docDziałanie 3 Cel 1. Uniwersalizacja „Symulatora korzyści
download 
Reklamacja Transkrypt
Działanie 3 Cel 1. Uniwersalizacja „Symulatora korzyści
Działanie 3 Cel 1. Uniwersalizacja „Symulatora korzyści elastycznych form zatrudnienia” Podzadanie 1/2A. Opracowanie metodologii przygotowania oceny możliwości zastosowania EFZ Metodologia oceny możliwości zastosowania elastycznych form zatrudnienia Rezultat IBnGR-GAB 01 Wersja finalna Wykonawcy 1 Anita Szymańska 2 Sylwester Kania Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową Gdańska Akademia Bankowa Uniwersytet Gdański Gdańsk, listopad 2007 1 Spis treści Spis treści ............................................................................................................................... 2 Wstęp ....................................................................................................................................... 3 1. Przemiany gospodarcze warunkujące konieczność wprowadzania elastycznych form zatrudnienia............................................................................. 5 2. Struktura organizacyjna elastycznego przedsiębiorstwa........................... 10 3. Rodzaje EFZ i korzyści z ich stosowania .......................................................... 12 4. Możliwości i bariery stosowania EFZ .................................................................. 16 5. Metodologia oceny możliwości zastosowania elastycznej formy zatrudnienia dla wybranej formy zatrudnienia.............................................. 22 6. Wdrożenie pracy tymczasowej na wybranym stanowisku pracy ............ 24 7. Ocena możliwości stosowania EFZ dla konkretnego odbiorcy ................. 25 8. Kryteria oceny możliwości stosowania elastycznych form zatrudniania .......................................................................................................................................... 27 9. Ogólna charakterystyka analizy stanowisk pracy ......................................... 31 10. Kryteria ocen dotyczące analizy formy zatrudnienia................................... 33 Zakończenie......................................................................................................................... 38 Literatura: ............................................................................................................................ 39 2 Wstęp Podzadanie 1/2A Opracowanie metodologii przygotowania oceny możliwości zastosowania EFZ zrealizowane zostało w ramach działania 3, celu 1: Uniwersalizacja Symulatora korzyści elastycznych form zatrudnienia. Uniwersalizacja SKEFZ ma na celu umożliwienie stosowania tego narzędzia przez podmioty rynku pracy funkcjonujące w innych branżach niż branża okrętowa. Celem działania 3 jest znaczne zwiększenie liczby potencjalnych użytkowników Symulatora. Podzadanie 1/2A jest pierwszym etapem uniwersalizacji Symulatora, w ramach której należy wskazać potencjalnemu użytkownikowi kiedy, w jakiej sytuacji, w jakim celu i w jaki sposób może korzystać z Symulatora. Celem projektu jest udzielenie odpowiedzi na te pytania, przekonanie użytkownika, co do zasadności stosowania proponowanego narzędzia oraz szczegółowa, praktyczna instrukcja budowy, doskonalenia i stosowania Symulatora po adaptacji go do konkretnych uwarunkowań środowiska, w jakim funkcjonuje użytkownik. Podzadanie 1/2A ma na celu przedstawienie potencjalnemu użytkownikowi Symulatora metodologii oceny możliwości zastosowania elastycznych form zatrudnienia w organizacji. Chociaż potencjalnie każda organizacja może takie formy stosować, w praktyce występuje szereg uwarunkowań i ograniczeń. Organizacja zmuszona jest przeprowadzić analizę swoich wewnętrznych uwarunkowań, aby określić na ile potrzebne i opłacalne jest stosowanie elastycznych form zatrudnienia, a ponadto na ile możliwe jest ich wprowadzenie. 3 Na podzadanie realizowany 1/2A przez składają Partnera się dwa rezultaty. Pierwszy z nich IBnGR-GAB dotyczy metodologii postępowania, wskazując kolejne działania, podczas analizy organizacji pod kątem możliwości stosowania EFZ. Drugi realizowany jest przez partnera UG, który jest oceną możliwości stosowania EFZ dla konkretnego odbiorcy indywidualnego. 4 1. Przemiany gospodarcze warunkujące konieczność wprowadzania elastycznych form zatrudnienia. Uelastycznianie rynku pracy m.in. poprzez wprowadzanie nowych form zatrudnienia wynika z konieczności zmian, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstw. Zmiany te mają zarówno charakter lokalny, regionalny jak i globalny. Opis i analiza przemian zachodzących we współczesnej gospodarce, w tym na rynku pracy jest przedmiotem wielu opracowań. W tym miejscu warto jedynie przytoczyć najistotniejsze czynniki, które stanowią przesłankę do wprowadzania zmian w zakresie organizacji zatrudnienia we współczesnych przedsiębiorstwach. Po pierwsze rosnąca konkurencja między przedsiębiorstwami już nie tylko w skali lokalnej, ale często globalnej zmusza je do podnoszenia efektywności działania, co jest warunkiem niezbędnym do przetrwania na rynku. Efektywność funkcjonowania oznacza w głównej mierze efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich, stąd poszukiwanie nowych, bardziej opłacalnych rozwiązań w zakresie zatrudnienia. Drugim z istotnych czynników jest zmienność otoczenia, w którym funkcjonują firmy. Zmienność ta oraz jej tempo wynikają przede wszystkim z niespotykanego jeszcze w historii gospodarczej świata, tempa rozwoju technologii, w szczególności w zakresie informacji i telekomunikacji. Ponadto, w związku z rozwojem gospodarczym, a co za tym idzie wzrostem zamożności społeczeństw, wzrasta chimeryczność struktury popytu, tzn. nastroje i gusty nabywców zmieniają się w szybkim tempie i są trudne do przewidzenia (dużą wpływ ma tutaj właśnie dostęp do informacji, które w bezpośredni sposób wpływają na decyzje konsumentów). 5 Kolejny czynnik to prawidłowość towarzysząca rozwojowi gospodarczemu, zgodnie z którą obserwuje się wyraźną ekspansję sektora usługowego przy jednoczesnym kurczeniu się sektorów: rolniczego i przemysłowego. Zjawisku temu towarzyszy odchodzenie od tradycyjnego modelu pracy, organizacji pracy i zbiorowych stosunków pracy na rzecz modeli charakteryzujących się większą elastycznością. Wynika to ze specyfiki funkcjonowania sektora usługowego, który charakteryzuje się jednością czasu produkcji i konsumpcji (nie można wyprodukować usług „na zapas”), co powoduje, iż sektor ten musi bardzo elastycznie dostosowywać się do oczekiwań konsumentów (np. godziny funkcjonowania jednostek usługowych, zmienność sezonowa itp.). Wśród wymienianych czynników nie należy zapominać również o zmianach zachodzących po stronie samych pracowników i ich oczekiwań wobec pracy zawodowej. Szczególnie wśród ludzi młodych i dobrze wykształconych obserwować można zdecydowanie bardziej elastyczne podejście do zatrudnienia w zakresie miejsca, czasu i formy świadczonej pracy. Zindywidualizowane dostosowanie działalności przedsiębiorstw do specyficznych cech i potrzeb klientów jest we współczesnej gospodarce warunkiem niezbędnym do utrzymania pozycji na rynku i wzrostu ekonomicznego przedsiębiorstwa. Ze względu na coraz krótszy cykl życia produktów i rosnące koszty ich magazynowania, przedsiębiorstwa nie produkują „zapasów", lecz przyjmują strategię działania „just in time", czyli produkcji takiej ilości i rodzaju dóbr, na które są w stanie prognozować bieżący popyt. Skutkiem tych wszystkich procesów jest wzrost znaczenia elastycznej organizacji pracy i zastosowania elastycznego czasu pracy, prowadzące do zwiększenia ilości zadaniowych i okresowych kontraktów o pracę oraz zmniejszeniu udziału pracy etatowej w oparciu 6 o długookresowe umowy o pracę, które nie umożliwiają odpowiednio szybkiego dostosowania do zmieniających się warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. W krajach wysokorozwiniętych z roku na rok rośnie liczba prac wykonywanych dorywczo, w zadaniowym lub zmiennym i niepełnym wymiarze czasu pracy. Na wykresie 1 zaprezentowano zmiany, jakie zaszły w latach 1997-2006 w strukturze zatrudnienia w krajach UE. Udział osób pracujących w oparciu o umowę na czas określony w stosunku do ogółu pracujących wyraźnie wzrósł w analizowanym okresie. Wykres 1 Osoby zatrudnione w oparciu o umowę na czas 2000 2001 2002 2003 2004 określony w krajach UE-27 14,5 14 13,5 13 % całkowitej liczby pracujących 12,5 12 11,5 11 10,5 10 1997 1998 1999 2005 2006 LATA Źródło: Eurostat 7 Wykres 2 Osoby zatrudnione w niepełnym wymiarze czasu pracy w krajach UE-27 21 20,5 20 19,5 19 18,5 % całkowitej liczby pracujących 18 17,5 17 16,5 16 15,5 15 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 LATA Źródło: Eurostat Podobne tendencje można zauważyć odnośnie zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy (wykres 2). Udział tej formy pracy w całkowitym zatrudnieniu w roku 2006 wyniósł 18,5%, co oznacza, iż aż jedna piąta pracujących mieszkańców Europy wykonuje swoje obowiązki w niepełnym wymiarze czasu pracy. Wiele pojedynczych analiz rynku pracy, opartych zazwyczaj na badaniach ankietowych wskazuje, że również znaczenie innych elastycznych form zatrudnienia w gospodarce stopniowo wzrasta. Niestety nie są dostępne zbiorcze, regularnie publikowane statystyki na ten temat. Poza omówionymi wyżej kwestiami wynikającymi z trendów gospodarczych na decyzje przedsiębiorstw o wyborze elastycznych form zatrudnienia wpływają także czynniki natury prawnej, finansowej i instytucjonalnej. 8 Przepisy prawa pracy, w szczególności wysoki poziom ochrony stosunku pracy, często jest postrzegany przez przedsiębiorstwa jako przeszkoda w zatrudnianiu nowego personelu. Ponadto wysokie obciążenia kosztami pracy, w szczególności podatkami i składkami na ubezpieczenia społeczne, mają niekorzystny wpływ na decyzje o zatrudnianiu nowego personelu etatowego, w szczególności w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Wysoki poziom ochrony stosunku pracy i kosztów pracy, wstrzymując decyzje przedsiębiorców o powiększaniu zatrudnienia, stają się często istotną barierą w rozwoju i dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do wymogów konkurencyjności. W dużej mierze również „biurokratyzacja" stosunku pracowniczego oraz niestabilność przepisów prawa i nadmierne ich skomplikowanie, stają się niejednokrotnie ograniczeniem w planowaniu etatowego zatrudnienia. Opisane bariery w swobodnym powiększaniu ilości personelu oraz brak możliwości pełnego wykorzystania potencjału zatrudnienia i czasu pracy z powodu wahań rynku powodują, że tworzenie nowych miejsc pracy i utrzymywanie stałego, etatowego zatrudnienia jest dla przedsiębiorstwa skomplikowanym i bardzo kosztownym rozwiązaniem. Elastyczne formy zatrudnienia poprzez precyzyjne dopasowanie wielkości zatrudnienia do aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa minimalizują konieczność ponoszenia stałych kosztów pracy do zakresu i czasu faktycznie potrzebnego. Elastyczne formy zatrudnienia wiążą zakres i czas pracy z dokładnie określonym zapotrzebowaniem przedsiębiorstwa. 9 2. Struktura organizacyjna elastycznego przedsiębiorstwa Tradycyjne struktury organizacyjne wykazują tendencje do sztywności, oparte są bowiem na potrzebie zaspokojenia wielkiej liczby pełnoetatowych pracowników. W związku ze wzrostem tempa zmian środowiskowych – z których najważniejsze są zmiany technologiczne, ekonomiczne, społeczne i polityczne – zaczęto poszukiwać sposobów zwiększenia elastyczności organizacji. Struktura zatrudnienia elastyczna, mniejszej uznająca liczby stałych aktualny trend pracowników w kierunku pełnoetatowych, większej zaś na podstawie umów krótkoterminowych, prac zleconych lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, została opisana przez Charlesa Handy`ego w 1988 roku jako organizacja koniczyna. Poszczególne listki koniczyny odpowiadają trzem kategoriom ludzi pracujących na jej użytek. Pierwsza kategoria to profesjonalne jądro: menedżerowie, kierownicy, personel techniczny i profesjonalny, ludzie utrzymujący ciągłość organizacji i przechowujący jej wiedzę, wymaganą do realizacji zadań na kluczowych stanowiskach. Ludzie ci mają stałe umowy i trwałą władzę, w zamian za co oczekuje się od nich, że całe życie zawodowe poświęcą zatrudniającej ich organizacji. Drugą kategorię stanowią ludzie zawierający z organizacją umowy krótkoterminowe: pojedynczy eksperci, małe grupy specjalistów i podwykonawcy pracownicy o znacznie niższych (od pracowników zarządzających firmą) kompetencjach i kwalifikacjach – pracownicy bezpośrednio produkcyjni, łatwo dostępni na rynku pracy. Do trzeciej zaliczają się pracownicy niepełnoetatowi, zatrudniani w przypadkach zwiększonego popytu na przykład sezonowego. Ostatnie dwie grupy można zatrudnić taniej niż pracowników jądra, a także łatwiej ich zwalniać w okresach recesji. Każda z tych trzech grup wymaga odrębnego traktowania i wykazuje się innym poziomem lojalności w stosunku do organizacji. Zaleta organizacji w kształcie koniczyny polega na jej elastyczności i ograniczaniu kosztów 10 robocizny; wada może być brak zaangażowania większości personelu w jej sprawy1. Rysunek 1 Rys. 1. Firma elastyczna 1 O. Lundy, A. Bowling: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 144-153 11 Taka tendencja do grupowania pracowników pod względem ich teraźniejszego i przyszłego zapotrzebowania do osiągania założonych celów przedsiębiorstwa wprowadza na stałe do organizacji przedsiębiorstw model zatrudnienia oparty na stałym trzonie załogi i części zmiennej, angażowanej w pojawiającej się potrzebie, planowanej lub doraźnej. Efektem powyższych procesów jest zmiana proporcji między zatrudnieniem typowym i nietypowym, przejawiająca się zmniejszeniem popytu na pracę etatową, stałą - typową i zwiększeniem zapotrzebowania na pracę o charakterze zmiennym - okresowym i zadaniowym. Świadome i celowe grupowanie pracowników powinno odbywać się na podstawie oceny ich kompetencji, zdolności do rozwoju zgodnie z potrzebami przydatności przedsiębiorstwa, dla rodzaju przedsiębiorstwa, ze wykonywanej szczególnym pracy i jej uwzględnieniem kryterium efektywności i produktywności. Kryterium całkowicie i reagowania zatrudnienia efektywnie na zmiany w w produktywnego2, połączeniu otoczeniu z wykorzystywanego imperatywem przedsiębiorstwa szybkiego determinuje uelastycznianie zasobów pracy. Rozwiązania prowadzące do wzrostu elastyczności zatrudnienia zmierzają w istocie do odnalezienia punktu, w którym przedsiębiorstwo maksymalizuje korzyści i minimalizuje koszty zatrudnienia. 3. Rodzaje EFZ i korzyści z ich stosowania W odniesieniu do zatrudnienia najczęściej wyróżnia się cztery rodzaje elastyczności (tabela 1): elastyczność płac, elastyczność numeryczną, elastyczność funkcjonalną i elastyczność czasu pracy3. 2 Miarą zatrudnienia produktywnego jest szybsze tempo wzrostu wydajności pracy niż wynagrodzeń, w odpowiednich i korzystnych dla przedsiębiorstwa proporcjach 3 Szerzej: A. Szymańska: Elastyczne formy zatrudnienia we współczesnej gospodarce rynkowej, Rezultat IBnGR-GAB 9, kwiecień 2006 12 Tabela 1 Formy elastyczności występujące na rynku pracy Formy elastyczności Opis Ograniczenia Elastyczność płac Dostosowanie płac do Płaca wyników pracy minimalna; system stosunków zbiorowych; indeksacja płac Elastyczność Dostosowanie liczby Ochrona numeryczna zatrudnionych do pracy aktualnych stosunku potrzeb przedsiębiorstwa Elastyczność Wykorzystanie potencjału Koszty funkcjonalna pracy szkoleń poprzez zawodowych, brak zwiększenie wewnętrznej chęci do podnoszenia ruchliwości pracowniczej kwalifikacji (wielozawodowość, rozszerzenie zakresu obowiązków) Elastyczność czasu Dostosowywanie długości Uregulowania pracy czasu pracy aktualnych do dotyczące potrzeb tygodniowego, przedsiębiorstwa zakładowego czasu pracy Rozważania na temat elastycznych form zatrudnienia mieszczą się w pojęciu elastyczności numerycznej, choć w pewnym zakresie formy te mogą wiązać elastycznością się czasu również pracy. z elastycznością Analizując funkcjonalną możliwość oraz zwiększenia elastyczności zatrudnienia w przedsiębiorstwie, należy zidentyfikować i scharakteryzować te elastyczne formy zatrudnienia, które dla danego podmiotu mogą być możliwe a jednocześnie korzystne do zastosowania. 13 Najczęściej rozpatrywany jest wybór spośród następujących form zatrudnienia4: ⇒ Praca na czas określony ⇒ Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy ⇒ Umowa na wykonanie konkretnych zadań (praca na projektach) ⇒ Praca tymczasowa ⇒ Dzielenie pracy ⇒ Leasing pracowniczy – wypożyczanie pracowników ⇒ Praca na wezwanie ⇒ Praca domowa ⇒ Zatrudnienie bez pracodawcy - samozatrudnienie ⇒ Umowa zlecenie ⇒ Umowa o dzieło Przed przystąpieniem do wyboru elastycznych form zatrudnienia do zastosowania konieczne jest uświadomienie sobie przez pracodawcę i pracownika potencjalnych korzyści i zagrożeń, jakie mogą za sobą nieść zmiany w organizacji pracy. W pierwszej kolejności pracodawca powinien rozważyć następujące kwestie: 1. Jak kształtuje się w przedsiębiorstwie wielkość i struktura produkcji w poszczególnych okresach roku, kwartału, miesiąca, jak duża jest jej zmienność? 2. Czy zmienność ta dotyczy w równym stopniu poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa i poszczególnych stanowisk? 4 Wymienione formy zatrudnienia zostały szczegółowo opisane w: A. Szymańska: Elastyczne formy zatrudnienia we współczesnej gospodarce rynkowej, Rezultat IBnGR-GAB 9, kwiecień 2006, oraz w: A. Zając, A. Flaszyńska: Ramy prawne stosowania elastycznych form zatrudnienia w Polsce, Rezultat IBnGR-GAB 10, kwiecień 2006. 14 3. Czy pracownicy na poszczególnych stanowiskach pracują w sposób efektywny, nie odczuwają niedoborów ani nadmiaru pracy, wywiązują się w pełni z powierzonych im zadań w określonym przez pracodawcę czasie? 4. Czy przedsiębiorstwo odczuwa potrzebę zwiększenia swobody w zakresie regulowania wielkości zatrudnienia? 5. Czy takie zwiększenie swobody przyczyniłoby się do lepszego reagowania na zmiany rynkowe w zakresie wielkości i struktury popytu na towary i usługi produkowane przez to przedsiębiorstwo? 6. Czy przedsiębiorstwo odczuwa problemy z dostępem do pracowników o pożądanych kwalifikacjach i kompetencjach? 7. Czy przedsiębiorstwo odczuwa okresowe problemy z dostępem do specjalistów wysokiej klasy, o stosunkowo rzadkich kwalifikacjach? Niezbędne jest też uświadomienie pracowników o korzyściach i ewentualnych zagrożeniach związanych z pracą w formie elastycznej. Najczęściej dzieje się tak, iż pracownicy niechętnie podchodzą do proponowanych zmian. Wiedza na temat samej zmiany i jej skutków w znacznym stopniu może niwelować obawy przed jej wprowadzeniem. Rozpatrując elastyczne formy zatrudnienia z punktu widzenia pracownika należy rozważyć następujące kwestie: 1. Czy elastyczne zatrudnienie będzie oznaczało dla pracownika możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia niż zatrudnienia w formie tradycyjnej? 2. Czy elastyczne zatrudnienie będzie oznaczało dla pracownika silniejszy związek między efektami pracy a wynagrodzeniem? 3. Czy elastyczne zatrudnienie będzie oznaczało dla pracownika większą swobodę w zakresie kształtowania czasu pracy? 4. Czy elastyczne zatrudnienie będzie oznaczało dla pracownika większą swobodę w zakresie wykonywania zadań? 15 5. Czy elastyczna forma zatrudnienia w sferze kształtowania czasu pracy będzie dla pracownika bardziej korzystna z punktu widzenia jego życia pozazawodowego, (życie rodzinne, zainteresowania)? 6. Jak będzie się kształtował rozwój zawodowy pracownika w porównaniu do tej kwestii w tradycyjnej formie zatrudnienia? Przedstawiono najistotniejsze kwestie warte rozważenia, niemniej jednak niezbędne jest modyfikowanie powyższych pytań w zależności od specyfiki danego przedsiębiorstwa jak również w zależności od warunków rynkowych, w tym uwarunkowań lokalnego rynku pracy występujących w danym momencie. 4. Możliwości i bariery stosowania EFZ Pomimo wskazań do zastosowania elastycznych form zatrudnienia pracodawcy mogą spotkać się z ograniczonymi możliwościami ich stosowania i wieloma barierami w tym zakresie. Po przeanalizowaniu poszczególnych kwestii opisanych w poprzednim punkcie przedsiębiorstwo musi udzielić dotyczące sobie stosowania ostatecznej odpowiedzi elastycznych form na zasadnicze zatrudnienia np. pytania zgodnie ze schematem 1. Praktycznie, wszystkie odpowiedzi muszą uzyskać 5 lub 4 punkty (pierwszy lub drugi wiersz) aby można było przeprowadzać dalsze rozważania nad zastosowaniem elastycznych form zatrudnienia. 16 Schemat 1 Możliwości zastosowania w przedsiębiorstwie elastycznych form zatrudnienia (EFZ) Czy istnieje potrzeba stosowania EFZ w Państwa firmie? Jak duże mogą być korzyści stosowania EFZ dla pracowników? Jak duże mogą być korzyści stosowania EFZ dla pracodawcy? 5 Duża/Duże/ Istotne 4 Umiarkowana/ Umiarkowane/ Umiarkowanie istotne 3 Niewielka/ Niewielkie 2 Sporadycznie/ Sporadyczne 1 Żadna/Żadne/ Nie występuje 0 Kompletny brak zainteresowani a/ Brak oceny/ Nikt nie rozważa tej kwestii Kolejnym występujących krokiem, barier. jaki należy uczynić Przeprowadzić należy jest identyfikowanie ocenę nastawienia do elastycznych form zatrudnienia poszczególnych grup pracowniczych. Ocenę ta można przeprowadzić, np. według schematu 2. 17 Schemat 2 Nastawienie w przedsiębiorstwie do stosowania elastycznych form zatrudnienia Zarząd Kierownicy liniowi Pracownicy Związki zawodowe 5 Bardzo pozytywne 4 Umiarkowanie pozytywne 3 Ostrożne, ale kwestia warta jest rozważenia 2 Niechętne 1 Zdecydowanie negatywne 0 Kompletny zainteresowania brak Zidentyfikowanie grup, które są negatywnie nastawione do wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie pozwoli przedsiębiorstwu na lepsze opracowanie strategii przezwyciężania barier i odniesienie sukcesu w procesie wprowadzania elastycznych form zatrudnienia. Kolejny krok powinien prowadzić do identyfikacji barier (oporów) występujących w przedsiębiorstwie, które utrudniają wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia oraz wywołują do nich niechęć wśród poszczególnych grup pracowniczych. Najczęściej identyfikowane są trzy ogólne źródła oporu wobec planów wprowadzenia zmian: 1. Niepewność, co do przyczyn i skutków zmian - członkowie organizacji mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własna prace i życie. Jeśli nawet są wyraźnie niezadowoleni z obecnej pracy, mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zmian będzie jeszcze gorzej. Jeśli zmianę 18 inicjuje ktoś inny, mogą uważać, że są manipulowani, i zastanawiać się, jakie są prawdziwe zamiary ukryte za zmianą, 2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów – odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyść całej organizacji, ale dla niektórych osób pozytywne skutki zmiany nie równoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń. Typow2ym przykładem mogą tu być związki zawodowe, które mogą obawiać się utraty swojej pozycji w organizacji wówczas, gdy liczba pracowników stałych będzie ulęgać redukcji. 3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian – członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianą dostrzegając potencjalne problemy, przeoczone przez inicjatorów zmian. W celu identyfikacji wprowadzeniem najczęściej elastycznych form występujących zatrudnienia oporów można przed wykorzystać schemat 3. W schemacie 3 podano tylko cztery najczęściej identyfikowane przyczyny oporu przed wprowadzaniem elastycznych form zatrudnienia. Każde przedsiębiorstwo powinno określić te bariery (opory) możliwie dokładnie oraz określić siłę ich natężenia. W przypadku, gdy opory okażą się istotne, niezbędne jest opracowanie strategii mającej na celu usunięcie lub znaczne ich osłabienie. Strategia ta może sprowadzać się, np. do cyklu szkoleń mających na celu podniesienie wiedzy na temat EFZ, negocjacji ze związkami zawodowymi mających na celu zmianę niektórych postanowień zawartych w zbiorowych układach pracy, działania mające na celu konieczność zmian itd. 19 Schemat 3 Bariery występujące w przedsiębiorstwie przed wprowadzeniem EFZ Natury administracyjno prawnej – przepisy kodeksu pracy, zbiorowe układy pracy, inne porozumienia między stronami pracy Brak wiedzy na temat EFZ Przeświadczenie, iż EFZ są gorsze, mniej bezpieczne, mniej opłacalne od tradycyjnych Bariery mentalnościowe – niechęć do zmian 5 Duża/Duże/ Istotne 4 Umiarkowana/ Umiarkowane/ Umiarkowanie istotne 3 Niewielka/ Niewielkie 2 Sporadycznie/ Sporadyczne 1 Żadna/Żadne/Nie występuje 0 Kompletny brak zainteresowania/ Brak oceny/ Nikt nie rozważa tej kwestii Sposoby postępowania przy realizacji strategii wprowadzania zmian przedstawiono w schemacie 4. 20 Schemat 4 Metody postępowania przy oporze wobec zmian Szkolenie informowanie i Brak lub niedokładność informacji i analizy Gdy się przekona ludzi często pomagają wprowadzić zmianę Może być pracochłonne, gdy w grę wchodzi duża grupa Uczestnictwo wciąganie ludzi i Inicjatorzy nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaprojektowania zmiany, a inni maja znaczną siłę by się jej przeciwstawiać Uczestnicy angażują się we wdrożenie zmiany, a posiadane przez nich informacje zostają ujęte w planie zmiany Może być czasochłonne, gdy uczestnicy zaprojektują niewłaściwą zmianę Ułatwianie poparcie i Ludzie opierają się, gdyż występują problemy z dostosowaniem się Żadne inne podejście nie jest równie skuteczne przy problemach dostosowania Może czasochłonne, kosztowne nieskuteczne Jedna z osób lub grup o znacznej sile oporu, wyraźnie straci w wyniku zmiany Stosunkowo łatwo można uniknąć znacznego oporu Kosztowne, jeśli wyczuli innych na możliwość negocjowania porozumienia Manipulacja Inna taktyka nieskuteczna zbyt droga jest lub Możliwie szybkie i tanie rozwiązanie problemów Może prowadzić do problemów w przyszłości, jeśli ludzie będą czuli, że są manipulowani Wyraźne lub ukryte wymuszenie Pośpiech ma zasadnicze znaczenie, a inicjatorzy mają znaczną władzę Jest szybkie i może przezwyciężyć opór wszelkiego rodzaju Może być ryzykowne, jeśli ludzie w efekcie będą odczuwać negatywne nastawienie do inicjatorów Negocjacje uzgodnienia i być i Źródło: Opracowano w oparciu o: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 310-312. 21 Identyfikacja i przezwyciężanie barier przed wprowadzaniem elastycznych form zatrudnienia jest niezbędnym etapem poprzedzającym ostateczne wprowadzenie uelastycznienia organizacji pracy. 5. Metodologia oceny możliwości zastosowania elastycznej formy zatrudnienia dla wybranej formy zatrudnienia. Ostatni etap związany z wprowadzaniem elastycznego zatrudnienia dotyczy wybranych stanowisk pracy, dla których zostały określone konkretne elastyczne formy zatrudnienia. Ponieważ każda elastyczna forma zatrudnienia wymaga odrębnej procedury implementacji, a procedury te mogą znacznie się odmienne ze względu na różnice i specyfikę poszczególnych form zatrudnienia w opracowaniu przedstawimy przykład takiej procedury dla konkretnej elastycznej formy zatrudnienia mianowicie dla pracy tymczasowej. Podjęcie decyzji o skorzystaniu z formy pracy tymczasowej wymaga uzyskania odpowiedzi na kilka ważnych pytań. Jakie przyniesie ona korzyści ekonomiczne? Na jakich stanowiskach zamierzamy zatrudnić pracowników czasowych w naszym przedsiębiorstwie? Jakie musimy im zapewnić warunki pracy? Jakie będzie ich wynagrodzenie? Na co powinniśmy zwrócić uwagę przy wyborze agencji pracy tymczasowej? Poniżej przedstawiono szczegółowe kroki, które powinny ułatwić przedsiębiorstwu udzielić odpowiedzi na postawione pytania. 1. Należy zbadać, w jakim stopniu poziom zapotrzebowania na pracę jest zbieżny z poziomem wykonywanej pracy. Im większa jest rozbieżność tych wartości, tym zasadniejszy 22 i wskazane jest korzystanie z pracowników tymczasowych. Celem jest zminimalizowanie przerostów zatrudnienia, bądź uzupełnienie braków personalnych przez dodatkowych pracowników z agencji pracy tymczasowej. 2. Należy zlokalizować obszary działalności przedsiębiorstwa, charakteryzujące się dużymi wahaniami popytu na pracę zarówno w krótkim jak i długim okresie. Następnie w tych obszarach wskazujemy rodzaje prac nie wykonywanych stale, jednocześnie wyodrębniając je od tych, które ze względu na ich ważność muszą być pozostawione pracownikom etatowym. 3. Kolejny etap to ocena zagrożeń wynikających z wykonywania określonej pracy przez pracownika zewnętrznego. Pracobiorcy najczęściej obawiają się ujawnienia tajemnic firmy, nieefektywnej pracy, strat czynności. spowodowanych Duże agencje od odpowiedzialności niewłaściwym posiadają cywilnej, polisy wykonywaniem ubezpieczeniowe które umożliwiają zadośćuczynienie przedsiębiorstwu wszelkich szkód, do jakich doszło z winy pracowników zewnętrznych. Ponadto wobec pracowników tymczasowych stosuje się system wynagrodzeń ściśle uzależniony od efektów pracy oraz dokonywana jest okresowa ocena przez osoby nadzorujące ze strony przedsiębiorstwa oraz koordynatorów i przedstawicieli agencji pracy tymczasowej. 4. Kolejny etap to przeprowadzenie rachunku ekonomicznego czy skorzystanie z usług agencji pracy tymczasowej będzie tańsze niż samodzielne zatrudnienie Przedsiębiorstwo nie pracowników powinno etatowych. ograniczać się jedynie do porównania stawki godzinowej agencji z całkowitym kosztem pracowniczym, jaki przedsiębiorstwo samodzielni e dana osobę. działalności działu pracowników kadr i tymczasowych Należy płac. poniesie uwzględnić Najczęściej decyduje zatrudniając to, iż o też koszty przewadze pozwalają oni 23 zminimalizować koszty przerostu zatrudnienia przez zoptymalizowanie liczby pracowników w stosunku do potrzeb firmy. 6. Wdrożenie pracy tymczasowej na wybranym stanowisku pracy Po przeprowadzeniu całościowej analizy możliwości wprowadzenia elastycznej formy zatrudnienia w przedsiębiorstwie i podjęciu decyzji o jej wdrożeniu należy przystąpić do konkretnych działań. 1. Wybór agencji pracy tymczasowej, z która przedsiębiorstwo nawiąże współpracę. Wybierając taką agencje należy uwzględnić następujące kryteria wyboru: doświadczenie i specjalizacja, lokalizacja, gwarancje finansowe, gwarancje jakości, systemy motywacyjne referencje, dla pracowników dostępne zasoby czasowych, (wielkość cena bazy usługi, pracowników czasowych), odpowiedzialność za szkody, koordynacja działań, bezpieczeństwo danych, usługi dodatkowe. 2. Szczegółowy opis stanowiska pracy, na którym będzie zatrudniony pracownik czasowy 3. Opracowanie wraz z agencją procedury rekrutacyjnej dostosowanej do specyfiki danego stanowiska 4. Stworzenie przy współpracy programu adaptacyjnego dla pracowników zewnętrznych mającego na celu jak najszybsza ich asymilację z dotychczas zatrudnionymi pracownikami etatowymi. 5. Opracowanie przejrzystej struktury zarządzania pracownikami czasowymi, która dokładnie sprecyzuje prawa i obowiązki pracowników czasowych. 24 7. Ocena możliwości stosowania EFZ dla konkretnego odbiorcy Podstawowe założenia Rozwiązanie problemu, jakim jest ocena możliwości stosowania elastycznych form zatrudnienia w konkretnej organizacji, wymaga opisania poszczególnych kroków postępowania. Takie czynności mieszczą się w zakresie metodyki, która określa, jak należy postępować, aby osiągnąć cel, w odróżnieniu od metodologii, która precyzuje obszar, w którym należy przeprowadzić działania prowadzące do rozwiązania zadania. Poruszając się w tej konwencji, ocena możliwości to nic innego, jak określenie zbiorów czynności, które organizacja musi wykonać, aby z dużym prawdopodobieństwem odpowiedzieć na zadane pytanie. Należy w tym miejscu jeszcze dodać, że postępowanie musi odbywać się w obszarach, wyznaczonych przez metodologię oceny możliwości stosowania elastycznych form zatrudnienia, która rozpatrywana była w pierwszej części niniejszego opracowania. Próba wdrożenia elastycznych form zatrudnienia wiąże się ze zmianą. W tym przypadku zmiana miałaby charakter dostosowawczy, adaptacyjny do warunków współczesnego rynku, którego cechą jest dynamiczny rozwój. Współczesne organizacje chcąc konkurować w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu muszą pełnić dwie podstawowe funkcje: funkcję adaptacyjna w adaptacyjną istniejącej i funkcję innowacyjną. Funkcja rzeczywistości organizacyjnej oznacza, że firma będzie musiała wprowadzić mechanizmy, które pozwolą jej precyzyjne odpowiedzieć na potrzeby i wymagania rynku, na którym funkcjonuje. Zmiany adaptacyjne polegać będą na zbieraniu i przetwarzaniu informacji dotyczących zachowań wszystkich podmiotów, które mogą mieć wpływ na przedsiębiorstwo, oraz ocenie zagrożeń i przedsięwzięciu odpowiednich przeciwdziałań. Natomiast pełnienie funkcji innowacyjnej polega na świadomym kreowaniu zmian wewnętrznych 25 w celu przygotowania się do ewentualnych okazji oraz na odpowiednim oddziaływaniu na rynek, dla poszerzenia swoich możliwości. W tym przypadku można mówić o swego rodzaju kreowaniu rzeczywistości. Proces uczenia innowacyjnego powinien przebiegać w sposób antycypacyjny i partycypacyjny. Antycypacja jest czymś więcej niż symulacyjnym modelem przyszłości, jest ona nastawieniem, dzięki któremu przyszłości nie postrzega się jedynie przez pryzmat pojęć wyłącznie za pomocą rachunku prawdopodobieństwa, lecz stara się zrozumieć współczesność, bacznie obserwuje jej sygnały, oraz ma dużą wrażliwość na wszelkie jej przejawy. Partycypacja jako druga cecha uczenia innowacyjnego oznacza włączenie do procesu uczenia wszystkich zainteresowanych pracowników już przy stawianiu diagnozy i opracowywaniu rozwiązań i jeśli ma być twórcza - musi stawiać na pierwszy plan identyfikację, zrozumienie problemów i formułowanie ich na nowo. Adaptacja do potrzeb i wymagań aktualnego i przyszłego rynku wymagać będzie zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Konsekwencją zmian w organizacjach będzie przedsiębiorstwo „odchudzone o płaskiej strukturze, elastyczne i zorientowane na jakość, o globalnej orientacji i działalności. Osiąganie wysokiej efektywności oparte będzie na pracy zespołów, a relacje z klientami i dostawcami oparte będą na ściślejszej współpracy między nimi. Elementami tak zorganizowanego przedsiębiorstwa mogą być: • Horyzontalna, a nie wertykalna struktura składająca się z grup zadaniowych • Heterarchiczny model, bez dominującego ogniwa, gdzie system jest regulowany przez różne elementy, w różnych momentach czasowych, często przez sieci oddziaływań między elementami, niż któreś z nich z osobna • Upowszechnianie się struktur macierzowych, opartych na zasadzie heterarchii 26 Organizacja chcąca wykorzystać możliwości tkwiące w niej i otaczającym jej rynku musi być zdolna do adaptacji do otoczenia. Kształt takiej organizacji będzie ulegał zmianom w miarę, jak środowisko i wymagania wobec niej będą się zmieniać. Taką organizację możemy wtedy porównać do kameleona potrafiącego nieustannie przystosowywać się do środowiska, w którym funkcjonuje, a opisać ją można za pomocą przede wszystkim takich cech jak elastyczność - powodującą dążność do ruchu, adaptacji i zmian wywoływanych przemianami w otoczeniu i nastawienia na różnorodność – czyli wykorzystywania kompetencji i punktów widzenia, jakie różnorodność wnosi do procesu rozwiązywania problemów rynku. Organizacja taka dąży do osiągnięcia różnorodności, w tym także do akceptacji i zróżnicowanego podziału dłuższego godzin pracy lub w krótszego tygodnia zależności od wymagań określonych zadań. 8. Kryteria oceny możliwości stosowania elastycznych form zatrudniania W istniejącej rzeczywistości organizacyjnej i sytuacji w otoczeniu organizacji na rynku pracy, wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia wymaga pełnej rozwagi decydentów. Prawidłowym krokiem idącym w tym kierunku będzie diagnoza możliwości przedsiębiorstwa, za pomocą, której firma może zorientować się w sytuacji w tym zakresie. Propozycja oceny możliwości wdrożenia EFZ można zawrzeć w następującej procedurze Pierwszym elementem procedury jest ocena potencjału kadrowego zasobów pracy. Każda organizacja chcąca we właściwy sposób kreować swój wizerunek na rynku oraz mająca na względzie prawidłowość, że efektywność działania organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, powinna dokonywać analizy zasobów kadrowych, 27 ich potencjału oraz stopnia jego wykorzystania. Potencjał pracownika jest łącznym działaniem zarówno cech jak i kompetencji konkretnego zatrudnionego, a więc jego: • zdrowia, • zdolności, • wiedzy ogólnej i zawodowej, • umiejętności praktycznych, • poziomu rozwoju moralnego, • motywacji do pracy i ciągłego rozwoju osobistego, • zdobytego doświadczenia • zachowań przyczyniających się do zaspokojenia wymagań otoczenia zwłaszcza w nowych sytuacjach zawodowych. Analizy potencjału kadrowego w przedsiębiorstwie dokonuje się w celu ustalenia, jak posiadany kapitał organizacji w postaci pracowników może wpływać budująco lub też destabilizująco na całą strukturę przedsiębiorstwa. Analiza ta daje również możliwość osobie (grupie osób), która jest poddawana tejże analizie omówienie jej (ich) aspiracji zawodowych i porównanie ich z kierunkami rozwoju organizacji, obsadą personalną i planami dotyczącymi zatrudnienia na jedną z wybranych elastycznych form zatrudnienia. Konsekwencją analizy potencjału kadrowego jest wiedza dotycząca słabych i silnych stron zasobów w kontekście efektów pracy i potencjału rozwojowego określonych grup pracowniczych. Do prawidłowego przeprowadzenia analizy potencjału kadr proponuje się zatrudnić osobę neutralną, spoza ocenianej grupy pracowniczej, mającą szersze i obiektywne spojrzenie. Drugi element procedury, to rekomendacja stanowisk o najwyższym stopniu kwalifikacji do wdrażania elastycznych form zatrudnieni. 28 Identyfikacja rekomendowanych stanowisk jest procesem niezwykle trudnym i czasochłonnym i polega na wyodrębnieniu grupy stanowisk kluczowych dla funkcjonowania organizacji, stanowiących trzon firmy oraz grupy osób stanowiących personel zadaniowy. Identyfikacja grup pracowniczych poprzedza analiza pracy w konsekwencji której formułowany jest opis stanowiska pracy. Jest on znormalizowanym instrumentem porządkowania ról spełnianych przez pracowników i pokazuje przydzielonych obszar uprawnień, działań stanowiska odpowiedzialności oraz oraz granice wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych niezbędnych do spełnienia danej roli. Kluczowi pracownicy organizacji – trzon firmy, to z reguły wysoko wykwalifikowani specjaliści i menedżerowie, którzy posiadają całą wiedzę organizacyjną, wyróżniającą konkretną organizację. Osoby te są niezwykle cenne i trudno je zastąpić innymi. Wymaga się od nich długiej i wytężonej pracy, zaangażowania i dyspozycyjności. Dla tej grupy nie istnieje 40-godzinny tydzień pracy, niewielu z nich wykorzystuje w pełni przysługujący urlop. Od tych ludzi organizacja oczekuje obecności w pracy, wykonania określonych zadań i pełnienia określonych funkcji. Ich tożsamość i cele życiowe określane są w dużej mierze przez pracę. To właśnie oni stanowią organizację dzięki ogromnemu zaangażowaniu i jednocześnie uzależnieniu się od niej. Identyfikacji trzonu firmy dokonujemy na trzech poziomach zarządzania, czyli na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Na każdym z tych poziomów zarządzania istnieje grupa stanowisk, którą wyodrębniamy tworząc trzon – stanowiący o ciągłości firmy. Podstawowe i kluczowe osoby, kryterium to wyodrębniające niezbędność z punktu kluczowe widzenia stanowiska realizowania interesów firmy. 29 Pozostałe stanowiska i osoby je zajmujące stanowią personel zadaniowy – elastyczny, w którym dokonujemy analizy pod kątem wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia Wyodrębnienie trzonu organizacji i rekomendacji stanowisk pracy kwalifikowanych do oceny możliwości kończy drugi etap procedury oceny. Trzecim elementem procedury jest badanie zasobów pracy, które opisuje rodzaj i charakter wykonywanych prac. Stanowi jednocześnie podstawę do identyfikacji grup pracowniczych, która doskonale wpisuje się w drugi etap procedury sprawdzającej możliwości wdrożenia elastycznych form zatrudnienia, jakim jest rekomendacja stanowisk o najwyższym stopniu kwalifikacji rekomendowanych do stanowisk wdrażania jest EFS. procesem Identyfikacja niezwykle trudnym i czasochłonnym i musi być poprzedzona procesem badania pracy – analizą pracy pod katem możliwości wprowadzenia EFZ. Analiza pracy to jedno z narzędzi służących w naukach o zarządzaniu usprawnianiu procesów wytwórczych. Metoda ta polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy. Dokładny opis czynności na danym stanowisku (najczęściej produkcyjnym) pozwala na ich optymalizację. Przykładowo etapami analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych może być zobrazowana kolejność: wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie, zapoznanie się z opisem stanowiska i końcowym efektem pracy na badanym stanowisku, obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu (można zastosować stoper, w celu pomiaru czasu trwania poszczególnych czynności). Obserwacji podlega: koordynacja czynności manualnych, ilość wykonywanych ruchów, występujące warunki pracy, ewentualne zakłócenia (dystraktory). Zapis dokonywany jest na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Bardzo często porównywane są sposoby wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. 30 Na podstawie porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku. Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji. Na stanowiskach z wymienionych poziomów zarządzania analiza pracy nie polega już na bezpośredniej obserwacji pracowników, tworzy się cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres obowiązków, określa się wymagane kompetencje pracownika na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności, formalne kanały komunikacji. Wszystko to składa się na wspomniany już opis stanowiska pracy, który jest efektem analizy stanowiska. Uzyskane wyniki służą ponadto do wartościowania ciężkości pracy na poszczególnych stanowiskach a także poprzez siatkę płac do określania wysokości pensji 9. Ogólna charakterystyka analizy stanowisk pracy Analizę stanowisk pracy najogólniej można scharakteryzować jako: systematyczny proces zbierania, analizowania i przetwarzania danych dotyczących wiedzy, umiejętności, uzdolnień i wszelkich innych cech potrzebnych do tego, by dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku; zadania, czynności, standardy wykonania zadań, kontekst, w którym praca jest wykonywana oraz cechy osobowościowe, jakie musi posiadać osoba zajmująca to stanowisko - chodzić może na przykład o specjalne uzdolnienia lub zainteresowania, docelowe zdefiniowanie nie samych zadań, ale też produktu działań i procesów wykonywanych na danym stanowisku w celu uzyskania produktu. 31 Dane zbierane w trakcie analizy stanowisk pracy W definicji analizy stanowisk pracy znalazło się stwierdzenie, że jest to proces gromadzenia danych. Oznacza to, że przeprowadzenie analizy polega na odpowiednim zebraniu danych od pracowników, po to, by stworzyć pełen obraz wszystkich stanowisk, wykonywanych na nich zadań oraz umiejętności i wiedzy potrzebnej na tych stanowiskach. Szczegółowe pytania, na jakie musi odpowiedzieć pracodawca opisując stanowisko pracy w kontekście możliwości wprowadzenia jednej z elastycznych form zatrudnienia, to: • nazwa stanowiska i działu firmy, w którym ono funkcjonuje, cel ogólny istnienia tego stanowiska, • podległość służbowa i zastępstwa (kto kogo zastępuje i przez kogo jest zastępowane), • treść pracy (szczegółowy zakres obowiązków i zadań)), • częstość wykonywania obowiązków i ich trudność, • odpowiedzialność za: ludzi, decyzje, współpracę • warunki pracy, • kryteria oceny efektywności. • Wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne • Zasady i kryteria oceny • Perspektywy zawodowe Następnie należy wyznaczyć względną częstotliwości i ważności zadań również za pomocą opisanych wyżej narzędzi. Kolejny etap to przejrzenie gotowej listy pod względem tego, czy są na niej tylko najważniejsze, czy może również marginalne czynności wykonywane zupełnie przypadkowo. Dla tych zasadniczych zadań należy stworzyć standardy wykonania, to znaczy określić, jakie wykonanie jest satysfakcjonujące, jak powinno się daną czynność wykonywać. Chodzi o to, by wyeliminować kwestię osobistych umiejętności osoby, która 32 to stanowisko zajmuje. Może się zdarzyć, że dana osoba nie pisze szybko na klawiaturze komputera, ale mimo wszystko jest to ważne zadanie i docelowo osoba zajmująca to stanowisko powinna to robić lepiej. Gdy mamy zdefiniowane standardy, logicznym etapem jest określenie, jakie umiejętności ma mieć osoba te czynności wykonująca, by tym standardom podołała. W efekcie analiza stanowisk ma przełożenie na te wszystkie dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, które zostały opisane wcześniej, a więc służy lepszemu organizowaniu pracy w analizowanej firmie i skuteczniejszemu zarządzaniu pracownikami. 10. Kryteria ocen dotyczące analizy formy zatrudnienia Wyróżnić można wiele cech, względem których mogą być analizowane interesujące dla firmy formy zatrudnienia. Dobór ich zależy od charakteru i specyfiki pracy oraz krótko- i długoterminowej zmienności jej podaży. Do typowych należy zaliczyć: • czas pracy i jego wykorzystanie, • wysokość i formy wynagrodzenia, • swobodę zwalniania pracowników, • opodatkowanie wynagrodzeń i honorariów, • obowiązek opłacania składek ZUS, • przywileje i uprawnienia osób świadczących pracę, • ponoszenie ryzyka wykonywanej pracy, • jakość i wydajność pracy, • koszty doboru pracowników, 33 • osobisty lub nieosobisty charakter świadczenia pracy, • odpowiedzialność pracownika za rezultat pracy. Najczęściej wymienianą cechą, a właściwie kryterium przesądzającym o elastyczności zatrudnienia, jest czas pracy. Nie oznacza to, że waga przypisywana mu przez pracodawców i pracowników jest podobna, zdarza się bowiem, że jest ona zdecydowanie odmienna. Przykładowo, jeżeli weźmie się pod uwagę pracowników, których podstawowym źródłem utrzymania jest praca zawodowa, najbardziej pożądaną formą zatrudnienia jest bezterminowa umowa o pracę w pełnym wymiarze godzin, natomiast w przypadku osób traktujących pracę jako dodatkowe źródło utrzymania czy możliwość zdobycia dochodów na określony cel (dobra konsumpcyjne, wakacje itd.) lub ich uzupełnienia (osoby uczące się, matki wychowujące dzieci, emeryci, renciści itd.) ewentualność ta raczej nie jest brana pod uwagę. Wobec wahań rynku w stosunkowo krótkich okresach (rocznych, a nawet krótszych) stałe zatrudnienie jest dla pracodawcy bardzo kosztowne i często uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału oraz czasu pracy pracowników. Dla większości form zatrudnienia rozpatrywanych względem wyróżnionych cech nie jest możliwe dokładne ustalenie i przypisanie tych samych korzyści po stronie pracodawcy i pracownika. To, co korzystne dla pracodawcy, nie musi być korzystne dla pracownika. Występuje więc dualizm korzyści i skutków różnych form zatrudnienia dla pracodawcy i pracownika. Z tego powodu przy ich wyborze nie można kierować się w równym stopniu interesem obydwu stron - na pierwszym miejscu trzeba stawiać interes firmy i to on winien stanowić punkt odniesienia dla analizy elastyczności zatrudnienia. Elastyczność zatrudnienia jest osiągana głównie przez zmianę stałego stosunku pracy na tymczasowy, co wpływa na racjonalizację kosztów. Konieczność jej stosowania występuje w skali regionalnej, 34 zakładowej, jak też na poziomie zespołów pracowniczych i poszczególnych pracowników. Na podstawie opisu stanowiska pracy tworzymy profil kandydata, czyli zestaw kluczowych cech oraz ich natężenia, oczekiwanych od kandydata aplikującego na dane wybrane stanowisko. Następnym etapem jest analiza prawna rekomendowanych stanowisk do wdrożenia elastycznych form zatrudnienia. Następny etap procedury, to analiza kompetencji zatrudnionych osób na rekomendowanych stanowiskach. Oceny możemy dokonać używając techniki, która polega na uszeregowaniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty w pracy oraz możliwości rozwojowe, które określa się mianem potencjału pracy. Tabela. nr 1 Segmentacja pracowników ze względu na dwa kryteria Niskie kompetencje Wysokie kompetencje Wysoki potencjał Pracownicy rokujący na Wysokiej rozwojowy przyszłość, warto nich inwestować Niski potencjał Pracownicy rozwojowy przydatni klasy w specjaliści, pracownicy wybitni mało Specjaliści Źródło: opracowanie własne 35 Inną techniką używaną także do oceny personelu na interesujących nas stanowiskach jest Portfolio Personalne. Portforlio personalne to metoda służąca do oceny jakości zasobów organizacji. Budowanie portfolia personalnego umożliwia ocenę sytuacji w wybranych Pozwala komórkach oszacować, w organizacyjnych jakich obszarach lub grupach organizacji zawodowych. wymagane są wzmocnienia (zatrudnienie dodatkowych osób, redukcja zatrudnienia. Budując portfolio personalne trzeba rozpatrzyć dwa rodzaje informacji o pracownikach; • ocenę znaczenia organizacyjnego wykonywanych działań (wartościowanie stanowisk) • ocenę możliwości dalszego rozwoju Oszacowanie tych dwóch wartości pozwala każdego pracownika opisać za pomocą pary liczb. Taką charakterystykę pracownika można nanieść na wykres współrzędnych, uzyskamy wówczas informację do jakich 4 grup pracowników zakwalifikowana została osoba: Tabela 2.Segmentacja za pomocą porfolia personalnego Organizacyjne znaczenie wykonywanych zadań Pracownicy Fachowcy problematyczni Rdzeń organizacji Pracownicy Pracownicy peryferyjni rozwojowi Ocena predyspozycji zawodowych Źródło: opracowanie własne 36 Ustalenie liczebności tych czterech grup (wyrażenie jej w %) umożliwia ocenę jakości posiadanych zasobów i pozwala podjąć decyzje związane z planowaniem w trakcie tworzenia zatrudnienia. portfolia Analiza personalnego, danych wskazuje uzyskanych te obszary organizacji, w których konieczne są zmiany personalne (przeniesienia, wzmocnienia, redukcje). Ocena potencjału za pomocą jednej lub wielu technik pozwoli na porównanie pracowników z profilem kwalifikacyjnym na wybrane stanowisko pod kątem wybranej formy zatrudnienia 37 Zakończenie Nie ma jednego właściwego rozwiązania w zakresie zwiększania elastyczności. Każde przedsiębiorstwo powinno rozwijać własne koncepcje odpowiadające jego specyficznym cechom i pozwalające sprostać wymaganiom branży. Wybór najbardziej korzystnych dla danego przedsiębiorstwa form zatrudnienia zależy przede wszystkim od charakteru i specyfiki pracy, zmienności zapotrzebowania na pracę, grup pracowników, rodzaju wykonywanej przez nich pracy, obszaru działalności przedsiębiorstwa oraz warunków otoczenia przedsiębiorstwa. Dokonując wyboru różnych form zatrudnienia, dywersyfikując zatrudnienie na stałe i elastyczne, należy wybierać kryteria najbardziej istotne z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa. Właściwie dobrany model zatrudnienia w krótkim czasie zaskutkuje wieloma korzyściami dla przedsiębiorstwa. W szczególności zaliczyć do nich należy: obniżenie kosztów pracy w przedsiębiorstwie, optymalizacja stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstwa, nawet w bardzo krótkich okresach, zwiększenie produktywności i efektywności zatrudnienia, ograniczenie ryzyka i kosztów rozwiązywania umów o pracę, ograniczenie rozmiaru świadczeń pracowniczych. 38 Literatura: 1. Hesselbein F, Goldsmith. M, Beckhard. R Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998 s 140. 2. Kalim, Peter Muri, Kierować sobą i innymi, Wydawnictwo profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 3. Lundy, O A. Bowling: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, 39
