kilku lat polski konsument został przyzwyczajony do zakupu oferty z kilkudziesięciu procentowym rabatem. Patrząc na
ewolucję na rynku e-commerce wiadomo, że dojdzie do zmian, jednak czy będzie to tylko
zmiana zasad funkcjonowania, na przykład skupiając się bardziej na usługach i ofertach
turystycznych czy obecna forma, jednak ciesząca się zdecydowanie mniejszą popularnością – niewiadomo.
— 136 —
Literatura
Cimochowski G., Hutten-Czapski F., Rał M., Sass W., Polska Internetowa. Jak Internet dokonuje transformacji polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group, 2011.
GUS, Społeczeństwo Informacyjne w Polsce, Szczecin 2012.
Kotler Ph., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 3,0, MT Biznes, Warszawa 2010.
Lombard D., Globalna wioska cyfrowa. Drugie życie sieci, MT Biznes, Warszawa 2008.
Lorenc V., Trzecia fala internetu – zakupy grupowe, Marketing w Praktyce, MwP 9/2010.
Woodruff R. B., Gardial S. F., Know your customer. New approaches to under-standing customer value
and satisfaction, Buckwell Publishers Inc., Cambridge, Mass 1996, s. 95.
Zakupy grupowe w Polsce, Raport PBI, Polskie Badanie Internetu, www.pbi.org.pl, 2012 (dostęp:
9.06.2014 r.).
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969.
Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego, Raport Shoppingshow, www.shoppingshow.pl, 2014 (dostęp: 9.06.2014 r.).
Zwyczaje zakupowe Polaków, Raport Shoppingshow, www.shoppingshow.pl, 2013 (dostęp: 9.06.2014 r.).
www.ekomercyjnie.pl (dostęp: 9.06.2014 r.).
GROUP BUYING AS AN EXAMPLE
OF A NEW MARKETING STRATEGY APPLIED IN TOURISM
Abstract: Recent years have witnessed the introduction of new marketing strategies in order to increase
competitiveness of tourism enterprises. The question arises whether these strategies influence permanent
growth in sales of tourism services, or only at the time of consumer purchase. The aim of the investigation
was to evaluate the extent to which the offers placed on group buying websites affect further consumer
decisions. The issue analysed was approached from two angles: from the viewpoint of the entrepreneur
and their motivation when placing the offer on the website and then from the perspective of the consumer
who makes decisions daily whether to purchase or not. The study clearly revealed that entrepreneurs do not
exploit group buying websites for promotion to any significant extent. Unfortunately, no influence of this
applied strategy was noticed on further functioning in the accommodation sector. Sales on group buying
websites were treated rather in terms of carpe diem. The approach of entrepreneurs obviously affected how
customers were treated who, dissatisfied with the level of service of the package they had bought online,
did not indicate any attachment to the specific place and continued their search for more bargains.
— 137 —
11. GRY MIEJSKIE I QUESTING PRODUKTEM
TURYSTYCZNYM NA PRZYKŁADZIE WARSZAWY
Włodzimierz Banasik*, Dagmara Fiszer**
Wstęp
Turystyka masowa przeżywa obecnie regres. Szybkie i powierzchowne oglądanie
miast przestaje zadowalać turystów. Turyści chcą poznać bardziej nie tylko historię miasta,
lecz także jego najskrytsze sekrety, które czynią go wyjątkowym. Współczesnych turystów
charakteryzuje chęć zwolnienia tempa życia, wyjazd na wakacje pełne przygód i emocji
oraz chęć spędzenia jak najwięcej czasu na łonie natury. Pojawią się nowoczesne formy
zwiedzania miast polegające na kreatywnym przekazywaniu informacji. Turyści obecnie
potrzebują autentyzmu, pragną zobaczyć prawdziwych mieszkańców, prawdziwe zabytki
i prawdziwe życie miasta1. Naprzeciw tym wszystkim oczekiwaniom turystów wychodzą
gry miejskie i questing. Zwiedzanie w tej formie angażuje wszystkie pięć zmysłów, dzięki
czemu na długo zapada w pamięć, a także pozwala na jakiś czas wniknąć turystom w życie miasta. Prognozy rozwoju turystyki kulturowej są bardzo optymistyczne, zwłaszcza
dla jednej z jej form – zwiedzanie miast, które cieszy się rosnącą popularnością2. W grach
miejskich i questingu miasta oraz regiony zaczynają dostrzegać potencjał swojego rozwoju. Stworzenie sieci questów oraz cyklicznych, charakterystycznych dla danego miasta gier
miejskich, stanowiłoby dobre uzupełnienie istniejącej oferty turystycznej.
Celem artykułu jest ustalenie czy gry miejskie i questing stanowią warszawski produkt turystyczny. Cel zostanie zrealizowany poprzez analizę dokumentów źródłowych
oraz przeprowadzenie rozmów z warszawskimi organizatorami gier miejskich i questów.
W tym celu sformułowano pytanie badawcze:
• Czy Warszawa dostrzega i wykorzystuje potencjał questów i gier miejskich jako
produktu turystycznego?
• Czy Warszawa korzysta w swojej promocji z tego rodzaju produktu?
*
**
1
2
dr Włodzimierz Banasik – Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych, Zakład Turystyki.
mgr Dagmara Fiszer – Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie, doktorantka.
R. Winiarski, J. Zdebski, Psychologia turystyki, Warszawa 2008, s. 58.
A. Mikos von Rohrscheidt, Marketing usług turystycznych, Warszawa 2009, s. 55.
— 139 —
Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym...
Historia gier miejskich i questingu
Gry miejskie oraz questing pojawiły się na świecie stosunkowo niedawno, jednak już
wcześniej znane były podobne im zabawy, które z biegiem lat ewoluowały i rozprzestrzeniały
się. W obecnym czasie w wielu miejscach na ziemi istnieją ich różne formy. Choć mogą się
różnić, to idea pozostaje niezmieniona. Questing narodził się z około 150-letniej angielskiej
tradycji zwanej Letterboxing. W epoce wiktoriańskiej przewodnik James Perrot dokonał
rzeczy bardzo trudnej. Przeszedł 9 mil po bagnistym i mokrym terenie, a na pamiątkę tego
wydarzenia, wymagającego dużo wysiłku, pozostawił w szklanej butelce swoją wizytówkę
na brzegu torfu. Kolejni, którym udało się dotrzeć w to miejsce zostawiali swoje wizytówki.
Z czasem zrobiło się ich tak dużo, że trzeba było zmienić butelkę na pudełko. Pojawiły się
więc nowe możliwości – nie zostawiano już wizytówek, lecz zaadresowane do siebie kartki pocztowe. Ci, którzy je znaleźli, zabierali je ze sobą i wysyłali do adresatów. Niezwykle
interesujące było to, skąd powróci ich własna kartka. Stąd zjawisko Letterboxingu3.
Ta forma spędzania wolnego czasu okazała się niezwykle atrakcyjna, a liczba poszukiwaczy pudełek ciągle wzrastała. Idea została przeniesiona do Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej. W 1987 roku zajęła się tym Deli Clark, która pracowała w organizacji nonprofit i poszukiwała sposobu na włączenie młodych ludzi w życie ich lokalnej społeczności.
Opracowano wtedy Valley Quest program, dołączając do Letterboxingu motyw poszukiwania skarbów. Wraz ze Stevenem Glazerem Dela Clark opracowała zintegrowany program
poznawania ducha miejsca. Przy współpracy prawie 1000 osób – nauczycieli, uczniów
i mieszkańców stworzyli 89 questów. Dziś program „Valley Quest” to ponad 220 questów
na obszarze 50 miast w dolinie rzeki Connecticut w stanie Vermont i New Hampshire4.
Dużą rolę w powstawaniu questów (a także gier miejskich) odegrały polskie podchody.
Polscy emigranci w jednej z miejscowości w Australii bawili się w nie wieczorami. Później
tradycja ta rozprzestrzeniła się na całym świecie5.
W Polsce po raz pierwszy ideę questingu wykorzystano w 2006 roku do promocji lokalnej marki Baby Pruskie na Warmii i Mazurach. Powstały wtedy dwie edycje gry o nazwie
Róg Obfitości6. Obecnie stolicą polskiego questingu jest gmina Bałtów, która jako jedna
z pierwszych dostrzegła w nim potencjał i postawiła na jego rozwój. Utworzone trasy prowadzą tropami dinozaurów, zabytków, jaskiń i roślinności. Atrakcje Bałtowa takie jak Jura
Park, stok narciarski, spływ tratwami rzeką Kamienną oraz questy przyciągają najwięcej
turystów podróżujących do województwa świętokrzyskiego. Quest może być interesującą
atrakcją turystyczną albo uzupełnieniem istniejącej infrastruktury turystycznej. Można go
tworzyć zarówno w małych miejscowościach jak i dużych miastach, także w stolicy.
3
4
5
6
D. Clarg, S. Glazer, Questing: A Guide to Creating Community Treasure Hunts, USA 2004, s. 17.
B. Kazior, Questing – nowa metoda odkrywania dziedzictw miejsca, Kraków 2008, s. 20.
D. Clarg, S. Glazer, Questing…, op.cit., s. 7.
A. Drzewiecka, Świętokrzyskie: turystyka z zagadkami w tokarni, „Onet Podróże”, PDF, marzec 2012.
— 140 —
Pierwsze gry miejskie powstały w latach 20 ubiegłego stulecia. W 1921 roku po raz
pierwszy odbyła się w Nowym Yorku gra Ringolevio7. Od tego wydarzenia gry miejskie
ewoluowały i stawały się coraz bardziej popularne. W Polsce pierwsze gry pojawiły się
na przełomie XX i XXI wieku. Jednak wcześniej znane były już gry harcerskie i podchody,
które możemy uznać za początki gier miejskich. Pierwszą grę miejską w Polsce przygotowało Radio RMF FM, które w 1995 roku podczas cyklu imprez Inwazja Mocy zorganizowało
poszukiwanie skarbów. Niestety przez wiele kolejnych lat o grach miejskich zapomniano.
Powróciły dopiero w 2005 roku. Mieszkaniec Warszawy Krzysztof Bielecki, niezwykle
aktywnie uczestniczący w życiu stolicy stworzył grę, gdzie miasto było planszą do gry. Nazwał to interaktywnym opowiadaniem odbywającym się w przestrzeni miejskiej8. Projekt
zyskał dużą popularność medialną i stał się wzorem do organizacji gier w innych miastach
w Polsce. Obecnie można je spotkać w niemal każdym większym mieście, odbywają się
regularnie i są coraz bardziej popularne wśród turystów.
Charakterystyka gier miejskich i questingu
Podróże, gry i zabawy od dawna pomagają ludziom wyrwać się spod nacisku norm
społecznych oraz uwolnić się od codziennych środowisk. Przenoszą one ludzi do innej rzeczywistości, do świata marzeń, gdzie reguły życia codziennego nie obowiązują. Podróżując
przenosimy się do świata przygody, co sprzyja dobrej zabawie9. Jednak sama podróż do
atrakcyjnego miejsca czy oprowadzanie dużej grupy turystów przez przewodnika lub pilota
już nie wystarcza. Coraz częściej w swoich podróżach ludzie poszukują silnych emocji oraz
alternatywnych form zwiedzania. Treści przekazywane turystom powinny być zróżnicowane, urozmaicone oraz powinny oddziaływać na jak największą ilość zmysłów. Nazywane
jest to podejściem holistycznym do zmysłowego funkcjonowania świata10.
Grę miejską można nazwać „miejskimi podchodami”11. Najważniejszym elementem
rozgrywki jest miasto, jego przestrzeń staję się niejako planszą do gry, a uczestnicy pionkami. Otrzymują oni karty gry z wytycznymi jak dotrzeć do danych punktów kontrolnych,
w których muszą najczęściej zespołowo wykonywać określone zadania, czasem sprawnościowe, czy rozwiązać zagadki. Zagadki te dotyczą życia codziennego, literatury, historii, kultury, wiedzy ogólnej. Liczy się czas ukończenia gry oraz dokładność zrealizowania zadania. Na zwycięzców czekają nagrody, niekiedy pieniężne, a czasem symboliczne.
Zależy to od organizatora oraz celu gry. Tematykę gier ogranicza jedynie wyobraźnia ich
7
8
9
10
11
J. Denton, Playing Rigolevio In Front Of Grace Church, „Canarsie Courier”, 2006.
K. Bielecki, Miasto to gra, Warszawa 2008, s. 395.
R. Winiarski, J. Zdebski, Psychologia…, op.cit., s. 21.
Ibidem, s. 68–69.
K. Bielecki, Miasto to gra, op.cit., s. 20.
— 141 —
twórców. Gry miejskie łączą w sobie elementy happeningów, gier fabularnych, komputerowych, planszowych, zabaw harcerskich, pochodów oraz biegów na orientację12. Sukces
gry miejskiej leży w jej fabule.
Niewątpliwie fabuła odgrywa istotną rolę w questingu. Oczywiście prawidłowe jest
kojarzenie go z grami miejskimi, jednak nie można uznać go za ich synonim. Odróżniają
je od siebie dwie rzeczy. Gra miejska jest na ogół jednorazowa i wymaga zaangażowania w danym czasie wielu osób. Quest natomiast nie wymaga praktycznie żadnej obsługi,
działa sam i bez przerwy. Questig w Polsce kojarzony jest z turystyką zagadkową. Jest to
metoda odkrywania dziedzictwa miejsca polegająca na tworzeniu nieoznakowanych szlaków, którymi można wędrować, kierując się informacjami zawartymi w wierszowanych
wskazówkach13. Questing to narracja towarzysząca zwiedzaniu obiektu, miejsca, miasta,
a także model edukacji w danym miejscu. To tworzenie i wymienianie się skarbami w celu
zbierania oraz dzielenia się naturalnym i kulturowym dziedzictwem danej społeczności, jej
historiami czy miejscami14. Questing jest zjawiskiem wieloaspektowym. Z tego powodu nie
przyjęła się w naszym kraju żadna polska nazwa. Słowo „quest” przetłumaczone z języka
angielskiego oznacza „poszukiwanie, poszukiwać”. Tłumaczenie takie byłoby zdecydowanie za wąskie i nie do końca oddające istotę zjawiska, bowiem jest to nieoznakowany
w terenie szlak tematyczny, który można przebyć pojedynczo lub w większym gronie, tylko dzięki specjalnym wskazówkom, czasem wierszowanym. Należy kolejno odnajdywać
odpowiednie miejsca. Na końcu każdego questu czeka „skarb”, który przybiera przeróżne
formy, jednak oryginalnie powinna to być skrzyneczka z pieczątką. Do wzięcia udziału
w questingu potrzebna jest jedynie karta z instrukcjami oraz mapa. Quest można przejść
o dowolnej porze i w przeciwieństwie do gier miejskich, raczej nie występuje tutaj element
rywalizacji. Każdy quest to poszukiwanie skarbów danej społeczności, dlatego też stworzony jest w oparciu o lokalną historie, środowisko i kulturę.
Proces powstawania gier miejskich oraz questów
Przygotowanie gry miejskiej zaczyna się od określenia jej celu i charakteru. Biorąc pod
uwagę te czynniki można wyróżnić trzy rodzaje gier miejskich: pasjonackie, komercyjne
oraz edukacyjne15. Oczywiście ich elementy mogą się ze sobą przeplatać, jednak zawsze
można daną grę przydzielić do jednego z tych rodzajów.
Gry pasjonackie organizowane są dla gry „samej w sobie” przez jedną lub kilka osób,
które się tym pasjonują. Bardzo często tym grom towarzyszy powstanie społeczności, także
12
13
14
15
A. Turek, Gry miejskie podbijają Polskę, „ Studente. pl” PDF.
B. Kazior, Questing, op.cit., s. 17–19.
D. Clarg, S. Glazer., Questing…, op.cit., s. 2.
O. Nowakowska, Wszystko gra! Gry miejskie w przestrzeni, „Homo Ludens”, 2001, nr 1(3), s. 156.
— 142 —
w świecie wirtualnym, a jej członkowie często utrzymują kontakty miedzy kolejnymi grami. Dla nich gry miejskie to możliwość odkrycia tych zakątków miasta, które na co dzień
są niedostępne. W pierwszej kolejności organizatorzy muszą zbadać, zobaczyć, przeszukać
przestrzeń miejską a następnie uzyskane informacje zakodować w formie zagadek, rebusów i zgadywanek.
Kolejny rodzaj to gry edukacyjne, które umożliwiają przekazywanie uczestnikom wiedzy o życiu w społeczeństwie i danym środowisku16. Celem organizowania tych gier jest
przyswajanie wiedzy przez graczy poprzez zabawę. Uczestnicy „zabawy” muszą posłużyć
się umiejętnościami praktycznymi oraz wiedzą teoretyczną, lecz także zdobywają zupełnie
nowe umiejętności i wiadomości. Gry miejskie to także dobry sposób na poznanie historii,
zabytków i atrakcji danego miasta czy miejsca. Edukacyjne gry miejskie spełniają funkcje
wychowawczą poprzez swoje wielostronne oddziaływanie zarówno na sferę psychiczną,
intelektualną oraz fizyczną. Pomagają w wychowaniu patriotycznym, historycznym oraz
kulturalnym, zwłaszcza młodych, aktywnych, otwartych na nowe doświadczenia osób.
Trzeci rodzaj stanowią komercyjne gry miejskie organizowane przez biura podróży,
firmy eventowe lub agencje reklamowe. Celem tych gier może być rozrywka, integracja,
zwiedzanie czy spotkanie towarzyskie a dla organizatora korzyści finansowe. Obecnie popularne są działania incentive i team building w osiąganiu sukcesu. Gra miejska wkomponowuje się w te działania, pomaga budować zespół, może być nagrodą dla pracownika lub
też sprawdzianem charakteru. Gry mogą pomóc wyłonić liderów w zespole, dają możliwości sprawdzenia jak w sytuacjach niespodziewanych zachowują się pracownicy. Scenariusz
tej gry może być przygotowany specjalnie na życzenie danej firmy, prezentując jej historię
czy działalność.
Podział questów jest zupełnie odmienny. To jeszcze mało spopularyzowana forma turystyki. Celem każdego questu jest edukacja poprzez zabawę. Jedyny podział tej formy to
podział na questy historyczne, naturalne i kulturowe17. Questy historyczne przedstawiają
historię danej miejscowości, naturalne prowadzą ścieżkami przyrody, kulturowe to questy
tematyczne związane z postaciami historycznymi.
Niezależnie od rodzaju gry miejskiej czy questu, zasady ich tworzenia pozostają niezmienne. Jednak należy pamiętać o pewnych szczegółach, które je różnicują.
Pierwszym krokiem w tworzeniu gry miejskiej lub ich cyklu, jest opracowanie ogólnego szkieletu fabuły lub opowiadania oraz samych rozgrywek. Istotne jest, aby jedna gra
dotyczyła tylko jednego wątku, im ich więcej, tym więcej chaosu i mniej radości. Znacznie
lepiej zorganizować więcej gier o różnej tematyce, niż jedną o wszystkim. Następnie należy
ustalić czy gra będzie toczyła się w przestrzeni otwartej, zamkniętej czy może w obydwu.
16
17
Ibidem, s. 159.
www.Questing.pl.
— 143 —
Sukces gry polega także na jej interakcyjności np. zaaranżowaniu spotkania z ciekawymi
ludźmi lub przypadkowymi osobami. Trzeba też ustalić czas, porę dnia realizacji gry, tj.
dzień, noc, dzień roboczy, weekend lub święto.
Przygotowanie questu jest jednak bardziej czasochłonne niż gry, wymaga znacznie więcej wiedzy o danym terenie. W procesie tworzenia mogą współuczestniczyć przedstawiciele
społeczności lokalnej – dzieci, młodzież, studenci, osoby z dużą wiedzą o danym regionie,
przedstawiciele lokalnej władzy. Organizatorzy powinni poznać dokładnie obszar realizacji
przyszłego questu, zapoznać się z publikacjami, mapami współczesnymi i historycznymi,
archiwami. Następnie trzeba wyszukać i dokonać inwentaryzacji miejsc, które symbolizują
region oraz zapadają w pamięć. Mogą nimi być budynki użyteczności publicznej, elementy
ukształtowania terenu, nietypowe miejsca lub elementy przyrody, zabytki, legendy, opowieści oraz zasoby ludzkie. Przebieg szlaku może opierać się na chronologii poszczególnych
obiektów, może być zbudowany według trudności zagadek lub przebiegać wg kolejnego
rozmieszczenia atrakcji na trasie.
Tworzenie gier miejskich i questów to atrakcyjny sposób uzyskania wiedzy o danym
miejscu, zarówno dla ich twórców, jak i przyszłych uczestników. Proces ich przygotowania
powinien być powolny, dokładny, tak, aby nie pominąć ważnych informacji. Ilość poświęconego czasu przez twórców w dużym stopniu wpływa na jakość i atrakcyjność questu czy
gry miejskiej.
Gry miejskie i questy produktem turystycznym
Zdefiniowanie pojęcia produktu turystycznego przysparza wielu trudności. Warto zastanowić się nad tym terminem, ponieważ niekoniecznie istnieje wiele możliwości nazwania
czegoś produktem turystycznym. Poniżej przedstawiono tylko te definicje, które najbardziej
odpowiadają grom miejskim i questom.
Produkt turystyczny to różne towary i usługi oferowane przez przedsiębiorstwo turystyczne18. Owszem, gry miejskie stanowią produkt oferowany przez organizatorów. Bardziej sprecyzowana definicja to komplet przedmiotów materialnych i usług, które turysta
w czasie swojej podróży wykorzystuje lub konsumuje19. Produkt turystyczny możemy rozumieć, jako dostępny na rynku pakiet materialnych składników umożliwiających realizację
celu wyjazdu turystycznego20. Jednakże wydaje się to być zbyt wąskie ujęcie. W ogólnym
znaczeniu produkt turystyczny to grupa wyselekcjonowanych składników i elementów
tworzących razem pakiet mający wypełnić potrzeby nabywców. W tym punkcie widzenia
18
19
20
D. Clarg, S. Glazer., Questing…, op.cit., s. 4.
A. Panasiuk, Marketing usług turystycznych, Warszawa 2006, s. 74–75.
G. Gołembski, Kompendium wiedzy o turystyce, Warszawa-Poznań 2002, s. 67–68.
— 144 —
kluczowe jest to, że elementy mogą być zaprojektowane, modyfikowane i dopasowywane
na przeróżne sposoby, tak, aby spełnić potrzeby nabywców21. Gry miejskie lub questing
wpisują się w powyższą definicję. Także w innym ujęciu produkt turystyczny jest produktem złożonym i obejmuje miejsce, usługę oraz pewne produkty materialne22. Gry miejskie
i questy mogą być nie tylko produktem samym w sobie, lecz także stanowić część pakietu
usług oferowanego przez organizatora. Znakomicie nadają się do pełnienia roli m.in. wycieczek fakultatywnych czy atrakcji dodatkowych.
Specyficznym przypadkiem jest produkt turystyczny – szlak. Tworzy go szereg miejsc
oraz obiektów powiązanych ze sobą pewną nadrzędną ideą, połączonych trasą – wodną,
pieszą, konną lub inną. Jest on oznakowany, a wzdłuż niego występuje infrastruktura turystyczna23. Można przyjąć, że quest także stanowi produkt turystyczny – szlak. Nie jest
on oznakowany w tradycyjny sposób, lecz by go pokonać należy mieć wskazówki, które
są jego wyznacznikami. Nie zawsze też wzdłuż questu istnieje infrastruktura turystyczna,
jednak prawdopodobnie jest to spowodowane wyłącznie brakiem świadomości ludzi o tej
formie turystyki, co wiąże się jeszcze z jej znikomą popularnością.
Gry miejskie można określić jako produkt turystyczny – wydarzenie. Konkretnie umiejscowione w czasie i przestrzeni, charakteryzują się spójnością tematyczną oraz organizacyjną. Są one niecodzienne, wyjątkowe, czasami także cykliczne. Bardzo ważne dla tego typu
produktu turystycznego jest to, że może on egzystować samodzielnie lub być składnikiem
jakiegoś innego produktu turystycznego – imprezy lub miejsca24.
Gry miejskie i questing narzędziem promocji miasta
Kampanie marketingowe miast i regionów to bardzo kosztowne przedsięwzięcia,
które nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty. Władze miasta lub regionu za wszelką
cenę starają się dotrzeć do jak największej liczby odbiorców i inwestorów, lecz zapominają
o społeczności i rynku lokalnym. Powinny mieć świadomość, że powodzenie prowadzonej
kampanii promocyjnej w dużej mierze zależy od stopnia integracji i zaangażowania lokalnych podmiotów, zarówno komercyjnych, jak i publicznych. Pojawia się pytanie, jak połączyć tak wiele różnorodnych, o odmiennych oczekiwaniach i wymaganiach przedsiębiorców
oraz mieszkańców, a jednocześnie zaspokoić potrzeby coraz bardziej wymagającego turysty.
Dobrym rozwiązaniem może być questing. Jest to nowy trend, który z dużym sukcesem
może być wykorzystany jako innowacyjne narzędzie w marketingu miejsc.
21
22
23
24
C. Middleton, A. Fyall, M. Morgan, Marketing in travel and tourism, Elsevier, Slovenia 2009, s. 120.
J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. Zarządzanie, Warszawa 2010,
s. 126–127.
J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt…, op.cit., s. 55.
Ibidem, s. 56.
— 145 —
Questy mogą nie tylko promować region, miasto lub miejsce, lecz mogą też stymulować ich rozwój. Narzędziem tym może posługiwać się zarówno administracja publiczna,
podmioty komercyjne oraz instytucje pozarządowe działające na danym obszarze. Stworzenie questu nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych ani budowy specjalnej infrastruktury, a mimo to potrafi on pokazać najciekawsze i najpiękniejsze miejsca w regionie.
Stworzenie questu wymaga zaangażowania lokalnej społeczności, dzięki czemu nawiązują
się silne relacje między obszarem a mieszkańcami, lecz także między obszarem a turystami.
Osoby tworzące questy zaczynają utożsamiać się z miejscem zamieszkania, dostrzegają jego
potencjał i podejmują inne działania mające na celu jego promocję.
Turystyka zagadkowa, czyli questing może być podstawą sukcesu strategii marketingowej miejsca. Innowacyjność questingu to przede wszystkim zaangażowanie odbiorców
zewnętrznych – turystów, jak i odbiorców wewnętrznych – społeczności lokalnej. To oni
mogą stworzyć produkt turystyczny, który wyróżni dany region spośród innych i przyciągnie
wielu turystów, a także inwestorów i przychody finansowe25. Różnorodność ludzkich wrażeń
ma zasadnicze znaczenie przy tworzeniu produktu turystycznego. Interesująca fabuła dodatkowo wzmaga zaciekawienie danym produktem oraz pomaga zapamiętać go na długo.
Gry miejskie również przyczyniają się do poprawy postrzegania przestrzeni miejskiej
jako atrakcyjnej, zarówno dla jej mieszkańców, jak i turystów, a także wpływają na rozwój
turystyki w regionie. To także narzędzie marketingowe, które przynosi efekty. Szczególnie
chętnie wykorzystywane są do promocji nowych, wchodzących na rynek produktów, np.
nowego modelu telefonu, nowej gry lub filmu. Gry miejskie można również zastosować
do promocji miasta. Jeśli zostaną profesjonalnie przygotowane, a na uczestników będzie
czekać nagroda, mają wtedy szanse przyciągnąć wielu uczestników. Ciekawym projektem
mogłaby być gra promująca komunikację miejską, muzeum lub wydarzenie kulturalne. Gra
miejska zapewnia rozrywkę nie tylko jej uczestnikom, lecz także organizatorom i mieszkańcom obserwującym to niezwykłe wydarzenie. Wzbudza przez to stałe zainteresowanie
turystów, mieszkańców i mediów. Można stwierdzić, że gra miejska ma nieograniczony
potencjał, aby stać się atrakcją miasta, która przyciągnie turystów szukających ekscytującego i niecodziennego sposobu na poznanie miasta i jego promocji.
Warszawska oferta gier miejskich i questów
Według Raportu Europejskiej Komisji Turystyki turyści maja coraz bardziej wyrafinowane gusta, otwarcie artykułują o swoich potrzebach, a także dochodzą swoich praw.
W konsekwencji turyści potrzebują alternatywnych sposobów spędzania wolnego czasu.
Ogromne znaczenie ma także jakość oferowanych usług. Obecnie turyści coraz częściej
25
B. Kazior, Questing..., op.cit., s. 20.
— 146 —
biorą udział w krótkich wyjazdach oraz zwracają uwagę na oryginalność i autentyczność
miejscowej atrakcji. Przedsiębiorstwa turystyczne powinny przygotować ofertę zindywidualizowaną, odpowiadającą potrzebom danej grupie społecznej. Dlatego od kilku lat w ofercie
turystycznej Warszawy zostały wprowadzone gry miejskie, które są dobrą alternatywą dla
innych form zwiedzania miasta.
Organizowaniem gier miejskich zajmują się wydziały promocji miast, Lokalne Organizacje Turystyczne, instytucje kultury, fundacje i stowarzyszenia formalne, grupy nieformalne oraz różne przedsiębiorstwa. Organizowane są różne rodzaje gier dla różnych grup
odbiorców, takich jak: dzieci i młodzież szkolna, studenci, rodziny, grupy przyjaciół, nauczyciele z uczniami, turyści, a także lokalni mieszkańcy. Tworzenie questu jest bardziej
pracochłonne, wymaga zaangażowania wielu osób ze społeczności lokalnej: dzieci, młodzieży, studentów, osoby starsze, różne instytucje i organizacje. Nie można wyodrębnić
grup odbiorców questów, ponieważ są nimi wszystkie zainteresowane tego typu produktem
turystycznym osoby. Profesjonalnym tworzeniem questów zajmują się także: Fundacja Best
Place, Europejski Instytut Marketingu Miejsc oddział w Warszawie, Planet PR z Krakowa
z siedzibą w Warszawie.
Po dokładnej analizie warszawskiej oferty questów można stwierdzić, że obecnie
nie istnieje w Warszawie żaden quest. Brak jest organizacji i osób zainteresowanych jego
stworzeniem. Dotychczas były jedynie próby organizacji questów. W 2010 roku Quest
stworzyło Państwowe Muzeum Etnograficzne w ramach warsztatów podczas XIV edycji
Festiwalu Nauki. Ścieżka przebiegała przez Galerię Polskiej Sztuki Ludowej. Szlak był
dostępny przez dwa dni26. Kolejnym przykładem jest quest organizowany przez Fundację
ART przy współpracy z Miastem Stołecznym. W 2011 roku w Warszawie stworzono quest
dla uczniów szkół podstawowych. Podczas wędrówki uczniowie poznawali życie i pracę
Marii Skłodowskiej-Curie, a także zdobywali informację na temat promieniowania radioaktywnego. Celem organizatorów było przekonanie młodych uczestników, że nauka jest
ciekawa i że poprzez nią można zaspokoić swoją ciekawość świata i rozwijać zainteresowania27. Jednorazowym projektem organizatorów, stworzonym także dla młodzieży szkół
podstawowych, był projekt aktywnej edukacji kulturalnej – Skarby Warszawskiej Starówki – questing. Głównym celem tego szlaku było przedstawienie uczniom historii Starówki
przy współudziale przewodników, historyków oraz aktorów28.
Obecnie w Polsce wg stanu na listopad 2013 roku organizowanych jest 96 questów,
najwięcej w województwie dolnośląskim (11). Natomiast w województwie mazowieckim
jest 10, a wszystkie zlokalizowane są poza Warszawą29.
26
27
28
29
Questing w Muzeum, Państwowe Muzeum Etnografii w Warszawie.
Instytut Chemii i Techniki Jądrowej, Krokami Marii Skłodowskiej-Curie – questing.
M. Reif, Skarby Warszawskiej starówki – questing, „Fundacja ART”, 2012.
www.questing.pl.
— 147 —
Zdecydowanie rynek warszawskich organizatorów gier miejskich jest bardziej prężny
niż organizatorów questów. W Warszawie istnieje kilku organizatorów profesjonalnie zajmujących się organizacją gier. Także wielu przewodników warszawskich w swojej ofercie
posiada możliwość przeprowadzenie gier miejskich.
Organizator „City Games” działa na rynku od 2008 roku, a jego założycielami byli
harcerze. Jej celem jest zmiana pespektywy widzenia miasta przez mieszkańców oraz przedstawienie historii, tajemnic i zakamarków. Organizator może zorganizować grę dla każdego
turysty, organizacji rządowych i pozarządowych, szkół, firm eventowych, osób prywatnych,
a także jako formę spędzenia wieczoru kawalerskiego, panieńskiego lub jubileuszu. Firma
specjalizuje się także w prowadzeniu gier w ramach akcji promocyjnych, kampanii reklamowych, festynów, promocji miasta lub też konsultacji społecznych. Wśród wielu projektów realizowanych przez „City Games” są przedsięwzięcia przygotowane w ramach kampanii reklamowej dla: przedsiębiorstwa „E. Wedel” – „Wyprawa do fabryki przyjemności”
lub „Złota liczba” przeprowadzona podczas praskiego festiwalu KULmixTURA dla Lotto.
W obydwu tych grach brało udział ponad 1500 osób30.
Bardzo doświadczonym i profesjonalnym organizatorem jest także „Zebra Projekt”,
której misją jest aktywizowanie społeczeństwa poprzez gry w przestrzeni miejskiej. Organizator tworzy tradycyjne gry miejskie według własnych scenariuszy lub na zamówienie
samorządów terytorialnych, instytucji kultury, różnych przedsiębiorstw, hoteli i biur podroży. W kwietniu 2012 roku organizator przygotował na zlecenie Muzeum Historii Polski grę
miejską „Jan Karski – misja 1942”. Natomiast w maju 2013 roku podczas Nocy Muzeów
przy współpracy Biura Promocji Miasta Stołecznego Warszawa przeprowadzono grę miejską „Ostatni Skok”. Zebra projekt wyróżnia się tworzeniem gier dostępnych 24 godziny
na dobę, niewymagających obsługi. Polecają je zwłaszcza władzom miasta w celach promocyjnych. Tego typu gry wykorzystują najnowsze technologie: Internet, GPS, SMS czy
Bluetooth w telefonach komórkowych31.
Kolejną organizacją tworzącą gry miejskie w Warszawie jest portal ZwalczNude.pl.
Portal ten jest miejscem gdzie są prezentowane gry miejskie od 2011 roku. Gry te są organizowane kilka razy w miesiącu w okresie wiosenno-letnim. Dedykowane są głównie
mieszkańcom Warszawy i za każdym razem organizowane są w innej dzielnicy32.
W Warszawie dostępna jest także oferta gier miejskich organizowanych przez przewodników:
• „Ar-Tour” Usługi Turystyczno-Przewodnickie Artur Stachowski – prowadzi
głównie działalność przewodnicką, jednak w swojej ofercie posiada gry miejskie
dedykowane szkołom33.
30
31
32
33
Zob. CityGames.pl.
Zob. Zebra Projekt.pl.
Zob. ZwalczNude.pl.
Zob. Ar-tour-warszawa.pl.
— 148 —
• Biuro Usług Turystycznych WIGRA – zajmuje się głównie turystyką dla dzieci
i młodzieży – to dla nich w swojej ofercie posiada gry miejskie34.
• Fundacja Varsaviana – tworzy nowatorskie działania promujące Warszawę poprzez gry miejskie35.
• Stowarzyszenie Przewodników turystycznych „Złota Kaczka” – organizuje przynajmniej raz w miesiącu bezpłatne, niskobudżetowe gry miejskie, głownie dla rodzin z dziećmi36.
Rozwój telefonii komórkowej w Polsce jest niezwykle dynamiczny i bardzo obiecujący
dla rynku turystycznego, gdyż aplikacje mobilne odgrywają coraz większą rolę dla turystów37. Popularne są zwłaszcza mapy, programy z rozkładami komunikacyjnymi, aplikacje
wyszukujące restauracje, hotele oraz inne obiekty, a także serwisy pogodowe. Powstają też
aplikacje turystyczne, którą jest m.in. aplikacja My Warsaw – Warszawa Jest moja. Stanowi
ona połączenie przewodnika po Warszawie Janusza Korczaka oraz gry miejskiej. Wykorzystano w niej stare zdjęcia, nagrania, cytaty, quizy oraz technologię Rozszerzonej Rzeczywistości. Aplikacja jest dostępna w języku polskim i angielskim. Jej ważnym atutem jest
brak konieczności łączenia się z Internetem podczas korzystania. Przygotowana została na
zlecenie Muzeum Historii Żydów Polskich, Domu Spotkań z historią oraz firmy Moiseum
pod patronatem Rzecznika Praw Dziecka38.
W Warszawie cały czas powstają nowe gry miejskie39. Od 2011 roku liczba organizowanych gier dynamicznie wzrasta: w 2011 roku było ich 18, w 2012 zorganizowano 26
gier miejskich, a w 2013 zrealizowano 32 gry miejskie.
Warszawski rynek organizatorów gier miejskich zaczął się kształtować dopiero w 2010
roku. Obecnie powstaje coraz więcej gier miejskich i ich organizatorów, jednak ich promocja
jest nadal znikoma. W Warszawie nie można mówić o rynku organizatorów questów, gdyż
obecnie ich brak. Questy, które powstały w Warszawie w latach 2011–2012, zostały zorganizowane przez firmy, które nie zajmują się tym profesjonalnie, lecz tylko okazjonalnie.
Podsumowanie
Mimo, że gry miejskie i questing dzieli wiele znaczących różnic, począwszy od ich
pochodzenia, poprzez przygotowanie i organizację, istnieje jednak zasadnicza ich cecha
wspólna – obydwie te formy wiąże odkrywanie historii, kultury lub innych atrakcji danego miasta za pomocą zagadek, rozrywek poprzez zaangażowanie turysty w zwiedzanie.
34
35
36
37
38
39
Zob.wigra.com.pl.
Zob. fundacjavarsaviana.pl.
Zob. zlotakaczka.waw.pl.
Raport: Aplikacje mobilne w branży turystycznej, www,iabpolska.pl.
My Warsaw – Warszawa Jest Moja, www.dziennikturystyczny.pl.
Statystyka została opublikowana na podstawie danych z: CityGames.pl, Zebra Projekt.pl, ZwalczNude.pl.
— 149 —
Gry miejskie oraz questing będą zyskiwały coraz bardziej na swojej popularności. Turyści
potrzebują nowych, ciekawych doznań, dlatego będą wybierać te formy zwiedzania, które dostarczają ich najwięcej. Niestety w Warszawie obecnie nie jest organizowany żaden
quest. Znacznie więcej jest gier miejskich, które ciszą się popularnością wśród mieszkańców, jednak oferta skierowana do turystów jest niewystarczająca. Pozytywnym przykładem
jest powstanie mobilnej gry miejskiej My Warsaw – Warszawa Jest Moja, która może stać
się ciekawym produktem turystycznym Warszawy. Gra miejska i questing są narzędziem
wspierania kampanii reklamowych. Dobrze uzupełnia, wzmacnia i skuteczniej zakotwicza
w świadomości odbiorcy produkt turystyczny. Poprzez quest czy grę miejską organizator
może informować o nowym produkcie bądź marce. Są one sposobem na promowanie tzw.
brand utility czyli jako projekt, w którym reklama marki/produktu zostaje zepchnięta na drugi plan, a główną ideą questingu, gry miejskiej jest uświadomienie klientowi przydatności
produktu turystycznego. Gra miejska i questing kreują i wzmacniają pozytywny wizerunek
marki/produktu. Biorąc udział w questingu lub grze miejskiej klienci spędzają z produktem
znacznie więcej czasu niż np. w przypadku oglądania spotu reklamowego. Wykorzystanie
produktu/marki w treści zadań, które wykonują gracze zapewnia długie obcowanie klienta
z wizerunkiem produktu/marką.
Literatura
Bielecki K., Miasto to gra, Warszawa 2008.
Clark D., Glazer S., Questing: A Guide to Creating Community Treasure Hunts, New York 2004.
Dudkiewicz D. (red), Marketing usług turystycznych, Warszawa 2009.
Gołembski G., Kompendium wiedzy o turystyce, Warszawa-Poznań 2002.
Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. Zarządzanie,
Warszawa 2010.
Kazior B., Questing – nowa metoda odkrywania dziedzictw miejsca, Kraków 2008.
Middleton C., Fyall A., Morgan M., Marketing in travel and tourism, Slovenia 2009.
Nowakowska O., Wszystko gra! Gry miejskie w przestrzeni Warszawy, Warszawa 2011.
Panasiuk A., Marketing usług turystycznych, Warszawa 2006.
Reiff M., Skarby Warszawskiej starówki – questing, „Fundacja ART” 2012.
Winiarski R., Zdebski J., Psychologia turystyki, Warszawa 2008.
CITY GAMES AND QUESTING – WARSAW TOURIST PRODUCTS
Abstract: Quick and superficial sightseeing might not be attractive enough for tourists any more. Tourists
wish not only to get to know the history of the place but what is more, to experience its’ deepest secrets,
which makes the place so unique, to meet the inhabitants and the real life of the city. Modern consumers
want to slow down, have holidays full of adventures and experiences and spend as much time as possible
in the open. As a response, more and more often new forms of sightseeing are based on creative communication; City Games and Questing being one of the best examples. This kind of sightseeing engage all
five senses: it allows tourists to submerge it the city’s life and stays with them longer.
— 150 —
12. KREOWANIE OFERTY TURYSTYCZNEJ
PRZEZ INSTYTUCJE MUZEALNE
KRAKOWSKIEGO KAZIMIERZA*
Iryna Manczak**
Wstęp
Celem artykułu jest zaprezentowanie oferty turystycznej kreowanej przez takie instytucje krakowskiego Kazimierza, jak Muzeum Stara Synagoga i Żydowskie Muzeum Galicja. Oferta ta stanowi element uzupełniający sposoby zagospodarowania czasu wolnego
turystów przebywających w tej zabytkowej dzielnicy Krakowa. W artykule ukazano także
Kazimierz jako miejsce recepcji ruchu turystycznego. Podjęto próbę zdefiniowania oferty
turystycznej biorąc pod uwagę cele i zadania realizowane przez instytucje muzealne.
W 2012 r. zagraniczna turystyka przyjazdowa do Europy zwiększyła się o 3%, a sam
region zakwalifikował się do grupy najczęściej odwiedzanych destynacji w skali świata1.
Współcześnie europejski ruch turystyczny koncentruje się głównie w miastach. Podróże
do miast stały się jedną z najbardziej ulubionych form podróżowania, dlatego też wykazują wysoką dynamikę wzrostu2. Turyści odwiedzają miasta w różnych celach. Uogólniając
motywy podejmowania podróży turystycznych można przyjąć, iż do grupy kluczowych ich
przesłanek należy zaliczyć te o charakterze poznawczym oraz wypoczynkowym.
W przestrzeni turystycznej każdego ośrodka miejskiego ważką rolę spełniają muzea.
Warto podkreślić, iż współcześnie przywołane instytucje kultury wzbudzają szczególne
zainteresowanie wśród gości krajowych i zagranicznych odwiedzających miejsca recepcji
turystycznej. W dzisiejszych czasach muzea są nośnikiem miejskiej atrakcyjności turystycznej, uzupełnieniem wiedzy o danym ośrodku miejskim, tworzą naturalne zaplecze dla
lokalnych wydarzeń kulturalnych. Jednak na omawiane instytucje kultury należy spojrzeć
*
**
1
2
Publikacja została sfinansowana ze środków MNiSW przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie na badania dla młodych naukowców oraz uczestników studiów doktoranckich.
dr Iryna Manczak – Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie,
UNWTO. Annual Report 2012 2013, UNWTO, http://www2.unwto.org/annual-reports, s. 6–7 (dostęp: 2.07.2014 r.).
W. W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 2010, s. 70.
— 151 —
Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza
zdecydowanie szerzej. Jest to spowodowane tym, iż stanowią one, ze swoim potencjałem
wiedzy i kolekcji, naturalną promocję miasta w wymiarze nie tylko turystycznym, ale także wizerunkowym i gospodarczym3. W literaturze przedmiotu muzea uznaje się za grupę
wyjątkowych instytucji, których sens istnienia i natura działania odczytywane są i dostrzegane w pełni dopiero w epoce globalizacji4. Zdaniem K. Pomiana teraźniejsze kryteria ich
sukcesu przesuwają się z kultury i nauki do rozrywki i gospodarki5.
Kraków postrzegany jest jako najbardziej znaczący ośrodek muzealny Polski. Przywołane wyróżnienie zostało przypisane miastu ze względu na obecność licznych muzeów
w przestrzeni miejskiej, jak również mających wyjątkowe znaczenie w dziejach krajowego
muzealnictwa6. W ostatnich latach w Krakowie otwarto interesujące wystawy, które zdobyły
uznanie w opinii gości odwiedzających miasto7. Uwzględniając tytuł opracowania należy
podkreślić, iż rozwija się także oferta muzealna instytucji zlokalizowanych w dzielnicy
Kazimierz.
Celem artykułu jest ukazanie oferty turystycznej instytucji muzealnych krakowskiego Kazimierza. Opracowanie ma charakter przeglądowy. Rozważania przeprowadzono
w oparciu o krytyczną analizę literatury przedmiotu, jak również posłużono się wynikami
badań wtórnych obrazujących ruch turystyczny w Krakowie. W artykule przedstawiono
także refleksje zawodowe autorki zdobyte w trakcie wykonywania zadań przewodnika
miejskiego po Krakowie.
Główny cel przyjazdu turystów do krakowa w latach 2011–2013
W dzisiejszych czasach głównym motywem podróży staje się nie tylko miejsce (destynacja), ale aktywności oferowane w miejscu docelowym („nie, gdzie, ale po co?”) i co
wniósł ten pobyt w „życie” turysty8. Jest to dowodem na wzrost poziomu świadomości konsumentów w podróżowaniu, jak również wyjaśnia ich stosunek do oferty miejsc recepcji
turystycznej. Coraz częściej wybierane są te miejsca, które oferują autentyczne produkty
oraz przygotowane z myślą o odbiorcy. Ponadto turyści odwiedzą najchętniej te ośrodki,
które w powszechnej opinii uznawane są za wyjątkowe.
3
4
5
6
7
8
M. Niezabitowski, Muzeum we wnętrzu historycznego miasta – konflikt czy harmonia, „Herito”, nr 3/2011, s. 68.
D. Folga-Januszewska, Ekonomia muzeum – pojęcie szerokie, [w:] Ekonomia muzeum, D. Folga-Januszewska,
B. Gutowski (red.), Muzeum Pałac w Wilanowie, Warszawa 2010, s. 11.
K. Pomian, Muzeum: kryteria sukcesu, „Muzealnictwo”, nr 50/2009, s. 63.
Jako przykład może posłużyć Galeria Polskiego Malarstwa i Rzeźby XIX wieku powołana w 1879 r. Galeria ta
stanowi kolebkę Muzeum Narodowego w Krakowie.
W 2010 r. rozpoczęły działalność Podziemia Rynku Głównego i Fabryka Schindlera Obydwie placówki są oddziałami
Muzeum Historycznego Krakowa. Z kolei w 2013 r. zainaugurował działalność nowy oddział Muzeum Narodowego
– Europeum.
J. Olszewski – Stryżowski, Najnowsze trendy i zjawiska demograficzne, ekonomiczne i polityczne na świecie i ich
konsekwencje dla turystyki w Polsce oraz działań Polskiej Organizacji Turystycznej, [w:] Turystyka w Europie i w XXI
wieku, M. Boruszczak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Gdańsku, Gdańsk 2012, s. 286
— 152 —
Analiza głównych celów przyjazdu turystów do Krakowa oraz sposobów spędzania
czasu w mieście obrazuje dominujące formy turystyki. W mieście rozwinęły się przede wszystkim takie formy turystyki, jak poznawcza (w tym kulturowa), wypoczynkowa
(w tym rozrywkowa), religijna, biznesowa (w tym konferencyjna), edukacyjna, sentymentalna (związana z odwiedzaniem miejsc rodzinnych) oraz typu VFR (odwiedzanie krewnych i znajomych)9.
W ostatnich latach Kraków odwiedziło około 7 000 000 turystów w skali roku10.
W tym miejscu należy przypomnieć, iż stolica Małopolski słynie w skali kraju z badań
prowadzonych nad ruchem turystycznym11. Z najnowszych raportów wynika, iż w latach
2011–2013 odwiedzający wskazywali na zwiedzanie zabytków jako główny cel przyjazdu
do miasta12 (tab. 1).
Tabela 1. Główny cel przyjazdu odwiedzających Kraków w latach 2011–2013
Wyszczególnienie
Rok
2011
2012
2013
zwiedzanie zabytków – ogółem
36,23%
26,8%
39,4%
odwiedzający krajowi
20,6%
16,7%
31,9%
odwiedzający zagraniczni
42,6%
30,2%
45,7%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www.
mot.krakow.pl/media/badanie-ruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf, (dostęp: 2.07.2014 r.).
Na podstawie wyżej przedstawionych danych można wnioskować, iż w ostatnim okresie objętym badaniem, w porównaniu z poprzednimi, znacząco wzrosło zainteresowanie
turystów zwiedzaniem krakowskich zabytków, zwłaszcza w grupie gości zagranicznych.
W 2013 r. prawie 2/5 badanych gości wskazało na zwiedzanie zabytków. Rozwijając zgłoszoną uwagę można przyjąć, iż przybywając do stolicy Małopolski turyści nastawiają się
w dużej mierze na poznawanie oferty lokalnych muzeów oraz instytucji kultury. Zaprezentowane rezultaty badawcze mają kluczowe znaczenie dla zarządców obiektów, jak również
winny być punktem odniesienia przy podejmowaniu działań związanych z kreowaniem
oferty muzealnej.
9
10
11
12
K. Rotter – Jarzębińska, A. Wilkońska, Formy turystyki w Krakowie – stan i perspektywy rozwoju, Prace Geograficzne
Zeszyt 121, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007, s. 117.
Przywołana liczba jest wynikiem szacunków autorki zrobionych na podstawie danych zawartych w raporcie Ruch
turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy.
Badania te prowadzone są na zlecenie Urzędu Miasta Krakowa przez Międzyuczelniany Zespół Ekspercki Małopolskiej Organizacji Turystycznej (MOT). Znamiennym jest fakt, iż od 2003 r. pomiar ruchu turystycznego w mieście
odbywa się według jednolitej metody badawczej. Warto również dodać, iż prowadzenie badań w ten sposób pozwala
na coraz lepsze poznanie specyfiki ruchu turystycznego przyjazdowego do Krakowa oraz umożliwia budowanie
analiz porównawczych tendencji zachodzących w lokalnym sektorze turystycznym.
Ten cel miał dominującą pozycję wśród wszystkich wyszczególnionych przez turystów. W prowadzonych rozważaniach pominięto celowo inne powody przyjazdu do miasta wskazywane przez badanych turystów.
— 153 —
Oferta turystyczna – wokół definicji
Temat opracowania wymaga ustosunkowania się do terminu oferta turystyczna. W naukach ekonomicznych kategoria pojęciowa oferta rozumiana jest jako kombinacja produktów, usług, informacji i doznań13. Z kolei w Ustawie o usługach turystycznych do usług turystycznych zaliczono takie ich rodzaje, jak przewodnickie, hotelarskie oraz wszystkie inne
świadczone turystom14 lub odwiedzającym15. Na potrzeby prowadzonej dyskusji przyjęto,
iż przykładem oferty turystycznej destynacji będzie oferta kreowana przez jej instytucje
muzealne.
Zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem muzeum stanowi przykład jednostki organizacyjnej nienastawionej na osiąganie zysku16. Jej podstawowym celem jest gromadzenie i trwała ochrona dóbr naturalnego i kulturalnego dziedzictwa ludzkości o charakterze
materialnym i niematerialnym, informowanie o wartościach i treściach gromadzonych
zbiorów, upowszechnianie podstawowych wartości historii, nauki i kultury polskiej oraz
światowej, kształtowanie wrażliwości poznawczej i estetycznej oraz umożliwianie korzystania ze zgromadzonych zbiorów17. Przywołana definicja określa, w tradycyjny sposób,
cel i zakres działalności omawianej instytucji kultury18.
Pozostając w zgodzie z zaprezentowanymi ujęciami można przyjąć, iż oferta turystyczna
kreowana przez muzea stanowi kombinację usług związanych z organizowaniem wystaw
oraz wydarzeń, popieraniem i prowadzeniem działalności edukacyjnej, jak również artystycznej i upowszechniającej kulturę19. Warto podkreślić, iż w niniejszym podejściu uwzględniono głównie oczekiwania odwiedzających muzea. Ponadto wpisuje się ono w założenia
propagowane przez nową muzeologię. Jej kluczowa idea polega na propagowaniu kontaktu z gościem muzealnym lub innym użytkownikiem muzeum, a jej głównym przedmiotem
zainteresowania jest wystawa20. Zatem kolekcja muzealna winna stanowić jądro oraz punkt
wyjścia i dojścia dla wszelkich działań podejmowanych w muzeum21.
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 11.
W opracowaniu określenia turysta i odwiedzający będą używane synonimicznie.
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych, Dz.U. 1997, nr 133, poz. 884.
Biorąc pod uwagę fakt, iż polskie ustawodawstwo dopuszcza możliwość powoływania instytucji muzealnych o charakterze prywatnym, wydaje się być zasadnym podjęcie konstruktywnej dyskusji w celu dokonania przeredagowania
przywołanego zapisu z Ustawy o muzeach. Ponadto muzea funkcjonują w warunkach gospodarki rynkowej, dlatego
też kreują swoją ofertę pod kątem potrzeb rynku, jak również zwiedzających. W środowisku naukowym toczy się
od kilku lat dyskusja na ten temat. Zdaniem D. Folgi – Januszewski przemiany w muzealnictwie ostatniej dekady są
powodem do refleksji, które powinny uwzględniać nowe realia istnienia i funkcjonowania muzeów. Uwaga ta została
zgłoszona w raporcie pt. Muzea w Polsce 1989–2008.
Art. 1 Ustawy z 21 listopada 1996 r. o muzeach, Dz.U. 1997, nr 5, poz. 24.
Zdaniem S. Krausa wyzwaniem dla współczesnych muzeów nie jest kolekcjonowanie obiektów, lecz przywracanie
im utraconych funkcji oraz próba ożywienia ich w warunkach muzealnych.
Zaprezentowana definicja nawiązuje do art. 2 cytowanej Ustawy o muzeach.
M. Borusiewicz, Nauka czy rozrywka? Nowa muzeologia w europejskich definicjach muzeum, UNIVERSITAS,
Kraków 2012, s. 103.
K. Barańska, Muzeum w sieci znaczeń. Zarządzanie z perspektywy nauk humanistycznych, Attyka, Kraków 2013, s. 67.
— 154 —
Na potrzeby prowadzonych rozważań przyjęto, iż o specyfice oferty muzealnej wybranej instytucji przesądza22:
• typ jej własności,
• charakter przestrzeni miejskiej, w jakiej ona funkcjonuje.
Rozwijając pierwszą uwagę odnośnie do typu własności muzeum należy podkreślić,
iż głównie chodzi o to czy jest to placówka publiczna czy też prywatna. W myśl obowiązującego prawa organizatorem muzeum mogą być reprezentanci władzy publicznej
(ministrowie, kierownicy urzędów centralnych, jednostki samorządu terytorialnego) oraz
osoby fizyczne, prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej, dlatego działają
instytucje o zróżnicowanym statusie prawnym23. Wskutek tego niniejszą instytucję może
utworzyć np. przedsiębiorca, taki jak choćby spółka z o.o., ale także np. fundacja, stowarzyszenie czy nawet zainteresowany takim muzealnym przedsięwzięciem obywatel24. F.
Matassa zauważa, iż obowiązkiem właścicieli muzeów publicznych jest eksponowanie
jak największej części zbiorów, natomiast w przypadku prywatnych właścicieli dobrze
i bezpiecznie przygotowana ekspozycja i zarządzanie nią bez zagrożenia dla eksponatów
przyczynia się do zachowania zbiorów25.
Kolejna uwaga odnosi się do specyfiki przestrzeni miejskiej, w jakiej funkcjonuje muzeum. Wyszczególnione uwarunkowanie determinuje w znaczącym stopniu charakter prezentowanych wystaw, jak również wydarzeń. Można przyjąć, iż na specyfikę
miasta składa się jego genius loci. J. Mikułowski-Pomorski rozumie przywołane pojęcie jako zjawisko kulturowe. Przysługuje ono wybranemu miejscu, utożsamiane jest ze
zdolnością wywoływania czynów i zdarzeń niezwykłych oraz osadzone w społecznej
strukturze wierzeń. Najczęściej miasto przyciąga turystów z różnych zakątków świata,
ponieważ wierzą oni, iż przebywając w danym środowisku miejskim mogą doświadczyć tejże niezwykłości26. Elementem składowym jego genius loci są również lokalne
muzea.
Dzielnica kazimierz jako miejsce recepcji turystycznej
Zabytkowa dzielnica Krakowa Kazimierz w ostatnich dekadach przeżywa renesans,
uznawana jest za jedną z najbardziej rozpoznawalnych nie tylko w Polsce, ale głównie
22
23
24
25
26
Autorka zdaje sobie sprawę, iż nie są to jedyne charakterystyki determinujące kształt oferty muzealnej. Wskazano
tylko na te z nich, które mają kluczowe znaczenie z punktu widzenia prowadzonych rozważań.
Art. 5 Ustawy o muzeach.
R. Golat, Jak założyć prywatne muzeum, „Muzealnictwo”, 49/2009, s. 11.
F. Matassa, Zarządzanie zbiorami muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012, s. 237.
J. Mikułowski – Pomorski, Genius loci w przestrzeni miejskiej, [w:] Kraków – Małopolska w Europie Środka. Studia
ku czci profesora Jana M. Małeckiego w siedemdziesiątą rocznicę urodzin, (red.) K. Broński, J. Purchla, J. Szpak,
UNIVERSITAS, Kraków 1996, s. 307.
— 155 —
w Europie Środkowo-Wschodniej. Stanowi także punkt odniesienia dla badań naukowych
prowadzonych w ramach różnych dziedzin nauki27.
W przeszłości Kazimierz funkcjonował jako odrębne miasto, które z biegiem czasu
przyłączono do Krakowa28. Od czasów średniowiecza Kazimierz był miastem dwóch kultur:
chrześcijańskiej i żydowskiej. Pod koniec XV wieku w tym ośrodku miejskim zamieszkała
wspólnota żydowska29. Wydarzenie to przypieczętowało tym samym powstanie jednolitej
kulturowo dzielnicy żydowskiej nazywanej jako Oppidum Judaeorum30.
Współczesne dziedzictwo kulturowe Kazimierza opiera się na kulturze żydowskiej oraz
chrześcijańskiej31. O wyjątkowości dzielnicy przesądza nie tylko jej zabytkowa architektura,
ale także jedno z najważniejszych wydarzeń kulturalnych – Festiwal Kultury Żydowskiej32.
Należy przypomnieć, iż wspomniany festiwal jest największym wydarzeniem promującym
kulturę żydowską na świecie33.
W ostatnich kilku dekadach zmieniło się postrzeganie atrakcyjności turystycznej Kazimierza. W 1989 r. dzielnica ta nie oferowała turystom żadnych ogólnodostępnych miejsc
noclegowych34. Jej kluczową instytucją muzealną było Muzeum Stara Synagoga. Ożywienie
turystyczne na Kazimierzu rozpoczęło się z początkiem lat dziewięćdziesiątych XX wieku35.
Wraz z nim powstały nowe obiekty noclegowe (hotele, hostele) oraz instytucje muzealne
(Muzeum Inżynierii Miejskiej, Żydowskie Muzeum Galicja). Warto podkreślić, iż obecnie
dzielnica ta z powodzeniem rywalizuje o turystów ze Starym Krakowem. Na wyjątkowy
klimat Kazimierza składa się wyjątkowa architektura, wydarzenia kulturalne oraz elementy
infrastruktury turystycznej36.
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Zob. prace: A. Wilkońska, Współczesne zainteresowanie turystów judaicami – badania z Krakowa i Łodzi, [w:]
Wielokulturowość w turystyce, E. Puchnarewicz (red.), LIBRON, Warszawa 2010; L. Korman, Krakowski Kazimierz
w literaturze naukowej. Bibliografia za lata 1989–2011, „Peregrinus Cracoviensis”, Zeszyt 23, Instytut Geografii
i Gospodarki Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, 2012.
Miasto to lokował w 1335 r. król Kazimierz Wielki. Połączono go z Krakowem z początkiem XIX w.
Wspólnoty żydowskie zaczęły osiedlać się w Polsce już w XII w.
Dzielnica ta funkcjonowała na zasadach zamkniętego getta. Zdaniem B. Zbroi czytelny układ urbanistyczno – architektoniczny tego „miasta w mieście” jest wynikiem rozwoju Kazimierza w czasach późniejszych, a zwłaszcza
w XIX w. i pierwszej połowie XX w.
Z uwagi na tematykę opracowania pominięto dziedzictwo chrześcijańskie dzielnicy.
O fenomenie festiwalu traktuje praca A. Dodziuk pt. Druga dusza. O dwudziestu Festiwalach Kultury Żydowskiej,
Czarna Owca, Warszawa 2010.
Niniejszy festiwal odbywa się od 1988 r.
M. Murzyn-Kupisz, Kazimierz. Środkowoeuropejskie doświadczenie rewitalizacji, Międzynarodowe Centrum Kultury,
Kraków 2006, s. 267.
Za jedną z determinant, generującą ruch turystyczny w tej zabytkowej dzielnicy, należy uznać ekranizację filmu S.
Spielberga „Lista Schindlera” w 1993 r. Zwłaszcza pod wpływem tego filmu przybywali na Kazimierz turyści zagraniczni. Mylili oni dzielnicę Kazimierz z innymi dzielnicami Krakowa – Podgórze i Zabłocie. Te wyszczególnione
dzielnice były miejscem autentycznych wydarzeń uwiecznionych przez amerykańskiego reżysera.
W literaturze przedmiotu miejska infrastruktura turystyczna została zdefiniowana przy pomocy takich elementów, jak
dostępność komunikacyjna, komunikacja miejska, warunki zakwaterowania, dostępność placówek handlowych oraz
gastronomia. Z punktu prowadzonych rozważań kluczowe znaczenie mają lokale gastronomiczne charakteryzowanej
dzielnicy (kawiarnie, restauracje).
— 156 —
Tabela 2. Kazimierz jako atrakcja turystyczna Krakowa (wyrażone w %)
Wyszczególnienie
dzielnica Kazimierz
(synagogi, kawiarnie, koncerty itd.)
Odwiedzający krajowi
Odwiedzający zagraniczni
2012
2013
2012
2013
8,2%
23,1%
10,8%
28,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www.
mot.krakow.pl/media/badanie-ruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf, (dostęp: 2.07.2014 r.).
Metodologia badań nad ruchem turystycznym w Krakowie zakłada zidentyfikowanie najciekawszych atrakcji miasta, które wywarły największe wrażenie na turystach37.
Stwierdzono, iż odwiedzający wskazywali obok Rynku Głównego i Wawelu na dzielnicę
Kazimierz. Przede wszystkim warto podkreślić, iż w 2013 r. odnotowano znaczący wzrost
wskazań w grupie gości krajowych oraz zagranicznych (tab. 2).
Przywołane wyżej dane obrazują, w jaki sposób odwiedzający postrzegają Kazimierz,
głównie przy pomocy jakich atrybutów oraz elementów jego oferty turystycznej. Zatem
można uznać, iż w ich opinii o atrakcyjności danej dzielnicy przesądzają zabytki architektoniczne, lokale gastronomiczne oraz wydarzenia kulturalne.
Muzeum Stara Synagoga
W przestrzeni byłej dzielnicy żydowskiej na szczególną uwagę zasługuje Stara Synagoga. Przywołany obiekt kultu religijnego został zbudowany z końcem XV wieku. W licznych
opracowaniach dotyczących Kazimierza, jak również architektury żydowskiej w Polsce,
podkreśla się, iż jest to najstarsza wśród zachowanych synagog w kraju38. W przeszłości
obiekt ten pełnił nie tylko funkcję sakralną, ale głównie administracyjną oraz był jednym
z najważniejszych dla lokalnej społeczności.
W latach sześćdziesiątych XX wieku w charakteryzowanej synagodze umieszczono
oddział Muzeum Historycznego Miasta Krakowa. Od początku swojego istnienia muzeum
gromadziło zabytki z zakresu historii i kultury Żydów, szczególnie te związane z historią
i kulturą społeczności krakowskiej39. Trzon oferty muzealnej stanowi prezentacja judaików
oraz różnorakie przedsięwzięcia o charakterze edukacyjnym. Głównie są to lekcje oraz
warsztaty muzealne.
Wystawy prezentowane w Starej Synagodze pełnią rolę wydarzeń stałych oraz czasowych. Wystawa stała obejmuje dwie sale modlitewne: główną i południową. Wyjątkowość
37
38
39
Szerzej na temat metodologii zob. Ruch turystyczny w Krakowie w roku 2013 roku. Raport końcowy, s. 5–8. Ponadto
doświadczenia zespołu ekspertów prowadzących przywołane badania omawia praca K. Borkowskiego i R. Seweryn pt.
Doświadczenia wynikające z realizacji badań ruchu turystycznego w Krakowie i Małopolsce w latach 2003–2009.
M. Różek nazwał Starą Synagogę symbolem kultury żydowskiej w kulturze polskiej.
http://www.mhk.pl/oddzialy/stara-synagoga, (dostęp: 2.07.2014 r.).
— 157 —
ekspozycji bazuje na unikatowym wnętrzu. Unikatowość ta przejawia się w wymiarze sakralnym oraz architektonicznym40. Ekspozycja poświęcona jest synagodze i najważniejszym
świętom religijnym kalendarza żydowskiego.
Na uwagę zwiedzających zasługuje także wystawa czasowa „Cracovia Iudaeorum
3D”41. Ekspozycja umożliwia podróż w czasie do XV i XVII wieków. Turyści mają okazję
zapoznać się z najstarszymi strefami zamieszkania krakowskich Żydów42. Niniejszy sposób
aranżacji jest dowodem wprowadzania nowoczesnych elementów do przestrzeni muzealnej,
jak również poszerzenia pojęcia muzeum jako instytucji kultury. W dzisiejszych czasach
muzeum interaktywne jest pochodną zmieniających się oczekiwań zwiedzających oraz
nawiązuje do nowoczesnych tendencji w muzealnictwie43. Tego typu wystawy wzbudzają
coraz większe zainteresowanie wśród turystów odwiedzających polskie muzea44.
Żydowskie Muzeum Galicja
Od 2004 r. na Kazimierzu działa Żydowskie Muzeum Galicja45. Ta nowa instytucja
kultury mimo krótkiego okresu funkcjonowania zyskała uznanie turystów odwiedzających
niniejszą zabytkową dzielnicę Krakowa46. W kontekście prowadzonej dyskusji warto nadmienić, iż w 2013 r. odwiedziło ją 36 601 zwiedzających47. Interesujący poznawczo jest
profil gości muzeum. Od początku istnienia omawianej instytucji przeważają wśród nich
głównie odwiedzający zagraniczni48. Muzeum zostało także wysoko ocenione przez użytkowników Trip Advisor49 jako jedno z najlepszych muzeów Krakowa. W konsekwencji
znalazło się w pierwszej dziesiątce 99 najciekawszych atrakcji turystycznych miasta50.
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Synagoga jest przykładem dwunawowej hali, przekrytej sześciopolowym sklepieniem wspartym na dwóch filarach.
Należy nadmienić, iż takie rozwiązanie architektoniczne zostało zastosowane tylko w kilku synagogach w Europie.
Niniejsza ekspozycja została otwarta 27 czerwca 2013 r., natomiast została zamknięta 23 listopada 2014 r.
Wystawa powstała jako efekt współpracy muzealnej Pracowni Dokumentacji Architektury i Zmian Urbanistycznych Miasta Krakowa z wybitnymi krakowskimi naukowcami, autorytetami w dziedzinach historii, architektury
i archeologii, http://www.mhk.pl/oddzialy/stara-synagoga, (dostęp: 4.07.2014 r.).
M. Stefaniak, M. Kamel, Muzea i wystawy interaktywne w Polsce – współczesna atrakcja turystyczna, „Turystyka
Kulturowa”, nr 8/2013, www.turystykakulturowa.org, (dostęp: 4.07.2014 r.), s. 21.
Zob. wyniki badań zaprezentowane przez M. Stefaniak i M. Kamel.
Muzeum zostało powołane przez fotografa Ch. Schwarza.
Siedziba muzeum znajduje się w odrestaurowanym, postindustrialnym budynku przedwojennego młyna. Obiekt ten
stanowi przykład adaptacji dziedzictwa poprzemysłowego do celów muzealnych.
Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in Poland. Report 2013, Żydowskie Muzeum
Galicja, Kraków 2014, s. 1.
W 2013 r. wśród gości indywidualnych tylko 1/5 stanowili Polacy. Natomiast wśród grup zorganizowanych 1/6
pochodziła z Polski. Dane pochodzą z raportu Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in
Poland. Report 2013.
TripAdvisor jest jednym z największych na świecie serwisów turystycznych. Główna idea portalu opiera się na udostępnianiu porad turystów opartych na ich własnych doświadczeniach. Ponadto serwis ten oferuje usługi ułatwiające
zaplanowanie podróży oraz zintegrowane narzędzia umożliwiające dokonanie rezerwacji. TripAdvisor obsługuje
witryny 20 innych marek z branży turystycznej, jego serwisy internetowe odwiedza miesięcznie ponad 75 milionów
różnych osób, http://pl.tripadvisor.com/pages/about_us.html, (dostęp: 5.07.2014 r.).
http://www.galiciajewishmuseum.org (dostęp: 5.07.14 r.).
— 158 —
Obecnie jest przykładem prężnie funkcjonującej instytucji prywatnej, która ciągle poszerza
własną ofertę muzealną.
Żydowskie Muzeum Galicja powstało w celu upamiętnienia ofiar Holokaustu oraz
ukazywania historii i kultury Żydów w nowej perspektywie. W konsekwencji kluczowe
przesłanki działalności zdeterminowały kształt oferty skierowanej do gości odwiedzających niniejszą instytucję. Żydowskie Muzeum Galicja należy uznać za nietypową instytucję kultury. Jest to spowodowane tym, iż jego oferta ma głównie wymiar edukacyjny. Poza
wystawami muzealnymi realizowane są wszechstronne programy mające na celu szerzenie
wiedzy o Holokauście oraz historii narodu żydowskiego51.
Stała wystawa główna została zatytułowana „Śladami Pamięci. Współczesne spojrzenie na żydowską przeszłość Polski”52. Ponadto prezentowane są wystawy czasowe53.
Szczególnym zainteresowaniem odwiedzających cieszą się „spotkania ze świadkami”54.
W 2013 r. w niniejszych spotkaniach wzięło udział 7260 uczestników55. Z obserwacji autorki wynika, iż oferta muzealna instytucji ciągle się rozwija, jak również jest wzbogacana
o wydarzenia muzyczne oraz teatralne56. Warto nadmienić, iż Żydowskie Muzeum Galicja
ściśle współpracuje z organizatorami Festiwalu Kultury Żydowskiej. W konsekwencji gros
przedsięwzięć festiwalowych odbywa się w jego siedzibie.
Uwagi końcowe
Na kanwie przeprowadzonych rozważań należy wskazać na kilka konkluzji badawczych57. Przestawione w niniejszym opracowaniu dane obrazujące ruch turystyczny w Krakowie dowodzą, iż zabytkowa dzielnica Kazimierz jest wysoko oceniana przez gości odwiedzających miasto. Współcześnie stanowi ona przykład popularnego miejsca podróży
turystycznych. Wskutek tego można domniemywać, że przybywający na Kazimierz turyści
kierują swoją uwagę także na instytucje muzealne zlokalizowane w tej części Krakowa.
51
52
53
54
55
56
57
Dzięki życzliwości pracowników muzeum autorka opracowania realizuje w jego siedzibie zajęcia dydaktyczne
dla studentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Ich podstawowym celem jest przybliżenie działalności
instytucji.
Wystawa ta powstała jako owoc współpracy Ch. Schwarza z J. Weberem. W tym miejscu należy nadmienić, iż prof.
J. Weber jest Przewodniczącym UNESCO ds. Studiów Żydowskich i Międzywyznaniowych oraz wykładowcą
akademickim w Uniwersytecie w Birmingham, jak również w Instytucie Studiów Europejskich na Uniwersytecie
Jagiellońskim. Autorzy omawianej wystawy gromadzili materiał fotograficzny ponad 12 lat. Wskutek tego udało
im się w przystępny i nowatorski sposób uwiecznić ocalałe fragmenty żydowskiego dziedzictwa polskiej Galicji,
http://www.galiciajewishmuseum.org (dostęp: 5.07.2014 r.).
Obecna wystawa nosi tytuł „Obrazy przetrwania. Opowieść Esther Nisenthal Krinitz”. Informacje na temat przywołanej wystawy są dostępne na stronie internetowej muzeum.
Spotkania te nazywane są też spotkaniami z ocalonymi. W roli ich prelegentów występują osoby, które przeżyły
Holokaust. Na przywołane spotkania zapraszane są osoby uhonorowane odznaczeniem Sprawiedliwy wśród Narodów Świata. Jest to najwyższe odznaczenie cywilne przyznawane od 1953 r. nie – Żydom przez Instytut Pamięci
Męczenników i Bohaterów Holokaustu Yad Waszem, www.sprawiedliwi.org.pl (dostęp: 5.07.2014 r.).
Galicia Jewish Museum…, op.cit., s. 1.
Nie tylko związane z tematyką żydowską.
Artykuł stanowi przyczynek do dalszych badań, które będą kontynuowane przez autorkę w ramach kolejnych opracowań.
— 159 —
W opracowaniu poddano analizie dwa różne muzea: Muzeum Stara Synagoga i Żydowskie Muzeum Galicja. Należy podkreślić, iż był to zabieg celowy. Wyszczególniono
instytucję państwową funkcjonującą od ponad pół wieku na Kazimierzu oraz prywatną,
która istnieje dopiero od dziesięciu lat. Każde z omawianych muzeów koncentruje swoje
działania na ukazywaniu historii narodu żydowskiego, jednak czyni to w sposób odmienny.
Niewątpliwie przesłanką wszelkich przedsięwzięć składających się na ofertę turystyczną
– kreowaną przez charakteryzowane instytucje – jest genius loci średniowiecznej dzielnicy
oraz tendencje zachodzące na rynku turystycznym oraz w muzealnictwie.
Literatura
Barańska K., Muzeum w sieci znaczeń. Zarządzanie z perspektywy nauk humanistycznych, Attyka, Kraków 2013.
Borkowski K., Seweryn R., Doświadczenia wynikające z realizacji badań ruchu turystycznego w Krakowie
i Małopolsce, [w:] Regionalne badania konsumentów usług turystycznych, E. Dziedzic (red.),
Polska Organizacja Turystyczna, 2010.
Borusiewicz M., Nauka czy rozrywka? Nowa muzeologia w europejskich definicjach muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012.
Folga-Januszewska D., Muzea w Polsce 1989–2008. Stan, zachodzące zmiany i kierunki rozwoju muzeów
w Europie oraz rekomendacje dla polskich muzeów, raport opracowany na zlecenie Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego jako jeden z Raportów o Stanie Kultury, Warszawa
2008, www.kongreskultury.pl (dostęp: 2.07.2014 r.).
Folga-Januszewska D., Ekonomia muzeum – pojęcie szerokie, [w:] Ekonomia muzeum, D. Folga-Januszewska, B. Gutowski (red.), Muzeum Pałac w Wilanowie, Warszawa 2010.
Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in Poland. Report 2013, Żydowskie
Muzeum Galicja, Kraków 2014.
Gaworecki W. W., Turystyka, PWE, Warszawa 2010.
Golat R., Jak założyć prywatne muzeum, „Muzealnictwo”, 49/2009.
Korman L., Krakowski Kazimierz w literaturze naukowej. Bibliografia za lata 1989–2011, „Peregrinus
Cracoviensis”, Zeszyt 23, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, 2012.
Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
Kraus S., Kolonia, muzeum, Zumthof, „Herito”, nr 15/2014.
Matassa F., Zarządzanie zbiorami muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012.
Mikułowski-Pomorski J., Genius loci w przestrzeni miejskiej, [w:] Kraków – Małopolska w Europie
Środka. Studia ku czci profesora Jana M. Małeckiego w siedemdziesiątą rocznicę urodzin,
K. Broński, J. Purchla, J. Szpak (red.), UNIVERSITAS, Kraków 1996.
Murzyn-Kupisz M. A., Kazimierz. Środkowoeuropejskie doświadczenie rewitalizacji, Międzynarodowe
Centrum Kultury, Kraków 2006.
Niezabitowski M., Muzeum we wnętrzu historycznego miasta – konflikt czy harmonia, „Herito”,
nr 3/2011.
Olszewski-Stryżowski J., Najnowsze trendy i zjawiska demograficzne, ekonomiczne i polityczne na świecie i ich konsekwencje dla turystyki w Polsce oraz działań Polskiej Organizacji Turystycznej,
[w:] Turystyka w Europie i w XXI wieku, M. Boruszczak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Gdańsku, Gdańsk 2012.
Pomian K., Muzeum: kryteria sukcesu, „Muzealnictwo”, nr 50/2009.
— 160 —
Rotter-Jarzębińska K., Wilkońska A., Formy turystyki w Krakowie – stan i perspektywy rozwoju, Prace
Geograficzne, Zeszyt 121, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007.
Rożek M., Żydowskie zabytki krakowskiego Kazimierza, Oficyna Cracovia, Kraków 1990.
Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www.mot.krakow.pl/media/badanieruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf (dostęp: 2.07.2014 r.).
Stefaniak M., Kamel M., Muzea i wystawy interaktywne w Polsce – współczesna atrakcja turystyczna,
„Turystyka Kulturowa”, nr 8/2013, www.turystykakulturowa.org, (dostęp: 4.07.2014 r.).
Ustawa z 21 listopada 1996 r. o muzeach, Dz.U. 1997, nr 5, poz. 24.
Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych, Dz.U. 1997, nr 133, poz. 884.
Wilkońska A., Współczesne zainteresowanie turystów judaicami – badania z Krakowa i Łodzi, [w:] Wielokulturowość w turystyce, E. Puchnarewicz (red.), LIBRON, Warszawa 2010.
Zbroja B., Zapomniane dziedzictwo. Architektura żydowskiego Krakowa, [w:] Świat przed katastrofą,
Międzynarodowe Centrum Kultury, Kraków 2007.
http://www.mhk.pl.
http://www.galiciajewishmuseum.org.
http://pl.tripadvisor.com.
www.sprawiedliwi.org.pl.
CREATING OF TOURIST OFFER
BY MUSEUMS LOCATED IN KRAKOW KAZIMIERZ
Abstract: The article presents the tourist offer creating by the institutions Krakow Kazimierz, such as Old
Synagogue Museum and Galicia Jewish Museum. This offer is part of complementary ways of managing
free time by tourists staying in this historic district of Krakow. The article shows the district Kazimierz
as a tourist area. It was defined the tourist offer taking into account the objectives and tasks realized by
the museums.
— 161 —
13. ZARZĄDZANIE PRZEMYSŁEM SPOTKAŃ
W POLSCE – PRÓBA ANALIZY ILOŚCIOWO-JAKOŚCIOWEJ LAT 2009–2013
Krzysztof Celuch*
Wstęp
Przemysł spotkań w Polsce, ze szczególnym zwrócenie uwagi na jego biznesowe podłoże w latach 2009–2013 uległ licznym przemianom i stał się innowacyjną i dynamiczną
częścią gospodarki. Coraz większa liczba organizowanych spotkań międzynarodowych,
nowo powstające centra kongresowe oraz profesjonalizm polskich firm sprawił, iż Polska
została zauważona. Celem artykułu jest ukazanie aspektów rozwoju i dynamiki przemian
przemysłu spotkań na podstawie danych zebranych w badaniach w latach 2009–2013. Zakres
badań obejmuje identyfikację liczby i rozmiarów organizowanych na terenie Polski spotkań
i wydarzeń (m.in. społecznych, gospodarczych, biznesowych). Zostały one przeprowadzone
w okresie pięciu lat przy użyciu narzędzia statystycznego SPSS i zgodnie z zastosowaną
metodologią zostały wyodrębnione cztery grupy: konferencja/kongres, wydarzenie korporacyjne, wydarzenie motywacyjne oraz targi/wystawy.
Omawiana dziedzina najczęściej jest określana jako przemysł spotkań, podróży motywacyjnych, konwencji i wystaw (ang. Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions).
Tego typu nazewnictwo powoduje negatywne odczucie, iż jest on bardziej zbiorem nieciągłym elementów niż całościową branżą. UNWTO użyła terminu przemysł spotkań „Meetings
Industry” oraz międzynarodowy przemysł spotkań „International Meetings Industry”, które
to sformułowania mogą by użyte zamiennie i określają organizację, promocję, sprzedaż oraz
dostarczanie usług dla spotkań stowarzyszeniowych, rządowych i korporacyjnych, podróży
motywacyjnych, seminariów, kongresów i konferencji, konwencji, wydarzeń biznesowych,
wizyt technicznych, wystaw oraz targów1. UNWTO zaproponowała rozwój nowej kategorii
aktywności związanej z przemysłem spotkań, która jest ujęta w International Standard Industrial Classification (ISIC). Nowa kategoria reprezentuje próbę zdefiniowania przemysłu
*
1
dr Krzysztof Celuch – Szkoła Główna Turystyki i Rekreacji, e-mail: [email protected].
World Tourism Organisation, 2006, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing
a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid, Spain
— 163 —
Krzysztof Celuch – Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy...
spotkań poprzez dodatkową, nową klasę viz. 8230 „Organizatorów konwencji i targów”
(ang. Convention and trade show organizers). Zgodnie z zaleceniami UNWTO ten przemysł zawiera: organizację, promocję oraz zarządzanie wydarzeniami takimi jak: targi, konwencje, kongresy i konferencje niezależnie od tego czy dotyczą one czy też nie zarządzania
i pobieranej prowizji przez obsługę obiektu, w którym odbywa się dane wydarzenie.
Partnerzy raportu: UNWTO, ICCA, Reed Travel Exhibitions oraz MPI zaproponowali
wprowadzenie oficjalnej nazwy „Przemysł spotkań i wydarzeń” (ang. The Meetings and
Events Industry). Jednakże po konsultacjach z branżą oraz innymi organizacjami międzynarodowymi termin przemysł spotkań „meetings industry” zyskał większą aprobatę. Dodatkowo stwierdzono, że termin wydarzenie (event) jest terminem zbyt szerokim, żeby używać
go w tym kontekście. Definicja zasugerowana przez partnerów jest bardziej obszerna niż
definicja ISIC, określająca dokładnie klientów (association, government and corporate)
i zawierająca podróże motywacyjne. Zarekomendowany przez głównych interesariuszy
termin „przemysł spotkań” (ang. meetings industry) został zaadoptowany przez ekspertów
przygotowujących raport m.in. ze względu na fakt, iż głównym komponentem każdego wydarzenia biznesowego jest spotykanie ludzi. Ten termin zawiera wszystkie, najważniejsze
wyżej wymienione rodzaje spotkań2.
Tak sformułowany termin, jest najnowocześniejszą interpretacją zjawiska określającego omawiany rodzaj turystyki. Definicja spotkania może być również rozpatrywana pod
względem co najmniej kilku aspektów, które mają wpływ na poprawność badań przemysłu,
takich jak: cel, miejsce (obiekt), wielkość czy czas trwania. Jednakże autor zdecydował się
skupić przede wszystkim na przybliżeniu podstawowych definicji, które umożliwiają dalszą charakterystykę zjawiska jakim jest przemysł spotkań w Polsce.
Zgodnie z normami UNWTO, w opracowaniach statystycznych są brane pod uwagę:
spotkania i wydarzenia spełniające takie warunki jak: udział minimum 10 uczestników, czas
trwania co najmniej pół dnia tj. cztery godziny i więcej, miejsce (obiekt), w którym odbywa
się spotkanie zostało opłacone specjalnie w tym celu3.
Analiza ilościowo-jakościowo badanych spotkań
Na potrzeby badania zostały przyjęte następujące terminy:
• konferencja/kongres – określa krajowe i międzynarodowe spotkania stowarzyszeń
(association meetings) bez wyraźnego podziału na spotkania rządowe i pozarządowe (governmental, non-governmental meetings),
2
3
World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism
Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006.
World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism
Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006.
— 164 —
• wydarzenie korporacyjne – określa wydarzenie firmowe (corporate events) ze
szczególnym zwróceniem uwagi na szkolenia, warsztaty, seminaria, konferencje
prasowe, premiery produktów,
• wydarzenia motywacyjne – w tym podróże, wyjazdy motywacyjny o charakterze
gratyfikacyjnym, uznaniowym,
• targi/wystawy – jest dedykowany do dużych wydarzeń o dowolnej tematyce, zazwyczaj odbywających się na terenie obiektów targowych4.
Założenia i cele zostały zweryfikowane na podstawie analizy ilościowej oraz ujęte
również w kontekście branżowym, z podziałem na spotkania i wydarzenia mieszczące się
w następujących grupach tematycznych: humanistyczne, technologiczne, informatycznokomunikacyjne, ekonomiczno-polityczne oraz medyczne. Poprzez powyższe grupy należy
rozumieć następujący charakter:
• humanistyczne – spotkania i wydarzenia związane z kulturą i sztuką, jak:historia
sztuki, filologia, muzykologia, etyka, filozofią oraz te związane ze społeczeństwem, jak:historia, archeologia, socjologia, psychologia, ekonomia i antropologia;
• technologiczne – spotkania i wydarzenia związane z architekturą i urbanistyką,
automatyka i robotyka, biocybernetyka, budownictwo, elektronika, elektrotechnika, geodezją i kartografią, górnictwem, inżynierią, technologią chemiczną, transportem;
• informatyczno-komunikacyjne – spotkania i wydarzenia związane z dyscypliną
naukową i techniczną zajmującą się przetwarzaniem informacji, a w tym technologiami przetwarzania informacji, technologiami wytwarzania systemów przetwarzających informacje oraz systemami komunikacji, komunikacją oraz jej pochodnymi;
• ekonomiczno-polityczne spotkania i wydarzenia związane z ekonomią, polityką,
finansami, naukami o zarządzaniu, towaroznawstwem;
• medyczne – spotkania i wydarzenia związane z naukami medycznymi w tym:
stomatologią, farmacją, zdrowiem publicznym, fizjoterapią, diagnostyką laboratoryjną, technologią medyczną, biologią medyczną, biogerontologią.
Zakres podmiotowy analizy objął spotkania i wydarzenia, które odbyły się na terenie
polskich miejscowości w latach 2009–2013, ze szczególnymi zwróceniem uwagi na miasta
i regiony, w których funkcjonują jednostki Convention Bureaux5 oraz indywidualne obiekty, które wzięły udział w projekcie.
4
5
Organizacja Narodów Zjednoczonych, Terminologia turystyczna. Zalecenia WTO, ONZ-WTO, UKFiT, Warszawa 1995.
R. C. Ford, W. C. Peeper, Managing Destination Marketing Organizations. The tasks, roles and responsibilities of
the Convention & Visitors Bureau Executive, ForPer Publications in Orlando, Florida 2008.
— 165 —
Przyjętymi kryteriami analizy spotkań i wydarzeń są:
• liczba uczestników i ich narodowości;
• czas trwania krajowych i międzynarodowych spotkań oraz wydarzeń;
• kategorie i rodzaje spotkań i wydarzeń;
• szacunkowa wartość ekonomiczna zorganizowanych spotkań na terenie Polski.
W przeprowadzonym badaniu w sumie wzięło udział ponad 300 obiektów Analizując
liczbę spotkań możemy zauważyć, iż zdecydowana większość z nich odbyła się na terenie
hoteli 65%. Na drugim miejscu zostały sklasyfikowane centra wystawienniczo-kongresowe
16%. Trzecią lokatę zajmują obiekty lub sale wynajmowane na specjalne wydarzenia 14%.
Natomiast ostatnie miejsce zajmują szkoły wyższe 5% (tab. 1)
Tabela 1. Liczba obiektów przekazujących dane statystyczne
Miejsce wydarzenia/obiekt
%
Centrum wystawiennicze/kongresowe
16
Hotel
65
Obiekt/sala na specjalne wydarzenie
14
Szkoła wyższa
Razem
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 1. Sezonowość liczby spotkań i wydarzeń w Polsce w latach 2009–2013
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT.
— 166 —
5
100
Celem przedstawionego zestawienie za lata 2009–2013 jest pokazanie zmian jakie zachodzą, ukazanie sezonowości i dostarczenie pełnego obrazu przemysłu spotkań w Polsce
na przestrzeni ubiegłych pięciu lat. Do powyższych wyników należy jednakże podchodzić
z pewnym dystansem, zmiana sposobu zbierania danych w 2012 roku mogła wpłynąć na
wielkość wyników dla tego roku.
Analizę warto zacząć od ukazania liczby spotkań w podziale na lata i sezonowość. Okres
wiosny (kwiecień, maj, czerwiec) oraz jesieni (wrzesień, październik) to czas w którym co
roku odbywa się najwięcej spotkań. W latach 2009–2010 najwięcej spotkań odbyło się we
wrześniu – kolejno 569 i 2 184), natomiast w latach 2011–2013 w październiku (3 012,
2 434, 2 343). Już tradycyjnie najrzadziej wybieranymi miesiącami pod organizacji spotkań
stowarzyszeń są styczeń i luty oraz lipiec i sierpień. Natomiast w 2013 roku małą liczbą
spotkań charakteryzuje się również grudzień.
Tabela 2. Sezonowość liczby spotkań i wydarzeń w Polsce w latach 2009–2013
Miesiąc
Rok
2009
2010
2011
2012
2013
Styczeń
270
981
1 661
1 613
1 182
Luty
252
1 201
1 874
1 581
1 383
Marzec
343
1 598
2 599
2 310
1 725
Kwiecień
347
1 506
2 420
2 138
1 758
Maj
334
1 908
2 865
2 169
1 847
Czerwiec
351
1 825
2 673
1 651
1 515
Lipiec
214
885
1 336
1 187
892
Sierpień
183
884
1 291
1 153
771
Wrzesień
569
2 184
2 947
2 312
2 072
Październik
418
2 159
3 012
2 434
2 343
Listopad
436
1 747
2 544
2 206
1 532
Grudzień
283
1 122
1 838
1 546
1 080
4 000
18 000
27 060
22 300
18 100
Razem
Podobnie kształtują się analizy przedstawiające sezonowość liczby uczestników.
W latach 2009–2013 wydarzenia przyciągające największą liczbę uczestników to marzec,
wrzesień i październik. W marcu w poszczególnych latach udział wzięła następująca liczba
uczestników – 198 947, 492 535, 591 805, 643 955, 611 404. Adekwatnie do wykresu nr 2
najmniej uczestników wzięło udział w spotkaniach w styczniu, lipcu oraz sierpniu. Warto
jednak ponownie zaznaczyć, iż w skali pięciu lat rekordowym miesiącem z punktu widzenia liczby uczestników okazał się październik 2013, podczas którego w spotkaniach wzięło
udział ponad 792 tysiące uczestników.
— 167 —
Rys. 2. Sezonowość liczby uczestników w spotkaniach i wydarzeniach w latach 2009–2013
Tabela 3. Sezonowość liczby uczestników w spotkaniach i wydarzeniach w latach
2009–2013
Miesiąc
Rok
2009
2010
2011
2012
2013
Styczeń
54 369
157 956
132 804
170 178
183 400
Luty
94 457
184 518
221 860
242 542
196 012
Marzec
198 947
492 535
591 805
643 955
611 404
Kwiecień
100 778
332 726
363 537
287 908
336 152
Maj
108 607
428 337
335 023
349 181
431 517
Czerwiec
93 880
199 363
221 955
294 088
255 957
Lipiec
92 866
116 002
97 597
87 802
154 340
Sierpień
40 810
96 373
127 045
86 719
135 974
Wrzesień
199 583
481 455
497 213
491 262
413 567
Październik
125 680
430 869
448 607
670 581
792 911
Listopad
117 684
426 154
393 441
344 311
361 625
Grudzień
Razem
93 401
196 504
256 329
327 608
150 674
1 321 062
3 542 792
3 687 216
3 996 135
4 023 533
Rysunek numer 3 przedstawia liczbę spotkań i wydarzeń wg ich rodzaju. W 2009 roku
najwięcej odbyło się spotkań o charakterze humanistycznym – 1 251. W 2010 r. kluczową
— 168 —
rolę odegrały wydarzenia ekonomiczne/polityczne (5 295) oraz technologiczne (5 799).
W 2011 i 2012 roku duży wzrost odnotowały ponownie wydarzenia humanistyczne – 7 126
i 6 023. Natomiast rok 2013 to ponowny zwrot w kierunku wydarzeń ekonomiczno-politycznych i 5 725 spotkań i wydarzeń zorganizowanych.
Rys. 3. Liczba spotkań i wydarzeń według rodzaju w latach 2009–2012
Tabela 4. Liczba spotkań i wydarzeń według rodzaju w latach 2009–2013
Rodzaj spotkania
ekonomiczne/polityczne
humanistyczne
Rok
2009
2010
2011
2012
2013
667
5 395
5 608
5 181
5 725
1 251
3 477
7 126
6 023
3 253
medyczne
708
1 935
3 717
3 603
2 305
informatyczne/komunikacyjne
594
1 394
3 604
2 136
2 151
technologiczne
780
5 799
7 005
5 357
4 666
4 000
18 000
27 060
22 300
18 100
Razem
Jeśli chodzi o kategorie wydarzeń korporacyjnych to po ich dwuletniej dominacji
w 2012 najwięcej zorganizowano kongresów i konferencji (10 622). Podobna sytuacja miała miejsce w 2013 gdzie na 18 100 spotkań i wydarzeń 9 186 scharakteryzowana została
jako kongresy i konferencje. Najmniejszą część wszystkich spotkań obejmują targi – co
roku stanowią one zaledwie około 11% wszystkich spotkań, jednak przyciągają najwięcej
uczestników.
— 169 —
Tabela 4. Liczba spotkań i wydarzeń według kategorii w latach 2009–2013
2009
2010
2011
2012
2013
kongresy/konferencje
Kategoria
2 127
6 420
9 873
10 622
9 186
wydarzenia korporacyjne
1 221
9 669
10 715
4 657
6 202
wydarzenia motywacyjne
295
903
4 051
5 305
2 029
targi/wystawy
Razem
357
1 008
2 421
1 716
693
4 000
18 000
27 060
22 300
18 100
Podsumowanie
Podsumowując porównanie lat 2009–2013 warto zauważyć, iż wspólne zbieranie informacji procentujezestawieniem ukazującym dane dotyczące pięciu lat i danymi z całej
Polski. Ponadto na mapie regionów zainteresowanych rozwojem turystyki biznesowej pojawiają się nowe miejscowości, które aktywnie promują swoje walory konferencyjne. Duże
zainteresowanie turystyką biznesową w nowych ośrodkach powoduje, iż coraz więcej informacji trafia do wspólnej puli. Istotne jest, żeby pojawia się możliwość określenia szczegółów dotyczących rodzaju, kategorii i liczby uczestników. Ponadto ważne jest ukazywanie
charakterystyki obiektów, które kierują swoją ofertę do klienta biznesowego.
Przygotowane zestawienie jest zaledwie fragmentem ukazującym wielkość polskiego
przemysłu spotkań. Natomiast dzięki zachowanej metodologii w ostatnich latach możemy
rozpocząć profesjonalną analizę tej dziedziny gospodarki. Podsumowanie danych za okres
pięciu lat pomimo zmiany metody badawczej pozwala ukazać tendencje oraz charakter
polskiego przemysłu spotkań.
Przemysł spotkań jako cześć gospodarki ma również podstawę, aby razem z turystyką
tworzyć innowacyjne projekty o zasięgu globalnym. Analiza statystyczna ukazała charakter spotkań jednak to podstawy merytoryczne, rozmowy ze zleceniodawcami czy założenie
koncepcyjne korporacji mogą ukazać prawdziwe możliwości.
Zarządzanie przemysłem spotkań6 w Polsce jako nowe, innowacyjne zjawisko ukazuje
liczne braki w jego systemowym rozwoju na terenie naszego kraju. Analiza ilościowo-jakościowa badanych spotkań jest podstawą do rozwoju regionalnego oraz wyznacznikiem kierunków w jakich może się rozwijać. Nowo powstające centra kongresowe, firmy obsługuje
klientów biznesowych czy ośrodki kształcące kadry są podstawą do dalszego, innowacyjnego
rozwoju tej branży, a Polska ma okazję stać się kluczowym graczem w tej dziedzinie.
6
Convention Industry Council, 2005, APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and exhibitions industry, Alexandria, VA, USA.
— 170 —
Literatura
Berbeka J., Podróże biznesowe a infrastruktura turystyczna (na przykładzie Krakowa), Fundacja Uniwrsytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009.
Celuch K., 2005, Turystyka biznesowa. Produkt i promocja, Stowarzyszenie Konferencje i Kongresy
w Polsce, Warszawa
Celuch K., Dziedzic E., Raport Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce – Poland Meetings and Events
Industry Report, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa 2013.
Convention Industry Council, APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and
exhibitions industry, Alexandria, VA, USA 2005.
Ford R. C., Peeper W. C., Managing Destination Marketing Organizations. The tasks, roles and responsibilities of the Convention & Visitors Bureau Executive. ForPer Publications in Orlando,
Florida 2008.
Gołembski G., Kompendium wiedzy o turystyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań
2002.
Liszewski S., Zintegrowane zarządzanie jakością w turystyce, [w:] Kompendium wiedzy o turystyce,
G. Gołembski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 1995.
Medlik S., Leksykon podróży, turystyki i hotelarstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.
Niezgoda A., Zmyślony P., Popyt turystyczny. Uwarunkowania i perspektywy rozwoju. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2003.
Organizacja Narodów Zjednoczonych, Terminologia turystyczna. Zalecenia WTO, ONZ-WTO, UKFiT,
Warszawa 1995.
Turystyka w województwie małopolskim w 2012 roku, Wydawnictwo Urzędu Statystycznego w Warszawie,
Warszawa 2013.
Walas B., Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Wydawnictwo Polskiej
Organizacji Turystycznej, Warszawa 2012.
World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing
a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006.
MEETINGS INDUSTRY MANAGEMENT IN POLAND –
2009–2013 QUANTITATIVE AND QUALITATIVE ANALYSIS
Abstract: Meetings industry in Poland, with particular attention to its business base in the period 2009–
–2013 has seen many changes and has become an innovative and dynamic part of the economy. An increasing number of international meetings organized newly emerging convention centers and the professionalism of Polish companies meant that Poland was noticed. The purpose of this article is to present aspects
of the development and growth of the meetings industry changes based on data collected in the study in
2009–2013. The scope of the research includes the identification of the number and size in Poland organized meetings and events (including social, economic, business). They were conducted in the five years
using the SPSS statistical tool and in accordance with the methodology used were extracted four groups:
conference / congress, corporate event, incentive events and fairs/exhibitions.
— 171 —
14. WPŁYW INTERNETU NA KSZTAŁTOWANIE SIĘ
MODELU PRAWNEJ OCHRONY KONSUMENTÓW
USŁUG TURYSTYCZNYCH
Hanna Zawistowska*
Wstęp
Upowszechnienie się wykorzystania internetu w branży turystycznej – z jednej strony
stworzyło nowe możliwości zarówno dla przedsiębiorców jak i konsumentów z drugiej zaś
stało się źródłem nowych zagrożeń dla ich interesów gospodarczych. Potrzeba eliminacji
tych zagrożeń lub co najmniej ograniczenia ich negatywnych skutków dla konsumentów
stała się bodźcem do wprowadzania – zarówno na szczeblu UE jak i krajowym – zmian
w funkcjonującym modelu prawnej ochrony konsumentów.
Celem referatu jest weryfikacja hipotezy, zgodnie z którą potrzeba eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków zagrożeń dla konsumentów usług turystycznych generowanych przez wykorzystywanie internetu w turystyce stała się bodźcem do modyfikacji,
istniejącego na szczeblu UE i krajowym, modelu ich ochrony prawnej.
Dla realizacji tak określonego celu za niezbędne uznano:
• identyfikację podstawowych obszarów, wykorzystywania internetu w turystyce;
• identyfikację nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów, generowanych przez
wykorzystywanie internetu w kontaktach przedsiębiorców z konsumentami;
• identyfikację podstawowych grup regulacji prawnych – UE i krajowych – obejmujących swym zakresem obszary, w których wystąpiły nowe źródła zagrożeń;
• analizę zidentyfikowanych grup regulacji prawnych pod kątem możliwości ich
wykorzystania do eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków dla konsumentów zidentyfikowanych nowych źródeł zagrożeń.
Podstawowymi źródłami informacji były: literatura przedmiotu, strony internetowe
oraz wspólnotowe i krajowe regulacje prawne mające na celu ochronę nabywców usług
turystycznych.
W artykule przedstawiono najciekawsze – zdaniem autorki – wątki przeprowadzonej
analizy.
*
dr hab. Hanna Zawistowska, prof. SGH, Katedra Turystyki, e-mail: [email protected].
— 173 —
Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony...
Internet w turystyce – główne obszary oddziaływania
Internet jest obecny w Polsce od ponad dwudziestu lat1. W tym okresie stał się narzędziem masowej komunikacji, wywierającym wpływ na gospodarkę, w tym także na turystykę. Systematycznie zwiększało się też jego znaczenie jako środka komunikacji między
przedsiębiorstwami turystycznymi a ich klientami.
Początkowo internet wykorzystywany był jako narzędzie rozpowszechniania informacji o miejscach odwiedzanych przez turystów, przedsiębiorcach i ich ofercie. Kolejnym
obszarem jego wykorzystania przez przedsiębiorców był marketing a następnie dystrybucja
usług turystycznych i ich tworzenie. Daje się zaobserwować ewolucję w podejściu przedsiębiorców i turystów do wykorzystywania internetu we wzajemnych kontaktach. Jej zewnętrznym wyrazem było pojawienie się internetowych biur sprzedaży, umożliwiających
konsumentom nabywanie usług turystycznych bez wychodzenia z domu. Najprościej rzecz
ujmując wykorzystywanie internetu w turystyce ewoluowało od modelu informacyjnego
do modelu transakcyjnego2.
Z powyższego wynika, że internet doprowadził do trwałych zmian na rynku turystycznym zarówno po jego stronie podażowej jak i popytowej. Jeśli chodzi o stronę podażową,
należy stwierdzić, że stał się narzędziem powszechnie wykorzystywanym przez przedsiębiorców do:
• przekazywania informacji o sobie i swojej ofercie,
• promocji oferowanych produktów,
• dystrybucji produktów turystycznych.
W przypadku strony popytowej rynku turystycznego należy stwierdzić, że nie tylko
ułatwiał konsumentom dotarcie do oferty przedsiębiorców i dokonywanie transakcji zakupu oferowanych przez nich produktów, ale również ułatwiał dostosowywanie tych produktów do indywidualnych potrzeb i oczekiwań konsumentów („personalizację produktów
turystycznych”). Możliwość taką stworzyło pojawienie się profesjonalnych stron internetowych przedsiębiorców, umożliwiających rezerwację usług niezbędnych dla odbycia podróży turystycznej, a w dalszej kolejności ich zakupu. To doprowadziło do trwałych zmian
w sposobie organizowania wypoczynku przez turystów. Zamiast decydować się na jedną
z gotowych ofert z katalogu, turyści korzystając z internetu coraz częściej i aktywniej zaczynali uczestniczyć w zestawianiu usług w pakiety dostosowane do ich indywidualnych
potrzeb i możliwości. Jako przykład można podać dokonywanie rezerwacji usług za pośrednictwem stron internetowych linii lotniczych, hoteli, kolei, przewoźników autokarowych
1
2
G. Cimochowski, F. Hutten-Czapski, M. Rał, W. Sass, Polska internetowa. Jak internet dokonuje transformacji
polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group (BCG), http://www.polskainternetowa.pl/pdf/raport_BCG_polska_internetowa.pdf.
M. Nalazek, Internetowe kanały dystrybucji na rynku turystycznym, Difin, Warszawa 2010, s. 25.
— 174 —
oraz biur podróży (organizatorów pakietów i ich sprzedawców). Ten nowy rodzaj „pakietów” początkowo określany był terminem „dynamiczne pakiety”, a obecnie określany jest
terminem „powiązane usługi turystyczne” czy „aranżowane usługi turystyczne”.
Konkludując upowszechnienie się internetu w turystyce spowodowało istotne zmiany
na runku turystycznym zarówno po stronie podaży jak i popytu. Zmiany te dotyczyły następujących obszarów:
1. informacji turystycznej,
2. promocji, a w szczególności reklamy produktów turystycznych,
3. dystrybucji produktów turystycznych,
4. tworzenia aranżowanych produktów turystycznych.
W dalszej części te cztery, ww. obszary zostaną poddane analizie pod kątem generowania przez internet nowych zagrożeń dla interesów konsumentów.
Wybrane, specyficzne zagrożenia generowane przez internet
Jak wykazano w pkt 1. internet znacznie zwiększył dostępność informacji turystycznych,
w tym informacji o produktach turystycznych. Jednakże duża liczba informacji poważnie
utrudniała konsumentom dokonywanie wyboru. Ważnym źródłem informacji o jakości oferowanych produktów są opinie ich nabywców. Dotarcie do takich opinii znacznie ułatwiły
media społecznościowe. Komentarze zamieszczane na forach oraz posty na Facebooku czy
Twitterze zaczęły wywierać coraz większy wpływ na decyzje zakupowe konsumentów.
Świadomość wpływu opinii o jakości produktów zamieszczanych w internecie na decyzje potencjalnych nabywców skłaniała przedsiębiorców do działań, które w efekcie prowadziły do zniekształcania informacji. Działania te polegały, najprościej rzecz ujmując, na
„podszywaniu się pod nabywców” i zamieszczaniu w internecie dużej liczby pozytywnych
opinii o danym produkcie, a często również negatywnych opinii o produktach konkurentów. Na rynku pojawiły się podmioty specjalizujące się w odpłatnym zamieszczaniu takich
informacji. W rezultacie ich działalności spada wiarygodność ocen i opinii o produktach
zamieszczanych w internecie. Prasa dostarcza3 przykładów podmiotów specjalizujących się
w pisaniu pozytywnych opinii na temat przedstawianych w internecie produktów i usług.
W rezultacie pojawiło się nowe źródło zagrożenia dla interesów konsumentów, w postaci
„sponsorowanych komentarzy” zamieszczanych w mediach społecznościach, zniekształcających informacje o przedsiębiorcy i jakości oferowanych przez niego produktów.
Źródłem zagrożenia dla interesów konsumentów jest również trudność w jednoznacznym ustaleniu charakteru informacji o oferowanych produktach, zamieszczanych na
3
W lipcowym numerze „Newsweeka” pokazano z jaką łatwością polskie firmy mogą podszywać się pod konsumentów.
Dziennikarze podając się za przedsiębiorców mogli kupić m.in. 300 postów za 300 złotych, http://swiat.newsweek.
pl/oszukiwanie-konsumentow-nielegalne-komentarze-usa-newsweek-pl,artykuly,343135,1.html (dostęp: 6.08.2014 r.).
— 175 —
stronach internetowych przedsiębiorców: czy jest to oferta czy tylko niewiążąca informacja o oferowanych usługach, która nie obliguje do ich sprzedaży na podanych w niej warunkach.
Reasumując – wykorzystanie internetu jako nośnika informacji o przedsiębiorcach i ich
produktach spowodowało pojawienie się nowych zagrożeń w postaci:
• „sponsorowanych komentarzy” powodujących jej zniekształcenie,
• trudności w jednoznacznym ustaleniu charakteru informacji publikowanych w internecie (oferta czy tylko informacja).
Drugim obszarem wykorzystywania internetu przez przedsiębiorców turystycznych
jest reklama. Takie zalety reklamy internetowej jak możliwość jej dostosowania do zawartości stron internetowych, publikowanie treści, które nie są ograniczone pod względem
czasowym i geograficznym, doprowadziły do dynamicznego rozwoju reklamy internetowej. Zewnętrznym wyrazem tego rozwoju była ewolucja jej form- od samych stron internetowych jako ulotek dostępnych online poczynając, przez reklamy graficzne (display),
aż do dzisiejszych zróżnicowanych form takich jak content marketing4, marketing wirusowy5 czy inbound marketing6.
Wpływ na upowszechnienie się reklam w internecie miało m.in. dostrzeżenie, że percepcja reklamy internetowej była bardziej pozytywna od tradycyjnej7. W rezultacie reklama
online stała się elementem witryn internetowych, a duża liczba jej form stworzyła reklamodawcom możliwość wyboru. Potrzeba dotarcia do potencjalnego adresata spowodowała, że
spośród różnorodnych jej form reklamodawcy wybierali te, które były trudne do ominięcia
przez jej adresata, takie jak:
1. „pop-up” czyli inaczej wyskakujące okienka, wyświetlane na stronie WWW
automatycznie (bez inicjatywy konsumenta) w postaci dodatkowego okienka8;
4
5
6
7
8
Content marketing, czyli tzw. marketing treści, polega na pozyskiwaniu potencjalnych klientów poprzez publikowanie atrakcyjnych i przydatnych treści, które zainteresują ściśle sprecyzowaną grupę odbiorców. Marketing treści,
w odróżnieniu od tradycyjnych form marketingu, opierających się na jednostronnym przekazie reklamowym, bazuje na
budowaniu długotrwałych relacji z odbiorcą poprzez interakcję i zaangażowanie obydwu stron (źródło: pl.wikipedia.
org/wiki/Content_marketing).
Marketing wirusowy (zw. reklamą wirusową; ang. viral marketing) polega na zainicjowaniu sytuacji, w której
potencjalni klienci będą sami między sobą rozpowszechniać informacje dotyczące firmy, usług czy produktów.
Przykładem marketingu wirusowego mogą być zabawne lub intrygujące filmiki lub zdjęcia reklamowe (często
stylizowane na amatorskie), które internauci rozsyłają między sobą. Innym przykładem jest udostępnianie za darmo
informacji użytecznych, które zawierają mniej lub bardziej subtelny przekaz reklamowy (źródło: http://pl.wikipedia.
org/wiki/Marketing_wirusowy).
Inbound marketing – polega na podejmowaniu odpowiednich działań, które umożliwią odbiorcom samodzielne odnalezienie nadawcy danego przekazu reklamowego (źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_internetowy).
Uzasadnieniem tej tezy był fakt, że konsument miał prawo dokonania wyboru, czy przeczyta skierowany do niego list
o charakterze komercyjnym, czy tez go zignoruje (A. Malarewicz, Konsument a reklama studium cywilno-prawne,
Wolters Kluwer Polska, 2009, s. 214.
Jeśli tego typu reklama nie posiada funkcji pozwalającej na natychmiastowe jej wygaszenie wówczas umożliwia
zmuszenie konsumenta do obejrzenia przekazu reklamowego wbrew jego woli, poprzez użycie przymusu fizycznego za pośrednictwem oprogramowania (A. Michalak, Reklama w internecie a nieuczciwe praktyki rynkowe,
„Rzeczpospolita”, „Prawo”, http://prawo.rp.pl/artykul/543824.html (dostęp: 7.08.2014 r.).
— 176 —
2. mousetrappingu („łapanie myszy w pułapkę”) – polegający na uniemożliwieniu
użytkownikowi internetu przerwania połączenia z określoną stroną WWW;
3. spamming wysyłanie przez internet niezamówionych informacji handlowych
(„spam”9).
W efekcie reklama w internecie stawała się coraz bardziej agresywna i trudna do ominięcia, co powodowało wzrost irytacji osób, do których była adresowana. Badania prowadzone w 2009 r. przez Gemius10 pokazały, że większość internautów nie lubi reklam i to bez
względu na to w jakich mediach się z nimi spotykają. Co jednak ciekawe, są oni bardziej
krytycznie nastawieni wobec reklam w sieci, niż wobec reklam umieszczonych w innych
mediach. Uważają je za stratę pieniędzy, a ponadto są irytujące, rozpraszające uwagę, wprowadzające w błąd klientów i przekazujące nierealistyczny obraz produktów. Za na najbardziej irytujące cechy reklam online internauci uznali11:
• celowe utrudnianie możliwości jej zamknięcia (60%),
• zasłanianie przez reklamę oglądanej zawartości strony (60%),
• automatycznie uruchamiające się materiały video (49%) podczas każdorazowego
wejścia na dany adres,
• automatycznie uruchamiające się materiały audio (38%) podczas każdorazowego
wejścia na dany adres.
Aż 77% badanych respondentów określiło swój stosunek do reklam internetowych
jako negatywny a zaledwie 15% jako pozytywny.
Negatywny stosunek do reklam znajduje swoje odzwierciedlenie we wzroście Wskaźnika Irytacji Reklamą (WIR)12. Aby zbadać, jak Polacy odbierają reklamę, dom mediowy
OMD od 2009 roku prowadził cykliczne badanie dotyczące odbioru reklamy przez jej
9
10
11
12
Pojęciem „spam” określa się informację przesłaną drogą elektroniczną (w tym nie tylko informację handlową),
która spełnia łącznie następujące warunki: 1. jej treść i kontekst są niezależne od tożsamości odbiorcy, ponieważ
potencjalnie może być skierowana do wielu innych osób, 2. odbiorca nie wyraził wcześniej zgody na otrzymanie
wiadomości, przy czym zgoda taka musi być wyraźna, możliwa do weryfikacji, zamierzona i zawsze odwołalna,
3. z okoliczności wynika, że wysyłający odniesie większe korzyści z faktu wysłania wiadomości w stosunku do
korzyści, jakie odniesie odbiorca w związku z jej odbiorem. Spamem będzie z związku z tym niechciana korespondencja pojawiająca się w szczególności na następujących platformach komunikacyjnych jak: poczta elektroniczna,
telefon, faks, telefony komórkowe (SMS, MMS), komunikatory internetowe (np. ICQ, Gadu-Gadu), czaty (IRC),
strony WWW (i znajdujące się tam tzw. pop-up windows, czyli wyskakujące okienka reklamowe). Spam ma zazwyczaj charakter reklamowy, ale może także stanowić ofertę zawarcia umowy. Obecnie korespondencja zaliczana
do spamu coraz częściej wykorzystywana jest posiłkowo do działań kryminalnych w internecie, takich jak: próby
wyłudzeń informacji finansowych (numery kont oraz hasła dostępu), czy wysyłanie zamaskowanych wiadomości
podszywających się pod zaufanych nadawców („brand-spoofing”, „phishing”) (źrodło: P. Waglowski, Spam a prawo
– próba wskazania kierunków badawczych, http://prawo.vagla.pl/skrypts/spam_kierunki_badawcze.htm).
Stosunek Internautów do reklam http://files.gemius.pl/Oferty/PL/gemiusReport/Gemius_SA_-_stosunek_internautow_do_reklam.pdf.
Stosunek polskich internautów do reklamy – raport Gemius, http://www.internetstandard.pl/news/348840/Stosunek.
polskich.internautow.do.reklamy.raport.Gemius.html.
W lutym 2009 r. Dział Badań OMD uruchomił projekt badawczy pod hasłem Wskaźnik Irytacji Reklamą. Każdego
tygodnia miejska próba 340 respondentów w wieku 15–59 lat odpowiada na pytanie o to, w jakim stopniu na skali
1–10 przeszkadzały im reklamy, z którymi zetknęli się w różnych mediach. Do tej pory przebadano już przeszło
70 tysięcy respondentów. W czwartym kwartale 2012 r. nastąpiła zmiana metodologii z CATI na CAWI.
— 177 —
adresatów. W ciągu ponad 4 lat realizacji tego badania zaobserwowano wprawdzie powolny (średnio o 0,01%miesięcznie), ale stały trend wzrostowy Wskaźnika Irytacji Reklamą.
Trend ten uzasadnia wyciągnięcie wniosku, że irytacja Polaków reklamą rośnie i najprawdopodobniej nadal będzie rosła13.
Reasumując – upowszechnienie się reklamy internetowej spowodowało pojawienie się
nowych jej form, trudnych do ominięcia. Natarczywa, a często również nieetyczna działalność reklamowa w internecie stwarza zagrożenie dla konsumenta.
Kolejnym obszarem wykorzystywania internetu – jest pojawienie się na rynku nowych
produktów tworzonych z udziałem konsumentów, przy wykorzystywaniu stron internetowych tzw. „powiązanych/aranżowanych usług turystycznych”. Ich pojawienie się spowodowało problemy natury prawnej – do kogo składać reklamacje jeśli nabyte usługi nie zostały
wykonane lub zostały wykonane nienależycie, kto odpowiada za wykonanie tych usług,
prowadzący stronę za pośrednictwem której nabywają usługę czy jej wytwórca.
Kolejnym obszarem wykorzystywania internetu przez przedsiębiorców turystycznych
była dystrybucja usług. Wykorzystanie intermetu do tego celu polega bądź na ułatwieniu
znalezienia oferty odpowiadającej potrzebom i oczekiwaniom nabywcy, natomiast sama
transakcja ich sprzedaży dokonuje się poza internetem bądź też na ułatwieniu w znalezieniu
oferty przy jednoczesnej możliwości dokonania zakupu przez internet.
Nowym źródłem zagrożeń dla konsumentów, związanym z zawieraniem umów przez
internet, było pojawienie się portali oferujących pośrednictwo w dokonywaniu „zakupów
grupowych”. Zakupy grupowe stwarzają możliwość nabycia usług turystycznych, po obniżonej cenie, pod warunkiem zebrania się odpowiedniej liczby chętnych do zawarcia transakcji. W przypadku braku wymaganej liczby chętnych, nie dochodzi do przyznania kuponów, a kwota uiszczona przez konsumenta powinna być mu oddana przez portal najpóźniej
w terminie 30 dni. Natomiast, gdy osiągnięto minimalną liczbę osób, dochodzi do finalizacji
zakupu grupowego. Konsument może przystąpić do takiej grupy za pośrednictwem portali
zakupów grupowych, które zamieszczają oferty sprzedawców internetowych.
Aby uczestniczyć w zakupach grupowych organizowanych za pośrednictwem portalu
internetowego, czyli aby móc uzyskiwać kupony (bony, itp. – nazewnictwo bywa różne
w zależności od serwisu) upoważniające do nabycia produktu sprzedawcy przedstawiającego swoją ofertę za pośrednictwem takiego portalu, konieczne jest z reguły utworzenie konta w tym serwisie oraz zaakceptowanie warunków jego użytkowania (regulaminu). Serwis zakupów grupowych działa jedynie jako pośrednik pomiędzy konsumentem
a sprzedawcą. Kupon stanowi podstawę do nabycia usługi lub usług oferowanych przez
sprzedawcę. Źródłem zagrożeń dla konsumentów jest specyfika tego rodzaju transakcji.
13
J. Bandera- Sikorska, Reklamy coraz bardziej irytują Polaków, Harvard Business Review Polska, http://www.hbrp.pl/
news.php?id=1044&t=reklamy-coraz-bardziej-irytuja-polakow.
— 178 —
Dokonując zakupu grupowego klient zawiera dwie umowy. Pierwszą z portalem pośredniczącym, który zrzesza osoby chcące dokonać zakupu grupowego, a drugą z firmą, która
świadczy dane usługi. Zakres praw i obowiązków wynikającej z każdej z tych umów jest
zróżnicowany. Ten złożony stan prawny stwarza zagrożenie dla interesów konsumentów,
którzy często nie mają jasności, kto za co jest odpowiedzialny, a w szczególności, kto odpowiada za należyte wykonanie umowy, dotyczącej nabycia usług turystycznych – wytwórca
tych usług, czy serwis zakupów grupowych? Ponadto, często konsument nie ma możliwości
wykorzystania nabytej usługi w preferowanym terminie. Fakt ten nie może jednak stanowi
podstawy reklamacji lub zwrotu nabytego przez konsumenta kuponu.
Obserwacja rynku prowadzi do wniosku, że zawieranie umów w internecie niesie za
sobą również wiele innych, zagrożeń takich jak:
• awaria łączy, która może sprawić, że wysłane przedsiębiorcy oświadczenie woli
do niego nie dotrze we wskazanym terminie lub dotrze w postaci pustej wiadomości e-mail;
• działanie hakerów, wirusów komputerowych powodujących zniekształcenie informacji wysyłanych drogą elektroniczną;
• przestępczość komputerowa14.
Z uwagi na wąskie ramy artykułu, kwestie te zostaną pominięte.
Z przedstawionych rozważań wynika, że efektem upowszechnienia się internetu we
wszystkich 4 obszarach jego wykorzystywania przez przedsiębiorców turystycznych było
pojawienie dla konsumentów się nowych źródeł zagrożeń takich, jak:
1. zniekształcanie opinii o przedsiębiorcy i oferowanych przez niego usługach,
2. pojawienie się form uporczywej reklamy,
3. pojawienie się nowych produktów tworzonych przez konsumentów lub z udziałem konsumentów w oparciu o internet (produkty szyte na miarę),
4. pojawienie się nowych form dystrybucji (zakupy grupowe) niosących niepewność co do praw konsumenta i zakresu obowiązków pośrednika interentowego
i sprzedawcy produktu.
Pojawia się pytanie czy istniejący model ochrony konsumentów obejmuje swym zakresem ww. nowe źródła zagrożeń.
14
Jeśli chodzi o ostatnie z ww. źródeł zagrożeń należy stwierdzić, że internet stał się dla przestępców nowym miejscem,
w którym istnieje możliwość łatwego oszukania konsumentów. Najpopularniejszym przestępstwem dokonywanym
w sieci są oszustwa internetowe. Media dostarczają przykładów oszustw w turystyce. „Oszuści zakładają strony
internetowe ze zdjęciami nieistniejących obiektów (zdjęcie można bezpłatnie ściągnąć z internetu), konta bankowe,
i w swej ofercie reklamują to, co nie istnieje, po bardzo atrakcyjnych cenach i atrakcyjnie położonym obiekcie. Ofiarą
padają turyści, ale także uczciwi przedsiębiorcy”. Pseudo właściciele każą wpłacać dość wysokie zaliczki na poczet
wczasów, i jak już „nabiją kieszeń” znikają telefony, strony internetowe i konta bankowe! Taki proceder trwa od
lat, a organy ścigania często są bezradne. – polegających na zakupie w internecie imprez turystycznych czy usług
hotelarskich.
— 179 —
Prawne instrument ochrony przed zagrożeniami kreowanymi
przez internet
Jak już wspomniano, pojawienie się nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów usług
turystycznych, spowodowanych upowszechnieniem się wykorzystania internetu w kontaktach przedsiębiorców z konsumentami w 4 zidentyfikowanych, podstawowych obszarach,
stawia pytanie czy, a jeśli tak to na ile, te nowe źródła zagrożeń dla interesów konsumentów
są objęte istniejącymi regulacjami prawnymi ?
Pierwszym ze zidentyfikowanych, nowych źródeł zagrożeń, było zniekształcanie
opinii o jakości oferowanych produktów poprzez „podszywanie” się pod ich nabywców,
a w dalszej kolejności pojawienie się na rynku nowego rodzaju usług polegających na odpłatnym zamieszczaniu opinii o produktach danego przedsiębiorcy („sponsorowanych komentarzy”).
Przedstawione wyżej zjawisko wchodzi w zakres unijnych i krajowych regulacji prawnych, mających na celu realizację jednego z podstawowych praw konsumentów, jakim jest
prawo do informacji15. Podstawowym celem działań legislacyjnych prowadzonych w tym
obszarze jest zapewnienie konsumentom prawdziwej, pełnej, obiektywnej, podanej w zrozumiały sposób, nie wprowadzającej w błąd informacji o oferowanych produktach i usługach.
Cel ten jest realizowany przez następujące działania:
1. Nałożenie na przedsiębiorców obowiązku przekazywania konsumentom pełnych,
obiektywnych i prawdziwych, podawanych w sposób zrozumiały i niewprowadzający w błąd, informacji o oferowanych na rynku produktach.
2. Wprowadzenie zakazu podawania informacji nieprawdziwych lub wprowadzających w błąd.
3. Określenie w regulacjach prawnych minimalnego zakresu informacji o oferowanych produktach, które muszą być przekazane konsumentowi przed dokonaniem
transakcji zakupu.
Spośród wielu regulacji horyzontalnych UE mających na celu ochronę konsumentów
przed niepełną lub wprowadzająca w błąd informacją kluczowe znaczenie ma dyrektywa
2005/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych
praktyk handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku wewnętrznym oraz zmieniająca dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE,
98/27/WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz rozporządzenie (WE)
15
Zgodnie z art. 169 Traktatu o funkcjonowaniu UE celem działań prowadzonych na szczeblu UE jest „przyczynianie
się do ochrony zdrowia, bezpieczeństwa i interesów gospodarczych konsumentów, jak również wspierania ich prawa
do informacji, edukacji i organizowania się w celu zachowania ich interesów” (Traktat o Funkcjonowaniu UE. Dz.
Urz. UE, C 83/49 z 30 marca 2010 r. PL).
— 180 —
nr 2006/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady („Dyrektywa o nieuczciwych praktykach
handlowych”)16.
Dyrektywa definiuje pojęcie nieuczciwych praktyk handlowych i wprowadza zakaz
ich stosowania. Praktyka handlowa jest nieuczciwa jeżeli spełnia dwa warunki:
• jest sprzeczna z wymogami staranności zawodowej;
• w sposób istotny zniekształca lub może zniekształcić „zachowanie gospodarcze
względem produktu przeciętnego konsumenta, do którego dociera bądź do którego jest skierowana, lub przeciętnego członka grupy konsumentów, jeżeli praktyka
handlowa skierowana jest do określonej grupy konsumentów”17.
Nieuczciwe praktyki handlowe zostały podzielone na dwie grupy:
• Praktyki wprowadzające w błąd – do których zalicza się praktyki handlowe zawierające fałszywe informacje. Do tej grupy należą również informacje, które
wprawdzie są zgodne z rzeczywistością, ale mogą wprowadzić konsumenta w błąd.
Zgodnie z dyrektywą wszelkie konieczne informacje konsumenckie powinny
być przedstawione w sposób jasny, zrozumiały i w odpowiednim momencie, aby
umożliwić konsumentowi podjęcie decyzji dotyczącej transakcji. W przeciwnym
razie uznawane są działanie wprowadzające w błąd przez zaniechanie.
• Agresywne praktyki handlowe – do których zalicza praktyki posługujące się nękaniem, przymusem lub bezprawnym naciskiem i w związku z tym w znacznym
stopniu ograniczające lub mogące ograniczyć swobodę wyboru przeciętnego
konsumenta lub jego zachowanie względem produktu i tym samym spowodować
podjęcie przez niego decyzji dotyczącej transakcji, której inaczej by nie podjął.
W załączniku nr 1 do Dyrektywy podano listę „praktyk handlowych uznawanych
w każdych okolicznościach za nieuczciwe” – tzw. „czarną listę”. Nie ma jednak wśród nich
praktyki polegającej na podawaniu się za konsumenta przy wyrażaniu opinii o produkcie,
gdy jest to niezgodne z rzeczywistością. To oznacza, że uznanie takiego działania za nieuczciwą praktykę handlową wymagać będzie wykazania spełnienia 2 warunków określonych
w definicji tj.: sprzeczności z wymogami staranności zawodowej oraz wpływu na decyzję
konsumenta dotyczącą zakupu danego produktu. Zdaniem autorki takie podszywanie się pod
konsumentów przy wyrażaniu opinii o przedsiębiorcy i jego produktach spełnia przesłanki umożliwiające zaliczenie do praktyk wprowadzających w błąd, jednakże każdorazowo
wymagać będzie m.in. wykazania wpływu zniekształconej opinii na decyzję konsumenta
o zakupie produktu. Zasadnym byłoby zamieszczenie tej praktyki na „czarnej liście”.
16
17
Dyrektywa 2005/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych praktyk
handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku wewnętrznym oraz zmieniająca
dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE, 98/27/WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady
oraz rozporządzenie (WE) nr 2006/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady („Dyrektywa o nieuczciwych praktykach
handlowych” Dz. Urz. UE L 149/22; 11.06.2005.
Por. art. 5 ust.2. dyrektywy 2005/29/WE.
— 181 —
W Polce dyrektywa 2005/29 została wdrożona ustawą z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym18.
Kolejnym obszarem, w którym zidentyfikowano nowe źródła zagrożeń generowane
przez internet jest reklama, a w szczególności nowe jej formy, powodujące, że staje się
dla konsumentów uciążliwa. Reklama jest nośnikiem informacji o produktach i z tego
względu objęta jest regulacjami prawnymi dotyczącymi informacji, w tym scharakteryzowaną wyżej dyrektywą 2005/29 i ustawą z 2007 r. o nieuczciwych praktykach handlowych. Szczególnie uciążliwe dla konsumentów formy reklamy internetowej zalicza się
do agresywnych praktyk handlowych, których stosowanie jest zakazane. „Czarna lista”
zakazanych praktyk handlowych obejmuje m.in „Uporczywe i niechciane namawianie do
zakupu produktów przez telefon, faks, pocztę elektroniczną lub inne środki komunikacji
na odległość”19.
Drugim, kluczowym aktem prawnym UE dotyczącym reklamy jest dyrektywa 2006/114
Parlamentu Europejskiego i Rady z 12 grudnia 2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej
w błąd i reklamy porównawczej 20. Wprawdzie jej głównym celem jest ochrona przedsiębiorców przed negatywnymi skutkami reklamy wprowadzającej w błąd oraz określenie warunków, w których reklama porównawcza jest dozwolona, jednakże wprowadzone nią zasady
mają istotne znaczenie również i dla konsumentów, chroniąc ich przed taką reklamą
Reklamą wprowadzającą w błąd jest „każda reklama, która w jakikolwiek sposób,
w tym przez swoją formę, wprowadza lub może wprowadzić w błąd osoby, do których jest
skierowana lub dociera i z powodu swej zwodniczej natury może wpłynąć na ich postępowanie gospodarcze lub która z tych powodów szkodzi lub może szkodzić konkurentowi”21.
Natomiast reklamą porównawczą jest „reklama, która wyraźnie lub domniemanie identyfikuje konkurenta”22. Dyrektywa nakłada na państwa członkowskie obowiązek podejmowania
środków mających na celu zwalczanie reklam w prowadzających w błąd. Wyżej wymieniona dyrektywa nie różnicuje ochrony przed reklamą wprowadzająca w błąd w zależności od
przedmiotu i nośnika reklamy, co pozwala na uznanie, że wprowadzone nią zasady mają
również zastosowanie do reklamy internetowej dotyczącej usług turystycznych.
W Polsce aktami wdrażającymi dyrektywę 2006/114 są:
• ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowych23,
18
19
20
21
22
23
Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171, poz.1206).
Pkt 26 załącznika nr 1 do dyrektywy 2006/29.
Dyrektywa 2006/114 Parlamentu Europejskiego i Rady z 12 grudnia 2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej
w błąd i reklamy porównawczej (Dz. Urz. UE L 376/21, z 27 grudnia 2006 r.).
Art. 2, pkt b dyrektywy 2006/114.
Art. 2, pkt c dyrektywy 2006/114.
Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171, poz.1206).
— 182 —
• ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji24,
• ustawie z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów25.
Problematyka informacji i reklamy objęta jest również regulacjami dotyczącymi handlu elektronicznego (dystrybucji), a zatem kolejnego obszaru, w którym zidentyfikowano
nowe źródła zagrożeń dla konsumentów spowodowane upowszechnieniem wykorzystania
internetu w stosunkach przedsiębiorców turystycznych z konsumentami.
Podstawowymi aktami UE dotyczącymi tej problematyki są:
• Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 r.
o niektórych aspektach prawnych usług społeczeństwa informacyjnego (Dyrektywa o handlu elektronicznym)26.
• Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października
2011 r. w sprawie praw konsumentów, zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG
i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE Parlamentu Europejskiego i Rady
1997 dotycząca ochrony konsumentów w umowach zawieranych na odległość27.
Pierwsza z ww. dyrektyw reguluje problematykę handlu elektronicznego (e-commerce) tj. sprzedaży prowadzonej za pośrednictwem sieci teleinformatycznych. Jego najbardziej popularną formą jest handel internetowy. Celem dyrektywy 2000/31 było stworzenie
spójnych ram prawnych dla handlu elektronicznego w UE. Wprowadzone nią zasady mają
zastosowanie do wszystkich usług świadczonych w społeczeństwie informacyjnym. Pojęciem usług społeczeństwa informacyjnego określa się usługi świadczone za wynagrodzeniem, na odległość (tj. bez równoczesnej obecności stron), drogą elektroniczną na indywidualne żądanie odbiorcy. Dyrektywa reguluje w szczególności problematykę „informacji
handlowych”. Pojęciem tym określa każdą formę informacji przeznaczoną do promowania,
bezpośrednio lub pośrednio, towarów, usług lub wizerunku przedsiębiorstwa, organizacji
lub osoby prowadzącej działalność handlową, gospodarczą, rzemieślniczą lub wykonującą
zawód regulowany. Dyrektywa dzieli informacje handlowe na dwie grupy:
• wymagane informacje;
• niezamowione informacje.
24
25
26
27
Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn. Dz.U. z 2003 r., nr 153, poz. 1503
z późn. zm.).
Ustawa z 16 lutego 2007 o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz.U. nr 50, poz. 31 z późn. zm.).
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 roku o niektórych aspektach prawnych
usług społeczeństwa informacyjnego – Dyrektywa o handlu elektronicznym (Dz. Urz. WE, No L 178/ 1, z 17 lipca
2000 r.).
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października 2011r. w sprawie praw konsumentów,
zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca
dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE Parlamentu Europejskiego i Rady 1997 dotycząca ochrony
konsumentów w umowach zawieranych na odległość (OJ 1997, L 144, 19.) (Dz. Urz. UE L 304/64, z 22 listopada
2011 r.).
— 183 —
Jeśli chodzi o pierwszą grupę informacji – określono warunki jakie muszą spełniać.
W szczególności muszą być wyraźnie rozpoznawalne i mieć jednoznaczny charakter (pozwalający adresatowi na stwierdzenie, że ma do czynienia z informacją handlową).
Druga grupa – to niezamówione informacje handlowe (spam). Zgodnie z dyrektywą
w przypadku, gdy państwa członkowskie dopuszczają możliwość przesyłania takich informacji pocztą elektroniczną mają obowiązek zapewnienia, rozpoznawalności przez adresata, że ma do czynienia z niezamówioną informacją handlową oraz zagwarantowania, że
podmioty wysyłające takie informacje będą regularnie sprawdzały czy dany podmiot nie
znajduje się w rejestrze osób fizycznych, które nie chcą otrzymywać tego typu informacji
(„system opt-in”28).
Drugim ważnym obszarem objętym ww. dyrektywą są umowy zawierane drogą elektroniczną. Na państwa członkowskie nałożono obowiązek usunięcia wszelkich zakazów lub
ograniczeń dotyczących zawierania takich umów, a także zapewnienia dostarczenia przez
usługodawców informacji niezbędnych do zawarcia umowy drogą elektroniczną.
Omawiana dyrektywa reguluje również kwestie odpowiedzialności usługodawców
będących pośrednikami w przekazywaniu informacji tzw. „pośredników technicznych”, tj.
podmiotów świadczących następujące rodzaje usług określanych jako „usługi społeczeństwa informacyjnego”:
• Zwykły przekaz – usługa polegająca na transmisji w sieci telekomunikacyjnej informacji przekazanych przez usługobiorcę lub na zapewnianiu dostępu do sieci
telekomunikacyjnej.
• Catching – usługa polegającej na transmisji w sieci telekomunikacyjnej informacji
przekazanych przez usługobiorcę.
• Hosting – usługa polegająca na przechowywaniu informacji przekazanych przez
usługobiorcę.
Dyrektywa wprowadza zasadę, że podmioty świadczące ww. rodzaje usług nie są odpowiedzialne za przekazywane informacje, jeżeli są spełnione warunki określone w dyrektywie29. W szczególności nie mają obowiązku nadzorowania informacji, które przekazują
lub przechowują ani aktywnego poszukiwania faktów i okoliczności wskazujących na bezprawną działalność. Państwa członkowskie mogą jednak nałożyć na pośredników obowiązek
niezwłocznego powiadamiania władz publicznych o rzekomych bezprawnych działaniach
28
29
Opt-out: wysyłanie niezamówionych, elektronicznych wiadomości handlowych do listy adresatów utworzonej
z internautów, którzy nie udzielili wyraźnej zgody na otrzymywanie wiadomości handlowych, ale którzy mają
możliwość wypisać się z tej listy. W takim systemie zgoda internauty jest domyślna. Dyrektywa nie zabrania państwom
członkowskim wybrania systemu opt-in – tj. przesyłania wiadomości handlowych na listę adresów elektronicznych
utworzoną z internautów, którzy uprzednio wyrazili zgodę na otrzymywanie wiadomości reklamowych. W tym
systemie subskrybent udziela świadomej zgody.
Pośrednik techniczny a) nie ma wiarygodnych wiadomości o bezprawnym charakterze działalności lub informacji,
a gdy uzyska o tym wiadomość niezwłocznie podejmie działania uniemożliwiające dostęp do takich informacji.
— 184 —
podjętych przez usługobiorców lub przekazywania na żądanie tych władz informacji pozwalających na ustalenie tożsamości tych usługobiorców.
Zasady wprowadzone przez dyrektywę 2000/31 mają zastosowanie do nowych form
pośrednictwa w sprzedaży usług turystycznych, w tym takich jak zakupy grupowe. W szczególności zasada dotycząca odpowiedzialności „pośredników” którymi m.in. są portale
oferujące pośrednictwo w dokonywaniu „zakupów grupowych”, za treść zamieszczanych
informacji.
Dyrektywa 2000/31 o handlu elektronicznym, została w Polsce wdrożona ustawą z 18
lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną30.
Drugim z ww. aktów prawnych UE, obejmujących swym zakresem problematykę sprzedaży przez internet jest wymieniona wyżej dyrektywa 2011/83 w sprawie praw konsumentów. Z punktu widzenie omawianej problematyki – do najistotniejszych, wprowadzonych
nią zasad należy zaliczyć określenie warunków odstąpienia od umowy zawieranej poza
lokalem przedsiębiorstwa lub na odległość, eliminacji ukrytych opłat oraz kosztów (w tym
związanych z płatnością kartami kredytowymi) oraz, co szczególnie istotne, wprowadzenia rozszerzonych obowiązków informacyjnych. Jednakże z zakresu przedmiotowego tej
dyrektywy wyłączono dwie, ważne z punktu widzenia turystyki, grupy usług objęte dyrektywami sektorowymi, a mianowicie imprezy turystyczne oraz timesharing.
Dyrektywa została wdrożona do polskiego systemu prawnego ustawą z 30 maja 2014 r.
o prawach konsumentów31, która weszła w życie w grudniu 2014 r.
Ostatnim obszarem, w którym zidentyfikowano nowe źródła zagrożeń dla konsumentów produktów turystycznych, spowodowane upowszechnieniem się internetu w kontaktach
przedsiębiorców turystycznych z konsumentami, były zmiany w sposobie organizowania
podróży turystycznych przez obywateli UE, których efektem było pojawienie się nowego
rodzaju produktów jakim są „aranżowane usługi turystyczne”. Przy obecnym stanie prawnym nabywcy tych usług nie mają pewności co do tego, czy są objęci ochroną, a jeśli tak
to w jakim zakresie, a przedsiębiorcy nie mają jasności co do ciążących na nich obowiązków. Pojawiła się potrzeba dostosowania obecnie obowiązującego modelu prawnej ochrony konsumentów usług turystycznych, związanych z organizacją podróży turystycznych,
do zmian jakie zaszły na rynku na skutek upowszechnienia się nowego produktu jakim są
„aranżowane usługi turystyczne”.
Na szczeblu UE podjęto prace nad zmianą dyrektywy Rady 90/314 z 13 czerwca
1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek32 mające na celu, do-
30
31
32
Ustawa z 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002 r., nr 144, poz. 1204 z późn. zm.).
Ustawa z 30 maja 2014 r. o prawach konsumentów (Dz.U. 2014, poz. 827).
Dyrektywa Rady 90/314 z 13.06.1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek (Dz. Urz. WE L
158/59, z 23 czerwca 1990 r.).
— 185 —
stosowanej jej do zmian jakie nastąpiły na tym rynku. Opracowano projekt dyrektywy
Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie imprez turystycznych i aranżowanych usług
turystycznych, zmieniającej rozporządzenie (WE) nr 2006/2004, dyrektywę 2011/83/UE
i uchylającej dyrektywę Rady 90/314/EWG. W projekcie zaproponowano m.in. przyjęcie
następujących rozwiązań:
1. Objęcie dyrektywą tzw. aranżowanych usług turystycznych, tj. połączenia co
najmniej dwóch różnych rodzajów usług turystycznych na potrzeby tych samych
wakacji, prowadzących do zawarcia odrębnych umów z poszczególnymi dostawcami usług, o ile połączenie to jeden ze współdostawców usług lub sprzedawca
detaliczny ułatwia.
2. Określenie odpowiedzialności poszczególnych podmiotów za realizację poszczególnych usług.
3. Określenie praw przysługujących podróżnym w przypadku, gdy sprzedawca
detaliczny lub którykolwiek z dostawców usług stanie się niewypłacalny.
W odniesieniu do konsumentów, którzy sami sobie pakietują usługi turystyczne projekt dyrektywy przewiduje:
• prawo do odzyskania pieniędzy i, w razie potrzeby, zapewnienia podróży powrotnej w przypadku bankructwa sprzedawcy, przewoźnika lub innego dostawcy usług
turystycznych podczas pobytu konsumenta na wakacjach;
• lepsze informacje na temat tego, kto ponosi odpowiedzialność za wykonanie każdej z usług.
Z przedstawionej charakterystyki wynika, że projekt dyrektywy obejmuje swoim zakresem nowe źródła zagrożeń spowodowanych wykorzystywaniem internetu w stosunkach
– przedsiębiorca –konsument, a zarazem podnosi dotychczasowy poziom ochrony tej grupy
konsumentów.
Ocena przydatności modelu ochrony konsumentów do eliminacji
zidentyfikowanych źródeł zagrożeń interesów konsumentów
Z przeprowadzone w pkt 3 analizy regulacji prawnych, pod kątem możliwości ich wykorzystywania do eliminacji lub ograniczenia nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów,
generowanych przez upowszechnienie się wykorzystywania internetu w kontaktach przedsiębiorców turystycznych z konsumentami, wynika że nowopowstałe zagrożenia w znacznej
części są objęte istniejącymi regulacjami unijnymi i krajowymi.
Jednakże niektóre ze zidentyfikowanych zagrożeń – takie jak nowy sposób organizacji
wyjazdów turystycznych – nie wchodzą w zakres przedmiotowy obowiązujących regulacji,
powodując powstanie luki.
— 186 —
Potrzeba jej wypełnienia, poprzez wydanie nowych aktów, obejmujących swym zakresem przedmiotowym nowe zjawiska staje widoczna, gdy ich skala staje się duża.
Podjęcie prac nad nowymi regulacjami przyczynia się do zmiany istniejącego modelu
ochrony konsumenta zarówno na szczeblu UE jak i szczeblu krajowy.
Reasumując przeprowadzona analiza potwierdza prawdziwość tezy, że potrzeba eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków wykorzystywania internetu do tworzenia
i sprzedaży produktów turystycznych stała się bodźcem do modyfikacji istniejącego na
szczeblu UE i krajowym modelu ochrony prawnej konsumentów usług turystycznych.
Literatura
Bandera- Sikorska J., Reklamy coraz bardziej irytują Polaków, Harvard Business Review Polska, http://
www.hbrp.pl/news.php?id=1044&t=reklamy-coraz-bardziej-irytuja-polakow.
Cimochowski G., Hutten-Czapski F., Rał M., Sass W., Polska internetowa. Jak internet dokonuje transformacji polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group (BCG), http://www.polskainternetowa.pl/pdf/raport_BCG_polska_internetowa.pdf.
Nalazek M., Internetowe kanały dystrybucji na rynku turystycznym, Difin, Warszawa 2010.
Niezgoda A., Wpływ cech rynku turystycznego na zachowania prosumentów, [w:] Turystyka wobec zmian
współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red. nauk.),
Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2014.
Malarewicz A., Konsument a reklama studium cywilno-prawne, Wolters Kluwer Polska, 2009.
Stosunek polskich internautów do reklamy – raport Gemius, http://www.internetstandard.pl/news/348840/
Stosunek.polskich.internautow.do.reklamy.raport.Gemius.html.
Michalak A., Reklama w internecie a nieuczciwe praktyki rynkowe, „Rzeczpospolita”, „Prawo”,
http://prawo.rp.pl/artykul/543824.html (dostęp: 7.08.2014 r.).
Waglowski P., Spam a prawo – próba wskazania kierunków badawczych, http://prawo.vagla.pl/skrypts/
spam_kierunki_badawcze.htm.
Akty prawne
Dyrektywa Rady 90/314 z 13.06.1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek
(Dz. Urz. WE L 158/59, z 23 czerwca 1990 r.).
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 roku o niektórych aspektach prawnych usług społeczeństwa informacyjnego – Dyrektywa o handlu elektronicznym
(Dz. Urz. WE 2000, No L 178/ 1).
Dyrektywa 2005/29/WE parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych
praktyk handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku
wewnętrznym oraz zmieniająca dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE, 98/27/
WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz rozporządzenie (WE) nr 2006/2004
Parlamentu Europejskiego i Rady – Dyrektywa o nieuczciwych praktykach handlowych
(Dz. Urz. UE L 149/22; z 11 czrwca 2005 r.).
Dyrektywa 2006/114 Parlamentu Europejskiego i Rady z 12.12.2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej w błąd i reklamy porównawczej (Dz. Urz. UE L 376/21, 27.12.2006 r.).
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października 2011 r. w sprawie praw
konsumentów, zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE
Parlamentu Europejskiego i Rady 1997 dotycząca ochrony konsumentów w umowach zawieranych na odległość (OJ 1997, L 144, 19).
— 187 —
Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171,
poz. 1206).
Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn. Dz.U. z 2003 r., nr 153,
poz. 1503 z późń. zm.).
Ustawa z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz.U. nr 50, poz. 31 z późn. zm.).
Ustawa z 30 maja 2014 r. o prawach konsumentów (Dz.U. 2014, poz. 827).
— 188 —
15. ZASTOSOWANIE CHMURY OBLICZENIOWEJ
W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
TURYSTYCZNEGO
Jerzy Kulasa*, Anna Nizioł**
Wstęp
Dynamiczny rozwój branży turystycznej wymaga wprowadzania innowacyjnych rozwiązań informatycznych w działalności przedsiębiorstw turystycznych. Przeniesienie elementów zarządzania, marketingu i promocji sprzedaży do chmury obliczeniowej może się
wiązać z osiągnięciem wymiernych korzyści takich jak wzrost funkcjonalności i optymalizacja kosztów działalności.
Już od kilku lat, systematycznie zwiększa się zainteresowanie polskich przedsiębiorców
oprogramowaniem w chmurze. Z badań przeprowadzonych przez instytut PMR Research
wynika, że z tego rodzaju aplikacji korzysta już niemal 2/3 firm z sektora małych i średnich
przedsiębiorstw, a nakłady na ten cel ciągle wzrastają1.
Korzystanie z oprogramowania w chmurze to rozwiązanie optymalne zarówno dla
dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Kupowanie lub samodzielne tworzenie systemów
informatycznych to krok mało opłacalny w szybko zmieniającej się i ewoluującej branży
IT. Bardziej racjonalną decyzją z finansowego punktu widzenia jest korzystanie z licencji,
miesięcznych lub dłuższych, dających dostęp do pożądanych przez przedsiębiorcę aplikacji.
W ten sposób odpadają koszty utrzymania działów IT, serwerowni itp., a pozostają jedynie te
newralgiczne, niezbędne w biznesowym świecie, jak konieczność inwestycji w komputery,
laptopy czy urządzenia mobilne typu smartphone i tablet.
Podstawowe ustalenia terminologiczne
Chmura obliczeniowa (Cloud Computing) jest pojęciem stosunkowo młodym. Po raz
pierwszy zostało ono użyte w 1996 r. przez S. E. Gilleta i M. Kapora w artykule: „The Self
*
**
1
mgr Jerzy Kulasa – Wydział Wychowania Fizycznego, Uniwersytet Rzeszowski, sdministrator serwera i sieci informatycznej na Wydziale Wychowania Fizycznego UR, e-mail: [email protected].
dr Anna Nizioł – Wydział Wychowania Fizycznego, Uniwersytet Rzeszowski, kierownik Zakładu Organizacji
Kształcenia „Europejczyk”, e-mail: [email protected].
A. Baranowska-Skimina, Aplikacje webowe zyskują popularność w biznesie, http://www.egospodarka.pl/
109789,Aplikacje-webowe-zyskuja-popularnosc-w-biznesie,1,39,1.html, 2014. [dostęp 02.06.2014].
— 189 —
Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa...
governing Internet: Coordination by Design”, opisującym przetwarzanie danych w chmurze2.
Ośrodek badawczy Gartner Inc. definiuje pojęcie chmury obliczeniowej, jako model
przetwarzania danych, w którym wielu odbiorców dostarcza rozwiązania IT o wysokiej skalowalności w sposób masowy, w formie usługi, za pomocą elektronicznego medium, jakim
jest Internet3. Inaczej mówiąc chmura w rozumieniu informatycznym to idea polegająca na
aktywnym korzystaniu z zasobów informatycznych dostępnych poza fizyczną lokalizacją
firmy/instytucji. W dużym uproszczeniu sprowadza się to do używania oprogramowania,
mocy obliczeniowej, baz danych, itp., zainstalowanych na komputerach innych niż komputer użytkownika. Obok zasobów (aplikacji, sprzętu, baz danych) w chmurze przechowywane mogą być jednocześnie efekty pracy, czyli dane w postaci konkretnych dokumentów,
prezentacji, arkuszy kalkulacyjnych. Dostęp do tak rozumianej chmury realizowany jest za
pośrednictwem łączy internetowych, a faktyczna praca z zasobami odbywa się najczęściej
z wykorzystaniem przeglądarki internetowej.
Można sobie zatem wyobrazić przedsiębiorstwo, również turystyczne, które posiada
komputery, na których zainstalowany jest wyłącznie system operacyjny i przeglądarka internetowa. Mając dostęp do Internetu, pracownicy mogą efektywnie pracować tj.: tworzyć
dokumenty, wykonywać obliczenia, prowadzić prezentacje online, czatować, komunikować
się za pośrednictwem poczty elektronicznej oraz wykonywać wiele innych czynności. To
wszystko jest możliwe dlatego, że dla realizacji poszczególnych zadań korzystają z zasobów
dostępnych w chmurze.
W 2009 roku eksperci Narodowego Instytutu Standaryzacji i Technologii w USA
(NIST – National Institute of Standards and Technology – amerykańskiej agencji rządowej,
która zajmuje się między innymi wprowadzaniem standardów w przemyśle oraz tworzeniem definicji) opracowali często cytowaną w literaturze definicję4. Zgodnie z nią, Cloud
Computing jest modelem umożliwiającym wszechobecny, wygodny i możliwy na żądanie
dostęp za pośrednictwem sieci do dzielonych zasobów obliczeniowych (tj. sieć, serwery,
pamięć masowa, aplikacje i usługi), które mogą być szybko zapewnione i uwolnione przy
minimalnym zarządzaniu lub ingerencji dostawcy.
W zależności od rodzaju zasobów oraz modelu ich wykorzystania, usługi świadczone
w chmurze obliczeniowej możemy podzielić na trzy grupy5:
2
3
4
5
S. E. Gillett, M. Kapor, Coordination of the Internet, B. Kahin, Keller J. (red.), MIT Press, 1997.
Gartner Inc., IT Glossary, http://www.gartner.com/it-glossary/cloud-computing (dostęp: 2.06.2014 r.).
P. Mell, T. Grance, The NIST Definition of Cloud Computing, Recommendations of the National Institute of Standards
and Technology, NIST Special Publication 800-145, September 2011, http://www.nist.gov/itl/csd/cloud-102511.cfm,
s. 6 (dostęp: 2.06.2014 r.).
Ibidem, s. 6–7.
— 190 —
1. Infrastruktura jako usługa (Infrastructure as a Service – IaaS).
2. Platforma jako usługa (Platform as a Service – PaaS).
3. Oprogramowanie jako usługa (Software as a Service – SaaS).
Infrastruktura jako usługa (IaaS)
To podstawowa warstwa chmury dotyczy głównie zasobów sprzętowych oraz sieciowych. Model IaaS przeznaczony jest dla użytkowników, którzy chcą utrzymywać kontrolę nad zasobami informatycznymi firmy, ale nie chcą utrzymywać własnej infrastruktury.
Dzięki temu w firmie nie musi znajdować się w wydzielonym pomieszczeniu serwerownia
z odpowiednim odprowadzaniem ciepła, systemem dostępu czy właściwym zasilaniem.
Model taki ma wiele zalet, np. firma nie ponosi żadnych kosztów związanych z zakupem
sprzętu do wyposażenia serwerowni, nie musi się także zajmować kwestiami związanymi
z naprawą czy wymianą uszkodzonych podzespołów serwera, a także bieżącą administracją – tymi rzeczami zajmie się dostawca usługi IaaS. W modelu tym zamawia się usługę
utrzymania infrastruktury u dostawcy IaaS, który cały sprzęt będzie utrzymywał u siebie,
a klientowi udostępnia ją w postaci wirtualnych serwerów (instancji). Na wirtualnej maszynie można zainstalować dowolne oprogramowanie (system operacyjny i aplikacje), infrastrukturę można też wykorzystywać, jako magazyn danych, zarządzać sieciami, backupami,
klonami czy schedulerami.
Platforma jako usługa (PaaS)
PaaS to usługa, która jest umieszczona nad IaaS. Platform as a Service to model, który oferuje firmom np. gotowe stanowiska deweloperskie dla zespołów programistycznych,
które na tych stanowiskach będą tworzyć i rozwijać oprogramowanie, nad którym pracuje
dana firma. Wiąże się to ze spersonalizowanym systemem operacyjnym, frameworkiem
czy bazą danych. W zestawieniu z IaaS oszczędzamy etap wstępny, którym jest instalacja
i konfiguracja systemu operacyjnego wraz z narzędziami. W naszych rękach pozostaje jednak kwestia dalszego zarządzania oprogramowaniem (w tym jego rozwojem).
Oprogramowanie jako usługa (SaaS)
Najczęściej korzysta się z usługi SaaS, tak na płaszczyźnie biznesowej, jak i w prywatnych zastosowaniach. Jednym z najlepszych przykładów usługi SaaS jest tzw. webmail, czyli
program do odbioru poczty e-mail poprzez przeglądarkę internetową. Tutaj użytkownik nie
utrzymuje ani infrastruktury stojącej za skrzynką pocztową, ani środowiska uruchomieniowego – robi to usługodawca, który dostarcza gotowy produkt, jakim jest program pocztowy.
— 191 —
Istotną rzeczą jest to, że klient nie kupuje danego programu na własność, zamiast tego nabywa jedynie prawo do użytkowania aplikacji. Model ten w swoim działaniu przypomina
wypożyczalnię. Mogą tu być świadczone usługi, tj. zarządzanie relacjami z klientem (CRM
– Customer Relationship Management), planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP – Enterprise Resource Planning), zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM – Human Resource
Management), systemy zarządzania pocztą i stronami WWW, systemy analityczne, księgowe, finansowe oraz aplikacje biurowe (edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne, programy
do tworzenia prezentacji, itp.).
Podział rodzaju zasobów w chmurze obliczeniowej, świadczonych usług oraz modelu
ich wykorzystania prezentuje rysunek 1 6.
Rys. 1. Model warstwowy chmury
Źródło: M. Zgajewski, Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013,
M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 14.
6
M. Zgajewski, Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013,
M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 14.
— 192 —
Klienci mają możliwość wyboru sposobu wdrożenia usług w ramach modelu Cloud
Computing pomiędzy kilkoma rodzajami „chmur”:
1. Prywatna, gdy infrastruktura jest zaprojektowana dla konkretnej organizacji
i wyłącznie przez nią wykorzystywana.
2. Publiczna, gdy infrastruktura jest własnością pojedynczego usługodawcy i jest
skierowana do ogółu społeczeństwa lub konkretnych branż.
3. Społecznościowa, gdy infrastruktura jest wykorzystywana przez wiele organizacji i wspiera konkretne zbiorowości mające wspólne cele (np. polityka, misja,
wymogi bezpieczeństwa).
4. Hybrydowa, gdy infrastruktura jest kompozycją dwóch lub więcej „chmur”
(prywatnych, publicznych lub społecznościowych), które są unikalnymi jednostkami, ale są powiązane jedną technologią.
Możliwość wyboru sposobu wdrożenia usług w ramach opisanych powyżej chmur
obliczeniowych prezentuje rysunek 2.
Rys. 2. Rodzaje chmur obliczeniowych
Źródło: www.networld.pl/artykuly/351136_1/Spacer.w.chmurach.html (dostęp: 2.06.2014 r.).
Oprócz trzech modeli chmury obliczeniowej NIST wyróżnia jeszcze pięć cech charakterystycznych, które muszą być spełnione, by coś w ogóle nazwać chmurą.
— 193 —
Należą do nich:
1. Usługa serwera (lub inna) musi być dostępna na żądanie. Klient – za pomocą
panelu administracyjnego – może sam przypisać sobie potrzebne zasoby bez
potrzeby komunikowania się z dostawcą danej usługi.
2. Szeroki dostęp do sieci. Klient ma dostęp do usług z wykorzystaniem standardowych mechanizmów, które promują użycie heterogenicznych klientów (cienkich
lub grubych), np. telefony komórkowe, tablety, laptopy i stacje robocze.
3. Pula zasobów. Zasoby fizyczne i wirtualne są dynamicznie przydzielane w zależności od potrzeb klientów.
4. Elastyczność na żądanie. Dostawca musi umieć automatycznie przypisać użytkownikowi dodatkowe zasoby bez przerywania procesów biznesowych. Klient
otrzymuje praktycznie nieograniczone zasoby w dowolnym czasie.
5. Mierzalność usług. System chmurowy automatycznie kontroluje, optymalizuje
i monitoruje korzystanie z zasobów, pokazując klientowi precyzyjne dane dotyczące wykorzystania poszczególnych zasobów.
Wymienione powyżej wyznaczniki pozwalają odróżnić dostawcę chmury od dostawcy
klasycznych rozwiązań: hostingu, VPS czy serwerów dedykowanych7.
Oszczędności wynikające z zastosowania modelu SaaS, jako elementu chmury obliczeniowej w przedsiębiorstwie turystycznym
W tradycyjnym modelu, przedsiębiorstwa przeznaczają znaczące środki na zakup oraz
utrzymanie infrastruktury i sprzętu IT. Każdy projekt związany z rozwojem własnego środowiska IT stanowi dla firm dużą, jednorazową inwestycję, podobnie jak zakup maszyn
produkcyjnych lub nieruchomości. Tego typu wydatki na wdrożenie lub rozwój infrastruktury IT zalicza się do kategorii wydatków inwestycyjnych (CAPEX), a poczynione w ten
sposób inwestycje mają istotny wpływ na rentowność organizacji w przyszłości. Z uwagi
na fakt, że każda firma ma ograniczony zasób środków finansowych, źle lub nadmiernie
poczynione inwestycje w sprzęt mogą zauważalnie wpływać na osiąganie przez nią strategicznych celów biznesowych. Jednak przedsiębiorstwa na całym świecie już wiele lat temu
zauważyły, jak mało efektywne jest budowanie własnej infrastruktury IT. Publiczna chmura obliczeniowa daje firmom możliwość przeniesienia kosztów IT z części inwestycyjnej
(CAPEX) do kosztów części operacyjnej (OPEX), związanej z utrzymaniem i rozwojem
systemów oraz samego biznesu. W modelu chmury firmy płacą za rzeczywiście wykorzystane zasoby. Duże inwestycje w obszar infrastruktury IT są szczególnie obciążające dla
startupów i mniejszych firm, które nie dysponują własnymi środkami, nie mają dostępu
7
The NIST definition of Cloud Computing..., op.cit., s. 6.
— 194 —
do taniego kredytowania lub chciałyby posiadane pieniądze przeznaczyć na inne cele np.
rozwój produktu, szkolenia czy marketing. Chmura gwarantuje natychmiastowy dostęp do
zasobów IT i mocy obliczeniowych, bez potrzeby prowadzenia kosztownych inwestycji
we własną infrastrukturę8.
W małych przedsiębiorstwach mamy często do czynienia z szybkim, ale niekoniecznie
stabilnym wzrostem. Jako przykład posłużyć może system CRM w modelu cloud. Wyobraźmy sobie firmę, która ma 5 pracowników w dziale obsługi klienta, ale postanawia się
mocno rozwinąć i zatrudnia kolejnych 5 osób. W tradycyjnym modelu poniesie koszt 5
dodatkowych licencji, których nie będzie mogła zwrócić, jeśli np. pomysł na rozwój „nie
wypali” i trzeba będzie dokonać zmian personalnych. W modelu cloud nie ma tego ryzyka. Opłacany jest abonament za liczbę wykorzystanych dostępów. Jeśli ma miejsce zmiana
liczby stanowisk, to w kolejnych miesiącach zapłacimy mniej. Dzięki temu maleje ryzyko
ponoszenia dodatkowych kosztów przy nietrafionej inwestycji.
Przechodząc do „chmury” przedsiębiorstwo nie musi martwić się o zaplecze techniczne, łączność czy serwis sprzętu. Oszczędza na inwestycji w serwery. Kupuje dokładnie
tyle ile potrzebuje, a jeśli potrzeby się zwiększają dokupuje więcej. Oszczędza również
na serwisie technicznym serwerów. Nie potrzebuje ich konserwować, serwisować, naprawiać w przypadku, gdy się uszkodzą. Tymi sprawami zajmuje się dostawca infrastruktury
i najczęściej prace te przeprowadzane są tak, że infrastruktura serwerowa ich nie odczuwa.
Oszczędności dotyczą również opłat za dodatkowe pomieszczenie, które należy utrzymywać, aby zapewnić tradycyjnym serwerom optymalne warunki pracy, tj. właściwą temperaturę, ciągłe dostawy prądu i Internetu.
Statystyczny fizyczny serwer jest wykorzystywany zaledwie w 5–15%, czyli znaczna jego część jest w danej chwili niepotrzebna. I choć przedsiębiorstwo nie wykorzystuje
zbędnej mocy obliczeniowej to jednak musi ponosić koszty za jej utrzymanie. W przypadku
serwerów w chmurze nie trzeba planować zużycia zasobów „na zapas”. Odpada także konieczność płacenia za nieużywany serwer. Sytuacja taka została przedstawiona na rysunku 3.
W przypadku klasycznych rozwiązań serwerowych zasobów jest zwykle albo za dużo albo
za mało. Wykorzystanie „chmury” pozwala idealnie dopasować możliwości do zapotrzebowania. Nazywa się to skalowaniem zasobów. Dzięki skalowaniu zasobów wydatki są
mniejsze, a użytkownicy serwerów w chmurze nie muszą brać kredytów, inwestować, amortyzować – płacą tylko za to, co jest im potrzebne. Dodatkowo niektórzy dostawcy oferują
interesujące udogodnienie, jakim są tzw. harmonogramy. Pozwalają one na automatyzację
8
M. Kuźniar, Wszystko co biznes powinien wiedzieć o chmurze obliczeniowej, „Biznes benchmark magazyn”,
nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 45–46.
— 195 —
zarządzania dostępnymi maszynami. Za pomocą kilku kliknięć można zaplanować zwiększenie wydajności serwera np. w weekendy lub w okresach wzmożonego zainteresowania
nową ofertą, jeśli zaobserwuje się, że właśnie w te dni serwis firmy ma znacznie większą
liczbę odwiedzin. Działa to także w drugą stronę, wydajność w razie potrzeby można zmniejszać, a gdy serwer nie jest potrzebny można go uśpić, a także zaplanowa automatycznie
wykonywany backup (kopia zapasowa danych) lub restart serwera.
X – niedobór mocy (utracone możliwości), Y – marnotrawstwo zasobów
Rys. 3. Zarządzanie mocą obliczeniową w modelu tradycyjnym i cloud computing
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: aws.amazon.com/economics (dostęp: 4.06.2014 r.).
Przedsiębiorstwo decydując się na dostawcę usług w chmurze może również skorzystać z np. programu partnerskiego. Rozwiązania cloud computing dopiero zdobywają rynek,
dlatego też często można trafić na interesujące oferty promocyjne. W praktyce oznacza to
realne zmniejszenie kosztów usługi chmurowej.
Zalety modelu SaaS, wynikające z wdrożenia chmury obliczeniowej w przedsiębiorstwie turystycznym mogą przejawiać się w wielu aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to min.:
• wsparcie produktywności pracowników,
• optymalizacja procesów biznesowych,
• zapewnienie poufności i wysokich standardów bezpieczeństwa,
• gwarancja wysokiej dostępności usług,
• zwiększenie konkurencyjności rynkowej,
• usprawnienie komunikacji z klientami i kontrahentami, jak też wewnątrz firmy.
Kompleksowe wdrożenie usług chmurowych niesie za sobą wymierne korzyści, które ułatwiają pracownikom oraz kadrze kierowniczej wykonywanie codziennych
obowiązków:
— 196 —
1. Rozwiązanie problemu synchronizacji wiadomości email, zapisów w książce
adresowej i kalendarzu w smartfonie, webmailu oraz komputerach pracowników. Do tej pory dostęp do poczty elektronicznej był możliwy na różnych
urządzeniach, lecz brak synchronizacji uniemożliwiał powszechne korzystanie
z tej usługi. Nowe rozwiązanie sprawia, że pracownik poświęca swój czas na
komunikację z klientami i kontrahentami, a nie na walkę z technologią. Wszystkie informacje zgromadzone przez pracowników (np. kontakty, kalendarze, zadania) są również dostępne dla przełożonych, dzięki czemu mogą oni planować
i nadzorować pracę swoich podwładnych. Pozwala to uzyskać kompletny obraz
aktywności poszczególnych pracowników, jak i całego działu oraz skupić się
na osiąganiu założonych celów. Przykładowo, możliwość przypisywania zadań
niweluje problem związany z ich realizacją na czas. Udostępnianie kalendarza
i kontaktów zmienia sposób zarządzania czasem – teraz pracownicy dopasowują
terminy w swoich kalendarzach i dysponują dostępem do funkcji pracy grupowej.
Mogą współtworzyć kalendarze, grupy adresów, zadania, czy też rezerwować
pokoje konferencyjne i inne zasoby.
2. Usprawnienie komunikacji w firmie. Zintegrowany z usługą chmurową komunikator pozwala pracownikom na korzystanie z opcji audio- i wideokonferencji,
jak też rozmowy chat. Ponadto, pracownicy uzyskują możliwość udostępniania
dokumentów na pulpicie komputera innej osoby. W takim rozwiązaniu od razu
widać, które osoby są dostępne, a które zajęte. Aplikacja umożliwia pracownikom bycie w stałym kontakcie, co pozwala zaoszczędzić czas marnowany do tej
pory na telefony do osób, których nie ma w danej chwili na stanowisku pracy
3. Ograniczenie liczby wyjazdów służbowych. Komunikator umożliwia również
zredukowanie liczby wyjazdów służbowych poprzez organizowanie spotkań online z wykorzystaniem technologii audio i wideo. Pozwala to na wygenerowanie znacznych oszczędności, które przedsiębiorstwo musiałoby przeznaczyć na
organizację podróży służbowych. W każdym momencie można zorganizować
tele- czy wideokonferencję i wymienić się z uczestnikami istotnymi dokumentami i informacjami
4. Usprawnienie edycji i obiegu dokumentów. Chmura pozwala na automatyzację
obiegu dokumentów i informacji. Przykładowo, świetnie sprawdza się w dziale
księgowości – umożliwia skanowanie wszystkich faktur i umieszczanie ich w bibliotece, w której przypisywane są do nich informacje, np. o dacie do zapłaty czy
już dokonanej płatności. Równie istotne jest także zautomatyzowanie procesu
nanoszenia poprawek w dokumentach, bez żmudnej konieczności przesyłania
między sobą tzw. „ostatecznej wersji”. Osoba edytująca dokument ma ciągły
— 197 —
podgląd, kto w danej chwili go poprawia czy przegląda. Aplikacja umożliwia
także jednoczesną pracę na tym samym dokumencie, dzięki opcji udostępniania
pulpitu. Podczas konferencji online można zaznaczyć odpowiednim kolorem
obszary dokumentu, które są omawiane z rozmówcą i nanieść poprawki. Współpraca w czasie rzeczywistym nad różnymi ofertami czy projektami eliminuje
konieczności wysyłania ich mailem czy umieszczania na platformie FTP. Pojawiają się także nowe możliwości: tworzenie zabezpieczonych bibliotek dokumentów, list plików, a także kreowanie witryn projektowych czy funkcjonalnej
strony WWW.
5. Ograniczenie kosztów na IT. Rozwiązania chmurowe nie wymagają inwestycji finansowych w zakup i dalsze utrzymywanie własnej infrastruktury IT
w postaci serwerów czy zatrudnienia specjalisty sprawującego nadzór nad jej
prawidłowym funkcjonowaniem. Płatność za korzystanie z usługi dokonywana
np. w cyklu miesięcznym daje możliwość rezygnacji z wybranej funkcjonalności bądź całej usługi w dowolnym momencie, a także zmianę planu licencji
w zależności od zmiennych potrzeb firmy czy liczby pracowników. Stworzenie
dodatkowych stanowisk pracy lub ich ograniczenie, w zależności od bieżących
potrzeb przedsiębiorstwa przekłada się na opłatę jedynie za te funkcjonalności
i taką liczbę licencji, z których firma faktycznie korzysta.
6. Wzrost wydajności pracowników. Zaoferowanie użytkownikom dostępu do
poczty e-mail, dokumentów, kontaktów i kalendarzy przy użyciu większości
urządzeń przenośnych z dowolnej lokalizacji z dostępem do Internetu znacznie
zwiększa produktywność działania. Pracownicy pozostają ze sobą w stałym kontakcie, informując się na bieżąco o statusie wykonywanego zadania.
7. Wsparcie dla pracowników. Ważnym elementem usługi jest dedykowana witryna, poprzez którą możliwa jest kompleksowa obsługa użytkownika, jeśli ma
jakikolwiek problem z systemem. Zadowolenie pracowników z użytkowania systemu przekłada się na efektywność pracy, a zintegrowany komunikator spełnia
rolę narzędzia komunikacji serwisanta z użytkownikiem.
Wnioski
Zmieniające się potrzeby biznesowe, np. zwiększone zainteresowanie ofertą przedsiębiorstwa turystycznego oraz realizacja strategii dynamicznego wzrostu wymaga zmiany
dotychczasowych rozwiązań również w zakresie IT. Wykorzystywane oprogramowanie być
może jest już niewystarczające. Pojawiają się nowe potrzeby komunikacyjne, których nie
można realizować w oparciu o dotychczasowe rozwiązania informatyczne, np. hostowana
— 198 —
w przedsiębiorstwie poczta elektroniczna działała bardzo wolno, a serwer plików oparty
na rozwiązaniach Open Source jest dostępny tylko wewnątrz firmy.
Przejście z usługami komunikacyjnymi „w chmurę” oznacza dla pracowników branży
turystycznej pewność stabilnego działania, a dla przedsiębiorstwa – mniejsze koszty związane z zapewnieniem stosownej infrastruktury serwerowej w firmie, aktualizacji oprogramowania oraz czynności administracyjnych. Rozproszeni niejednokrotnie po całym świecie
rezydenci otrzymują narzędzia wspierające ich produktywność obejmującą wszystkie kluczowe obszary działania firmy, co usprawnia realizację codziennych zadań. Udoskonalenie
przebiegu procesów biznesowych ogranicza liczbę wykorzystywanych aplikacji, a także
zwiększa bezpieczeństwo informacji.
Nowy model biznesowy oparty o outsourcing technologii informatycznych za pomocą
Internetu wpływa na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Możliwości zastosowania
usług chmury obliczeniowej w działalności MŚP w branży turystycznej ukazują korzyści
wdrożenia tego typu rozwiązań w zakresie wzrostu elastyczności, szybkości dotarcia na rynek, spadku ryzyka biznesowego, dostępu do najnowszych rozwiązań, integracji procesów,
usprawnienia komunikacji, kontroli nad danymi, zwiększenia mobilności pracowników
eliminacji większości problemów w zarządzaniu operacyjnym.
Wiele wskazuje na to, że w najbliższych latach usługi w chmurze wybierać będzie coraz
więcej użytkowników, a według badań przeprowadzonych przez firmę Gartner po 2014 roku
wirtualizacja zasobów serwerowych wyniesie 60%, a siedem na dziesięć przedsiębiorstw
zamierza wykorzystywać w swojej działalności rozwiązania chmurowe9.
Literatura
Baranowska-Skimina A., Aplikacje webowe zyskują popularność w biznesie, http://www.egospodarka.pl/
109789,Aplikacje-webowe-zyskuja-popularnosc-w-biznesie,1,39,1.html, 2014.
Gartner, IT Glossary, http://www.gartner.com/itglossary/cloud-computing (dostęp: 2.06.2014 r.).
Gillett S. E., Kapor M., Coordination of the Internet, B. Kahin, J. Keller (red.), MIT Press, 1997.
Ingthorsson O., 5 Cloud Computing Statistics You May Find Surprising, http://cctoffice.com/2011/11/5cloud-computing-statistics-you-may-find-surprising, 2011 (dostęp: 2.06.2014 r.).
Kuźniar M., Wszystko co biznes powinien wiedzieć o chmurze obliczeniowej, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013.
Mell P., Grance T., Final Version of NIST Cloud Computing Definition, NIST, 2011, http://www.nist.
gov/itl/csd/cloud-102511.cfm (dostęp: 2.06.2014 r.).
Zgajewski M., Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”,
nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013.
9
Ingthorsson O., 5 Cloud Computing Statistics You May Find Surprising, http://cctoffice.com/2011/11/5-cloud-computing-statistics-you-may-find-surprising/, 2011 [dostęp 04.06.2014].
— 199 —
THE USE OF CLOUD COMPUTING IN TRAVEL COMPANIES
Abstract: Tourism enterprises’ activity involves the need to incorporate innovative IT solutions as a result
of the dynamic development of tourism. Due to transporting the management, marketing and sale’s advertisement to cloud computing a number of benefits such as functionality growth and losses reduction to
a minimum may be achieved. In this paper the analysis of the possibility to incorporate cloud computing
service in SME activities in tourism was made. What is more, certain benefits of implementing this types
of solutions in the area of flexibility growth, speed of entering the market, lowering business risks, access
to the newest solutions, processes integration, communication expediting, data control, enhancing the employees mobility, eliminating most problems in operational management were shown.
— 200 —
16. ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTA
JAKO INSTRUMENT KAMPANII
PROMOCYJNYCH W BRANŻY TURYSTYCZNEJ
Jolanta Ćwiklińska*
Wstęp
Pojęcie zaangażowania konsumenta, znane w badaniach marketingowych od kilku
dekad, stosowane jest przede wszystkim w obszarze badań nad procesami decyzyjnymi
i zachowaniami nabywczymi konsumentów. Modele mierzenia zaangażowania konsumenta
bywają także wykorzystane w badaniach dotyczących świadomości marki, przywiązania
do marki, czy procesu recepcji przekazów reklamowych.
Celem niniejszego badania jest zaproponowanie współczesnej konceptualizacji pojęcia zaangażowania konsumenta, uwzględniającej niezwykle istotną zmianę na rynku
usług turystycznych, to jest rozwój narzędzi umożliwiających interaktywny udział dużych
grup ludzi w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą. W konceptualizacji
tej zaangażowanie konsumenta staje się instrumentem bezpośrednio wykorzystywanym
w kampaniach promocyjnych, a nie (jak miało to miejsce dotychczas) jedynie atrybutem
zachowań nabywczych.
W badaniu zastosowano dwie metody. Po pierwsze jest to analiza danych zastanych na
podstawie przeglądu literatury światowej z zakresu zaangażowania konsumenta na rynku
usług turystycznych. Wynik tej analizy stanowi z jednej strony uzupełnienie luki badawczej
odczuwanej w polskiej literaturze dotyczącej zaangażowania konsumenta na rynku usług
turystycznych, z drugiej zaś strony zakreśla ramy teoretyczne tego badania. Drugą metodą zastosowaną w prezentowanym badaniu jest analiza przypadków pokazujących dobre
praktyki branży turystycznej w zakresie wykorzystania zaangażowania konsumenta na poszczególnych etapach przygotowania i prowadzenia kampanii promocyjnej.
Ze względu na ogromne zróżnicowanie kampanii promocyjnych przygotowanych
i prowadzonych dla branży turystycznej (np. pod względem celów kampanii, grup otoczenia, do których kierowane są kampanie czy mediów stosowanych w kampaniach) badanie
zostało ograniczone do jednego typu kampanii promocyjnej, tj. kampanii wizerunkowej
*
dr Jolanta Ćwiklińska – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Katedra Turystyki,
— 201 —
Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych...
kierowanej do konsumentów usług turystycznych za pośrednictwem nowych mediów. Taki
dobór rodzaju kampanii najpełniej pokazuje zaangażowanie konsumenta jako nowoczesny
i innowacyjny instrument stosowany w działaniach promocyjnych branży turystycznej.
Zaangażowanie konsumenta
Zaangażowanie jako konstrukt teoretyczny narodził się w połowie XX wieku na gruncie psychologii społecznej, w badaniach nad recepcją przekazów perswazyjnych w mediach
masowych1. Początkowo pojęcie zaangażowania (a dokładniej mówiąc „ego- zaangażowania”, bo takiego terminu używano wówczas) stosowane było w analizie zmiany nastawienia odbiorców przekazów perswazyjnych2. Badania pokazały, że w zależności od poziomu
zaangażowania, odbiorcy mediów masowych wykazują postawy pasywne lub aktywne
w procesie poszukiwania i przetwarzania informacji, np. ograniczają lub zwiększają swoją
ekspozycję na przekaz reklamowy. Pojęcie zaangażowania wkrótce stało się użytecznym
instrumentem w reklamie. Wyniki badań nad zaangażowaniem odbiorców masowego przekazu perswazyjnego mogły być wykorzystane w praktyce planowania i prowadzenia kampanii reklamowych, ponieważ nadawcy przekazu reklamowego mogli na podstawie tych
wyników różnicować rodzaje mediów stosowane w kampaniach, ilość informacji, czy język
i wydźwięk przekazu reklamowego3.
Na początku lat siedemdziesiątych pojęcie zaangażowania zostało przeniesione także na
grunt marketingowych badań nad zachowaniami konsumentów4 i analizowane jako istotny
czynnik wpływający na te zachowania5. Zaangażowanie konsumenta definiowane jest jako
„czynnik przyczynowy i motywujący zachowania nabywcze i komunikacyjne konsumenta.
W zależności od poziomu zaangażowania konsumenci różnią się pod względem procesu
podejmowania decyzji zakupowych (np. liczby atrybutów branych pod uwagę przy porównywaniu marek, czasu poświęconego na wybór, skłonności do osiągnięcia maksymalnego/minimalnego poziomu satysfakcji) oraz pod względem procesu komunikacyjnego (np.
zakresu poszukiwania informacji, poziomu receptywności na reklamę, liczby i typu reakcji
kognitywnych podczas ekspozycji na przekaz marketingowy)”6.
1
2
3
4
5
6
M. Sherif, S. Sargent, Ego-involvement and the mass media, „Journal of Social Issues” 1947, Vol. 3, s. 8–16; M. Sherif,
H. Cantril, The Psychology of Ego-Involvement, John Wiley & Sons Inc, New York 1947.
C. W. Sherif, M. Sherif, R. Nebergall, Attitude and Attitude Change: The Social Judgment-Involvement Approach,
Saunders, Philadelphia 1965.
T. T. Tyebjee, Refinement of the Involvement Concept: An Advertising Planning Point of View, [w:] Attitude Research
Plays for High Stakes, J. C. Maloney, B. Silverman (red.), American Marketing Association, Chicago 1979, s. 94–111.
N. T. Hupfer, D. M. Gardner, Differential involvement with products and issues: an exploratory study, [w:] Proceedings of the Second Annual Conference of the Association for Consumer Research, D. M Gardner (red.), Association
for Consumer Research, College Park 1971, s. 262–270.
A. A. Mitchell, Involvement: a Potentially Important Mediator of Consumer Behavior, [w:] Advances in Consumer
Research 6, W. L. Wilkie (red.), Association for Consumer Research, Ann Abor 1979, s. 191–196.
G. Laurent, J-N. Kapferer, Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research” 1985,
Vol. XXII, s. 42.
— 202 —
Konceptualne i metodologiczne podstawy tego pojęcia wypracowane w tamtym okresie
wskazywały na trzy typy zaangażowania konsumentów: trwałe, sytuacyjne i responsywne7.
Zaangażowanie trwałe opisywane jest jako długotrwałe przywiązanie konsumenta do określonej klasy produktów, przejawiające się aktywnym poszukiwaniem informacji na temat
produktu, wiedzą o marce i w rezultacie przywiązaniem do marki. „W domenie zachowań
konsumentów, wielu badaczy definiuje zaangażowanie jako poziom więzi psychologicznej
pomiędzy jednostką a bodźcem, takim jak produkt, marka, reklama, zadanie, idea”8.
Natomiast zaangażowanie sytuacyjne to zjawisko krótkotrwałe, kiedy konsument angażuje się jedynie w daną sytuację (zazwyczaj sytuację decyzji o zakupie danego produktu),
a kiedy sytuacja się zmienia (decyzja została podjęta, a zakup dokonany) zaangażowanie
konsumenta ustaje. „Podstawową cechą tego typu zaangażowania jest fakt, że reprezentuje ono stan mentalny, w formie czasowego zainteresowania bodźcem. Definicje pokazują
tę formę zaangażowania jako kwestię intensywności, odnosząc się do stopnia, ilości oraz
poziomu zainteresowania, motywacji lub podekscytowania”9.
Z kolei zaangażowanie responsywne postrzegane jest raczej w perspektywie behawioralnej, a nie mentalnej, to znaczy jako zachowanie konsumenta, a nie czynnik wpływający na to zachowanie, jak dwa poprzednie typy zaangażowania. Dlatego też ten ostatni
typ zaangażowania jest współcześnie utożsamiany raczej z rezultatem zaangażowania, niż
zaangażowaniem per se10.
Typologia powyższa nadal obecna jest we współczesnych analizach zaangażowania
konsumentów (przede wszystkim w odniesieniu do zaangażowania trwałego i sytuacyjnego),
choć oczywiście rozwój badań w tym zakresie nieco poszerzył i wzbogacił konceptualizację
pojęcia zaangażowania konsumenta. Pojawił się podział na zaangażowanie emocjonalne
i racjonalne. Na przykład zaangażowanie konsumenta w przypadku takiego produktu jak
żelazko, jest zaangażowaniem racjonalnym, uwzględniającym przede wszystkim relację
koszt-korzyści, bez udziału emocji czy zainteresowania w stosunku do klasy produktów.
Natomiast w przypadku produktu takiego jak kolacja w restauracji mamy do czynienia
z zaangażowaniem emocjonalnym (np. ze względu na uczucie przyjemności)11.
Istotnym kierunkiem w rozwoju badań nad zaangażowaniem konsumenta jest kwestia pomiaru poziomu tego zaangażowania. Początkowa jednowymiarowa konceptualizacja zaangażowania (wysokie/niskie zaangażowanie) ustąpiła miejsca konceptualizacji
7
8
9
10
11
M. J. Houston, M. L. Rothschild, Conceptual and Methodological Perspectives on Involvement, [w:] Research
Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, S. Jain (red), American Marketing Association, Chicago 1978,
s. 184–187.
N. Michaelidou, S. Dibb, Consumer involvement: a new perspective, „Marketing Review” 2008, Vol. 8(1), s. 83–99.
Open Research Online, http://oro.open.ac.uk/22442/2/mkt_rev_final.pdf, s. 7. (dostęp: 22.06.2014 r.).
Ibidem, s. 8.
Ibidem, s. 10.
G. Laurent, J-N. Kapferer, Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research” 1985,
Vol. XXII, s. 42.
— 203 —
wielowymiarowej, która pozwala na stworzenie tzw. profilu zaangażowania. W profilu tym
wyróżnia się cztery uwarunkowania zaangażowania konsumenta. Pierwsze z nich to postrzegane przez konsumenta znaczenie, jakie dla niego ma dany produktu. Drugie uwarunkowanie to postrzegane przez konsumenta ryzyko zakupu danego produktu, które w istocie
dzieli się na dwa uwarunkowania: znaczenie negatywnych konsekwencji w przypadku niewłaściwej decyzji zakupowej oraz prawdopodobieństwo podjęcia takiej decyzji. Trzecim
uwarunkowaniem zaangażowania konsumenta jest symboliczna wartość przypisywana przez
konsumenta produktowi, zakupowi produktu lub konsumpcji produktu. Wymiar ten pozwala
odróżnić ryzyko funkcjonalne od ryzyka psychospołecznego. Ostatnim uwarunkowaniem
jest hedonistyczna wartość produktu, jego ładunek emocjonalny, zdolność dostarczenia
przyjemności. Pierwsze i ostatnie z wymienionych uwarunkowań, zdaniem autorów tej
koncepcji, odnoszą się wyraźnie do zaangażowania trwałego, dwa pozostałe warunkować
mogą zarówno zaangażowanie trwałe jak i sytuacyjne12.
Koncepcja czterech uwarunkowań zaangażowania konsumenta znalazła swoje odzwierciedlenie na gruncie badań lub propozycji badań z zakresu turystyki i rekreacji. Na
uwagę zasługuje szczególnie opracowanie Havitza i Dimanche’a13. Autorzy opracowania
zastosowali pewien skrót myślowy dla nazwania trzech z czterech wcześniej omówionych
uwarunkowań: ryzyko, wartość symboliczna i przyjemność. Pierwsze z uwarunkowań, jako
najbardziej oczywiste (często analizowane w kontekście zachowań nabywczych i szeroko
opisywane w literaturze przedmiotu) nie było przedmiotem szczególnego zainteresowania,
jednak pozostałe trzy posłużyły do wysunięcia kilkunastu hipotez czy też propozycji badań
dotyczących zaangażowania konsumentów usług turystycznych i rekreacyjnych.
W kwestii mierzalności zaangażowania konsumenta, autorzy wysuwają dwie hipotezy. Po pierwsze, wielowymiarowe mierzenie zaangażowania (sporządzanie profilu zaangażowania konsumenta usług turystycznych) jest najbardziej odpowiednią formą mierzenia
zaangażowania w doświadczeniu turystycznym i rekreacyjnym. Po drugie, doświadczenie
turystyczne i rekreacyjne jest wysoko angażujące pod względem ryzyka, wartości symbolicznej i przyjemności w porównaniu do doświadczeń związanych z innymi produktami14.
Zaangażowanie konsumenta może być także badane w horyzoncie czasowym. Autorzy przedstawiają tu trzy hipotezy. Profil zaangażowania konsumenta w sezonową aktywność rekreacyjną, w destynację turystyczną lub w związane z tym wyposażenie podlega po
pierwsze fluktuacji według wzoru dającego się przewidzieć w skali roku, po drugie fluktuacji na poszczególnych etapach doświadczenia turystycznego i rekreacyjnego, i po trzecie
fluktuacji w cyklu życiowym konsumenta15.
12
13
14
15
Ibidem, s. 43.
M. E. Havitz, F. Dimanche, Propositions for Testing the Involvement Construct in Recreational and Tourism Contexts,
„Leisure Sciences” 1990, Vol. 12, s. 178–195.
Ibidem, s. 184–185.
Ibidem, s. 187.
— 204 —
Centralną kwestią (a co za tym idzie istotnym kierunkiem badań) jest oczywiście korelacja profilu zaangażowania konsumenta z jego zachowaniami nabywczymi oraz zachowaniami związanymi z poszukiwaniem informacji i ofert. Autorzy przedstawiają w tym
obszarze wiele hipotez, między innymi takie, które pokazują, że profil zaangażowania
konsumenta jest pozytywnie skorelowany z zachowaniami związanymi z poszukiwaniem
oferty aktywności rekreacyjnej, destynacji turystycznej lub w związanego z tym wyposażenia, z większym różnicowaniem miejsc rekreacyjnych, destynacji turystycznych lub
związanego z tym wyposażenia, oraz z częstotliwością uczestnictwa, podróżowania lub
dokonywania zakupu16.
Ostatnim obszarem badań postulowanych przez autorów jest relacja pomiędzy zaangażowaniem konsumenta a skutecznością działań promocyjnych. Hipoteza pierwsza
mówi, że promocja perswazyjna jest najbardziej skuteczna w przekonywaniu konsumentów o wysokim profilu zaangażowania w aktywność rekreacyjną, w destynację turystyczną
lub w związane z tym wyposażenie. Druga z kolei, że częste powtarzanie komunikatu oraz
promocja o charakterze rozrywki są najbardziej skuteczne w przekonywaniu konsumentów
o niskim profilu zaangażowania17.
Przedstawione wyżej hipotezy sformułowane zostały na podstawie przeglądu dostępnych już wyników badań w tym zakresie, choć autorzy podkreślają, że istnieje potrzeba ich
weryfikacji lub uzupełnienia. Niniejsze badanie stanowi właśnie uzupełnienie ostatniego
z wymienionych obszarów, to znaczy obszaru działań promocyjnych. Celem tego badania
jednak nie jest weryfikowanie postawionych wyżej tez, lecz zaproponowanie współczesnej konceptualizacji pojęcia zaangażowania konsumenta, które może być wykorzystane
w przygotowaniu kampanii promocyjnej.
Przygotowanie kampanii promocyjnej
Jak wspomniano we wstępie ze względu na ogromne zróżnicowanie kampanii promocyjnych przygotowanych i prowadzonych dla branży turystycznej badanie zostało ograniczone do jednego typu kampanii promocyjnej, tj. kampanii wizerunkowej kierowanej do
konsumentów usług turystycznych za pośrednictwem nowych mediów. Na podstawie analizy kilkunastu przypadków kampanii promocyjnych w branży turystycznej należy uznać,
że obecnie to właśnie ten rodzaj kampanii najpełniej pokazuje zaangażowanie konsumenta
jako nowoczesny i innowacyjny instrument stosowany w działaniach promocyjnych branży turystycznej.
Kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa branży turystycznej czy obszaru turystycznego to przede wszystkim długotrwały proces budowania, a następnie utrwalania
16
17
Ibidem, s. 188–189.
Ibidem, s. 190.
— 205 —
w świadomości konsumentów usług turystycznych wielu pozytywnych (choć różnorodnych)
skojarzeń. Skojarzenia te powinny być na tyle unikatowe, aby umożliwiły wyróżnienie
tego obszaru turystycznego lub przedsiębiorstwa spośród innych i pokazały specyficzny
charakter oferowanych usług.
Pojęcie wizerunku odnosi się w istocie do procesu odzwierciedlenia sposobu postrzegania przedsiębiorstwa czy też obszaru turystycznego przez poszczególne grupy otoczenia. Ponieważ dla każdej organizacji istnieje wiele różnorodnych grup otoczenia, dlatego
wizerunek nie może być obiektywnie jednorodnym obrazem, jest raczej intersubiektywnie
mentalnym obrazem w umysłach poszczególnych odbiorców (np. konsumentów usług turystycznych). Wrażenia, skojarzenia, przekonania poszczególnych odbiorców (lub grup odbiorców) niekoniecznie są spójne, mogą być fragmentaryczne, a co najważniejsze pozostają
pod wpływem indywidualnych kompetencji percepcyjnych i poznawczych oraz zmieniających się w czasie, na przykład w wyniku gromadzenia doświadczeń turystycznych. Dlatego
też definiując wizerunek jako „zbiór przekonań, myśli i wrażeń danej osoby o obiekcie”18,
należy także pamiętać, że wizerunek to „wrażenie postrzegane przez jedną osobę w określonym momencie. Wizerunek organizacji może zatem zmieniać się w zależności od osoby
postrzegającej, może także zmieniać się w czasie.”19 A zatem wizerunek miejsca odwiedzanego przez turystów zależy nie tylko od ich indywidualnej wiedzy na temat tego miejsca,
ale kształtowany jest także pod wpływem ich wcześniejszych doświadczeń turystycznych,
ich sposobu postrzegania otaczającej rzeczywistości.
Proces kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa branży turystycznej czy obszaru turystycznego opiera się zatem na osiągnięciu pewnego stopnia spójności pomiędzy rozmaitymi wizerunkami, które możliwe jest przy wnikliwej analizie istniejących wizerunków.
Analiza ta (tzw. audyt wizerunkowy) pozwoli nie tylko precyzyjnie określić atrybuty tego
wizerunku wśród rozmaitych grup otoczenia, ale także wyraźnie wskazać ilość i jakość
pozytywnych i negatywnych elementów tego wizerunku. W wyniku audytu wizerunkowego istniejący wizerunek obszaru turystycznego można zakwalifikować do jednej z sześciu
kategorii: (1) wizerunek pozytywny, (2) słaby, (3) negatywny, (4) mieszany, (5) sprzeczny
oraz (6) wizerunek zbyt pozytywny20.
Każda z kategorii wymaga innych strategii wizerunkowych, dlatego audyt wizerunkowy jest nieodzownym elementem procesu przygotowania kampanii wizerunkowej.
W przypadku pierwszej kategorii (wizerunek pozytywny) mamy do czynienia z sytuacją,
w której w wizerunku występują tylko lub zdecydowanie dominują elementy pozytywne.
18
19
20
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 549.
Löwensberg D., Corporate image, reputation and identity, [w:] Exploring Public Relations, R. Tench, L. Yeomans
(red.), Prentice Hall, Harlow 2006, s. 253.
Ph. Kotler, D. H. Haider, I. Rein, Marketing places. Attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and
nations, The Free Press, New York 1993, s. 35–36.
— 206 —
Strategia wizerunkowa polega na wzmacnianiu i promowaniu wszystkich lub wybranych
pozytywnych elementów wizerunku wśród grup otoczenia. Druga kategoria to wizerunek
słaby, typowy dla mało znanych miejscowości. Strategią wizerunkową w tym przypadku
jest po pierwsze podjęcie działań promocyjnych. Jeśli takie działania były już prowadzone,
a miejscowość nadal jest mało znana, a jej wizerunek jest słaby niewyraźny, słabo dostrzegalny oznacza to, że należy nasilić i zróżnicować działania promocyjne, np. pod względem
kanałów komunikowania. W trzeciej kategorii (wizerunek negatywny) występują tylko (lub
zdecydowanie dominują) elementy negatywne, które najpierw należy wyeliminować, a dopiero później podjąć działania promocyjne. Strategie wizerunkowe powinny się opierać na
rzeczywistych zmianach. Czwarta kategoria (wizerunek mieszany) oznacza, że w wizerunku
występuje względna równowaga pomiędzy elementami negatywnymi i pozytywnymi. Strategia wizerunkowa w tym przypadku polega na eliminowaniu elementów negatywnych przy
jednoczesnym wzmacnianiu i promowaniu elementów pozytywnych. W przypadku piątej
kategorii (wizerunek sprzeczny) mamy do czynienia z sytuacją, w której wizerunek jest pozytywny w odbiorze pewnych grup otoczenia a jednocześnie negatywny w odbiorze innych
grup otoczenia. Strategia wizerunkowa przy tego rodzaju wizerunku polega na eliminowaniu rzeczywiście istniejących elementów negatywnych, przy jednoczesnym różnicowaniu
działań promocyjnych w różnych grupach otoczenia. Ostatnia kategoria (wizerunek zbyt
atrakcyjny) odnosi się do sytuacji, w której niezwykle atrakcyjny turystycznie wizerunek
obszaru przyciąga zbyt wielu turystów. W tym przypadku podejmowanie dalszych działań
promocyjnych nie jest wskazane, gdyż nasilony rozwój ruchu turystycznego w tym obszarze może spowodować, że wizerunek ten przerodzi się w wizerunek negatywny z takimi
elementami jak zatłoczone atrakcje turystyczne czy niewydolność infrastruktury.
Formy zaangażowania konsumenta
Dzięki obecnemu poziomowi rozwoju narzędzi umożliwiających interaktywny udział
dużych grup ludzi w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą branża turystyczna może wykorzystać zaangażowanie konsumenta jako instrument przygotowania
i prowadzenia kampanii wizerunkowych. Instrument ten może być stosowany po pierwsze
na etapie pozyskiwania opinii o wizerunku (czyli jako element audytu wizerunkowego), po
drugie na etapie pozyskiwania treści i inspiracji do przygotowania kampanii wizerunkowej,
oraz po trzecie na etapie pozyskiwania gotowych materiałów promocyjnych.
Przyjrzyjmy się zatem w jaki sposób zaangażowanie konsumentów może być skutecznie wykorzystane na wstępnym etapie przygotowania kampanii wizerunkowej, to
znaczy audytu wizerunkowego. Najprostszym zastosowaniem tego instrumentu jest pozyskiwanie od internautów opinii na temat danej atrakcji turystycznej czy obszaru turystycznego. Przykładem może być kampania Talk for Ireland, realizowana w formie konkursu
— 207 —
na Facebooku21, w którym internauci dzielili się swoimi opiniami na temat ulubionych
miejsc, sposobów spędzania czasu wolnego, a także atrakcji i festiwali w Irlandii. Treści
dostarczane przez uczestników konkursu (film lub zdjęcie z podpisem) miały pokazywać
wizerunek Irlandii jako dobrego miejsca na wakacje22. Z kolei podczas kampanii It’s More
Fun in the Philippines poproszono użytkowników Facebooka i Twittera o wyrażenie opinii,
co jest dla nich osobiście największą atrakcją podczas pobytu na Filipinach. Celem tych
działań było pozyskanie opinii o rozmaitych elementach wizerunku tego miejsca23. W obu
przypadkach zaangażowanie konsumentów oferty turystycznej w aktywność na portalach
społecznościowych zostało zastosowane jako instrument pozyskania wiedzy o sposobie
postrzegania danych miejsc, o atrybutach wizerunku.
Oczywiście audyt wizerunkowy można prowadzić metodami tradycyjnymi, na przykład zlecając jego wykonanie wyspecjalizowanym agencjom. Można jednak skorzystać
także z nowoczesnych narzędzi komunikowania się z dużymi grupami ludzi, na przykład
za pomocą portali społecznościowych. Istotnym elementem tego kanału komunikowania
jest dotarcie do osób, które wykazują pewien poziom zaangażowania w dany temat, są w jakimś stopniu zainteresowane wizerunkiem danego produktu turystycznego, mają własne
doświadczenia związane z konsumpcją tego produktu.
Zaangażowanie konsumentów może być także wykorzystane na etapie pozyskiwania
treści i inspiracji do przygotowania kampanii wizerunkowej. Na przykład Rada Turystyki
Tajlandii zaprosiła wszystkich, którzy kiedykolwiek odwiedzili ten kraj do nadsyłania fotograficznych opowieści pt. Amazing Moments pokazujących autentyczne przeżycia turystów
z zaznaczeniem dokładnego miejsca na mapie. Pozyskane od internautów-konsumentów
turystycznej oferty Tajlandii materiały posłużyły do stworzenia strony internetowej, a następnie do produkcji filmu promocyjnego, prezentującego rozmaite miejsca w Tajlandii
i towarzyszące tym miejscom opowieści internautów24. W kampanii You’re the reason we
fly linie lotnicze Qantas otrzymały w wyniku ogłoszonego w Internecie konkursu fotografie
twarzy tysięcy Australijczyków. Materiał ten posłużył do utworzenia mozaiki zdjęć wykorzystanej następnie w klipach i bannerach na stronach internetowych firmy, a dodatkowo
nazwiska niektórych Australijczyków biorących udział w tym projekcie pojawiły się jako
nadruk bezpośrednio na samolotach25. Zaangażowanie ogromnej liczby osób w ten projekt
„wynagrodzone” było jedynie możliwością odnalezienia swojej twarzy w materiałach reklamowych, lub zobaczenia swojego nazwiska na boku samolotu.
21
22
23
24
25
Discover Ireland, www.facebook.com/discoverireland.ie (dostęp: 21.03.2014 r.).
Failte Ireland. Gift of the Gab Wanted for New Home Holiday Campaign, http://www.failteireland.ie/News-Features/
News-Library/Gift-of-the-Gab-Wanted-for-New-Home-Holiday-Campai.aspx (dostęp: 21.03.2014 r.).
Mourato D., The Philippines Crowdsource Tourism Campaign. Daily Crowdsource, http://dailycrowdsource.com/
crowdsourcing/projects/917-the-philippines-crowdsource-tourism-campaign (dostęp: 21.03.2014 r.).
PRWeb, 2011, Tourism Authority of Thailand Launches New International Campaign „The Most Amazing Show On
Earth”, http://www.prweb.com/releases/2011/4/prweb8343598.htm (dostęp: 21.03.2014 r.).
Qantas, 2012, You’re the reason we fly, https://www.qantasyou.com/#tab/online (dostęp: 21.03.2014 r.).
— 208 —
Branża turystyczna może także wykorzystać zaangażowanie konsumenta na etapie
pozyskiwania gotowych materiałów promocyjnych. Najprostsze materiały to oczywiście
zdjęcia czy filmy dokumentujące turystyczny pobyt w danej miejscowości czy obiekcie.
Umieszczane bez dalszego przetworzenia na stronie internetowej przedsiębiorstwa turystycznego stanowią materiał promocyjny. Jednak działania takie trudno określać mianem
kampanii wizerunkowej, raczej są to doraźne działania promocyjne. Dobrym przykładem
przemyślanej kampanii wizerunkowej wykorzystującej zaangażowanie konsumentów jest
inicjatywa organizacji Visit Savannah, która ogłosiła konkurs Youtube Tourism Video Contest na zrealizowanie filmu reklamowego. W konkursie mogli uczestniczyć wszyscy zainteresowani. Celem całej kampanii było promowanie turystyki w regionie, ale bezpośrednim
powodem ogłoszenia konkursu była fala krytyki poprzedniego spotu reklamowego tej organizacji, spotu przygotowanego przez wyspecjalizowaną agencję. W warunkach konkursu
określono główne założenia, pozostawiając jednak swobodę artystycznej wypowiedzi osobom angażującym się w ten projekt26. Po wstępnej ocenie zgłoszonych w konkursie filmów
reklamowych przez specjalistów i lokalne władze, organizacja po raz kolejny zdecydowała się skorzystać z zaangażowania internautów – spoty finalistów umieszczono na stronie
organizacji Visit Savannah na Facebooku27 i poproszono internautów (jako konsumentów
przekazu reklamowego o produkcie turystycznym, a nie produktu turystycznego per se)
o opinie i głosowanie w tej kwestii.
Podsumowanie
Przedstawione wyżej wyniki badania danych zastanych oraz analizy przypadków kampanii promocyjnych w branży turystycznej pozwalają sformułować współczesną konceptualizację pojęcia zaangażowania konsumenta. Według tej konceptualizacji zaangażowanie
konsumenta jest już nie tylko atrybutem procesów decyzyjnych czy zachowań nabywczych,
badanym i mierzonym po to, aby przygotować kampanie promocyjne, ale staje się bezpośrednim instrumentem stosowanym w tych kampaniach przez przedsiębiorstwa branży
turystycznej. Rozwój narzędzi umożliwiających interaktywny udział dużych grup ludzi
w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą spowodował, że możemy dziś
mówić o aktywnym uczestniczeniu szczególnie zaangażowanych konsumentów w procesie
opracowania nowego produktu turystycznego lub udoskonalania produktu już istniejącego.
To stopniowe przechodzenie od paradygmatu konsumenta do paradygmatu prosumenta widoczne jest także w takich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego jak
26
27
A. Van Brimmer, 2012, Finalists chosen for Visit Savannah tourism video contest. Savannahnow.com,
http://savannahnow.com/exchange/2012-03-06/finalists-chosen-visit-savannah-tourism-video-contest#.
UU7KJRxg8z9 (dostęp: 21.03.2014 r.).
Visit Savannah, https://www.facebook.com/VisitSavannahGA?v=app_226105637428999 (dostęp: 21.03.2014 r.).
— 209 —
przygotowanie i prowadzenie kampanii promocyjnej. Skłonność konsumentów produktów
turystycznych do dzielenia się swoimi opiniami, przeżyciami, doświadczeniami, wiedzą,
umiejętnościami czy potencjałem twórczym oznacza pewien stopień ich zaangażowania
w kwestie istotne z punktu widzenia funkcjonowania tego przedsiębiorstwa. Umiejętne
wykorzystanie tej skłonności oznacza, że zaangażowanie takie może stać się instrumentem stosowanym zarówno na etapie audytu wizerunkowego, na etapie pozyskiwania treści
i inspiracji do przygotowania kampanii, jak i na etapie pozyskiwania gotowych materiałów
promocyjnych.
Literatura
Discover Ireland, www.facebook.com/discoverireland.ie (dostęp: 21.03.2014 r.).
Failte Ireland, Gift of the Gab Wanted for New Home Holiday Campaign, http://www.failteireland.ie/
News-Features/News-Library/Gift-of-the-Gab-Wanted-for-New-Home-Holiday-Campai.aspx
(dostęp: 21.03.2014 r.).
Havitz M. E., Dimanche F., Propositions for Testing the Involvement Construct in Recreational and
Tourism Contexts, „Leisure Sciences” 1990, Vol. 12, s. 178–195.
Houston M. J., Rothschild M. L., Conceptual and Methodological Perspectives on Involvement, [w:]
Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, S. Jain (red), American Marketing
Association, Chicago 1978, s. 184–187.
Hupfer N. T., Gardner D. M., Differential involvement with products and issues: an exploratory study,
[w:] Proceedings of the Second Annual Conference of the Association for Consumer Research,
D. M. Gardner (red.), Association for Consumer Research, College Park 1971, s. 262–270.
Kotler Ph., Haider D. H., Rein I., Marketing places. Attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and nations, The Free Press, New York 1993.
Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994.
Laurent G., Kapferer J-N., Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research”
1985, Vol. XXII, s. 41–53.
Löwensberg D., Corporate image, reputation and identity, [w:] Exploring Public Relations, R. Tench,
L. Yeomans (red.), Prentice Hall, Harlow 2006.
Michaelidou N., Dibb S., Consumer involvement: a new perspective, „Marketing Review” 2008,
Vol. 8(1), s. 83–99.
Mitchell A. A., Involvement: a Potentially Important Mediator of Consumer Behavior, [w:] Advances in
Consumer Research 6, W. L. Wilkie, (red.), Association for Consumer Research, Ann Abor
1979, s. 191–196.
Mourato D., The Philippines Crowdsource Tourism Campaign. Daily Crowdsource, http://dailycrowdsource.com/crowdsourcing/projects/917-the-philippines-crowdsource-tourism-campaign (dostęp:
21.03.2014 r.).
PRWeb, 2011, Tourism Authority of Thailand Launches New International Campaign „The Most Amazing Show On Earth”, http://www.prweb.com/releases/2011/4/prweb8343598.htm (dostęp:
21.03.2014 r.).
Qantas, 2012. You’re the reason we fly, https://www.qantasyou.com/#tab/online (dostęp: 21.03.2014 r.).
Sherif M., Sargent S., Ego-involvement and the mass media, „Journal of Social Issues” 1947, Vol. 3, s. 8–16.
Sherif M., Cantril H., The Psychology of Ego-Involvement, John Wiley & Sons Inc, New York 1947.
Sherif C. W., Sherif M., Nebergall R., Attitude and Attitude Change: The Social Judgment-Involvement
Approach, Saunders, Philadelphia 1965.
— 210 —
Tyebjee T. T., Refinement of the Involvement Concept: An Advertising Planning Point of View, [w:] Attitude Research Plays for High Stakes, J. C. Maloney, B. Silverman (red.), American Marketing
Association, Chicago 1979, s. 94–111.
Van Brimmer A., 2012. Finalists chosen for Visit Savannah tourism video contest, Savannahnow.com.
http://savannahnow.com/exchange/2012-03-06/finalists-chosen-visit-savannah-tourism-videocontest#.UU7KJRxg8z9 (dostęp: 21.03.21014 r.).
Visit Savannah, https://www.facebook.com/VisitSavannahGA?v=app_226105637428999 (dostep:
21.03.2014 r.).
CONSUMER INVOLVEMENT AS PROMOTIONAL CAMPAIGNS INSTRUMENT
IN HOSPITALITY INDUSTRY
Abstract: The concept of consumer involvement, known in marketing research for several decades, is
applied mainly in the area of exploring decision processes and consumer behavior. Consumer involvement measurement models are used also in analyses concerning brand awareness, brand commitment or
the process of advertising messages reception. The aim of this research is to propose contemporary conceptualization of consumer involvement construct, which will account for two essential and intertwined
development changes: (1) the development of interactive communication instruments, facilitating the participation of large groups of people in the process of sharing information and knowledge, and (2) gradual
shift from consumer paradigm to prosumer paradigm in the hospitality industry. The new conceptualization
shows the consumer involvement construct not merely as an attribute of decision processes and consumer
behavior, analyzed and measured in order to prepare effective promotional campaigns, but as an immediate instrument actually used in these campaigns.
— 211 —
17. OPINIOTWÓRCZA ROLA MEDIÓW
SPOŁECZNOŚCIOWYCH W KSZTAŁTOWANIU
ZACHOWAŃ NABYWCZYCH KLIENTÓW HOTELI
Katarzyna Biełuszko*
Wstęp
Od dłuższego czasu obserwować można wzrost ilości treści tworzonych przez użytkowników w internecie poprzez wykorzystanie szeregu narzędzi, które zostały zdefiniowane
jako Social Media (SM), choć równie często określane bywają mianem Consumer Generated
Media (CGM) czy technologie Web 2.0. Obszar ten jest jednym z najszybciej rozwijających
się segmentów w sieci, a obejmuje m.in. tworzenie społeczności (np. Facebook), wymianę opinii poprzez blogi i mikroblogi (np. Blogger i Twitter), udostępnianie zdjęć i filmów
(np. YouTube), dzielenie się wiedzą (tj. Wikipedia) i wiele innych form tworzonych przez
użytkowników. Social media to narzędzia, które pozwalają użytkownikom na wzajemne
organizowanie, opisywanie i dzielenie się wiedzą, informacjami, przeżyciami, emocjami,
filmami, zdjęciami i innymi zasobami w ramach społeczności, czyli grup użytkowników
o różnym poziomie wzajemnych interakcji.
Pojawienie się portali społecznościowych zmieniło technologicznie i komunikacyjnie
branżę hotelarską1. Przed ich pojawieniem się najczęstszym źródłem informacji na temat
hotelu były rekomendacje znajomych oraz witryny hoteli lub sponsorowane przez nie reklamy i artykuły na turystycznych portalach. Pojawiające się tam opinie nie zawsze uznawane
są za wiarygodne. Problem wiarygodności opinii jest mniej dostrzegalny przy korzystaniu
z forów, opinii i recenzji dostępnych w mediach społecznościowych, gdyż nie mogą one być
moderowane ani usuwane przez sam obiekt. Stąd też w dużej mierze wynika popularność
tych portali oraz wzrost ich opiniotwórczej roli. Badania pokazują, iż coraz więcej osób planujących wyjazd lub pobyt w jakimś hotelu, zasięga opinii w różnych zasobach internetu.
Niniejszy artykuł ma na celu wprowadzenie w zagadnienie mediów społecznościowych, zaprezentowanie ich znaczenia dla branży hotelarskiej, a także wad i zalet, zarówno
*
1
dr inż. Katarzyna Biełuszko – Akademia Morska w Gdyni, e-mail: [email protected].
M. L. Kasavana, The unintended consequences of social media and the hospitality industry, Hospitality upgrade,
2008, s. 122.
— 213 —
Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań...
z punktu widzenia użytkowników indywidualnych, jak i hoteli. Jako metodę badawczą zastosowano krytyczną analizę literatury oraz dostępnych wyników badań.
Istota, definicje i rodzaje mediów społecznościowych
Media społecznościowe, serwisy społecznościowe, portale społecznościowe, media społeczne, social media to określenia stosowane zamiennie w języku potocznym, branżowym,
ale także coraz częściej w opracowaniach naukowych. Dzieje się tak z uwagi na brak jednej
uznawanej definicji dla zasobów internetowych, które posiadają następujące cechy: są globalne, interaktywne, dostępne dla wszystkich, natychmiastowe (treści dodawane pojawiają
się natychmiast) oraz dobrowolne (treści generowane w nich są bez żadnego przymusu).
Bardziej dogłębną charakterystykę social mediów proponuje Kaznowski2:
• Mogą być wykorzystywane na dowolną skalę,
• Środki wytwórcze są dostępne dla każdego – technologia wykorzystywana w social
mediach jest dostępna dla każdego użytkownika internetu,
• Publikacja treści jest dopiero początkiem procesu mediowego – po publikacji następują interakcje społeczne (odpowiedzi, dyskusje itd.),
• Pierwotna informacja może być modyfikowana w nieskończoność – zarówno
przez samego autora, jak i przez innych,
• Dostęp do tworzenia i odbioru treści jest wolny,
• Brak odgórnej koordynacji między twórcami – nikt nie ustala zawartości danego
medium.
To tylko nieliczne z cech, które prowadzą do zdefiniowania social mediów jako
„…środków przekazu podlegających społecznej kontroli, które mogą być wykorzystywane
na dowolną skalę, zawierających zarówno treść przekazu, jak i możliwe punkty widzenia
odnoszące się do informacji”3. Autor zwraca także uwagę na rozróżnienie pomiędzy mediami społecznymi a społecznościowymi, uznając te pierwsze jako szersze ujęcie odnoszące
się do ogółu mediów wykorzystywanych przez różne grupy społeczne, zaś termin media
społecznościowe może być stosowany w odniesieniu do konkretnych produktów czy zasobów wykorzystywanych przez konkretną społeczność.
Często przy analizie zagadnienia mediów społecznych spotkać się można z pojęciem
Web 2.0. Jest to potoczne określenie serwisów internetowych, powstałych po 2001 roku,
w których działaniu podstawową rolę odgrywa treść generowana przez użytkowników danego serwisu. Celem twórców Web 2.0 jest to, żeby sieć WWW dawała użytkownikom jak
największą możliwość interakcji i integracji oraz użytkowania spersonalizowanych stron
2
3
D. Kaznowski, Social media – społeczny wymiar internetu, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne
trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 69–91.
Ibidem.
— 214 —
przez internautów z całego świata. Autorzy serwisów przygotowują je, ale jego treścią zarządzają użytkownicy dostarczający zasoby (np. zdjęcia, filmy) oraz tworzący społeczność
użytkowników, która zaczyna współpracować i żyć „własnym życiem”4.
Filozofia Web 2.0 miała istotny wpływ na powstanie i rozwój serwisów społecznościowych. Niezliczona ilość aplikacji społecznościowych i usług oraz ich rozpowszechnienie
zmieniły sposób działania ich użytkowników, przyczyniły się do częstszego wchodzenia
w interakcje nie tylko z samą treścią, ale także z jej twórcami5.
Wzrost popularności, atrakcyjności i znaczenia mediów społecznościowych nastąpił
wraz z tym, jak konsumenci zaczęli wykorzystywać internet, aby dzielić się pomysłami, sugestiami, opiniami, recenzjami, a także w celu zawierania przyjaźni. Popularność serwisów
społecznościowych wynika głównie z tego, że ludzie lubią dzielić się własnymi wrażeniami,
emocjami czy spostrzeżeniami6. Współczesnego konsumenta w sieci scharakteryzować można bowiem poprzez następujące zachowania7: buduje sieć kontaktów, ufa opiniom innych
użytkowników, chętnie dzieli się opiniami na temat produktów i usług, tworzy treści a nie
tylko je odbiera. Dla wielu użytkowników internetu, media społecznościowe są nieodłącznym elementem życia i wyznacznikiem podejmowania decyzji, również tych konsumenckich8. Powszechność mediów społecznościowych urosła do takich rozmiarów, iż stały się
one bardziej opiniotwórcze i wyprzedzają w tej kategorii najpopularniejsze tytuły prasowe
i stacje radiowe9. Wśród najistotniejszych danych świadczących o popularności i znaczeniu
mediów społecznościowych wymienić należy10:
• Liczba użytkowników mediów społecznościowych na świecie wzrosła w latach
2007–2011 z 429 mln do 1,2 mld osób (z 56% do 82% internautów) – oznacza to
wzrost o 174%, podczas gdy liczba internautów wzrosła o 88%;
• Osoby korzystające z internetu około 20% czasu spędzają na korzystaniu z mediów
społecznościowych.
Dynamikę wzrostu popularności mediów społecznościowych potwierdzają także badania i prognozy firmy eMarketer, dotyczące liczby użytkowników tych mediów w latach
2011–2017. Według danych firmy11 liczba ta w latach 2011–2014 wzrosła z 1,22 do 1,97 mld,
4
5
6
7
8
9
10
11
T. O’Reilly, What is Web 2.0?, http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1, 2005, (dostęp:
30.06.2014 r.).
P. Beca, R. Raposo, m-Tourism 2.0: a concept where mobile tourism meets participatory culture, http://ertr.tamu.edu/
files/2013/02/7.pdf, 2013 (dostęp: 30.06.2014 r.).
R. Marek, Hotelarzu, pozwól się odnaleźć, „Świat hoteli” 2013, nr 6.
Biznes społecznościowy – nowa era w komunikacji biznesowej, raport firmy Deloitte, https://www.deloitte.com/assets/
Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20 badania,%20rankingi/pl_Facebook_2012_PL.pdf, 2012.
A. Podlaski, Marketing społecznościowy, Helion, Gliwice 2010.
Najbardziej opiniotwórcze social media w Polsce, raport Instytutu Monitorowania Mediów, http://www.instytut.com.
pl/IMM/o_firmie/raport_cytaty_social_media_06.2012.pdf, 2012.
It’s a Social World: top 10 need-to-knows about social networking and where it’s headed, raport comScore,
http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-whitepapers/2011/it_is_a_social_world_top_10_need-toknows_about_social_networking, 2011.
http://www.emarketer.com/Article/Social-Networking-Reaches-Nearly-One-Four-Around-World/1009976, 2013,
(dostęp: 8.07.2014 r.).
— 215 —
zaś prognozy przewidują dalszy wzrost kolejno do 2,18 mld w roku 2015, około 2,37 mld
w 2016 i aż do 2,55 mld osób w roku 2017.
O znaczeniu mediów społecznościowych w Polsce świadczą natomiast badania przeprowadzone przez Pew Research Center w latach 2010–2012 w 21 krajach. W okresie tym
w Polsce ok. 70% użytkowników internetu (czyli około 40% całej populacji) zadeklarowała,
iż korzysta z mediów społecznościowych typu Facebook czy nk.pl12.
Fakty powyższe mają oczywiście bezpośrednie przełożenie na sferę biznesową, gdyż
obecność przedsiębiorstw w mediach społecznościowych jest właśnie naturalną konsekwencją pojawienia się tam ich klientów.
Zachowania nabywcze i czynniki je warunkujące
Zachowania nabywcze konsumentów są zbiorem decyzji podejmowanych w odniesieniu do różnych alternatywnych możliwości i celów oraz w związku z dysponowaniem
ograniczonymi zasobami finansowymi, czasowymi i in.13. Czynniki wpływające na zachowania nabywcze konsumentów (także usług hotelarskich) podzielić możemy na czynniki
wewnętrzne (tkwiące w samym konsumencie, na które składają się jego potrzeby, preferencje, oczekiwania i in.) oraz zewnętrzne (wynikające z relacji z otoczeniem oraz jego wpływu na jednostkę). Kotler wśród zmiennych wpływających na zachowania konsumenckie
wyodrębnia cztery grupy14: kulturowe (środowisko, subkultura, klasa społeczna), społeczne (grupa odniesienia, rodzina, rola i status), osobiste (wiek, zawód, etap życia, styl życia,
sytuacja ekonomiczna) oraz psychiczne (motywacje, percepcja, przekonania i postawy).
Wraz z ewolucją tych czynników zmieniają się, często w sposób znaczący, zachowania
konsumentów, ich potrzeby i oczekiwania. Istotne zmiany, z perspektywy analizy roli mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych konsumentów, zachodzą
w obszarze czynników społecznych, a mianowicie zmienia się zasadniczo sposób kształtowania relacji międzyludzkich oraz realizacji kontaktów społecznych, których duża część
przeniosła się obecnie do strefy wirtualnej.
Zmiany wspomnianych czynników, wpływając na zachowania nabywcze pozwalają na
formułowanie pewnych trendów, mających istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także całego rynku i relacji między podmiotami podaży i popytu15:
12
13
14
15
Social Networking Popular Across Globe, Pew Research Center, 2012.
M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki,
Wolters Kluwer, 2012; E. Kieżal, Rynkowe zachowania konsumentów, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2000;
L. Rudnicki, Zachowania konsumentów na rynku, PWE, Warszawa 2012.
Ph. Kotler, Marketing, Wyd. Rebis, Poznań 2005.
D. Mirońska, Zachowania nabywców na rynku – trendy i wpływ na działanie przedsiębiorstw, „International Journal
of Management and Economics” 2010, Vol. 27, s. 118.
— 216 —
• Konsument poinformowany – wpływ internetu i rozwój technologii informacyjnych znacząco zmienił dostęp do informacji, co z kolei wykształciło w konsumentach potrzebę jej pozyskiwania, ponadto ogrom dostępnych towarów i usług
wymusza na klientach pozyskiwanie informacji w celu dokonania selekcji przed
dokonaniem zakupu usługi;
• Konsument zaangażowany – współczesny konsument, często określany mianem
prosumenta16, chce współtworzyć kupowaną usługę oraz mieć istotny wpływ na
jej kształt, cechy, cenę, wariant itd., stąd też duża potrzeba poznania wymagań
i oczekiwań klientów w celu indywidualizacji kierowanej do niego oferty;
• Konsument pragmatyczny – dzięki dostępowi do informacji, konsument ma możliwość porównywania, weryfikowania i analizowania ofert dostępnych na rynku,
co pozwala mu na racjonalny wybór oferty– najtańszej, najszybszej, najbardziej
wartościowej itd.
Powyższe zmiany w zachowaniach konsumentów zachodzą w dużej mierze za sprawą pojawienia się mediów społecznościowych, gdyż współczesny konsument dużą część
informacji czerpie od innych drogą kontaktów społecznościowych.
Znaczenie opinii innych w podejmowaniu decyzji przez klientów hotelu
Korzystanie z elektronicznych kanałów informacji oraz dystrybucji produktów i usług
zmienia obraz współczesnego klienta. Klienci szukający i dokonujący zakupów coraz częściej polegają na źródłach internetowych, gdyż jest to dla wielu szybsze i wygodniejsze, mogą
to robić w dogodnym dla siebie czasie, mają możliwość dokonywania licznych porównań
itd. Nową klasyfikację klientów z uwzględnieniem rynków online proponuje Dziekoński17,
gdzie do grupy tradycjonalistów (szukają i kupują realnie), dołączają empiryści (szukają
on-line, kupują realnie), pasożyty (szukają realnie, kupują on-line) oraz sieciowcy (szukają
i kupują on-line).
Wśród aktywności związanych z wyborem produktów i usług, ogrom działań ukierunkowanych jest na poszukiwanie informacji i opinii o nich. Znaczenie opinii w odniesieniu
do usług hotelarskich jest niezaprzeczalne, z uwagi na ich niematerialny charakter i tym
samym brak możliwości sprawdzenia, wypróbowania, ocenienia usługi przed jej właściwą
konsumpcją w tzw. realu. W związku z powyższym niemal cała aktywność konsumentów
usług hotelarskich realizowana jest on-line. Poszukiwanie hotelu, pozyskiwanie informacji
16
17
A. Niezgoda, Prosument na rynku turystycznym – próba zdefiniowania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego,
nr 304, Wrocław 2013, s. 203–210.
M. Dziekoński, Marketing 3.0, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN,
Warszawa 2013, s. 11–31.
— 217 —
opiera się na źródłach internetowych – stąd rosnące znaczenie mediów społecznościowych,
które umożliwiają zasięgnięcie opinii o danym obiekcie. Zadaniem opinii jest przekonać
jej odbiorcę poprzez wpływ na przekonania i postawy, a następnie na samo zachowanie18.
Rolę opinii w procesie decyzyjnym klientów hotelu można zobrazować za pomocą schematu (rys. 1).
Rys. 1. Znaczenie opinii w procesie podejmowania decyzji przez klienta hotelu
Cały proces można przedstawić jako cykl, w którym proces zakupu, finalizowany jest
po skonsumowaniu usługi poprzez wyrażenie opinii i przekazanie jej dalej. Proces pozyskiwania informacji oraz podejmowania decyzji, w dużej mierze przebiega z uwzględnieniem
znajomości marki czy hotelu oraz wcześniejszych doświadczeń konsumenta.
Doświadczenie turysty może być zdefiniowane jako „subiektywna ocena i odczucia
jednostki (afektywne, poznawcze i behawioralne) dotyczące zdarzeń związanych z jej działalnością turystyczną, która rozpoczyna się przed (tj. planowanie i przygotowanie), w czasie
(tj. w miejscu docelowym), a także po podróży”19. Doświadczenia są osobiste i zależą od
tego, jak ludzie postrzegają i reagują na konkretne miejsca i obiekty turystyczne. Wymiana
doświadczeń obejmuje więc nie tylko aspekty związane z wiedzą, takie jak atrybuty wypoczynkowe (np. ceny, warunki pogodowe i atrakcje), ale mogą dodatkowo zawierać emocje,
18
19
B. A. Sparks, H. E. Perkins, R. Buckley, Online travel reviews as persuasive communication: The effects of content
type, source, and certification logos on consumer behaviour, „Tourism Management” 2013, Vol. 39, s. 1–9.
V. W. S. Tung, J. R. B. Ritchie, Exploring the essence of memorable tourism experiences, „Annals of tourism research”
2011, Vol. 38(4), s. 1367–1386.
— 218 —
wyobrażenia i oczekiwania o danym miejscu, wyrażane na przykład poprzez fotografie,
emotikony i inne markery językowe w komunikacji on-line20. Social media dają więc narzędzie do przekazywania owych złożonych doświadczeń.
Istotne znaczenie w omawianym procesie zakupowym ma też wiarygodność źródła,
z którego pochodzą opinie i informacje o hotelu. Według danych firmy Nielsen21 największym zaufaniem jako źródła informacji i reklamy wciąż cieszą się rekomendacje znajomych
(84%), zaś w dalszej kolejności w podobnym stopniu ludzie ufają informacjom ze stron
www firm i marek (69%) oraz opiniom konsumentów wystawionym on-line (68%).
Marketing szeptany a elektroniczny marketing szeptany (WOM a eWOM)
Opinie i rekomendacje innych, nieformalne komunikaty na temat produktów i usług
to tzw. marketing szeptany, czyli zachęcanie innych do mówienia o produktach lub usługach hotelu. W dobie społeczeństwa informacyjnego, relacje interpersonalne oraz marketing szeptany (word-of-mouth – WOM) uznawane są za najważniejsze źródło informacji
przy podejmowaniu przez konsumenta decyzji o zakupie. Wpływy te są szczególnie ważne
w branży hotelarskiej, w której niematerialny charakter usług sprawia, iż są one trudne do
oceny przed ich faktyczną konsumpcją. Współcześnie, z uwagi na przeniesienie części relacji międzyludzkich do świata wirtualnego, także marketing szeptany uległ transformacji
do eWOM. Zasadnicza różnica między marketingiem szeptanym a e-marketingiem szeptanym polega na liczbie opinii oraz ich autorów22.
W tradycyjnym marketingu szeptanym klientowi udaje się uzyskać kilka opinii od
znajomych czy też z innych źródeł, zaś w eWOM, dzięki istnieniu mediów społecznościowych, liczba opinii oraz opiniodawców, którzy są częścią wirtualnej społeczności jest nieograniczona. Tak więc, efekt WOM został wzmocniony, odkąd ludzie mogą wyrażać swoje
opinie on-line i są one dostępne dla innych użytkowników internetu23.
Jako definicję e-WOM można przyjąć „…wszystkie nieformalne komunikaty skierowane do konsumentów za pośrednictwem internetu…”, obejmujące „…komunikację między
producentami a konsumentami, jak i tę między samymi konsumentami”24.
20
21
22
23
24
A. M. Munar, J. K. S. Jacobsen, Motivations for sharing tourism experiences through social media, „Tourism Management” 2014, Vol. 43, s. 46–54.
Nielsen Global Survey of Trust In Advertising, 2013.
L. Miao, P. J. Kuo, B. Y. Lee, Consumers’ responses to ambivalent online hotel reviews: The role of perceived source
credibility and pre-decisional disposition, „International Journal of Hospitality Management: 2011, Vol. 30(1),
s. 178–183.
Q. Ye, R. Law, B. Gu, The impact of online user reviews on hotel room sales, „International journal of hospitality
management” 2009, Vol. 28, s. 180–182.
S. W. Litvin, R. E. Goldsmith, B. Pan, Electronic word-of-mouth in hospitality and tourism management, „Tourism
Management” 2008, Vol. 29(3), s. 458–468.
— 219 —
Rys. 2. Klasyfikacja narzędzi elektronicznego marketingu szeptanego (e-WOM)
Źródło: Opracowanie na podstawie S. W. Litvin, R. E. Goldsmith, B. Pan, 2008.
Digitalizacja marketingu szeptanego stanowi dla marketerów zarówno nowe możliwości, jak i wyzwania, a decydują o tym25:
• niski koszt dostępu i wymiany informacji,
• szerszy zasięg,
• anonimowość – która skłania do dzielenia się opiniami osoby nie chcące ujawniać
tożsamości, ale jednocześnie umożliwia celowe wprowadzanie w błąd odbiorców
opinii.
Czynnikami istotnymi z punktu widzenia odbiorców opinii są: klasyfikacja (ranking)
produktów, dokładność i szczegółowość prezentowanych informacji, informacje o wartości
dodanej, istotność informacji oraz ich aktualność26. Gretzel i Yoo27 ustalili nadto, iż recenzje
na forach są postrzegane jako bardziej aktualne, przyjazne, osobiste i wiarygodne niż treści
umieszczane przez dostawców usług turystycznych. To właśnie dlatego aż 70% Amerykanów przegląda opinie o produktach i usługach online przed zakupem28.
25
26
27
28
C. Dellacoras, The digitization of word-of-mouth: promise and challenges of online feedback mechanisms, „Management Science” 2003, Vol. 49(10), s. 1407–1424.
R. Filieri, F. McLeay, E-WOM and accommodation: an analysis of the factors that influence travellers’ adoption of
information from online reviews, „Journal of travel research” 2014, Vol. 53(1), s. 44–57.
U. Gretzel, K. Yoo, Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies in
tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/New York 2008, s. 35–46.
J. Leciński, Winning the Zero Moment of Truth, Google 2011.
— 220 —
Media społecznościowe w turystyce
Pojawienie się Web 2.0 i treści tworzonych przez użytkowników istotnie przekształciły
zachowania konsumentów w sieci. Ta ewolucja wpłynęła znacząco na branżę hotelarską
w co najmniej trzech podstawowych obszarach29:
• po pierwsze, powstanie i rozwój wielu społeczności internetowych skupionych
na tematyce podróżniczej, takich jak Virtual Tourist, TripAdvisor – nawet ogólne
serwisy społecznościowe, takie jak Facebook tworzą aplikacje stymulujące dyskusje o podróży;
• po drugie, zmiany zachowania podróżnych w odniesieniu do wyszukiwania informacji i planowania podróży;
• po trzecie, uwzględnianie mediów społecznościowych w strategiach marketingowych hoteli i organizacji hotelarskich.
Istnienie mediów społecznościowych oraz Web 2.0 dały swój początek koncepcji
M-Tourism 2.0, której istota polega na uwzględnianiu opinii innych przy podejmowaniu
decyzji o zakupie usług turystycznych. Dwie teorie wpływu społeczności na powstanie
Tourism 2.0 przedstawić można następująco (rys. 4 i rys. 5):
Rys. 4. Transformacja Tourism 0.0 do Tourism 2.0
Źródło: Opracowanie na podstawie William, E. (2008).
Rys. 5. Transformacja e-tourism do m-tourism 2.0
Źródło: Opracowanie na podstawie P. Beca, R. Raposo, 2013.
Rozwój mediów społecznościowych i powstanie turystyki 2.0 sprawił, iż to, co dotychczas było prywatne, powszechnie niejawne, dostępne tylko dla najbliższych znajomych
(czyli opinie klientów), może być analizowane, oceniane i wykorzystywane także przez hotele. Przed erą społeczeństwa sieciowego klienci mogli wyrażać swoje opinie jedynie wobec najbliższego grona znajomych lub w specjalnych ankietach bezpośrednio w obiekcie.
Osoby poszukujące informacji o hotelu, musiały szukać rekomendacji i polecenia innych,
zaś hotele chcące otrzymać feedback, czyli informację zwrotną od klienta, musiały nakłonić
29
J. K. Ayeh, N. Au, R. Law, Predicting the intention to use consumer-generated media for travel planning, „Tourism
Management” 2013, Vol. 35, s. 132–143.
— 221 —
go do wypełnienia ankiety, co w większości przypadków oznaczało porażkę, gdyż goście
hotelowi niechętnie wypełniają ankiety. Pojawienie się mediów społecznościowych przysporzyło zatem korzyści obu stronom, z jednej strony turystom poszukującym hotelu oraz
hotelom poszukującym swych gości i dbającym o utrzymywane z nimi relacje.
Rys. 6. Znaczenie mediów społecznościowych
Za sprawą serwisów społecznościowych udostępnianie informacji, wrażeń, sugestii,
opinii, recenzji, emocji, doświadczeń i dzielenie się nimi z innymi stało się niezwykle łatwe
i ogólnodostępne. Rodzi to, rzecz jasna, pokusę nadużywania tych mediów do tzw. czarnego PR, a więc dyskryminowania konkurencji, jednak doświadczeni użytkownicy mediów
społecznościowych, z łatwością rozpoznają nieuczciwe praktyki, dołączając pod nimi swoje
komentarze, które dyskredytują takich opiniodawców i ich recenzje.
Wśród wielu istotnych cech charakterystycznych dla mediów społecznościowych jako
źródła opinii można wymienić zarówno te, które stanowią i dla hotelu i dla klientów zalety
oraz wady (rys. 7).
Rys. 7. Zalety i wady opiniotwórczego charakteru mediów społecznościowych
— 222 —
Social media mogą przyjmować różne formy, wśród których wymienić należy:
• Wiki – otwarty przewodnik tworzony przez ludzi z całego świata (np. Wikitravel);
• Blogi – rodzaj strony internetowej zawierającej odrębne, uporządkowane chronologicznie wpisy. Blogi umożliwiają zazwyczaj archiwizację oraz kategoryzację wpisów, a także komentowanie notatek przez czytelników danego dziennika
sieciowego (np. travelblog);
• Mikroblogi – rodzaj dziennika internetowego, w którym głównym nośnikiem
informacji są wpisy mające zazwyczaj długość jednego zdania; może zawierać
zdjęcia, filmy; może być dostępny dla każdego lub grupy wyselekcjonowanych
czytelników (np. Twitter);
• Witryny sieci społecznych – serwis społecznościowy, w ramach którego zarejestrowani użytkownicy mogą tworzyć sieci i grupy, dzielić się wiadomościami
i zdjęciami oraz korzystać z aplikacji, będących własnością serwisu (np. Facebook);
• Witryny udostępniające zasoby, np. zdjęcia, filmy – serwis internetowy stworzony
do gromadzenia i udostępniania zdjęć cyfrowych lub filmów online (np. Flickr,
YouTube);
• Portale branżowe z recenzjami i rankingami – serwisy, w których użytkownicy
udostępniają porady oparte na ich własnych doświadczeniach (np. TripAdvisor);
• Fora ogólne i branżowe – miejsca wymiany informacji na konkretne tematy, zwykle usystematyzowane (np. gazeta.pl/forum, odyssei.com/forum);
• Serwisy do głosowania na zasoby internetowe – serwis internetowy zajmujący
się gromadzeniem i ocenianiem linków do interesujących treści w internecie (np.
Wykop).
Typy te różnią się, oprócz rodzaju zasobów, poziomem interaktywności społecznej,
perspektywy czasowej i zasięgiem komunikacji, personalizacji, dostępnością (np. informacje
o osobistych tożsamościach i kontekstach środowiskowych), a także poziomem hierarchii
i kontroli ustanowionej przez administratorów30. Witryny sieci społecznych są najbardziej
zaawansowanym spośród mediów społecznych z uwagi na kontekst interakcji społecznych,
można w nich bowiem decydować o zasięgu komunikacji, wybierać użytkowników, do których informacje mają dotrzeć, dzielić kontakty, wpisy i treści na publiczne i prywatne itd.
Wykazano w badaniach, że social media są istotnie wykorzystywane przez turystów31.
Współcześni młodzi turyści to bowiem inteligentni konsumenci, którzy oczekują podróży
30
31
N. K. Baym, Personal Connections in the digital age, Polity, Cambridge 2010.
J. K. S. Jacobsen, A. M. Munar, , Tourist information search and destination choice in a digital age, „Tourism Management Perspectives” 2012, Vol. 1, s. 39–47.
— 223 —
pełnych przygód, dostosowanych do ich potrzeb, a rozważając konkretny cel podróży czy
atrakcje dostępne na miejscu opierają się głównie na rekomendacjach uzyskanych za pośrednictwem interakcji społecznościowych32.
Badania przeprowadzone na zlecenie Text 100 Global Communications pokazują, iż
konsumenci korzystają z nowych sposobów komunikacji na każdym z czterech etapów
obejmujących wyjazd: szukaniu inspiracji, podjęciu decyzji, dokonaniu zakupu i podzieleniu się doświadczeniem. Media społecznościowe odgrywają największą rolę w pierwszej
i ostatniej fazie podejmowania decyzji o podróży, tj. poszukiwaniu inspiracji oraz dzieleniu
się doświadczeniami33. Natomiast z badań Gretzel i Yoo34 wynika, iż największe znaczenie
mają owe rekomendacje właśnie przy podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru obiektu
i opcji zakwaterowania. Każdego roku setki milionów potencjalnych turystów czyta recenzje hoteli online, co wpływa na wybór hotelu przez 80% z nich35.
Znamienne jest to, iż media społecznościowe ukonstytuowały pewną zbiorowość ludzi,
którzy dostarczają informacji, nie mających żadnego potwierdzenia, a jednak nie tracą przez
to na wiarygodności, co potwierdza popularność korzystania z tych opinii przez innych36.
Konsumenci korzystający z mediów społecznościowych mają do czynienia z dużą ilością
często sprzecznych informacji i opinii37, a ich postrzeganie oraz wpływ na decyzje zależą od
ich zawartości i prezentacji owych recenzji oraz od wiarygodności źródła, z których pochodzą. Niestety, jedynie 7% hoteli reaguje na opinie, mimo iż 71% osób deklaruje, że reakcja
zwłaszcza na negatywne opinie jest dla nich ważna38. Ta rozbieżność wywołuje komplikacje
dla turystów próbujących ocenić wartość i wiarygodność opinii na temat obiektu.
Mówiąc o wymiernych efektach e-opinii należy powołać się na Global Review Index
(GRI), który służy do badania opinii gości z ponad 100 serwisów internetowych. Wskaźnik wyrażany w procentach, przedstawiony jako wynik hotelu, powstaje na podstawie
algorytmu przeliczającego oceny punktowe wystawiane przez użytkowników poszczególnych serwisów, takich jak: Booking, Hotels.com, TripAdvisor, HolidayCheck, Venere,
Agoda itd39. Daje też możliwość umieszczania odpowiedzi hotelarzy na opinie pojawiające
się w poszczególnych serwisach, forach, blogach i social mediach, a także publikowanie
32
33
34
35
36
37
38
39
A. Jarczewski, Młody, wymagający, technologiczny, „Rynek Turystyczny” 2013, nr 12(339).
Wyjazd z Facebooka, „Rynek turystyczny” 2013, nr 1(328).
U. Gretzel, K. Yoo, Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies
in tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/New York 2008, s. 35–46.
Y. Tian, Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013, Vol. 2(4),
s. 184–191.
L. McCarthy, D. Stock, R. Verma, How travellers use online and social media channels to make hotel-choice decisions, „Cornell Hospitality Report” 2010, Vol. 10(18).
S. Sen, D. Lerman, Why are you telling me this? An examination into negative consumer reviews on the web, „Journal
of interactive marketing” 2007, Vol. 21(4), s. 76–94.
D. E. Craig, Information from Tripadvisor’s Master Class, http://www.revinate.com/blog/2011/04 /information-fromtripadvisors-master-class/, 2011 (dostep: 7.07.2014 r.).
P. Stawiński, Global Review Index – zarządzanie reputacją online, „Hotelarz” 2103, nr 11(610).
— 224 —
wybranych wpisów na swoich stronach hotelowych. Od niedawna GRI obliczany jest także
dla polskich hoteli z największych miast i Zakopanego (obejmuje hotele 3–5-gwiazdkowe
posiadające minimum 25 opinii). Pozytywne oceny gości w internecie mają bezpośrednie
przełożenie na wyniki finansowe hoteli. Badania pokazują, iż wzrost GRI o 1 punkt skutkuje wzrostem średniej ceny o 0,89%, obłożenia o 0,54% oraz przychodu ze sprzedaży
pokoju (RevPAR) aż o 1,42%40.
Popularność mediów społecznościowych wynika także bezpośrednio z motywów, jakimi kierują się osoby wystawiające opinie, komentarze, recenzje i rekomendacje. Wśród
motywów aktywności w zakresie prezentowania opinii wymienia się: troskę o innych, chęć
wchodzenia w interakcje społeczne, potrzeba podniesienia samooceny – kreowania własnej
wartości, chęć podniesienia rankingu hotelu41. Troska o innych oznacza, że podróżni wystawiają opinie, chcąc bezinteresownie pomóc potencjalnym podróżnym w dokonywaniu
przez nich wyboru hotelu. Potrzeba interakcji społecznej wyraża się w chęci pisania opinii
jako sposobu na przyłączenie się do danej wirtualnej społeczności, która korzysta z tych
samych usług. Potrzeba podniesienia własnej wartości przejawia się w możliwości bycia
ekspertem, doradcą, biegłym w danej dziedzinie. Wiąże się z tym także potrzeba szacunku
i uznania, poszerzenie i pogłębienie więzi społecznych, poszerzanie własnej samooceny.
Wymienione motywy warunkowane są istnieniem relacji społecznych, tak więc realizowane mogą być jedynie poprzez funkcjonowanie w jakiejś społeczności, stąd też ludzie tak
chętnie dzielą się swoimi spostrzeżeniami właśnie w mediach społecznościowych. Ostatni
z motywów ukierunkowuje działania osób piszących opinie w stronę samego hotelu – pozytywne opinie jako wdzięczność za udany pobyt pozwolą na podniesienie rankingu hotelu, zaś negatywne pozwolą niezadowolonemu klientowi na symboliczne ukaranie hotelu
poprzez obniżenie jego oceny w danym serwisie.
Warte podkreślenia jest znaczenie mediów społecznościowych w branży hotelarskiej
wynikające z dzielenia się nie tylko wiedzą i informacjami, ale przede wszystkim doświadczeniami, wrażeniami, emocjami. To w głównej mierze predysponuje wirtualne społeczności do uznania ich za cenne źródła opinii, gdyż w mediach tych możemy poznać bliżej
opiniodawcę, aniżeli np. na stronie systemu rezerwacyjnego, gdzie nic nie wiemy o osobie
dokonującej oceny. W serwisach społecznościowych mamy możliwość przyjrzenia się bliżej danej osobie wydającej opinię, a dzięki temu, możemy lepiej ocenić przydatność opinii przez nią wyrażanej (bliższe i bardziej wiarygodne będą opinie wyrażane przez osoby
o podobnych do naszych cechach czy zainteresowaniach).
40
41
C. K. Anderson, The impact of social media on lodging performance, Cornell Hospitality Report 12.15, s. 4–11,
2012.
Y. Tian, Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013, Vol. 2(4),
s. 184 191.
— 225 —
Podsumowanie
Istnienia i znaczenia mediów społecznościowych w internecie nikt już nie kwestionuje
i mimo, iż niektórzy odwlekają dzień, w którym zaczną z nich korzystać (dotyczy to zarówno
hoteli, jak i klientów), wydaje się, że wszyscy prędzej czy później właśnie tu się spotkają.
To, jak szybko się to stanie, będzie zapewne stanowiło o sukcesie wielu obiektów.
Powyższe rozważania, mając naturę teoretyczną, stanowią pretekst do przeprowadzenia badań nad znaczeniem mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych klientów hoteli, z uwzględnieniem takich zmiennych jak: płeć, wiek, doświadczenie
klientów, różnice w kulturze, zaangażowanie klientów, anonimowość itp.
Na zakończenie, warto zaznaczyć, iż rynek elektronicznych rezerwacji wciąż ewoluuje.
Zmienia się także rola mediów społecznościowych, z typowo opiniotwórczego charakteru,
którego znaczenie, jak wykazano w artykule, jest bezsprzeczne, zaczynają przybierać charakter uczestników rynku, jako kanały dystrybucji42. A to oznacza, iż zainteresowanie tymi
mediami przez hotele jest w dwójnasób uzasadnione.
Literatura
Anderson C. K., The impact of social media on lodging performance, Cornell Hospitality Report 12.15:
s. 4–11, 2012.
Ayeh J. K., Au N., Law, R., Predicting the intention to use consumer-generated media for travel planning,
„Tourism Management” 2013, Vol. 35, s. 132–143.
Baym N. K, Personal Connections in the digital age, Polity, Cambridge 2010.
Beca P., Raposo R., m-Tourism 2.0: a concept where mobile tourism meets participatory culture,
http://ertr.tamu.edu/files/2013/02/7.pdf, 2013 (dostęp: 30.06.2014 r.).
Biznes społecznościowy – nowa era w komunikacji biznesowej, raport firmy Deloitte, https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20 badania,%20rankingi/
pl_Facebook_2012_PL.pdf, 2012 (dostęp: 30.06.2014 r.).
Craig D. E., Information from Tripadvisor’s Master Class, http://www.revinate.com/blog/ 2011/04/information-from-tripadvisors-master-class/, 2011 (dostęp: 7.07.2014 r.).
Dellacoras C., The digitization of word-of-mouth: promise and challenges of online feedback mechanisms,
„Management Science” 2013, Vol. 49(10), s. 1407–1424.
Dziekoński M., Marketing 3.0, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 11–31.
Filieri R., McLeay F., E-WOM and accommodation: an analysis of the factors that influence travellers’
adoption of information from online reviews, „Journal of travel research” 2014, Vol. 53(1),
s. 44–57.
Gretzel U., Yoo K., Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies in tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/
New York 2008, s. 35–46.
42
H. Peng, X. Xu, W. Chen, Tourist behaviours in online booking: a new research agenda, „Communications in information Science and management engineering” 2013, Vol. 3(6), s. 280–285.
— 226 —
It’s a Social World: top 10 need-to-knows about social networking and where it’s headed, raport comScore, http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2011/it_is_a_social
_world_top_10_need-to-knows_about_social_networking, 2011 (dostęp: 30.06.2014 r.).
Jacobsen J. K. S., Munar A. M., Tourist information search and destination choice in a digital age,
„Tourism Management Perspectives” 2012, Vol. 1, s. 39–47.
Jarczewski A., Młody, wymagający, technologiczny, „Rynek Turystyczny” 2013, nr 12(339).
Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia
turystyki, Wolters Kluwer, 2012.
Kasavana M. L., The unintended consequences of social media and the hospitality industry, „Hospitality
upgrade” 2008, s. 122.
Kaznowski D., Social media – społeczny wymiar internetu, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 69–91.
Kieżal E., Rynkowe zachowania konsumentów, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2000.
Kotler Ph., Marketing, Wyd. Rebis, Poznań 2005.
Lecinski J., Winning the Zero Moment of Truth, Google, 2011.
Litwin S. W., Goldsmith R. E., Pan B., Electronic word-of-mouth in hospitality and tourism management, „Tourism Management” 2008, Vol. 29(3), s. 458–468.
Marek R., Hotelarzu, pozwól się odnaleźć, „Świat hoteli” 2103, nr 6.
McCarthy L., Stock D., Verma R., How travellers use online and social media channels to make hotelchoice decisions, „Cornell Hospitality Report” 2010, Vol. 10(18).
Miao L., Kuo P. J., Lee B. Y., Consumers’ responses to ambivalent online hotel reviews: The role of perceived source credibility and pre-decisional disposition, „International Journal of Hospitality
Management” 2011, Vol. 30(1), s. 178–183.
Mirońska D., Zachowania nabywców na rynku – trendy i wpływ na działanie przedsiębiorstw, „International Journal of Management and Economics 2010, Vol. 27.
Munar A. M., Jacobsen J. K. S., Motivations for sharing tourism experiences through social media,
„Tourism Management” 2014, Vol. 43, s. 46–54.
Najbardziej opiniotwórcze social media w Polsce, raport Instytutu Monitorowania Mediów, http://www.
instytut.com.pl/IMM/o_firmie/raport_cytaty_social_media_06.2012.pdf, 2012.
Niezgoda A., Prosument na rynku turystycznym – próba zdefiniowania, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego, nr 304, Wrocław 2013, s. 203–210.
O’Reilly T., What is Web 2.0?, http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1, 2005
(dostęp: 30.06.2014 r.)
Peng H., Xu X., Chen W., Tourist behaviours in online booking: a new research agenda, „Communications in information Science and management engineering” 2013, Vol. 3(6), s. 280–285.
Podlaski A., Marketing społecznościowy, Helion, Gliwice 2010.
Rudnicki L., Zachowania konsumentów na rynku, PWE, Warszawa 2012.
Sen S., Lerman D., Why are you telling me this? An examination into negative consumer reviews on the
web, „Journal of interactive marketing” 2007, Vol. 21(4), s. 76–94.
Social Networking Popular Across Globe, raport Pew Research Center, http://www.pewglobal.org/files/2012/12/Pew-Global-Attitudes-Project-Technology-Report-FINAL-December-12-2012.
pdf, 2012 (dostęp: 3.07.2014 r.).
Sparks B. A., Perkins H. E., Buckley R., Online travel reviews as persuasive communication: The effects
of content type, source, and certification logos on consumer behaviour, „Tourism Management:
2013, Vol. 39, s. 1–9.
Stawiński P., Global Review Index – zarządzanie reputacją online, „Hotelarz” 2013, nr 11(610).
Tian Y., Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013,
Vol. 2(4), s. 184–191.
— 227 —
Tung V. W. S., Ritchie J. R. B., Exploring the essence of memorable tourism experiences, „Annals of
tourism research” 2011, Vol. 38(4), s. 1367–1386.
William E., What is Tourism 2.0? definition and key concepts, http://www.slideshare.net/ eduwilliam/
tourism-2 definition-and-key-concepts, 2008 (dostęp: 30.06.2014 r.).
Wyjazd z Facebooka, „Rynek turystyczny” 2013, nr 1(328).
Ye Q., Law R., Gu B., The impact of online user reviews on hotel room sales, „International journal of
hospitality management” 2009, Vol. 28, s. 180–182.
OPINION-FORMING ROLE OF SOCIAL MEDIA
IN SHAPING PURCHASING BEHAVIOR OF HOTEL’S CUSTOMERS
Abstract: The emergence of online social networks (OSN) has changed technologically and communicatively hospitality industry. Before the advent of them, the most frequent source of information about
the hotel were friends and hotel’s own website. Studies show that nowadays more and more people are
looking for the opinion in a variety of Internet resources when planning a trip or stay at a hotel. One of the
most popular source of these recommendations are social media. This article aims to introduce the issue
of social media, to highlight their importance to the hospitality industry, as well as the advantages and disadvantages, both in terms of individual users, as well as hotels. The research method was applied critical
analysis of the literature and available research results.
— 228 —
18. TURYSTYCZNE KARTY KONKURENCYJNYM
NARZĘDZIEM MARKETINGOWYM W PROMOCJI
POLSKICH MIAST I REGIONÓW
Dagmara Fiszer*, Włodzimierz Banasik**
Wstęp
W dobie globalizacji oraz gospodarki rynkowej, zarówno skomercjalizowane przedsiębiorstwa, jak i poszczególne miasta czy regiony, zaczęły ze sobą stale rywalizować o nowego
klienta, także turystę. Przejmując zasady marketingu terytorialnego – rynkowej koncepcji
zarządzania jednostką osadniczą – starają się one budować przewagę konkurencyjną oferując jak najwięcej korzyści określonym segmentom rynku1. Uzyskanie tej przewagi może
dotyczyć zarówno kontynentów, jak i poszczególnych regionów świata, państw czy jednostek, które działają w sektorze turystyki.
Postępująca zmiana w gospodarce, która przechodzi coraz mocniej od fazy przemysłowej do postindustrialnej, niesie z sobą rosnące ryzyko niepewności związanej z niezwykłym tempem przemian ekonomicznych, kulturowych i społecznych, które w znacznym
stopniu wpływają na rozwój poszczególnych obszarów2. Ponadto występujące nierówności w rozkładzie przestrzennym walorów przyrodniczych i antropogenicznych na świecie
oraz w poszczególnych państwach także stwarzają różne warunki dla jego zróżnicowanego
rozwoju3.
Poszczególne obszary zaczęły więc dążyć do wyróżnienia swojej oferty na tle konkurencji w celu uzyskania przewagi i większej szansy na pozyskanie nowych klientów. W oparciu
o istniejącą atrakcyjność turystyczną, która jest wypadkową trzech podstawowych działów
– walorów turystycznych, dostępności komunikacyjnej oraz poziomu zagospodarowania
*
**
1
2
3
mgr Dagmara Fiszer, Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie, doktorantka.
dr Włodzimierz Banasik, Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych w Warszawie, Zakład Turystyki.
D. Fiszer, Turystyczna karta narzędziem promocji regionu, [w:] Travel Trade Gazette Central Europe, Weekendy,
nr 7 (241/2013), s. 26.
M. W. Kozak, Turystyka i polityka turystyczna a rozwój: między starym a nowym paradygmatem, EUROREG, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2009, s. 34.
A. Nowakowska, Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, [w:] Konkurencyjność polskiego produktu
turystycznego, K. Pieńkos (red.), Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2005, s. 238.
— 229 —
Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem...
turystycznego4, zaczęto tworzyć produkty turystyczne, które w koncepcji marketingowej
uznawane są za „wszystko to, co oferowane jest na rynku w celu zaspokojenia potrzeb
konsumentów”5. Produktem turystycznym są więc wszystkie dostępne na rynku pakiety
materialnych i niematerialnych składników, które umożliwiają realizację celu wyjazdu turystycznego6. Poza produktem, pozostałymi instrumentami marketingowymi, oddziaływującymi na postawy i decyzje zakupowe klientów, są7: cena, dystrybucja i promocja.
Dla osiągnięcia sukcesu rynkowego w stale rosnącej konkurencji między polskimi miastami, nieodzowne jest budowanie marki oraz pozytywnego wizerunku, a także nawiązanie
i utrzymanie dobrych relacji z ich klientami. Trudno jest wskazać jednoznacznie turystyczną
markę Polski, która jest rozmyta, mało wyrazista i jeszcze słaba. W opracowanych dotychczas strategiach rozwoju zauważono natomiast potencjał poszczególnych miast i wskazano
konieczność budowania wizerunku Polski opartego na ich markach, które są silniejsze niż
marka kraju jako całości8.
Można zauważyć, że coraz więcej europejskich miast i polskich regionów stosuje jako
narzędzia marketingu system kart turystycznych, które uprawniają do korzystania z rabatów w różnych atrakcjach turystycznych oraz punktach usługowych. Odgrywają one coraz
większe znaczenie w promocji poszczególnych obszarów poprzez oferowanie dodatkowych
korzyści – darmowych wejść do muzeów, rabatów w hotelach, restauracjach i innych atrakcjach w obrębie danego obszaru. Są one także pewnego rodzaju sieciowym produktem turystycznym, który pod wspólną marką łączy różne atrakcje na danym obszarze i zarządzany
jest przez operatora koordynującego działania, zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu
wszystkich zainteresowanych Partnerów.
Systemy kart turystycznych wprowadzane są przez różnych operatorów na całym świecie, także w Europie i w Polsce. Przybierają one jednak odmienną formę i nazwę, obejmują
inne kategorie podmiotów udzielających zniżki. Są także zróżnicowane pod względem zasięgu terytorialnego, liczby oferowanych zniżek, ceny czy okresu ważności.
Celem niniejszego opracowania jest scharakteryzowanie struktury funkcjonowania
polskich kart turystycznych, które używane są jako konkurencyjne narzędzie marketingowe
służące do stymulowania rozwoju turystyki polskich miast, regionów i lokalnych atrakcji turystycznych oraz przedstawienie korzyści płynących z ich wprowadzania. Głównym problemem badawczym jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: W jakim zakresie wykorzystywane
4
5
6
7
8
T. Lijewski, B. Mikułowski, J. Wyrzykowski, Geografia turystyczna Polski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1998, s. 15–16.
G. Gołembski (red.), Kompendium wiedzy o turystyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 67.
Ibidem, s. 67–68.
B. Żelazko, Wykorzystanie środków unijnych w realizacji koncepcji marketingu regionalnego i marketingu regionu
w sferze turystyki, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 783, „Ekonomiczne Problemy Turystyki”,
nr 2(22), Szczecin 2013, s. 44.
Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa
2011, s. 70–71.
— 230 —
są w Polsce turystyczne karty do budowania przewagi konkurencyjnej miast i regionów?
Aby rozwiązać ten problem, postawiono bardziej szczegółowe pytania badawcze:
• Jak wyglądał etap kształtowania w Polsce zniżkowych kart turysty?
• Kto zarządza polskimi systemami turystycznych kart?
• Jakie rodzaje kart można wyróżnić ze względu na terytorialny zasięg ich obowiązywania?
• Jaka jest liczba partnerów uczestniczących w poszczególnych polskich systemach
kart?
• Jak dotychczas kształtuje się zakres cenowy i okres ważności kart turysty funkcjonujących w Polsce i w Europie?
• W jaki sposób karty turystyczne są dystrybuowane oraz promowane w Polsce?
Analizie zostały poddane wszystkie turystyczne karty dotychczas wyemitowane
w Polsce oraz przykładowe karty funkcjonujące w najbardziej znanych miastach Europy.
Wykorzystane w pracy metody badawcze zostały oparte przede wszystkim na obserwacji,
krytycznej analizie źródeł wiedzy poświęconej problematyce oraz sondażu diagnostycznym
– ankiecie. Badaniu ankietowemu z wykorzystaniem skategoryzowanego kwestionariusza,
który przeprowadzono drogą internetową, zostali poddani operatorzy polskich kart turystycznych. Ograniczenia i trudności związane z przeprowadzeniem badań związane były
przede wszystkim z wycofaniem niektórych kart z emisji i brakiem możliwości skontaktowania się z ich operatorem. W takim przypadku, w celu zdobycia potrzebnych do analizy
materiałów, oparto się głównie na zdobytych informacjach zamieszczonych na portalach
internetowych, poświęconych poszczególnym systemom.
Funkcjonowanie turystycznych kart zniżkowych
Turystyczne karty, zwane inaczej „kartą turysty”, „kartą rabatową” czy „kartą zniżkową”, oferują szereg atrakcyjnych rabatów na różnego rodzaju produkty i usługi świadczone przez Partnerów działających w branży turystycznej. Honorowane są one w ściśle
określonych i wybranych miejscach należących do sieci kart – zwykle w głównych atrakcjach turystycznych oraz obiektach infrastruktury turystycznej i paraturystycznej, m.in.
w następujących grupach obiektów:
• noclegowych (hotele, pensjonaty, itd.),
• gastronomicznych (restauracjach, kawiarniach, pubach, itp.),
• kulturalnych (muzeach, galeriach, kinach, itp.),
• sportowo-rekreacyjnych (klubach fitness, ośrodkach sportowych, pływalniach,
termach, w wypożyczalniach sprzętu, itp.),
• w firmach transportowych (taxi),
• w biurach podróży (usługi przewodnickie, organizacja wycieczek),
— 231 —
• w obiektach dbających o zdrowie i urodę (SPA, gabinety masażu, salony kosmetyczne),
• w obiektach prowadzących szkolenia i kursy (np. językowe),
• w sklepach z pamiątkami i upominkami z podróży,
• w innych sklepach (kwiaciarniach, sklepach z odzieżą, itp.),
• u innych świadczących pozostałe usługi (np. fotograf, serwis telefonów komórkowych).
Liczba zniżek dostępna z poszczególnymi kartami turystycznymi, z których mogą skorzystać ich posiadacze, jest różna – uzależniona od wielkości obszaru i jego atrakcyjności.
Im większa i bardziej atrakcyjna turystycznie miejscowość, tym oczywiście większa możliwość zaangażowania firm działających w branży turystycznej i włączenia ich w system kart.
W większości przypadków partnerzy przekazują jedną stałą zniżkę na swoją ofertę – czasami
jednak zdarza się tak, że firmy oferują różną liczbę rabatów w zależności od świadczonej
usługi/zakupionego produktu. Rodzaj poszczególnych zniżek również podlega zróżnicowaniu. Mogą one przybierać formę rabatów procentowych (od podstawowej ceny wyjściowej),
kwotowych (np. przy zakupie na daną kwotę otrzymuje się rabat pieniężny w określonej
wysokości), czy „gratisów” (np. przy zakupie produktu/usługi można otrzymać za darmo
dodatkowy produkt/usługę). Karty mogą także oferować darmowe wejścia (np. do muzeum)
lub dają możliwość darmowego skorzystania z innej atrakcji (np. z parku linowego).
Turystyczne karty można również podzielić ze względu na ich rodzaj, na karty: miejskie, regionalne lub ogólnopolskie, w zależności od tego, w jakich miejscowościach znajdują się punkty je honorujące. Jeżeli zniżkodawcy działają w obrębie jednej miejscowości,
mamy do czynienia z miejską kartą turysty. Jeżeli oferowane zniżki wychodzą poza granice
administracyjne jednej gminy i można skorzystać z nich w kilku blisko położonych terytorialnie miejscowościach, można mówić o regionalnej karcie turysty. Natomiast jeżeli zniżki
obowiązują na terenie całej Polski, bez względu na charakter obszaru, przyjmuje się, że są
to karty rabatowe o zasięgu krajowym/ogólnopolskim.
Okres korzystania z kart jest w każdym przypadku ściśle określony i uzależniony
od własnego uznania każdego z operatorów. W większości umożliwiają one wielokrotne
korzystanie z dostępnych zniżek od momentu nabycia karty do końca okresu jej obowiązywania, czyli np. przez kilka dni, miesiąc od jej zakupu, czy sezon lub nawet rok – rozliczany
zwykle od początku maja do końca kwietnia przyszłego roku kalendarzowego. Po zakończonym okresie operatorzy mogą wprowadzić kolejną edycję na tych samych zasadach lub
zmienionych, co jednak wiąże się z ponowną koniecznością zakupienia/nabycia karty.
Karty turystyczne wyglądem przypominają zazwyczaj plastikową kartę bankomatową
lub kartonowy blankiet. Nie zastępują one jednak żadnego środka płatniczego. W niektórych
przypadkach są numerowe oraz imienne – mogą być wykorzystywane jedynie przez osobę
będącą jej posiadaczem i podlegają czasami weryfikacji z dowodem osobistym. Kolorem
— 232 —
i wzorem nawiązują do regionu, który promują, stając się jednolitym produktem wizerunkowym danego obszaru, spełniając przy tym rolę elementu systemu identyfikacji wizualnej. Grafika karty oparta jest zwykle o zdjęcia przedstawiające główne atrakcje turystyczne
oraz napisy – slogany reklamowe, nazwy, itp. Na odwrocie znajduje się natomiast miejsce
na podpis, podstawowe informacje nawiązujące do okresu obowiązywania i możliwości
korzystania z kart. W zależności od numeru edycji, ich wzór może się zmieniać.
Proces wprowadzenia karty turysty poprzedzony jest etapem przygotowania – głównie
pozyskania partnerów, którzy zgodzą się przekazać zniżki potencjalnym gościom. Przystąpienie różnych firm i instytucji do systemu jest w większości dobrowolne i bezpłatne, a jedynym warunkiem jest zaoferowanie dodatkowych korzyści dla posiadaczy kart w postaci
zniżek, czasami prowadzenie rejestru osób z nich korzystających, a także promocja projektu
we własnym zakresie – na stronie internetowej firmy, itp. Prace związane z zarządzaniem
systemem kart turysty prowadzone są przez poszczególnych operatorów – głównie ich pomysłodawców (w większości przypadków są to lokalne organizacje turystyczne). Instytucje
te określają warunki współpracy partnerów, cenę kart, warunki nabycia i korzystania z nich,
a także dbają o ich permanentną promocję.
Koszta zakupu takiej karty zniżkowej są zwykle niewielkie i w większości przypadków szacuje się je na poziomie 20–30 złotych. Oczywiście istnieją również i takie, za które
trzeba zapłacić ponad 100 złotych, przy czym zwykle oferują one dodatkowe możliwości
korzystania z darmowego transportu czy wstępu do większości muzeów znajdujących się
na danych obszarze. Należy w tym momencie zaznaczyć, że w przypadku chęci zwiedzenia przez turystę konkretnych miejsc i konieczność skorzystania z transportu, biorąc pod
uwagę obowiązek zakupu poszczególnych biletów/usług na różne atrakcje, jest to znacznie
droższe od kosztu zakupu karty. W większości przypadków już przy pierwszym czy drugim
użyciu, zwraca się wkład poniesiony na jej zakup. Wśród polskich systemów kart, zdarzają się również i takie, które są rozdawane za darmo, np. przy wykupieniu kilku noclegów
w danym obiekcie hotelarskim.
Turystyczne karty dystrybuowane są głównie w punktach informacji turystycznej,
zarządzanych przez operatorów kart lub bezpośrednio u podmiotów oferujących zniżki
(np. w obiektach noclegowych). Dostępność do nich jest jednak ograniczona – żeby je kupić/nabyć trzeba odwiedzić dany obszar i pójść do odpowiedniego punktu, w którym ją
wydadzą. W niektórych przypadkach podmioty zarządzające systemem kart wprowadziły
możliwość ich zamówienia drogą internetową, co oczywiście wiąże się z dodatkowymi
kosztami przesyłki.
Karty turystyczne funkcjonujące w Polsce są promowane głównie za pośrednictwem
serwisów internetowych. W większości operatorzy przygotowali strony internetowe dedykowane projektowi (lub podstrony podpięte pod główne portale turystyczne w danych
miejscowościach), niestety w niektórych przypadkach uzyskanie informacji o formie
— 233 —
nabycia karty oraz oferowanych zniżkach są utrudnione. Zdarza się, że brakuje uaktualnionych danych, nawet co do okresu funkcjonowania kart lub ich zakończenia. W promocji
wykorzystywane są również lokalne media oraz portale społecznościowe (prowadzenie
np. funpage na Facebook’u). Oczywiście silniej promowane są turystyczne karty w większych miejscowościach, w których dodatkowo wydawane są ulotki i plakaty skłaniające
do nabycia kart, czy jednorazowe happeningi i akcje promocyjne organizowane podczas
różnych lokalnych imprez. Ponadto każdy partner, który przyłącza się do systemu, oznaczany jest zwykle naklejką/tabliczką informującą gości o honorowaniu w tym miejscu kart
turysty. Poszczególne podmioty uczestniczące w przedsięwzięciu zwykle też są zobligowane do promowania kart zniżkowych we własnym zakresie – na portalu internetowym
firmy/instytucji czy w mediach społecznościowych itd.
Miejskie karty turystyczne w Europie
Systemy polskich kart turystycznych powstały na wzór już wcześniej istniejących kart
europejskich, funkcjonujących głównie w największych i najbardziej znanych miastach
Europy. Karty te, oprócz oferowania darmowych wstępów do muzeów, głównych atrakcji,
darmowego transportu i szeregu zniżek u poszczególnych partnerów, pozwalają zaoszczędzić przede wszystkich czas i pieniądze podczas planowania i podróży po Europie. W celu
ich łatwiejszej dystrybucji opracowano m.in. portal internetowy www.kartyturystyczne.com,
który prezentuje 40 miejskich kart z 23 państw (w tym także 5 polskich – Kraków, Szczecin,
Wrocław, Gdańsk-Sopot-Gdynia, Poznań). Karty te można kupić poprzez przygotowany
panel nawigacyjny i opcję kupna on-line lub odniesienie do stron internetowych poszczególnych kart, natomiast odbiór odbywa się w miejscu docelowym lub przez dostawę na
podany adres, po okazaniu vouchera wystawionego podczas zakupu.
Większość kart europejskich oferuje różne warianty ram czasowych ich funkcjonowania (długość okresu, w którym można korzystać z karty od momentu jej aktywacji/kupna
do dezaktywacji). W przeważającej części (por. z tabelą 1.) są to głównie karty 3-dniowe
(28 kart oferuje taki pakiet), 2-dniowe (26 kart umożliwia korzystanie ze zniżek przez 48
h), 1-dniowe (25 kart funkcjonujących przez 24 h od ich aktywacji). W mniejszym stopniu
przygotowane są pakiety 5-, 6- i 7-dniowe (łącznie dziewięć kart umożliwia korzystanie
z przygotowanych w tym okresie korzyści) oraz 4-dniowe (tylko dwie karty oferują taki
wariant czasowy). Do każdej z nich należy jednak odnieść się indywidualnie i sprawdzić
dokładnie warunki korzystania. Data rozpoczęcia/wygaśnięcia ważności jest zwykle zapisywana na karcie np. w postaci wbudowanego chip’u, który przy pierwszym użyciu przechowuje dane o okresie funkcjonowania.
Ze względu na regionalizację Europy (przeprowadzoną przez Organizację Narodów
Zjednoczonych) największa liczba miejskich kart turysty funkcjonuje w Europie Zachodniej
— 234 —
(14 kart – Austria, Belgia, Francja, Niemcy, Holandia, Szwajcaria) oraz w Europie Północnej
(12 kart – Dania, Estonia, Islandia, Litwa, Norwegia, Szwecja, Wielka Brytania, Irlandia).
Natomiast w Europie Południowej wprowadzono dziewięć kart miejskich (Chorwacja, Włochy, Portugalia, Słowenia, Hiszpania), a we Wschodniej siedem (Czechy, Rosja, Polska).
W poniższej tabeli przedstawiono przykłady miejskich kart turysty, które obowiązują
w głównych miastach Europy. Ze względu na dokładnie omówienie kart polskich w kolejnym rozdziale, w poniższej tabeli zostały one pominięte.
Tabela 1. Wykaz kart funkcjonujących w miastach europejskich (oprócz Polski)
Państwo
Miasto
Nazwa
karty
Innsbruck
Innsbruck
Card
24 h – 31 € (N); 48 h – 39 € (N); 72 h – 45 € (N)
Wiedeń
Die Wien
Karte
19,90 € (N)
Austria
Antwerpia
Belgia
Chorwacja
Dania
Estonia
Brussels
Card
24 h – 24 € (N); 48 h – 34 € (N); 72 h – 40 € (N)
Dubrovnik
Dubrovnik
Card
24 h –117 HRK (N); 72 h – 162 HRK (N); 168 h – 198 HRK (N)
Split Card
72 h – 5 € (N)
Split
Praga
Kopenhaga
Prague Card 48 h – 41 € (N+T), 32 € (N), 31 € (U+T), 22 € (U)
Copenhagen 24 h – 299 DKK (N), 159 DKK (U); 48 h – 449 DKK (N), 199 DKK (U);
Card
72 h – 529 DKK (N), 239 DKK (U); 120 h – 749 DKK (N), 349 DKK (U)
Tallin Card
24 h – 24 € (N), 12 € (U); 48 h – 32 € (N), 16 € (U);
72 h – 40 € (N), 20 € (U)
Turku
Turku Card
24 h – 21 € (N), 45 € (R); 48 h – 28 €
Dijon Cote
16 € (N), 8 € (U – od 12 do 18 lat)
de Nuits Pass
24 h – 21 € (N), 12,50 € (D), 17 € (S);
48 h – 31 € (N), 17,50 € (D), 25 € (S);
72 h – 41 € (N), 22,50 € (D), 33 € (S)
Lyon
Lyon City
Card
Nantes
Nantes City
Card
Nicea
French
24 h – 30 € (T), 26 € (N); 48 h – 46 € (T), 38 € (N);
Riviera Pass 72 h – 68 € (T), 56 € (N)
24 h – 67 € (R), 25 € (N), 17 € (U); 48 h – 94 € (R), 35 € (N),24 € (U);
72 h –121 € (R), 45 € (N), 31 € (U)
Paryż
Paris City
Passport
24 h – 30 € (N); 48 h – 66 € (N), 14 € (U);
72 h – 72 € (N), 17 € (U); 120 h – 96 € (N), 21 € (U)
Berlin
Berlin
Welcome
Card
48 h – 18,50 € (Berlin), 20,50 € (Berlin+Poczdam);
72 h – 24,50 € (Berlin), 26,50 € (Berlin+Poczdam);
120 h – 31,50 € (Berlin), 36,50 € (Berlin+Poczdam)
Norymberg
Nuernberg
Card
23 € (N), 5 € (D – od 6 do 11 lat), bezpłatna (D – do 5 r. ż.)
Reykjavik
Reykjavik
Welcome
Card
24 h – 16 € (N); 48 h – 20 € (N); 72 h – 24 € (N)
Niemcy
Islandia
Zagreb Card 24 h – 8 € (N); 72 h – 12 € (N)
Tallin
Dijon
Francja
Antwerp City
48 h – 28 € (N)
Card
Bruksela
Zagrzeb
Czechy
Cena Karty
— 235 —
Włochy
Litwa
Rzym
Roma Pass
30 € (N)
Wilno
Vilnius City
Card
24 h – 17 € (T), 13 € (N); 72 h – 26 €
I Amsterdam
24 h – 42 € (N); 48 h – 52 € (N); 72 h – 62 € (N)
City Card
Holandia
Amsterdam
Norwegia
Oslo
Oslo Pass
Portugalia
Lizbona
Lisboa Card
24 h – 18,50 € (N), 11,50 € (U); 48 h – 31,50 € (N), 17,50 € (U)
72 h – 39 € (N), 20,50 € (U)
St. Petersburg
St.
Petersburg
City Card
48 h – 40 € (N); 72 h – 52 € (N); 120 h – 67 € (N)
Rosja
Słowenia
Ljubljana
Barcelona
Hiszpania
Walencja
Wielka
Brytania
Irlandia
Urbana
24 h – 23 € (N), 14 € (U); 48 h – 30 € (N), 18 € (U);
– Ljubljana
72 h – 35 € (N), 21 € (U)
Tourist Card
Barcelona
Card
48 h – 29 € (N), 25 € (U); 72 h – 35 € (N), 30 € (U);
96 h – 40 € (N), 32 € (U); 120 h – 47 € (N), 37 € (U)
Valencia
24 h – 13,50 € (N), 48 h – 18 € (N), 72 h – 22,50 € (N)
Tourist Card
Saragossa
Zaragoza
Card
Getheborg
Gothenburg
City Card
24 h – 35 € (N), 21 € (U); 48 h – 46 € (N), 33 € (U);
72 h – 75 € (N), 50 € (U); 96 h – 62 € (N), 42 € (U);
120 h – 87 € (N), 59 € (U)
Sztokholm
Stockholm
Card
Brak danych
Szwecja
Szwajcaria
24 h – 34 € (N), 15 € (U); 48 h – 50,50 € (N), 18,50 € (U)
72 h – 63 € (N), 24 € (U)
24 h – 14,25 € (N), 48 h – 19 € (N), 72 h – 22,80 € (N)
Genewa
Geneva Pass 24 h – 17 € (N); 48 h – 24 € (N); 72 h – 30 € (N)
Zurych
ZurichCARD 24 h – 20 € (N), 13,50 € (U); 72 h – 40 € (N), 27 € (U)
Belfast
Belfast
Visitor Pass
Londyn
24 h – 66 € (N+T), 56 € (N), 40 € (U+T), 35 € (U);
48 h – 96 € (N+T), 74 € (N), 63 € (U+T), 56 € (U);
London Pass
72 h – 120 € (N+T), 90 € (N), 75 € (U+T), 63 € (U);
144 h – 180 € (N+T), 120 € (N), 120 € (U+T), 84 € (U)
24 h – 7,50 € (N), 4,60 € (U); 48 h – 12,10 € (N), 6,90 € (U);
72 h – 16,10 € (N), 8,90 € (U)
York
York Pass
24 h – 42 € (N), 22 € (U); 48 h – 59 € (N), 27 € (U);
72 h – 71 € (N), 32 € (U)
Dublin
The Dublin
Pass
24 h – 35 € (N), 19 € (U); 48 h – 55 € (N), 31 € (U);
72 h – 65 € (N), 39 € (U); 144 h – 95 € (N), 49 € (U)
Legenda: N – cena normalna; U – ulgowa; T –z transportem; R – rodzinna; D – dla dzieci; S – dla studentów.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie www.kartyturystyczne.com – stan na 10 czerwca 2014 r.
Przedział cenowy turystycznych kart jest zróżnicowany ze względu na kraj, poszczególne miasta oraz okres ich obowiązywania. Karty wydane bez określonego pakietu czasowego najczęściej kosztują w granicach 16–30 euro. Najtańsze są karty 1-dniowe (np. Belfast
Visitor Pass – 7,50 euro; Zagreb Card – 8 euro), których cena sięga maksymalnie 40–60
euro (dla dorosłych) i 20 euro (dla dzieci). Karty 2-dniowe można kupić w przedziale cenowym 12–96 euro (normalne) oraz 6–18 euro (ulgowe). Natomiast wśród kart funkcjonujących przez 3 dni najtańsza kosztuje już 5 euro (Split Card). Większość z nich znajduje
— 236 —
się jednak w wyższym przedziale cenowym od 20 do nawet 120 euro (normalne), a ulgowe
17–32 euro. Jeżeli chodzi o 4-dniowe karty, to należy nastawić się na koszt rzędu 40–60 euro
(normalna), 30–40 euro (ulgowa). Natomiast za karty funkcjonujące przez 5 dni i powyżej
dorośli zapłacą średnio w granicach 87–180 euro (w niektórych przypadkach mogą być
tańsze – w wysokości 25–67 euro). Biorąc pod uwagę zniżki i ulgi przysługujące dzieciom
i studentom koszt tych kart wynosi od 32 nawet do 120 euro.
Funkcjonowanie turystycznych kart w Polsce
Idea tworzenia kart miejskich w Polsce została zapoczątkowana w 2000 roku przez Kraków, a następnie rozwijana w Poznaniu (2003), Szczecinie (2009), Trójmieście (2010),
Świnoujściu czy Wrocławiu. Natomiast turystyczne karty zniżkowe o zasięgu regionalnym zaczęto wprowadzać w Polsce od roku 2007, przy czym najwięcej z nich oddano do
użytku w 2013 r. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że nie wszystkie karty, szczególnie te
o zasięgu regionalnym, nadal funkcjonują (wśród dziesięciu kart miejskich w obiegu jest
dziewięć kart, natomiast wśród 15 kart regionalnych jedynie osiem)9. Oprócz kart miejskich
i regionalnych, wprowadzono również kartę ogólnopolską – Turystyczną Kartę Rabatową
Krajtroter10, natomiast w 2013 roku kartę transgranicznaą Karkonosze RagionCard, która
była projektem polsko-czeskim.
W poniższej tabeli 2 oraz tabeli 3 przedstawiono zestawienie wszystkich kart miejskich
i regionalnych, które zostały dotychczas wprowadzone w Polsce do obiegu ze wskazaniem
na operatora, okres obowiązywania, liczbę udzielanych zniżek oraz cenę karty. W przypadku
trudności w uzyskaniu niektórych danych, element ten nie poddano dalszej analizie.
Tabela 2. Wykaz miejskich kart turystycznych uruchomionych dotychczas
w Polsce1112
Nazwa
karty
Operator
Okres
obowiązywania
Liczba
zniżek
Krakowska
Karta
Turystyczna11
Symposium
Cracoviense
Sp. z o.o.
2/3 dni
42
48 h – 75 zł
72 h – 95 zł
Poznańska
Karta
Turystyczna12
Poznańska
Lokalna
Organizacja
Turystyczna
1/2/3 dni
(5. edycja)
74
24 h – 30 zł (N); 20 zł (U); 35 zł (NT); 25 zł (UT)
9
10
11
12
Cena
Stan na 10 czerwca 2014 r.
www.krajtroter.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.krakowcard.com (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.poznan.pl/mim/turystyka/informacje-ogolne,p,581.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
— 237 —
Karta Turysty
Gdańsk-Sopot-GdyniaPlus13
Gdańska
Organizacja
Turystyczna
1/2/3 dni
(5. edycja
w okresie
1.05.2014–
–30.04.2015 r.)
234
Karta Turysty: 13 zł
24 h – 33 zł (NT), 23 zł (UT)
72 h – 53 zł (NT); 33 zł (UT)
Karta + Zwiedzanie:
24 h – 38 zł (N); 28 zł (U);
72 h – 48 zł (N); 38 zł (U)
24 h – 58 zł (NT); 38 zł (UT)
72 h – 88 zł (NT); 58 zł (UT).
Szczecińska
Karta
Turysty14
Gmina Miasto
Szczecin –
Miejski OSRiR
w Szczecinie
1/3 dni
56
24 h – 15 zł
72 h – 25 zł
Karta Open
Wrocław15
Stowarzyszenie
Forum
Medicum
1/2/3 dni
132
Open Wrocław:
24 h – 23 zł (N); 16,50 zł (U)
48 h – 32 zł (N); 21 zł (U)
72 h – 38 zł (N); 24 zł (U)
Culture:
24 h – 69 zł (N); 48,50 zł (U)
48 h – 99 zł (N); 69 zł (U)
72 h – 129 zł (N)/89 zł (U)
Culture&Fun:
24 h – 89 zł (N); 58,50zł (U)
48 h – 129 zł (N); 89 zł (U)
72 h – 159 zł (N); 109 zł (U)
Culture, Fun & Sport:
24 h – 109 zł (N); 78,50 zł (U)
48 h – 159 zł (N); 119 zł (U)
72 h – 199 zł (N); 139 zł (U)
Karta Turysty
Świnoujście
Wita16
Agencja
Reklamowa
„SKAPEAT”
rok
69
17 zł
Warsaw
Pass17
BD
3 dni
(w okresie do
31.12.2014 r.)
24
159 zł (39 euro)
Zamojska
Karta
Turysty18
Zamojskie
Centrum
Informacji
Turystycznej
i Historycznej
w Zamościu
3 dni
(w okresie 26.04.–
–19.10.2014 r.)
68
28 zł (N); 18 zł (U)
Karkonoska
Karta
Rabatowa19
Urząd Miejski
w Karpaczu
od 1 lipca 2006 r.
46
bezpłatna
Paczkowska
Karta
Turystyczna20
Biuro TeraTour
Funkcjonowała
od lipca do końca
grudnia 2013 r.)
40
bezpłatna
Legenda: N – cena normalna; U – ulgowa; T – z transportem; BD – brak danych
Źródło: opracowanie własne – stan na 10 czerwca 2014 r.1314151617181920
13
14
15
16
17
18
19
20
www.gdansk4u.pl/kartaturysty (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.szczecin.eu/karta_turystyczna (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.openwroclaw.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.swinoujscie-wita.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.warsawpass.com (dostęp: 10.06.2014 r.).
ww.kartaturysty.zamosc.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.karpacz.pl/pl/karkonoska-karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.paczkow.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
— 238 —
Tabela 3. Wykaz regionalnych kart turystycznych uruchomionych dotychczas w Polsce
Nazwa karty
(zasięg funkcjonowania)
Operator
Okres obowiązywania
Liczba
zniżek
Cena
Karta Tatrzańska (Zakopane, Białka
Tatrzańska, Bukowina Tatrzańska,
Kościelisko, Poronin, Szaflary)
firma „Kolekcja
Górska”
Od 2010 r. podczas meldunku
w obiekcie noclegowym do
końca listopada 2014 r.
58
bezpłatna
Karta Rabatowa BIT22
(Bydgoszcz Inowrocław Toruń)
Bydgoska LOT
„ByLOT”
1.04.2014 – 31.03.2015 r.
(wprowadzona 1.04.2013 r.)
55
25 zł
Turystyczna Karta Mazowsza Zachodniego23
(Żyrardów, Mszczonów, Pruszków)
LOT Mazowsza
Zachodniego
od 15.06.2013 r.
do 31.12.2014 r.
53
13 zł
Karta Rabatowa Krainy Lessowych
Wąwozów24 (Nałęczów, Pułtusk,
Kazimierz Dolnym, Lublin)
LOT „Kraina
Lessowych
Wąwozów”
30 dni
(karta funkcjonuje od 2013 r.)
35
10 zł
Mazurska Karta Turystyczna25
(Mrągowo i okolice)
LOT „Ziemia
Mrągowska”
1 miesiąc w okresie
6.06.–31.12.2014 r.
18
12 zł
Stowarzyszenie
Wspierania Inicjatyw
Gospodarczych
DELTA PARTNER
karta ważna cały rok
20
bezpłatna
Mazury Aktywne
Małgorzata Kędzierska
2. edycja
(od maja 2014 r.)
37
14,99 zł
Grupa Wilkasy
14 dni
21
bezpłatna
Primo Nieruchomości
BD
27
bezpłatna
Starostwo Powiatowe
w Lubaniu
Funkcjonowała w latach
2007–2012
31
bezpłatna
firma AJGRUP
Funkcjonowała w okresie
od 1.12.2012 r.
do 30.11.2013 r.
36
bezpłatna
Zachodniomazurska
LOT w Ostródzie
Nie funkcjonuje
BD
48 h – 16 zł
72 h – 22 zł
7 dni – 45 zł
21
Karta rabatowa Beskidzkiej 526
(Brenna, Szczyrk, Istebna, Ustroń, Wisła)
Karta Rabatowa Mazury27
Karta Rabatowa Grupa Wilkasy28
(Giżycko, Węgorzewo, Ryn)
Karta Turysty Zakopane i Podhale
29
Łużycka Karta Turystyczna30
Karta Rabatowa Ziemi Kłodzkiej31 (Kudowa
Zdrój, Duszniki Zdrój, Lądek Zdrój, Kłodzko,
Polanica, Bystrzyca Kłodzka)
Karta Turysty Mazur Zachodnich32
Dolnośląska Karta Turystyczna
Karta Turysty Ustka i Ziemia Słupska33
34
Karta Rabatowa Mazur Południowych
(Pisz, Orzysz)
Dolnośląska OT
Funkcjonowała w 2013 r.
60
bezpłatna
LOT Ustka i Ziemia
Słupska
20.06.– 31.12.2012 r.
65
15 zł/25 zł
rodzinna
LOT Mazury
Południowe
1.05.–30.09.2013 r.
18
bezpłatna
Legenda: BD – brak danych.
Źródło: opracowanie własne – stan na 10 czerwca 2014 r.2122232425262728293031323334
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
www.kartatatrzanska.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartabit.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.karta.turystycznemazowsze.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kraina.org.pl/karta_rabatowa__id_1717.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.klaster.mazury.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.beskidzka5.pl/karta-rabatowa-beskidzkiej-51 (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazuryaktywne.pl/o-karcie (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.grupawilkasy.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartaturysty.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.lkt.com.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartarabatowaziemiklodzkiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazury-zachodnie.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.lot.ustka.pl/a576-karta-turysty.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazuryzapolceny.pl/karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.).
— 239 —
Karty miejskie poza podstawowym pakietem zniżek w zależności od oferty, umożliwiają m.in. bezpłatny wstęp do muzeów czy bezpłatne przejazdy w autobusach i tramwajach
miejskich (m.in. Krakowska KT umożliwia jednorazowe wejście do 40 muzeów, Poznańska
KT do 60 różnych atrakcji i muzeów, KT z Trójmiasta do 22 obiektów muzealnych).
Jedną z najlepiej rozwijających się kart zniżkowych w Polsce jest Karta Turysty GdańskSopot-Gdynia-Plus. Już w 1. edycji zaangażowało się w nią 131 Partnerów (głównie gastronomia, nocleg i muzea). W 2013 r. wizerunek Karty Turysty został zmieniony – wprowadzono aż cztery różniące się grafiką karty, które symbolizują najważniejsze elementy tożsame
z Trójmiastem (bursztyn, morze, solidarność, architektura i historia zabytków). Natomiast
w 2012 r. operator wydał okazjonalną Kartę Turysty nawiązującą grafiką do 752 edycji Jarmarku Św. Dominika – najstarszej imprezy w Polsce związanej z kulinariami.
Fot. 1. Wzory Karty Turysty Gdańsk-Sopot-Gdynia-Plus
Natomiast karty regionalne oferują głównie zniżki u różnych Partnerów i nie posiadają w swojej ofercie darmowego przejazdu komunikacją miejską. Jest to po części związane z dłuższym okresem obowiązywania kart oraz rozprzestrzenieniem atrakcji w obrębie
danego regionu. Przykładowo Turystyczna Karta Mazowsza Zachodniego oferuje zniżki
głównie w Żyrardowie promując największą atrakcję regionu – XIX-wieczną osadę fabryczną, uznaną za pomnik historii. Natomiast posiadacz takiej karty może korzystać ze
zniżek również w pobliskim Mszczonowie (Termy Mszczonów), Pruszkowie czy Grodzisku Mazowieckim.
Fot. 2. Wzór Turystycznej Karty Mazowsza Zachodniego
— 240 —
Analizując wymienione karty, zarówno aktualnie obowiązujące, jak i te, których okres
funkcjonowania już się zakończył, można zauważyć, że w większości są one wprowadzane i zarządzane przez organizacje i punkty turystyczne – lokalne organizacje turystyczne,
regionalne organizacje turystyczne oraz centrum informacji turystycznej (łącznie 11 kart).
Następnie operatorami zniżkowych kart zostają prywatne firmy, zwykle związane z branżą
turystyczną – operatorzy apartamentów, organizatorów konferencji, biura podróży (łącznie
9 kart). Pomysłodawcami wprowadzania kart są również różne stowarzyszenia oraz jednostki samorządu terytorialnego – gminnego i powiatowego (po 3 karty).
Wykres 1. Liczba podmiotów honorujących poszczególne karty turystyczne
Źródło: opracowanie własne.
— 241 —
Powyższy wykres przedstawia liczbę podmiotów, w których honorowane są poszczególne polskie karty turystyczne. Można zauważyć, że największą liczbę zniżek oferują karty
obowiązujące w największych polskich miastach – w Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu,
Krakowie, Świnoujściu. W dalszej kolejności są to już karty regionalne obowiązujące
w popularnych turystycznie regionach polski, znanych i atrakcyjnych turystycznie: Ustka,
Dolny Śląsk, Bydgoszcz-Inowrocław-Toruń, Mazowsze Zachodnie. Natomiast najmniejszą liczbę zniżek oferują podmioty honorujące karty mazurskie – Karta Rabatowa Mazury
Południowe i Mazurska Karta Turystyczna. Oczywiście liczba Partnerów turystycznych
kart związana jest ściśle z wielkością miejscowości, w której je wyemitowano. Im większa liczba ludności, im większe Miasto, tym więcej firm i instytucji działających w branży
turystycznej, które mogą przyłączyć się do projektu.
Okres obowiązywania polskich turystycznych kart miejskich jest bardzo podobny
do terminu ważności kart europejskich. W Polsce też najczęściej oferowanym pakietem jest
miejska karta 3-dniowa (6 kart wprowadziło taką opcję czasową), następnie 2- i 1-dniowa
(po 4 karty). Dotychczas wyemitowano jedną kartę wydaną na 14 dni, dwie ważne na około
30 dni od daty zakupu, dwie obowiązujące przez pełny rok, natomiast aż 12 (w większości
regionalnych) wyemitowano z bezterminowym okresem ważności.
Jeżeli chodzi o koszt poszczególnych kart, to aż 10 z nich jest rozdawanych bezpłatnie
(w większości regionalnych), zwykle przy zarezerwowaniu/wykupieniu noclegu w konkretnym obiekcie noclegowym, będącym Partnerem Projektu. Karty, które wprowadzone
są bez konkretnego okresu ważności, kosztują już od 13 zł (Turystyczna Karta Mazowsza
Zachodniego oraz Karta Gdańsk-Sopot-Gdynia-Plus) do 28 zł (Zamojska KT), natomiast te,
które oferują możliwość korzystania ze zniżek przez 30 dni – w graniach 10–12 zł. Wśród
kart obowiązujących przez 24 h, 48 h oraz 72 h od zakupu, ceny są najwyższe i utrzymują
się na poziomie:
• Karty 1-dniowe – średnio od 23 zł do 35 zł (cena normalna), 16–25 zł (cena ulgowa);
• Karty 2-dniowe – w graniach 32–49 zł (N) i 21–35 zł (U);
• Karty 3-dniowe – kosztują w przedziale 22–59 zł (N), 24–38 (U).
Karta Open Wrocław z dodatkowymi pakietami jest uznawana za najdroższą kartę – jej
koszt może sięgać nawet 199 zł (3-dniowa).
W większości przeprowadzonych badań nt. kart zniżkowych nie udało się uzyskać informacji dotyczącej liczby wydanych/sprzedanych kart. Z otrzymanych wyników można
zauważyć, że liczba ta jest zróżnicowana i sięga nawet 1,2 mln sztuk (Karta Tatrzańska),
6 000 sztuk (Poznań), 3 500 sztuk (Paczków). W znacznie mniejszym stopniu nabywane są
karty regionalne: BIT (986 sztuk), Ustka i Ziemia Słupska (700), Mazowsza Zachodniego
(600 sztuk) oraz Łużycka KT (350 sztuk), co związane jest również z mniejszą w stosunku
do dużych aglomeracji miejskich liczbą odwiedzających te obszary turystów.
— 242 —
Podsumowanie
Zauważalny w ostatnich latach fenomen zniżek, rabatów i wyprzedaży ogarnia cały
rynek, w tym także rynek usług turystycznych. Z tego też względu poszczególne obszary
w Polsce zaczęły interesować się wprowadzaniem turystycznych kart oferujących ich posiadaczom szereg zniżek, przejmując inicjatywę ich tworzenia na wzór europejskich kart
miejskich. Celem wprowadzania kart jest przede wszystkim promocja turystyki, zwiększenie atrakcyjności turystycznej regionu, zachęcenie potencjalnych turystów do jego odwiedzenia, a także integracja środowiska branżowego i zwiększenie aktywności w spędzaniu
czasu wolnego mieszkańców danego obszaru.
Pierwsze turystyczne karty rabatowe wyemitowano w Polsce w 2000 r. w Krakowie. Za ich przykładem kolejne systemy zaczęły wprowadzać największe i najciekawsze
pod względem turystycznym miejscowości – Poznań, Trójmiasto, Wrocław czy Szczecin.
Swoistym precedensem wśród kart jest rozpoczęcie wprowadzania od 2007 r. kart o charakterze regionalnym, które pozwalają promować istniejący, ale rozproszony potencjał obszaru
drzemiący w różnych miejscowościach o bogatej tożsamości kulturowej i przyrodniczej. Na
ponad 25 systemów turystycznych kart, najwięcej opracowano w 2013 r. (w obiegu było aż
siedem kart: pięć regionalnych i dwie miejskie).
Wśród wyemitowanych dotychczas systemów polskich kart turystycznych, można
zauważyć, że są one wprowadzane oraz zarządzane głównie przez organizacje i instytucje
turystyczne, w znacznej części przez lokalne organizacje turystyczne, których głównym
zadaniem jest promocja turystyczna miejsca, głównie jednej lub kilku miejscowości położonych lokalnie w danym regionie. Pozostałymi operatorami kart, które kształtują systemy,
są prywatne firmy – także związane z branżą turystyczną (np. portale internetowe), czy
jednostki samorządu terytorialnego (gminy i powiaty).
Ze względu na terytorialny zasięg honorowania zniżek w poszczególnych systemach,
karty można podzielić na miejskie (zniżki dostępne tylko w obrębie jednej miejscowości),
regionalne (w różnych miejscowościach położonych blisko siebie), ogólnopolskie (działają
na terenie całego kraju) oraz trans graniczne (na terenie przygranicznym kilku państw). Jeżeli
przeanalizujemy karty turystyczne dostępne w Polsce, okaże się, że na samym początku ich
kształtowania, emitowano głównie miejskie, natomiast dopiero po 2007 r. zaczęto wprowadzać karty regionalne. Interesujące jest również to, że to właśnie regionalne karty zdobywają
coraz większe zainteresowanie – dotychczas wydano ich aż 15 (miejskich – 10).
Największą liczbę zniżek oferują karty obowiązujące w największych polskich miastach
– w Trójmieście, Wrocławiu, Krakowie, Poznaniu, Świnoujściu, Zamościu, następnie karty
regionalne, które funkcjonują w najciekawszych turystycznie regionach polski. Istotne jest
to, że w momencie planowania wprowadzenia takiego systemu należy zwrócić uwagę, czy
obszar, który chce się promować jest wystarczająco atrakcyjny turystycznie – czy posiada
— 243 —
odpowiednie walory, które mogą zainteresować turystę, czy przygotowano odpowiednią
infrastrukturę turystyczną na przyjęcie gości. Oczywiście kryteria atrakcyjności turystycznej
i wyboru miejsca na destynację turystyczną są bardzo subiektywne – dla jednych liczy się
możliwość aktywnego spędzenia czasu wolnego, dla innych cisza i spokój pośród piękna
przyrody. Na etapie przygotowania takiego projektu trzeba się jednak zastanowić do jakiej
grupy docelowej będzie się chciało dotrzeć z kartą turystyczną i jakich partnerów – zniżkodawców należy pozyskać, żeby zainteresować swoją ofertą potencjalnych turystów.
Analizując okres ważności poszczególnych systemów, można wyróżnić karty kilkudniowe, miesięczne, roczne i bezterminowe, czyli takie, z których można korzystać
od momentu nabycia do chwili odwołania lub zakończenia całego projektu. Okres obowiązywania polskich turystycznych kart miejskich jest bardzo podobny do terminu ważności
kart europejskich. Najbardziej popularne są karty 3-dniowe oraz 2- i 1-dniowe, natomiast
regionalne najczęściej dają najdłuższą możliwość korzystania ze zniżek – są bezterminowe
lub z okresem ważności jednego roku.
Zakres cenowy jest bardzo zróżnicowany. Karty regionalne najczęściej są rozdawane bezpłatnie przy skorzystaniu z określonej liczby noclegów w obiekcie biorącym udział
w projekcie. Karty bezterminowe kosztują w granicach 13–20 zł, natomiast najdroższe są
karty miejskie – kilkudniowe. Ma to swoje odzwierciedlenie w droższych biletach wstępu do poszczególnych atrakcji, muzeów funkcjonujących w dużych miastach (1-dniowe
kosztują średnio 20–35 zł, 2-dniowe do 50 zł, a 3-dniowe do 60 zł). Najdroższa jest Karta
Open Wrocław, która wraz z dodatkowymi pakietami może kosztować nawet w przedziale
cenowym 100–200 zł.
Turystyczne karty zniżkowe można nabyć w ściśle określonych miejscach, najczęściej
w punktach informacji turystycznej obsługujących obszar objęty funkcjonowaniem karty
lub w poszczególnych obiektach noclegowych i innych atrakcjach, które są partnerami
w systemie. Chęć posiadania takiej karty jest motywacją do podjęcia podróży do wybranej
destynacji turystycznej, ponieważ w większości karty można otrzymać dopiero na miejscu,
w ściśle określonych obiektach. W niektórych przypadkach umożliwione jest złożenie zamówienia drogą internetową oraz odbiór przesyłki pocztą.
Korzyści płynące z funkcjonowania turystycznych kart są wymierne zarówno dla potencjalnych turystów, mieszkańców oraz przedsiębiorstw branży turystycznej z danego terenu,
jak również dla samego obszaru wpływając pozytywnie na jego wizerunek.
Karta, będąca również swoistą pamiątką przywiezioną z podróży, pozwala turystom
zaoszczędzić czas już na etapie planowania całego wyjazdu. Znalezienie informacji o możliwościach uzyskania zniżek, podczas poszukiwań w Internecie miejsca przyszłej recepcji
turystycznej, może być pewnym elementem motywującym do podjęcia decyzji o wyborze
właśnie tej, a nie innej destynacji. Przybywająca coraz większa liczba nowych atrakcji oraz
rosnące potrzeby i oczekiwania turystów, powodują, że bardzo trudno jest zainteresować
potencjalnego turystę i zmotywować go do skorzystania z konkretnej oferty. Dlatego też
karty zniżkowe jako narzędzia marketingowe pozwalają zachować w percepcji potencjalnych turystów świadomość otrzymania większych korzyści przy nabyciu karty niż z podróży
do miejsc, w których karta taka nie obowiązuje. Przedstawione propozycje zniżek udzielanych w poszczególnych obiektach-atrakcjach samoczynnie zachęcają do skorzystania
z tych usług ułatwiając ich wybór. Z dostępnych informacji o zaangażowanych w projekt
partnerach udzielających rabatów, turyści mogą wybrać główne atrakcje, które będą chcieli
zwiedzić, a także zaplanować miejsce zakwaterowania, żywienia się, itp. Ponadto dostępny szereg proponowanych rabatów pozwoli korzystającym z kart zaoszczędzić pieniądze,
ponieważ w większości zniżki oferowane są przez podmioty zaspokajające podstawowe
potrzeby podróżnego – nocleg, gastronomia, transport, itd.
W większości turystyczne karty, oprócz zachęcania potencjalnych turystów do odwiedzania regionu, mają na celu również zmotywowanie mieszkańców do większej aktywności
w obrębie miejsca zamieszkania. Oferując zniżki wielokrotnego użytku proponują zagospodarowanie czasu wolnego w bardziej aktywny sposób – poprzez wyjście do teatru, muzeum,
kina, czy restauracji. Z jednej strony może to wpłynąć na zwiększenia świadomości i tożsamości regionalnej czy poznanie najważniejszych atrakcji i dziedzictwa danego regionu,
z drugiej strony pozwoli wygenerować oszczędności – oprócz typowo turystycznych, w tym
kulturalnych obiektów, karty honorowane są również przez szereg innych usługodawców
– taksówkarskich, fryzjerskich, czy podmioty prowadzące szkolenia i kursy.
Karta turysty jest również doskonałym narzędziem sprzedaży na rynku ofert z danego obszaru recepcji turystycznej, a także pewnym magnesem, który przyciąga nowych
klientów. Tworząc system kart lojalnościowych, jest innowacyjną formą promocji dla firm
i instytucji działających w branży turystycznej, która pozwala zdobyć nowych i utrzymać
dotychczasowych klientów. Funkcjonowanie karty rabatowej wspiera lokalną przedsiębiorczość, pozwala zintegrować środowisko branżowe, zbudować platformę współpracy wielu
autonomicznych i niezależnych podmiotów gospodarczych oraz stworzyć sieć wzajemnej
reklamy (w każdym obiekcie promowani są pozostali partnerzy). Poprzez udział w systemie
kart turysty, poszczególne podmioty wzmacniają swój wizerunek i wyróżniają się na tle konkurencji, jako firmy współpracujące w sektorze turystyki, których zintegrowane działania
pozwalają odgrywać istotną rolę w rozwoju turystyki w regionie. Ponadto budowana sieć
powiązań i realizacja wspólnego celu przyczynia się do wywołania efektu synergii, który
polega na tym, że połączenie działań poszczególnych podmiotów w tym samym celu, daje
większe efekty niż suma indywidualnych, poszczególnych działań35. Uznaje się, że działania
35
A. Stasiak, Obszar jako produkt turystyczny, [w:] Konkurencyjność… op.cit., s. 97.
— 245 —
marketingowe poszczególnych firm działających w branży turystycznej mogą zapewnić im
okresowe sukcesy na rynku, lecz komplementarność sektora turystycznego i tak z czasem
wymusi współpracę z innymi podmiotami. W dobie bardzo silnej konkurencji przetrwają
jedynie te obszary, w których zostanie wdrożona oferta zintegrowana wewnętrznie pomiędzy właścicielami różnych dóbr i atrakcji turystycznych danego miejsca36.
Wszystkie te elementy wpływają pozytywnie na dany region, zarówno od strony
atrakcyjności turystycznej, jak również budowania wewnętrznego wizerunku – spójnego
i wyrazistego. Karta uatrakcyjnia pobyt w danym obszarze recepcji turystycznej wskazując
na główne atrakcje wybranej destynacji turystycznej. Jest także narzędziem promującym
obszar na zewnątrz, który wydłuża jego sezonowość. Karta mająca na celu przede wszystkim promocję atrakcji turystycznych, podnosi konkurencyjność regionu, w którym obowiązuje. Sam fakt tak licznego korzystania z turystycznych kart przez podróżujących turystów
– głównie w największych miastach – świadczy o zainteresowaniu tego typu produktami.
Wprowadzenie systemu kart daje również szansę oraz możliwości na zaktywizowanie obszarów strukturalnie słabszych, a także służy rozwoju lokalnemu poprzez zwiększenie obrotów lokalnych przedsiębiorców.
Literatura
Fiszer D., Turystyczna karta narzędziem promocji regionu, [w:] Travel Trade Gazette Central Europe,
Weekendy, nr 7(241/2013), s. 26.
Gołembski G. (red.), Kompendium wiedzy o turystyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 67.
Kozak M. W., Turystyka i polityka turystyczna a rozwój: między starym a nowym paradygmatem, EUROREG, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych, Uniwersytet Warszawski,
Warszawa 2009, s. 34.
Lijewski T., Mikułowski B., Wyrzykowski J., Geografia turystyczna Polski, PWE, Warszawa 1998,
s. 15–16.
Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Polska Organizacja Turystyczna,
Warszawa 2011, s. 70–71.
Nowakowska A., Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, [w:] Konkurencyjność polskiego
produktu turystycznego, K. Pieńkos (red.), WSE, Warszawa 2005, s. 238.
Żelazko B., Wykorzystanie środków unijnych w realizacji koncepcji marketingu regionalnego i marketingu regionu w sferze turystyki, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 783,
nr 2(22), Szczecin 2013, s. 44.
www.beskidzka5.pl/karta-rabatowa-beskidzkiej-51 (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.gdansk4u.pl/kartaturysty (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.grupawilkasy.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.karpacz.pl/pl/karkonoska-karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartabit.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartarabatowaziemiklodzkiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartatatrzanska.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
36
Ibidem, s. 97.
— 246 —
www.kartaturysty.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartaturysty.zamosc.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.karta.turystycznemazowsze.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kartyturystyczne.com (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.klaster.mazury.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.kraina.org.pl/karta_rabatowa__id_1717.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.krajtroter.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.krakowcard.com (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.lkt.com.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.lot.ustka.pl/a576-karta-turysty.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazuryaktywne.pl/o-karcie (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazuryzapolceny.pl/karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.mazury-zachodnie.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.openwroclaw.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.paczkow.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.poznan.pl/mim/turystyka/informacje-ogolne,p,581.html (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.swinoujscie-wita.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.szczecin.eu/karta_turystyczna (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.szymonowka.wszklarskiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.warsawpass.com (dostęp: 10.06.2014 r.).
www.wpieniny.pl/karta (dostęp: 10.06.2014 r.).
TOURIST CARDS AS A COMPETITIVE MARKETING TOOL
IN THE PROMOTION OF CITIES AND REGIONS
Abstract: The system of tourist cards, which entitle their holders to use the various discounts on certain
services and tourist attractions, is becoming increasingly important in the promotion of individual areas.
The idea to create them was transferred to Poland and launched in 2000 by Cracow, and then developed in
various cities and regions with high tourist attractiveness and rich cultural value. The benefits of its operation are measurable not only for potential tourists, residents or representatives of the tourism industry, but
also they have a positive impact on the image of the whole area. The aim of this paper is to characterize
the structure of the tourist cards operating in Poland, which are used as a competitive marketing tool for
stimulating the development of tourism in Polish cities, regions and local attractions and to present the
benefits of their implementation. In addition, they will be analyzed in terms of the date of issue, a period
of validity, number of granted discounts, prices and the number of cards issued so far. The research methods were based on observation, critical analysis of the knowledge sources dedicated to issues and also on
survey, which was conducted via the Internet with the operators of Polish card systems.
— 247 —
19. WSPÓŁPRACA PRZEDSIĘBIORSTW
TURYSTYCZNYCH Z UCZELNIAMI WYŻSZYMI
JAKO METODA NIWELOWANIA LUKI WIEDZY
Marcin Olszewski*
Wstęp
Współpraca pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami jest coraz częściej wskazywana
jako istotne źródło potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstw. Jednym z podstawowych
celów współpracy jest komercjalizacja wyników badań naukowych, która przyczyniać się
ma do podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw i gospodarek narodowych. Badacze
tej problematyki nie osiągnęli jednak konsensusu, co do form skutecznego transferu wiedzy1. Realizacja strategii konkurowania jest związana z koniecznością określenia potrzeb
informacyjnych związanych z wybraną strategią, a także aktualnego stanu tych zasobów.
Ewentualny niedostatek zasobów informacyjnych w stosunku do potrzeb, określany jest
jako luka wiedzy. Jednym ze sposobów jej niwelowania może być sięgnięcie do zasobów
wiedzy tworzonych przez uczelnie wyższe.
Prowadzone dotychczas badania w zakresie współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami koncentrowały się na działalności produkcyjnej. W odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych zagadnienia zakresu, skutków i barier współpracy uczelni wyższych
z przedsiębiorstwami nie były praktycznie podejmowane. Celem artykułu jest prezentacja
koncepcji badania dotyczącego możliwości niwelowania luki wiedzy dzięki współpracy
przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi. Za najważniejszą konsekwencje
współpracy uznano tu transfer nowej wiedzy z uczelni do podmiotów gospodarki turystycznej. Artykuł ma charakter koncepcyjny i stanowi teoretyczną podstawę badań dotyczących
współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami turystycznymi. W pierwszej części artykułu przedstawione zostało pojęcie luki wiedzy, a w drugiej dokonano przeglądu literatury poświęconego istocie, formom i barierom pozyskania przez przedsiębiorstwa wiedzy
*
1
dr Marcin Olszewski – Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, e-mail: [email protected].
Bodas de Araújo Freitas, I. M., Bekkers, R. (2007). Exploring patterns of knowledge transfer from university to
industry: Do sectors matter? Proceedings of Triple Helix VI, 16–18 May 2007, School of Engineering, National
University of Singapore.
— 249 —
Marcin Olszewski – Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi...
akademickiej. Następnie przybliżone zostały założenia badawcze, a także metodologia badania empirycznego oraz przewidywane efekty poznawcze badania.
Luka wiedzy jako przesłanka podjęcia współpracy
pomiędzy przedsiębiorstwami a uczelniami wyższymi
Do zarządzania współczesną organizacją gospodarczą nie wystarcza już intuicja czy
doświadczenie – kierowanie musi opierać się na profesjonalnie zbieranych i przetwarzanych informacjach2. Przedsiębiorstwa odnoszące sukces potrafią konsekwentnie tworzyć
nową wiedzę, rozpowszechniać ją wewnątrz przedsiębiorstwa i szybko zamieniać w nowe
technologie i produkty.
Wiedza jest zasobem zróżnicowanym, dlatego jej kluczowe znaczenie rozpatrywane
musi być w kontekście stosowanej w przedsiębiorstwie strategii konkurowania. Typ strategii
konkurencji implikuje potrzeby informacyjne, a stan niezaspokojenia tych potrzeb informacyjnych oznacza tzw. lukę wiedzy3. Pod pojęciem luki wiedzy albo inaczej dysonansu
wiedzy, rozumieć należy rozbieżność pomiędzy posiadanymi zasobami wiedzy a poziomem
zasobów wiedzy, umożliwiającym realizację strategii ogólnej4. Według Kisielnickiego
luka wiedzy rozumiana jest jako różnica między posiadanymi zasobami wiedzy a wiedzą
potrzebną dla podejmowania decyzji5. Probst, Raub, Romhardt posługują się tożsamym
pojęciem luk w wiedzy6 i wyróżniają lukę wewnętrzną (wiedza, która jeszcze nie istnieje,
wymagająca stworzenia) i lukę zewnętrzną (wiedza wymagająca pozyskania z otoczenia).
Na istnienie tego typu luki w przedsiębiorstwach turystycznych wskazywali m.in. Douglas
i Connor7, Camisón i in.8, Radder i Wang9.
Ze względu na ogromną złożoność zasobów wiedzy przedsiębiorstw, przy analizowaniu
ich w kontekście zasobów strategicznych, należy dokonać oceny nie zasobu wiedzy jako
całości, ale jego elementów składowych.. Według Probsta, „najważniejsze jest jasne zdefiniowanie wiedzy niezbędnej do realizowania strategii biznesowej firmy. Ważne jest, by
2
3
4
5
6
7
8
9
Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001, s. 11.
Pojęcie luki wiedzy funkcjonuje też w znaczeniu rozbieżności pomiędzy grupami społecznymi o różnych umiejętnościach i możliwościach radzenia sobie w świecie po rewolucji informacyjnej.
Między innymi: M. H. Zack, Developing a knowledge strategy, „California Management Review” 1999, Vol. 41(3),
s. 135; E. Stańczyk-Hugiet, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 54.
J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, w: Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław 2004.
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002, s. 110–111.
L. Douglas, R. Connor, Attitudes to service quality – the expectation gap, „Nutrition & Food Science” 2003,
Vol. 33(4), s. 165.
C. Camisón, M. Flor, S. Cruz, I. Küster, Quality practices and perceptions of Valencian hospitality enterprises: an
empirical analysis, „International Journal of Quality & Reliability Management” 1996, Vol. 13(7), s. 79–92.
L. Radder, Y. Wang, Dimensions of guest house service. Manager’s perceptions and business travelers’ expectations,
„International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2006, Vol. 8(7), s. 554.
— 250 —
rozpoznać, co tak naprawdę pozwala nam zarabiać pieniądze oraz zidentyfikować wiedzę,
która dostarcza wartość klientom i zarazem nie może zostać łatwo skopiowana przez inne
firmy”10. Na początku należy więc sobie odpowiedzieć na pytania:
• Jaka wiedza jest kluczowa dla przedsiębiorstwa?
• Jaki rodzaj wiedzy tworzy wartość dodaną?
• Jaka wiedza jest firmie potrzebna, by skutecznie realizować założoną strategię
firmy?
Analizując, które elementy zasobów wiedzy przedsiębiorstwa mają znaczenie strategiczne, należy określić, czego owa wiedza dotyczy, czyli określić jej przedmiot. Jeśli przewaga
konkurencyjna ma polegać na lepszej jakości oferowanego produktu, to w ramach zbioru
zasobów wiedzy należy pozyskiwać i rozwijać te zasoby, które przyczynią się do podniesienia jakości. Z definicji jakości11 wynika, że takim zasobem jest wiedza o oczekiwaniach
nabywców oraz wiedza o sposobach ich spełnienia. Świadczenie usług wysokiej jakości
wymaga dobrej znajomości potrzeb usługobiorców12, co znalazło swój wyraz w zasadach
kompleksowego zarządzania przez jakość (tqm), według których sukces organizacji zależy
od zrozumienia i zaspokojenia bieżących i przyszłych potrzeb oraz oczekiwań klientów13.
Hunt i Morgan uważają, że jednym ze strategicznych zasobów przyczyniających się do osiągania przewagi konkurencyjnej, jest orientacja marketingowa przedsiębiorstwa14. Naturalną
konsekwencją orientacji marketingowej jest wzrost potrzeb informacyjnych dotyczących
oczekiwań i pragnień obecnych i potencjalnych klientów oraz sposobów ich spełnienia.
Konieczne jest także zwrócenie uwagi na koszty pozyskania informacji. Jeżeli potencjalne korzyści uzyskane dzięki informacjom są mniejsze od kosztów jej uzyskania, to
jest to nieefektywne i nieopłacalne dla przedsiębiorstwa15. Zwiększenie kluczowej wiedzy
o klientach, konkurentach i samym sobie (przedsiębiorstwie), pozwala na przygotowanie
oferty lepiej dopasowanej do indywidualnych potrzeb nabywców i wyróżniającej się od
oferty konkurentów. Pozyskanie wiedzy niezbędnej do konkurowania, a także stworzenie
warunków do jej wykorzystania jest efektem działań podejmowanych w przedsiębiorstwie.
Działania te dotyczą bezpośrednio zasobu wiedzy lub stworzenia warunków do prawidłowego przebiegu tych procesów.
10
11
12
13
14
15
Zarządzanie wiedzą w organizacji, wywiad z prof. Gilbertem Probstem, http://www.e-mentor.edu.pl (dostęp: 11.10. 2013 r.).
Np. V. A. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service, The Free Press, New York 1980, s. 18,
gdzie jakość definiowana jest jako stopień, w jakim usługa spełnia oczekiwania nabywców.
M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 118.
M. Urbaniak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, s. 190.
S. D. Hunt, R. M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition, „Journal of Marketing” 1995,
Vol. 59(2), s. 12.
B. Sojkin, Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009, s. 55.
— 251 —
Uczelnie wyższe jako źródło wiedzy przedsiębiorstw usługowych
– przegląd literatury
Jednym ze sposób niwelowania luki wiedzy może być transfer wiedzy z uczelni do
przedsiębiorstw. Pojęcie transferu wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami (university-industry knowledge transfer) stosowane jest do określenia szerokiego zakresu interakcji na różnych poziomach, składających się z różnych działań, których wspólnym celem
jest wymiana wiedzy i rozwiązań technologicznych pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami16. Dotychczasowe badania nad procesem transferu wiedzy pomiędzy uniwersytetami a przedsiębiorstwami skupiały uwagę na różnych aspektach tego procesu17. Wyróżnić
można trzy najczęściej podejmowane wątki tzn. znaczenie współpracy i transferu wiedzy,
formy współpracy, a także bariery transferu.
Podmiotem dotychczasowych badań nad współpracą uczelni i przedsiębiorstw były
najczęściej duże przedsiębiorstwa produkcyjne. W literaturze przedmiotu brakuje badań
wskazujących na znaczenie tej formy pozyskania wiedzy dla niwelowania luki wiedzy
w przedsiębiorstwach usługowych. Badacze podkreślają, że transfer wiedzy do przedsiębiorstwa od uczelni i instytucji badawczych może przyczyniać się do poprawy konkurencyjności poprzez tworzenie innowacji. Na taką zależność w odniesieniu do przedsiębiorstw
turystycznych zwraca uwagę m.in. Thomas18.
Podejmowane były także badania poświęcone formom współpracy i kanałom wymiany wiedzy. Ich wyniki w niejednoznaczny sposób wskazują na znaczenie różnych kanałów
transferu wiedzy akademickiej. Z jednej strony, za najważniejszą dla tworzenia innowacji
formę transferu uznaje się przekazywanie skodyfikowanych efektów pracy naukowców takich jak publikacje naukowe oraz patenty19. Z drugiej strony podkreślana jest rola współpracy i tworzenia wspólnych projektów badawczych20. W literaturze przedmiotu akcentowane
jest także bardzo duże znaczenie nieformalnej kontaktów, jako skutecznej formy transferu
wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami21. Z dotychczasowych badań wynika,
że do najczęściej wskazywanych form współpracy zaliczyć należy: tworzenie wspólnych
przedsięwzięć komercjalizujących wyniki badań (start-up), prowadzenie wspólnych badań
16
17
18
19
20
21
F. Rossi, The governance of university-industry knowledge transfer, „European Journal of Innovation Management”
2010, Vol. 13(2), s. 155.
I. M. Bodas de Araújo Freitas, R. Bekkers, Exploring…, op.cit., s. 2.
R. Thomas, Business elites, universities and knowledge transfer in tourism, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(3),
s. 553.
F. Narin, K. Hamilton, D. Olivastro, The increasing linkage between US technology and public science, „Research
Policy” 1997, Vol. 26, s. 317.
S. Monjon, P. Waelbroeck, Assessing spillovers from universities to firms: evidence from French firm-level data,
„International Journal of Industrial Organization” 2003, Vol. 21, s. 1255.
W. M. Cohen, R. R. Nelson, J. P. Walsh, Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D,
„Management Science” 2002. Vol. 48(1), s. 1.
— 252 —
naukowych, zatrudnianie pracowników nauki w charakterze konsultantów, szkolenia dla
przedsiębiorców. Brak konsensusu w sprawie znaczenia różnych form współpracy i transferu wiedzy wynikać może ze zróżnicowania rodzajów transferowanej wiedzy oraz różnic
pomiędzy przedsiębiorstwami i sektorami do których trafia wiedza tworzona przez uczelnie
i instytucje badawcze22.
Branża turystyczna nie należy do liderów wykorzystania wiedzy akademickiej. Wskazują na to m.in. Ritchie i Ritchie23 oraz Xiao i Smith24, według których w turystyce mamy do
czynienia z niedostatecznym wykorzystaniem wyników badań naukowych przez praktyków.
Według badań Olszewskiego najwyższa kadra przedsiębiorstw hotelarskich w niewielkim
stopniu wykorzystuje takie źródła wiedzy jak: czasopisma fachowe, czy wiedzę ekspercką
spoza przedsiębiorstwa25. Frechtling prowadził badanie dotyczące wpływu naukowych czasopism na praktyków. Jego wyniki wskazują, że transfer wiedzy pomiędzy jej akademickimi
generatorami a menadżerami jest relatywnie niewielki26.
Podsumowując, z przedstawionych rozważań wynika, że istnieje wiele potencjalnych
kanałów transferu wiedzy pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami. Jednak
w odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych ich znaczenie nie zostało dostatecznie wyjaśnione. Ponadto, w przypadku podmiotów gospodarki turystycznej w niewystarczającym
stopniu zdiagnozowane zostały bariery współpracy, których efektem może być niewielkie
znaczenie tej formy transferu wiedzy. W kolejnej części przedstawione zostaną założenia,
metoda badawcza i planowane efekty badania empirycznego.
Koncepcja badań
W obliczu dotychczasowych rozważań za poznawczo interesujące uznano problem
badawczy zawierający się w pytaniu: jakie jest znaczenie uczelni wyższych w niwelowaniu
luki wiedzy w przedsiębiorstwach turystycznych. Na rysunku 1. przedstawiono związek
pomiędzy strategią konkurowania a luką wiedzy. Wskazano także, na znaczenie współpracy
pomiędzy przedsiębiorstwem a uczelniami wyższymi w zakresie niwelowania tej luki.
22
23
24
25
26
I. M. Bodas de Araújo Freitas, R. Bekkers, Exploring…, op.cit., s. 4.
R. J. B. Ritchie, J. R. B. Ritchie, A framework for an industry supported destination marketing information system,
„Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 451.
H. Xiao, S. L. J. Smith, Professional communication in an applied tourism research community, „Tourism Management” 2010, Vol. 31, no. 3, s. 402–411.
M. Olszewski, Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim, praca doktorska,
Poznań 2011, s. 207.
D. C. Frechtling, Assessment of tourism/hospitality journals’ role in knowledge transfer: an exploratory study,
„Journal of Travel Research” 2004, Vol. 43, s. 107.
— 253 —
Rys. 1. Rola współpracy z uczelniami wyższymi w niwelowaniu luki wiedzy przedsiębiorstw usługowych
Źródło: opracowanie własne
Celem badania jest ustalenie możliwości niwelowania luki wiedzy dzięki współpracy
przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi. Zmniejszenie luki wiedzy jest efektem transferu nowej wiedzy z uczelni do podmiotów gospodarki turystycznej i uwarunkowane jest zdolnością do emisji (po stronie uczelni) i zdolnością do absorpcji (po stronie przedsiębiorstw). Dla osiągnięcia celu przyjęto do wykonania następujące zadania badawcze:
1. Identyfikacja potrzeb informacyjnych przedsiębiorstw turystycznych;
2. Ustalenie stopnia wykorzystania wiedzy akademickiej przez przedsiębiorstwa
turystyczne;
3. Określenie preferowanych przez przedsiębiorstwa form transferu wiedzy z uczelni
wyższych;
4. Identyfikacja barier transferu wiedzy zarówno po stronie przedsiębiorstw turystycznych (zdolność do absorpcji), jak i uczelni wyższych (zdolność do emisji);
5. Ustalenie organizacyjnych uwarunkowań transferu związanych z rodzajem przedsiębiorstwa, jego lokalizacją i koncepcją funkcjonowania.
W efekcie przeprowadzonych studiów literaturowych sformułowana została główna
hipoteza badawcza:
• H1: w przedsiębiorstwach turystycznych współpraca z uczelniami wyższymi ma
relatywnie niewielkie znaczenie dla niwelowania luki wiedzy ze względu na istniejące bariery absorpcji i emisji wiedzy.
Zweryfikowane zostaną także hipotezy pomocnicze związane z uwarunkowaniami
transferu wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami turystycznymi
• H2: Cechy przedsiębiorstw turystycznych takie jak: wielkość, rodzaj, charakter
powiązań z innymi podmiotami oraz forma własności istotnie różnicują zakres,
formę oraz bariery współpracy;
• H3: Lokalizacja przedsiębiorstw istotnie różnicuje zakres, formę oraz bariery
współpracy;
— 254 —
• H4: Strategia konkurencji przedsiębiorstwa istotnie różnicuje zakres, formę oraz
bariery współpracy.
Weryfikacja hipotez wymaga przeprowadzone badania empirycznego, które pozwoli
na określenie relatywnego znaczenia uczelni wyższych jako źródła wiedzy przedsiębiorstw
usługowych na tle innych źródeł wiedzy.
Badanie przeprowadzone zostanie w dwóch etapach. Pierwszy z nich będzie miał
charakter rozpoznawczy i przeprowadzony zostanie na celowo dobranej próbie 10 przedsiębiorstw turystycznych zlokalizowanych w Poznaniu. Metodą badawczą będzie wywiad
bezpośredni, standaryzowany. Podmiotem badania będą dyrektorzy przedsiębiorstw. Etap
ten pozwoli na weryfikację założeń badawczych, a szczególnie rozszerzenie i uzupełnienie
zakresu przedmiotowego badania właściwego oraz na sprawdzenie poprawności i kompletności sposobu operacjonalizacji zmiennych.
W kolejnej, zasadniczej części, przeprowadzone zostanie badanie o charakterze ilościowym na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw turystycznych z obszaru całej Polski.
Zastosowana zostanie metoda ankiety. Jako narzędzie badawcze wykorzystany będzie
elektroniczny kwestionariusz ankiety, który w formie linku zamieszczonego w mailu wysłany zostanie do dyrektorów wybranych przedsiębiorstw. Operacjonalizacja zmiennych
podlegających pomiarowi przedstawiona została w tabeli 1. Do ich pomiaru zastosowana
zostanie 7-stopniowa skala Likerta.
Tabela 1. Operacjonalizacja zmiennych
L.p. Konceptualizacja
1.
2.
Operacjonalizacja
Potrzeby
informacyjne
(obszary
współpracy)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wiedza operacyjna (np. dotycząca technik obsługi klienta)
Wiedza dotycząca metod zarządzania (np. ich skuteczności i sposobach wdrożenia)
Wiedza o nabywcach (np. ich oczekiwaniach i ocenie jakości)
Wiedza o trendach rynkowych
Wiedza o finansach (np. źródłach finansowania, rachunkowości)
Wiedza o inwestycjach (np. metodach wyceny i programowania)
Wiedza o pracownikach (np. ich oczekiwaniach i ocenie warunków pracy)
Wiedza o konkurentach (np. ich ofercie)
Wiedza o nowych technologiach (np. możliwościach ich zastosowania)
Wiedza o innowacjach (np. sposobach ich generowania i wdrażania)
Formy współpracy
• Udział w wykładach, konferencjach organizowanych przez uczelnie
• Samodzielne śledzenie publikacji naukowych i stosowanie się do rekomendacji
płynących z badań
• Pozyskiwanie absolwentów do pracy w przedsiębiorstwie
• Wspólne projekty badawcze z naukowcami
• Implementacja wyników badań prowadzonych w przez studentów w ramach prac
dyplomowych
• Podejmowanie studiów akademickich (magisterskich/podyplomowych)
• Nieformalne spotkania
• Staże naukowców w przedsiębiorstwach
• Spotkania stowarzyszeń/instytucji/organizacji np. LOT
• Udział naukowców jako ekspertów/doradców przy projektach prowadzonych
w przedsiębiorstwach
— 255 —
3.
Bariery absorpcji
i emisji wiedzy
•
•
•
•
•
•
•
Brak interesujących wyników badań
Zbyt ogólna wiedza (niewystarczająca aplikacyjność wyników badań)
Trudności z komunikowaniem się ze środowiskiem naukowym
Bariery formalne (biurokratyczne) po stronie uczelni
Bariery formalne po stronie przedsiębiorstwa
Trudność z bezpośrednim nawiązaniem kontaktu z przedstawicielami uczelni
Braki kompetencyjne po stronie przedsiębiorstwa (niska baza wiedzy)
4.
Uwarunkowania
współpracy
po stronie
przedsiębiorstwa
• Charakter przedsiębiorstwa: wielkość, rodzaj, charakter powiązań z innymi
podmiotami, forma własności;
• Lokalizacja (w stosunku do źródeł wiedzy);
• Zamierzenie strategiczne – główny segment odbiorców, strategia konkurencji.
Badanie finansowane jest ze środków MNiSW w ramach projektu badawczego pt. „Znaczenie transferu wiedzy w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw turystycznych”.
Zakończenie
Współpraca pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami może przyczyniać
się do transferu wiedzy w dwóch kierunkach. Ocena korzyści płynących dla uczelni ze
współpracy z przedsiębiorstwami turystycznymi także powinna być przedmiotem dalszych
badań empirycznych. Jak wskazują dotychczasowe analizy uczelnie wyższe dzięki współpracy z praktykami zyskują liczne korzyści o charakterze dydaktycznym i naukowym.
W artykule przedstawiono pojęcie luki wiedzy, a także dokonano przeglądu literatury
poświęconej transferowi wiedzy akademickiej do przedsiębiorstw. Efektem realizacji badania, którego założenia stanowią zasadniczą część artykułu, będzie identyfikacja aktualnego
zakresu, formy i barier transferu wiedzy pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami turystycznymi. Badanie pozwoli także na wytypowanie działań, których realizacja
przyczyni się do zwiększenia współpracy pomiędzy naukowcami a praktykami. Transfer
wiedzy, który będzie jej wynikiem w istotny sposób stymulować może poprawę innowacyjności i konkurencyjności gospodarki turystycznej w Polsce.
Literatura
Bodas de Araújo Freitas I. M., Bekkers R., Exploring patterns of knowledge transfer from university
to industry: Do sectors matter? Proceedings of Triple Helix VI, 16–18 May 2007, School of
Engineering, National University of Singapore 2007.
Camisón C., Flor M., Cruz S., Küster I., Quality practices and perceptions of Valencian hospitality enterprises: an empirical analysis, „International Journal of Quality & Reliability Management”
1996, Vol. 13(7).
Cohen W. M., Nelson R. R., Walsh J. P., Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D, „Management Science” 2002, Vol. 48(1), s. 1–23.
Douglas L., Connor R., Attitudes to service quality – the expectation gap, „Nutrition & Food Science”
2003, Vol. 33(4).
— 256 —
Frechtling D. C., Assessment of tourism/hospitality journals’ role in knowledge transfer: an exploratory
study, „Journal of Travel Research” 2004, Vol. 43, s. 100–107.
Hunt S. D. Morgan R. M., The Comparative Advantage Theory of Competition, „Journal of Marketing”
1995, Vol. 59(2).
Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.
Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001.
Kisielnicki J., Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, [w:] Zarządzanie wiedzą w systemach
informacyjnych, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław 2004.
Monjon S., Waelbroeck P., Assessing spillovers from universities to firms: evidence from French firmlevel data, „International Journal of Industrial Organization” 2003, Vol. 21, s. 1255–1270.
Narin F., Hamilton K., Olivastro D., The increasing linkage between US technology and public science,
„Research Policy” 1997, Vol. 26, s. 317–330.
Olszewski M., Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim, praca
doktorska, Poznań, 2011.
Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków
2002.
Radder L., Wang Y., Dimensions of guest house service. Manager’s perceptions and business travelers’
expectations, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2006, Vol. 8(7).
Ritchie R. J. B., Ritchie J. R. B., A framework for an industry supported destination marketing information system, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 439–454.
Rossi F., The governance of university-industry knowledge transfer, „European Journal of Innovation
Management” 2010, Vol. 13(2), s. 155–171.
Sojkin B., Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009.
Stańczyk-Hugiet E., Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
Thomas R., Business elites, universities and knowledge transfer in tourism, „Tourism Management” 2012,
Vol. 33(3), s. 553–561.
Urbaniak M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004.
Xiao H., Smith S. L. J., Professional communication in an applied tourism research community, „Tourism
Management” 2010, Vol. 31(3), s. 402–411.
Zack M. H., Developing a knowledge strategy, „California Management Review” 1999, Vol. 41(3).
Zarządzanie wiedzą w organizacji, wywiad z prof. Gilbertem Probstem, http://www.e-mentor.edu.pl (dostęp: 11.10. 2013 r.).
Zeithaml V. A., Parasuraman A., Berry L., Delivering Quality Service, The Free Press, New York 1980.
UNIVERSITY-INDUSTRY COOPERATION
AS A WAY TO BRIDGE THE KNOWLEDGE GAP: THE CASE OF TOURISM INDUSTRY
Abstract: Cooperation between universities and companies is increasingly being identified as an important
source of competitive potential of enterprises. The aim of this article is to present the concept of research
on possibilities of bridging the knowledge gap in tourism industry by university-industry knowledge transfer. The paper is structured as follows. In first section the idea of knowledge gap is presented. The second
section gives insight to investigations on university-industry knowledge transfer. Methodology of the empirical study is presented in the last section.
— 257 —

Pobierz plik PDF z publikacją

Transkrypt

Podobne dokumenty

TURYSTYKA JAKO CZYNNIK ROZWOJU MIASTA

biur podróży - Dr Izabela Michalska

TUI Travel - Dr Izabela Michalska