SocjologiaWWW

Rozdział 7
GRUPY I 0RGANIZAC J
Kiedy zajmujemy jakąś pozycję, wykonujemy określoną rolę, doznajemy emocji,
oceniamy siebie i odwołujemy się do symboli kulturowych, robimy to wszystko w
ramach pewnej struktury społecznej. Najprostszą taką strukturą jest grupa składająca się z
zaledwie kilku pozycji oraz bezpośrednich interakcji pomiędzy wykonującymi określone
role osobami, które posługują się odpowiednimi symbolami kulturowymi. Grupy z kolei
często są umieszczone w organizacjach, złożonych z wielu różnych pozycji tak
uporządkowanych, aby osiągać określone cele. Jednak takie łączenie grup czy organizacji
wcale nie jest konieczne. Rodziny i grupy przyjaciół często działają poza większymi
organizacjami, a wiele działań w obrębie organizacji — np. bycie klientem — zwykle nie
angażuje wszystkich członków grupy. Jednak w miarę wzrostu populacji oraz skali życia
społecznego organizacje zaczynają przenikać do coraz liczniejszych obszarów naszego
życia. Podczas tego procesu tworzą nowe grupy, a bywa i tak, że pożerają te, które
istniały dotychczas. Może nam się to nie podobać i wielu z nas stara się uciec, tworząc
nowe grupy poza mackami organizacji, jednak gdzieś wewnątrz nas tkwi świadomość, że
bez struktur organizacyjnych nie byłoby możliwe podtrzymywanie i funkcjonowanie
żadnego aspektu naszego życia — pracy i dochodów, edukacji, zdrowia, bezpieczeństwa.
A zatem ponieważ tak wiele naszego życia spędzamy w grupach i organizacjach, warto
poddać je bardziej szczegółowej analizie.
GRUPY
Wielkość grupy i jej następstwa
Grupa złożona z kilku osób uczestniczących w interakcji jest podstawową jednostką organizacji
społeczności ludzkiej. W miarę powiększania się skali społecznej grupy wiążą się ze sobą, tworząc
znacznie bardziej złożone organizacje — takie jak fabryki czy urzędy. Większość życia spędzamy
w grupach. Spróbujmy wyobrazić sobie czas, kiedy nie znajdujemy się w żadnej grupie ani nie
myślimy o ludziach, którzy je tworzą. Przedstawieni powyżej robotnicy tworzą pewną grupę, ale
jak świadczy o tym otoczenie, w którym się znajdują, są oni także częścią większej struktury
organizacyjnej, w ramach której pracują. To właśnie usytuowanie grup w większych, pojemniejszych strukturach umożliwia ludziom tworzenie skomplikowanych i złożonych społeczeństw.
102
Grupy często dzielimy na pierwotne i wtórne. Rozróżnienie to jest związane ze
skutkami rosnącej liczby członków w grupie (Hare, 1992), albowiem kiedy coraz więcej
osób włącza się w dany układ, coraz trudniej jest znać się nawzajem i wchodzić w
bezpośrednie interakcje. W rezultacie grupy wtórne są mniej spójne, pozbawione
bliskości i intymności; stają się bardziej sformalizowane z jasno określonymi normami;
mają także kłopoty z przetrwaniem w dłuższym okresie (wyobraź sobie na przykład, że
przez cały czas tkwisz w dużej grupie na wykładzie z socjologii). A zatem takie grupy
powstają w celu osiągnięcia jakiegoś krótkoterminowego celu, takiego jak wysłuchanie
wykładu lub koncertu. Kiedy natomiast grupa jest mniejsza, wówczas łatwiej
wytworzyć w niej bliskie i zażyłe stosunki, ponieważ jej członkowie mogą wchodzić ze
sobą w bezpośrednie interakcje i poznawać się nawzajem. Jednak zażyłość nie zawsze
musi wystąpić, zwłaszcza kiedy członkowie jakiejś małej grupy nie spędzają ze sobą
zbyt dużo czasu. Tak więc grupa pierwotna powstaje wtedy, gdy istnieje czas na rozwój
liczby interakcji oraz uczucia bliskości — jak to się dzieje w przypadku naszych rodzin,
czy też grupy buskich przyjaciół.
Wiele grup znajduje się gdzieś pośrodku między pierwotnymi a wtórnymi (zespoły
pracowników, koledzy z akademika czy związku studenckiego bądź małe grupy
ćwiczeniowe). Są to stosunkowo niewielkie grupy i można wyczuć
7/J3
w nich dążenie do bycia grupą pierwotną. Równie często dążenie to ustaje z braku
czasu albo z powodu określonych działań danej grupy (takich jak rywalizacja o
stopnie, popularność, najlepszy dyplom itp.) — na ten fakt zawsze zwracają uwagę
teorie konfliktu. Nie ma specjalnej nazwy na owe pośrednie grupy. Ale wielkość
niszczy możliwość większej bliskości, a nawet jeśli rozmiary nie wchodzą w grę, to
sama natura większej organizacji, w której tkwi j akaś grupa, często powstrzymuje
rozwój silnych, spójnych więzi opartych na poczuciu bliskości i intymności.
Dynamika grupy
Ponieważ grupy zajmują tak ważne miejsce w naszym życiu, powinniśmy
zrozumieć podstawowe procesy w nich zachodzące. Omówię zatem pokrótce te
najważniejsze.
Przywództwo
Siła grupy
Im bardziej pierwotna jest dana grupa, tym większe ma możliwości oddziaływania na nas, i to pod wieloma względami. Jednym z nich jest wpływ na nasze
wyobrażenie o sobie, ponieważ widzimy własne odbicie w gestach innych, którzy
są dla nas kimś ważnym. Wpływom podlegają także nasze wartości i przekonania,
ponieważ mamy skłonność do przyjmowania kulturowych symboli ważnych dla
grupy, z którą się utożsamiamy i z którą związane jest nasze wyobrażenie o sobie.
Jeszcze innym przedmiotem oddziaływania jest nasze zachowanie w ramach
określonych ról oraz motywacje, ponieważ stosujemy się do norm obowiązujących
w grupie pierwotnej i przejmujemy jej wartości i przekonania, a w konsekwencji
dopasowujemy do nich nasz ogólny styl wykonywania ról i nasz sposób
postępowania. Grupa ma wpływ także na nasze uczucia i emocje, ponieważ nasze
stany emocjonalne podlegają wahaniom w zależności od tego, jak kształtują się
kontakty z osobami, które są dla nas kimś ważnym.
Świadomość, że grupy mają taką siłę oddziaływania, może być bulwersująca,
zwłaszcza w społeczeństwie, w którym wartości kulturowe kładą nacisk na
niezależność, wolną wolę, wybujały indywidualizm i autonomię jednostki. Jeśli nie
zamierzamy sami siebie oszukiwać, to sprawa jest oczywista: wyobrażenie o sobie,
wartości i przekonania, nastroje i emocje, motywy, sposób bycia i styl wykonywania
ról znajdują się pod silnym wpływem naszych grupowych przynależności. Weźmy
dla przykładu jakąś grupę, z którą łączą nas bliskie więzi z jej członkami, i
zastanówmy się nad swoimi stanami emocjonalnymi, sposobem bycia,
przekonaniami, motywacjami, wartościami oraz stosunkiem do samego siebie.
Wszystko to w znacznym stopniu jest kształtowane przez nasze uczestnictwo w tej
grupie, chociaż nasza wcześniejsza przynależność do innych grup — takich na
przykład jak rodzina i bliscy przyjaciele — także wywierała i nadal wywiera na nas
silny wpływ. Nie jesteśmy bowiem interpersonalnymi kameleonami i nie zmieniamy
każdego aspektu swej osobowości z chwilą przejścia do nowej grupy.
Przynależność do nowej grupy musi przełamać skutki naszych wcześniejszych
powiązań, choć częściej zaobserwować można dołączenie do owych skutków
także jej oddziaływań.
104
Grupy, które muszą coś wspólnie zrobić, wytwarzają dwa typy przywódców,
które Robert Bales (1950) nazwał przywódcą zadaniowym i przywódcą socjoemocjonalnym. Bywa, że przywódca zadaniowy jest wyznaczony przez wyżej w
strukturze^ypjieązczony system władzy (np. asystent na uczelni przez władze
uczelni). Pąipyj-ón' do kierowania innymi osobami w grupie oraz do koordynacji ich
działań w celu osiągnięcia postawionego przed grupą celu. Ale tworzy on także
napięcia, a wtedy wyłania się przywódca socjoemocjonalny po to, by je złagodzić
— czasem za pomocą dowcipu, złośliwego komentarza albo uśmierzających słów,
kiedy chmury zbierają się na horyzoncie. Czasami jakiś doświadczony przywódca
może grać obie role, będąc szefem, a jednocześnie łagodząc napięcia i
opanowując rodzące się w grupie emocje. Ów proces wyłaniania przywódców dość
łatwo możemy zaobserwować. Zwróć uwagę na to, co dzieje się w grupie
ćwiczeniowej, na spotkaniach w akademiku, w pracy bądź w jakiejkolwiek innej
sytuacji, w której grupa dąży do osiągnięcia czegoś; istnieją duże szanse na to, że
bez trudu dostrzeżesz ów podział przywództwa na zadaniowe i socjoemocjonalne
[w literaturze polskiej częściej mówi się o przywództwie formalnym oraz
nieformalnym — E.R.].
Podejmowanie decyzji
Może się nam wydawać, że przywódcy podejmują śmielsze decyzje aniżeli
grupa jako całość, ale w rzeczywistości wspólne decyzje grupy bywają o wiele
bardziej zdecydowane i rozstrzygające aniżeli podejmowane przez jednostki
(Kogan, Wallach, 1964; Janis, 1972). Istnieją dwie przyczyny tego zjawiska: po
pierwsze, kiedy człowiek musi sam decydować, strach przed popełnieniem błędu
skłania do ostrożności, natomiast decyzja grupowa rozkłada odpowiedzialność na
więcej osób, co sprawia, że zachowują się odważniej; po drugie, w spójnej grupie
jej członkowie często powstrzymują się przed krytykowaniem siebie nawzajem,
skutkiem czego mogą także być mniej krytyczni wobec śmielszych propozycji, co
powoduje, że grupa działa w sposób bardziej stanowczy i zdecydowany.
Ten ostatni proces często prowadzi do tego, co jest określane terminem
„grupowe myślenie" (Janis, 1972, 1982); polega ono na tym, że poszczególne
osoby popierają swoje pomysły w takim stopniu, że przestają zwracać uwagę na
rzeczywistość i poczynają sobie coraz śmielej, a nawet buńczucznie. Na przykład
wiele błędów popełnionych przez Adolfa Hitlera podczas drugiej wojny światowej
mogło być rezultatem grupowego myślenia, kiedy to bliscy jego doradcy tak
wspierali wzajemnie swoje wypowiedzi, że prowadziło to do
105
podejmowania błędnych decyzji strategicznych. Nie ulega wątpliwości, że
przedłużające się zaangażowanie Ameryki w wojnę w Wietnamie było spowodowane procesami grupowego myślenia wśród dowódców wojskowych wysokiego
szczebla oraz doradców prezydenta; po prostu utracili oni kontakt z rzeczywistością tej wojny i przestali zdawać sobie sprawę z siły partyzantów wietnamskich. Wiele katastrofalnych decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwach
amerykańskich w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych było bez wątpienia
wynikiem myślenia grupowego, bez liczenia się z realiami światowego systemu
ekonomicznego.
Wszelkie decyzje, niezależnie od tego, czy są one śmiałe czy nacechowane
nadmierną ostrożnością, podlegają w grupie określonemu procesowi. Najpierw
odbywa się zbieranie informacji, następnie dokonuje się ich analizy i oceny, po
czym podejmowana jest decyzja, a na koniec socjoemocjonalny przywódca
podejmuje wysiłki, aby odbudować harmonijne stosunki. Jeśli kiedykolwiek
znajdowałeś się w grupie podejmującej decyzje, to na pewno zauważyłeś euforyczne uczucia, żarty oraz inne rozładowujące napięcie zachowania następujące
po zakończeniu wspólnych posiedzeń. Tego rodzaju socjoemocjonalne działania
łagodzą napięcia i poprawiają atmosferę przed następnymi spotkaniami.
Spoistość i solidarność
Grupy różnią się znacznie między sobą w zależności od tego, jak silne więzi
łączą poszczególnych ich członków ze sobą i z całą grupą. W grupach spójnych, w
których ludzie są ze sobą solidarni, ich członkowie czują się bardziej bezpieczni i
chętniej przestrzegają obowiązujących w nich norm. Jakie są tego przyczyny
(Shotola, 1992; Kellerman, 1981)? Jedną z nich stanowią niewielkie rozmiary,
ponieważ solidarność rodzi się poprzez wiele bezpośrednich interakcji, które mogą
zachodzić jedynie między nielicznymi uczestnikami (Collins, 1975). Inną
przyczynąjest poczucie zagrożenia z zewnątrz, ponieważ ludzie mają skłonność
do łączenia się w grupy wówczas, kiedy coś nie daje im spokoju (Simmel, 1956).
Jeszcze innym powodem jest podobieństwo sytuacji życiowej członków grupy,
ponieważ o wiele łatwiej jest związać się z tymi, którzy są do nas podobni. I
wreszcie ostatnim czynnikiem sprzyjającym rodzeniu się solidarności jest wysoki
wskaźnik aprobaty tych, którzy przestrzegają obowiązujących w danej grupie
norm, ponieważ jeśli ludzie będą nagradzani, to bardziej zwiążą się emocjonalnie
z tymi, którzy owe nagrody oferują (Coleman, 1991).
Przypomnij sobie grupę, w której łączyło cię z innymi poczucie solidarności, a
natychmiast dostrzeżesz działanie owych czynników. Drużyna sportowa, związek
studencki, grupa bliskich przyjaciół, czy też rodzina — w każdej grupie działają
przynajmniej niektóre z tych sił, a w konsekwencji są one spójne i solidarne. Tego
rodzaju grupy mają nad nami większą władzę, ponieważ uczestnictwo w nich
przynosi nam wiele nagród i satysfakcji.
Stan oczekiwania
Kiedy członkowie jakiejś grupy wykonują swoje role w pewien określony
sposób, wówczas wytwarzają się oczekiwania, że w przyszłości będą zachowy-
106
wać się podobnie (Berger i wsp., 1974). Możemy to wywnioskować z reakcji innych
wobec nas, bądź też z ich niezadowolenia, kiedy nie spełniamy tych oczekiwań.
Tego rodzaju presja wtłacza nas w określone role i jest przejawem potężnej
władzy, którą ma nad nami dana grupa.
Ale oprócz kreowania w grupie określonych oczekiwań będących skutkiem
naszych działań oraz interakcji, wnosimy do niej także pewne właściwości z
zewnątrz (Berger i wsp. 1977; Berger i wsp., 1980; Webster, Foschi 1988).
Przyczyniają się one do kreowania oczekiwań na temat tego, co dana osoba może
bądź czego nie może robić w grupie, a także jaki powinna mieć w niej prestiż i
wpływy (Berger i wsp., 1985; Berger i wsp., 1989). Nazywa się je czasami
rozproszonymi cechami statusu społecznego; obejmują one m.in. wiek, płeć,
rasę/narodowość, poziom wykształcenia, wygląd, zewnętrzne przejawy inteligencji
oraz inne dające się łatwo zauważyć cechy, które członkowie grupy wykorzystują
do kierowania swymi reakcjami. Kiedy ludzie wnoszą do danej grupy tego rodzaju
cechy z zewnątrz, wówczas sami wywołują pewne stany oczekiwania. Na przykład
czego innego oczekuje się w grupach od mężczyzn i od kobiet, od osób starszych,
od mniejszości oraz od tych wszystkich, którzy wyraźnie odróżniają się od innych.
Jeśli w to wątpisz, to przyjrzyj się jakiejś grupie osób o różnych rozproszonych
cechach statusu społecznego, po.czym zastanów się, jak byś zareagował, gdyby
kobiety zaczęły grać role mężczyzn i odwrotnie albo gdyby jakiś członek grupy
zaczął zachowywać się niezgodnie z przypisaną mu rolą. Tym sposobem w twojej
reakcji ujawniłyby się oczekiwania wobec tych osób.
Odniesienia
Jak już wspomniałem w rozdziale czwartym poświęconym strukturze społecznej, grupy tworzą określone ramy odniesień, czyli są dla nas grupami
odniesienia, ukierunkowując nasze myśli i działania. Dotyczy to nie tylko grup, w
których aktualnie uczestniczymy, ale i tych, których nawet nie jesteśmy
członkami. W rzeczywistości dzieje się tak, że w danej sytuacji posługujemy się
normami, wartościami, przekonaniami oraz innymi kulturowymi symbolami kilku
grup naraz. Możemy na przykład być świadomi norm oraz innych oczekiwań
grupy, w której obecnie się znajdujemy, a jednocześnie odwoływać się do symboli
innych grup, takich jak nasza rodzina, bliscy przyjaciele bądź grupy, do których
chcielibyśmy należeć.
Aby zatem zrozumieć własne zachowanie, należy poznać konfigurację grup
odniesienia, do których się odwołujemy (Merton, Rossi, 1957; Kelley, 1958),
albowiem nasz wielki mózg i odpowiednie zdolności poznawcze (Piaget, 1948)
pozwalają nam na przyjmowanie roli nawet osób nieobecnych oraz wykorzystywanie naszych więzi (lub tylko pragnienia więzi) z nimi jako wskazówek
określających nasze postępowanie (Mead, 1934; Shibutanz, 1955). Tak więc oddziaływanie grup odniesienia znacznie rozszerza istotę uczestniczenia w grupie
oraz zwiększa różnorodność procesów, za pomocą których poszczególne grupy
oddziałują na nas. Jeśli weźmiemy pod uwagę jakąkolwiek sytuację i zadamy
sobie pytanie, które grupy stanowią dla nas ramy odniesienia, to sądzę, że
będziemy zaskoczeni, kiedy okaże się, że większy nacisk wywierają
107
na nas osoby wcale niebezpośrednio obecne. Tak już jest, że odległe grupy
odniesienia zawsze są obecne i wywierają subtelny wpływ na nasze myśli i
zachowania.
Podsumowując, przypomnijmy, że grupa stanowi najbardziej elementarną
strukturę społeczną. Ma ona wielką siłę oddziaływania wynikającą z jej bezpośredniej bliskości wobec nas. Jednak wykazuje ona także kilka cech ograniczających ją, które niemiecki socjolog Niklas Luhmann (1982) nazwał „szyjką
butelki". Biorą się one między innymi stąd, że w trakcie bezpośrednich kontaktów
można poruszać tylko jeden temat i tylko jedna osoba może mówić w danej chwili.
Jeśli w to wątpisz, to przypatrz się grupie, w której kilka osób usiłuje mówić naraz,
a każda z nich na inny temat; zazwyczaj kończy się to kompletnym chaosem,
dopóki ktoś nie narzuci dyscypliny, ograniczając temat i każąc wszystkim
wypowiadać się po kolei. Konieczność uporządkowania oraz zachowania ciągłości
interakcji w małych grupach oznacza, że istnieją surowe ograniczenia w ich
samorealizacji oraz w tempie osiągania stojących przed nimi zadań. Dopóki
zadania są proste, dopóty grupy wystarczają jako forma organizacji ludzi. Ale kiedy
zwiększa się skala zadań, w jaki sposób można przezwyciężyć wewnętrzne
ograniczenia istniejące w grupie? Rozwiązanie polega na łączeniu się grup ze
sobą w taki sposób, że każda wykonuje określoną część zadań, a całość
koordynują inne grupy. Z takiego układu wyłania się twór zwany organizacją
złożoną.
ORGANIZACJE ZŁOŻONE
Pierwsze organizacje złożone
Wczesne populacje ludzkie organizowały się w bardzo prosty sposób: kilka
podstawowych rodzin (tzn. matka, ojciec i dzieci) tworzy hordę, która przemieszcza się z miejsca na miejsce, polując i zbierając jadalne owoce i rośliny. W tych
prostych społecznościach człowiek albo sam kierował swymi działaniami, albo
podporządkowywał się rodzinie. I tak było przez większą część dziejów ludzkości
(Lenski, Lenslri, Nolan, 1991; Maryanski, Turner, 1992). Jednak z przyczyn nie w
pełni do tej pory zrozumiałych, jakieś dziesięć do dwunastu tysięcy lat temu ludzie
zaczęli się osiedlać i od tej pory ich liczba powiększała się coraz szybciej. Małe
grupy połączone w hordy nie wystarczały już do zorganizowania rosnącej liczby
ludzi, toteż podstawowe jednostki rodzinne połączyły się w szersze rodziny (grupy
rodzin powiązanych więzią krwi i małżeństwa), a te z kolei łączyły się w rody
(grupy szerszych rodzin powiązane więzami krwi i małżeństwa). Następnie, w
miarę jak powiększało się społeczeństwo, rody wiązały się w klany (grupy rodów),
które łączyły się, tworząc plemiona (grupy klanów)
Sposób postępowania ludzi był bardzo prosty: brali swą podstawową grupę —
rodzinę złożoną z rodziców i potomstwa — i tworzyli bardziej złożoną strukturę
organizacji społecznej. Wykorzystując więzi krwi i małżeństwa,
108
. można zorganizować wielką liczbę ludzi — może nawet i kilka milionów, ale
najczęściej było to kilka tysięcy. Jednak w którymś momencie powstały nowe
rodzaje złożonych organizacji, aby poradzić sobie z coraz bardziej rosnącą liczbą
ludzi i coraz bardziej skomplikowanymi zadaniami. Organizowanie ludzi za
pomocą więzi krwi i małżeństwa ma bowiem swoje granice. W rezultacie tych
ograniczeń ludzkość zaczęła tworzyć organizacje formalne, łączące w hierarchiach władzy grupy niespokrewnione ze sobą.
Organizacje formalne
Opis idealnego typu sporządzony przez Masa Webera
Niemiecki socjolog, Max Weber (1922), który był jednym z twórców współczesnej socjologii, skonstruował „idealny typ" racjonalnej biurokracji. Zdawał sobie
oczywiście sprawę, że ten idealny model był fikcją, ale uważał, że może on służyć
jako ogólnie obowiązujący wzorzec do oceny różnych rodzajów organizacji
formalnych. A oto, jakie są, zdaniem Webera, podstawowe cechy racjonalnej
biurokracji: po pierwsze, we wszystkich biurokracjach istnieje wyraźnie określony
podział pracy, a każde stanowisko bądź urząd ma ustalony zakres
odpowiedzialności. Po drugie, normy rządzące zachowaniami w ramach danej
pozycji, a także relacje pomiędzy pozycjami są jasne i wyraźne oraz sformułowane
na piśmie. Po trzecie, różne pozycje są uporządkowane hierarchicznie, przy czym
te znajdujące się wyżej kontrolują i kierują tymi, które zajmują niższe miejsca. Po
czwarte, osoby zajmujące dane pozycje wykonują przypisane im role w sposób
neutralny emocjonalnie i beznamiętny, tłumiąc wszystkie swoje emocje i
namiętności. Po piąte, ludzi przyporządkowuje się do poszczególnych pozycji ze
względu na ich kompetencje zawodowe, a nie z powodów osobistych. Po szóste,
pozycje i urzędy nie są własnością zajmujących je osób, lecz większej organizacji.
I po siódme, kariera zawodowa polega na tym, że poszczególne osoby pną się w
górę hierarchii dzięki połączeniu takich cech, jak kwalifikacje i osiągnięcia, a także
starszeństwo.
Brzmi to wszystko trochę zimno i bezosobowo, i rzeczywiście Webera martwił
ten aspekt biurokracji oraz jego skutki w życiu współczesnych społeczeństw, które
w coraz większym stopniu podlegały biurokratyzacji. Chyba jednak niepotrzebnie
się tak martwił, ponieważ ludzie zwykle znajdują jakiś sposób, żeby uczynić życie
nawet w strukturach biurokratycznych bardziej znośnym i przyjemnym (Maryanski,
Turner, 1992). Nadal jednak pozostaje otwarte pytanie: Dlaczego ludzie tworzą
biurokratyczne struktury, choć są one tak bardzo sformalizowane i bezosobowe?
Dlaczego zamykają się jak w klatce, używając metafory Webera, w świecie
hierarchii, ograniczeń i bezosobowości?
109
Powstawanie biurokracji
Chyba najlepszej odpowiedzi dostarcza funkcjonalizm. Kiedy populacje stają się coraz
większe i zaczynają się angażować w zadania na wielką skalę, takie jak tworzenie
obiektów użyteczności publicznej, obrona bądź podboje militarne, a także administrowanie
i kierowanie sprawami polityki wewnętrznej, pojawia się potrzeba bardziej złożonych
struktur organizacyjnych. W jaki sposób można było zbudować piramidy egipskie?
Dlaczego legiony rzymskie podbiły większość obszaru Europy, północnej Afryki oraz
Bliskiego Wschodu? W jaki sposób można tysiące robotników zorganizować w wielkie
przedsiębiorstwa? Co jakiś czas populacje konfrontowały ze sobą zadania o wielkiej skali i
stopniowo rozwijane organizacje, które z czasem zbliżyły się do idealnego typu Webera.
Największym bodźcem do ich rozwoju była wojna, kiedy to mobilizowano wielkie armie,
ale bardzo ważne były także prowadzone na dużą skalę prace publiczne oraz zarządzanie
ogromnymi terytoriami i wielkimi populacjami. Szczególnie ważne w tym procesie były
dwie innowacje (Weber, 1922): pojawienie się pieniądza i rozwój wymiany rynkowej.
Kiedy bowiem robotnik dostał zapłatę w postaci pewnego pieniądza (a pamiętajmy, że było
to i jest nadal w wielu krajach bardzo trudne do uzyskania) i mógł sprzedać swoją pracę na
jednym rynku, a uzyskany dochód wykorzystać na zakup różnych dóbr na innych rynkach
(i nie musiał już sam tych dóbr wytwarzać), wówczas został przygotowany grunt pod
rozwój biurokracji (pod warunkiem że istniała potrzeba szerokiej mobilizacji ludzi do
wykonywania różnych zadań).
TalcottParsons (1966,1971), wybitny teoretyk funkcjonalizmu dwudziestego wieku,
twierdził, że ewolucja i rozwój społeczeństw zależy od powstawania struktur
biurokratycznych. Początkowo struktury te nie przypominały idealnego typu Webera,
ponieważ więzi rodzinne oraz inne względy osobiste często znaczyły więcej aniżeli
kompetencje zawodowe w wyborze i awansowaniu poszczególnych osób. Póki owa
przeszkoda w dążeniu do „racjonalności" nie zostanie przezwyciężona, poty pełna
modernizacja jest niemożliwa. Również i dzisiaj często nie można osiągnąć wielu istotnych
aspektów Weberowskiej typologii, przez co społeczeństwa tkwią uwięzione w
przednowoczesnym etapie rozwoju.
polityczną, gromadzą ludzi interesujących się jakąś określoną dziedziną (np.
stowarzyszenie miłośników białej broni), są dodatkiem do jakichś innych organizacji (np.
komitety rodzicielskie przy szkołach) oraz ułatwiają kontaktowanie się ze sobą, a czasami
działalność ekonomiczną bądź polityczną ludziom należącym do określonej kategorii
społecznej (np. organizacje kobiece), a także prowadzą działalność charytatywną
(pomagając biednym i bezdomnym) itd.
Innym typem jest organizacja przymusowa, która separuje swoich członków od
społeczeństwa i rygorystycznie wymaga od nich określonych zachowań pod groźbą
fizycznego przymusu. Więźniowie, pacjenci szpitali psychiatrycznych i żołnierze służby
zasadniczej są członkami takich właśnie organizacji, natomiast ich kadra zawodowa
zorganizowana jest w sposób biurokratyczny. Tego rodzaju organizacje są zazwyczaj silnie
zhierarchizowane z wyraźnym podziałem władzy do kierowania działalnością, a jeśli to
konieczne, także do stosowania przymusu.
Trzecim ważnym typem są organizacje utylitarne, w których ludzie wchodzą w
biurokratyczną strukturę z konkretnych przyczyn i — wedle określenia teorii racjonalnego
wyboru — kalkulują koszty wstąpienia z korzyściami, które spodziewają się uzyskać.
Prywatne przedsiębiorstwa, wyższe uczelnie, związki i agendy rządowe to najczęściej
spotykane tego typu organizacje, które we współczesnym społeczeństwie zdominowały
życie każdego z nas. Spróbujmy bowiem wyobrazić sobie własne życie bez pracy, domów
towarowych, oświaty bądź służb rządowych.
Owa typologia organizacji stosująca podział na dobrowolne, przymusowe i utylitarne
sama jest czymś w rodzaju idealnego typu. W praktyce w każdej z wymienionych tu
organizacji istnieją elementy pozostałych typów. Na przykład szkoły podstawowe są
przymusowe w tym sensie, że istnieje prawny obowiązek chodzenia do nich, ale są także w
coraz większym stopniu utylitarne, ponieważ zapewniają określony szczebel wykształcenia,
a ludzie kalkulują sobie korzyści płynące z uczenia się. Weźmy inny przykład: organizacje
dobrowolne, na przykład sekty religijne mogą stosować bardzo silne środki przymusu
wobec swoich członków. W organizacjach przymusowych może istnieć także pewien
element dobrowolności i użyteczności, jak to jest w przypadku służby ochotniczej w
wojsku bądź dobrowolnego zgłoszenia się do szpitala psychiatrycznego. Typologia
Etzioniego daje zatem jedynie ogólne wyobrażenie o różnorodności biurokratycznych
organizacji. Możemy teraz spytać: Co sprawia, że jakiś jeden typ lub różne formy danego
typu zdobywają przewagę nad innymi? Odpowiedzi na to pytanie należy szukać w ekologii
organizacji.
Typy organizacji formalnych
Amitai Etzioni (1961, 1964) sporządził użyteczną typologię organizacji formalnych
we współczesnych społeczeństwach. Jednym z takich typów jest organizacja
dobrowolna, do której można swobodnie wstępować i równie swobodnie ją opuszczać.
Jej członkowie nie dostają wynagrodzenia, chociaż kiedy staje się bardzo duża, zaczyna
zatrudniać płatną kadrę zawodową zorganizowaną w sposób biurokratyczny. W Ameryce
jest bardzo dużo tego typu organizacji; gromadzą one ludzi z najrozmaitszych powodów:
na przykład organizują zajęcia w czasie wolnym od pracy, umożliwiają działalność
społeczną lub
110
Ekologia organizacji złożonych
Analiza ekologiczna kładzie nacisk na to, że organizacje funkcjonują w niszach
obfitujących w określone zasoby — pewien rodzaj klientów, członków, rządowych
subsydiów, słowem wszystko, co umożliwia istnienie danej organizacji. Uważa się
także, iż organizacje są w ciągłej gotowości do rywalizowania ze sobą o zasoby
znajdujące się w danej niszy. I rzeczywiście, całe „populacje"
m
organizacji, podobnie jak poszczególne gatunki w przyrodzie, powstają po to, by
eksploatować zasoby znajdujące się w niszach, po czym, kiedy dana nisza
zostanie wyeksploatowana, wymierają lub przynajmniej zmniejsza się ich liczba
(Hannan, Freeman, 1977, 1984, 1986, 1987, 1988, 1989). Na przykład liczba
związków zawodowych oraz ich członków rosła, kiedy robotnicy przeciwstawiali się
niewłaściwemu traktowaniu ich przez wiele firm (zbiór niezadowolonych robotników
stanowi zasoby niszy związków zawodowych), ale kiedy stosunki pomiędzy
pracodawcami a pracownikami poprawiły się, a w gospodarce zaczęli przeważać
pracownicy umysłowi, nisza związków zawodowych zaczęła się wyczerpywać, w
rezultacie czego w Ameryce zmalała zarówno liczba związków, jak i procent
należących do nich robotników, i to w znacznym stopniu. Podobne procesy —
widziane w kategoriach ekologicznych — zachodzą we wszystkich typach
organizacji.
Ważnym pojęciem w analizie ekologicznej jest zagęszczenie niszy określające
ogólną liczbę organizacji zajmujących daną niszę. Kiedy jest ono wysokie — to
znaczy kiedy wiele organizacji usiłuje wykorzystywać zasoby określonego rodzaju
— wówczas nasila się rywalizacja w danej niszy i niektóre organizacje „wymierają"
lub są wchłaniane przez inne, którym się powiodło. Na przykład w jednym czasie
istniało wiele różnych związków zawodowych, które konkurowały ze sobą tak
intensywnie, że w końcu część z nich się rozpadła, a większość połączyła się w
wielkie federacje — AFL i CIO. Weźmy inny przykład: domów towarowych. W tej
dziedzinie istnieje ogromna konkurencja pomiędzy wielkimi domami towarowymi,
na skutek czego wiele z nich znika lub przenosi się do innej, zasobniejszej niszy. I
tak J.C. Penney sprzedawał wszystko — od kosiarek, mebli i różnych akcesoriów
po bieliznę i ubrania, ale okazało się, że nie sprosta konkurencji Searsa, Kmarta,
Walmarta i wielkich półhurtowni (które wchłonęły wielu detalistów „poległych" w
konkurencji, takich jak W.T. Grant i Zodys). W związku z tym Penney przeniósł się
do znacznie węższej niszy, rezygnując ze sprzedaży wszystkiego, a koncentrując
się na średniej klasy odzieży i dodatkach.
Tak więc wraz z zagęszczeniem rośnie konkurencja, w wyniku której jedne
organizacje przeżywają, inne zaś „umierają" lub są zmuszane do szukania
zasobów w innych niszach. Proces ten dotyczy nie tylko domów towarowych, lecz
także wielu innych typów organizacji. Weźmy na przykład potencjalnych członków,
którzy stanowią zasoby nisz organizacji dobrowolnych. Kiedy wzrasta
zagęszczenie takich organizacji, które skupiają członków mających określone
dochody, wykształcenie oraz inne cechy, niektóre z nich muszą poszukać sobie
nowych nisz składających się z członków o innych dochodach, poziomie
wykształcenia itp. (McPherson, 1981,1983,1988, 1990). To samo dotyczy agend
rządowych, które poszukują zasobów w postaci podatków. Jeśli zbyt wiele
instytucji rywalizuje o dostęp do tych zasobów — na przykład służba zdrowia — to
niektóre z nich upadną albo zostaną połączone z innymi.
Ogólny poziom lub ilość zasobów w niszy jest bardzo ważna. Jeśli zasoby
rosną, to rywalizacja wygasa, aż nie pojawi się w niszy więcej organizacji,
zwiększając tym samym jej zagęszczenie. Jeśli zasoby się kurczą, to nasila się
konkurencja i niektórzy muszą zginąć lub poszukać sobie nowej niszy. Dobrym
przykładem jest przemysł obronny w Ameryce po rozpadzie Związku Sowiec-
112
kiego. Obniżyło się zapotrzebowanie na sprzęt wojskowy, co doprowadziło wiele
firm do bankructwa bądź do znalezienia sobie nowych nisz (przestawiły się na
produkcję dóbr cywilnych).
Jak widzimy, analiza ekologiczna traktuje społeczeństwo, a także gospodarkę
światową jako wiele mających określone zasoby nisz, na które składają się
pieniądze, członkowie, klienci oraz wszelkie inne czynniki umożliwiające funkcjonowanie danej organizacji. Wysoki poziom zasobów w niszach pozwala
narodzić się nowym organizacjom, ale nadmierne zagęszczenie nasila konkurencję, która powoduje, że niektóre z nich muszą umrzeć lub poszukać sobie
nowych nisz. Dlatego też rozmieszczenie w społeczeństwie różnych typów
organizacji jest odbiciem liczby nisz, ich zagęszczenia, nasilenia konkurencji o
dostęp do zasobów w danej niszy oraz nasilenia rozpadu organizacji.
Wewnętrzna dynamika organizacji
Analiza ekologiczna mówi nam, dlaczego powstają różne typy organizacji, ale
nie wyjaśnia, co się dzieje wewnątrz nich. To, czy organizacje przetrwają bądź się
rozpadną, zależy w dużym stopniu od tego, w jaki sposób funkcjonują. Przyjrzymy
się obecnie niektórym wewnętrznym czynnikom pobudzającym ich funkcjonowanie.
System nieformalny
Wedle teorii symbolicznych interakcji ludzie tworzą więzi społeczne nawet
wówczas, kiedy narzuci się im znaczne ograniczenia biurokratyczne, ponieważ nie
są robotami ani trybikami w zimnej, bezosobowej machinie biurokratycznej; tworzą
więzi społeczne równolegle, a często na przekór formalnym strukturom pozycji,
przepisów i władzy. Ów proces wytwarzania bardziej osobistych i nieformalnych
więzi często nazywany jest systemem nieformalnym (Roethlisberger, Dickson,
1939).
Czasami taki system działa na korzyść organizacji, jak w przypadku gdy
pracownicy obchodzą niewygodne przepisy, które hamują wydajność. Kiedy indziej
natomiast utrudnia on funkcjonowanie organizacji przez to, że tworzy sieć
nieformalnych powiązań, które odciągają ludzi od pracy. Na przykład nieraz
spotkaliśmy zapewne osoby w jakiejś organizacji, które były tak zajęte
pogawędkami lub plotkowaniem, że zaniedbywały pracę, ale równie często
stykaliśmy się z pracownikami, którzy wykorzystywali swoje nieformalne
powiązania, aby pomóc nam przedrzeć się przez rafy biurokracji.
Struktura organizacji jest zatem czymś więcej aniżeli układem pozycji i
ośrodków władzy. Na tę formalną strukturę nakładają się bowiem stosunki
nieformalne, które uzupełniają, a czasami nawet wypierają formalny system
pozycji, norm i władzy. Aby zrozumieć aktualną strukturę i sposób funkcjonowania
danej organizacji, należy poznać oba jej aspekty — ten formalny i ten nieformalny.
113
Władza i konflikt
Teorie konfliktu podkreślają znaczenie nierówności w wywoływaniu napięć i
doprowadzaniu do konfrontacji (Collins, 1975). Ponieważ organizacje stanowią
zarazem hierarchie władzy, wobec tego konflikt powinien istnieć zawsze, albowiem
władza rozdzielana jest nierówno. I rzeczywiście, system nieformalny często
przesycony jest niechęcią osób zajmujących niższe pozycje wobec tych, którzy
mają władzę (Dahrendorf, 1959). W pewnym sensie system nieformalny umożliwia
człowiekowi zachowanie własnej godności (i wyobrażenia o sobie), a zarazem
umożliwia mu „cichy" opór lub nawet odegranie się na ludziach zajmujących
wyższe pozycje.
Różnice w zakresie posiadanej władzy także prowadzą do konfliktów o „zajmowane terytorium" w obrębie organizacji. Ci, którzy zajmują odpowiedzialne
stanowiska i władzę, bronią się przed oddaniem ich tym, którzy chcieliby je
przejąć. Okazuje się, że do wielu starć dochodzi w organizacjach wówczas, kiedy
pracownicy i kadra kierownicza domagają się udziału we władzy i wchodzą z tego
powodu ze sobą w konflikty. Każdy z nas jest zapewne uwikłany w tego rodzaju
zmagania, kiedy różni ludzie uzurpują sobie prawo do rozstrzygania naszych
spraw; być może znajdowaliśmy się także w sytuacji, gdy ktoś wtrąca się w to, co
robią inni, i zostaje za to skarcony. Tego rodzaju sytuacje mogą rodzić napięcia, co
świadczy o tym, że zajmowane pozycje i przepisy formalne nie zawsze eliminują
konflikty. Często zdarza się, że jeszcze je potęgują. Wynika z tego, że w samej
naturze hierarchicznego uprządkowania leży konflikt, który zabiera mnóstwo czasu
i energii emocjonalnej ludziom, którzy pracują w danej organizacji.
Rządzenie i zadania
Rodzaj zadań stojących przed organizacjami oraz potrzebna do ich wykonania
technologia w dużym stopniu oddziałują na strukturę tych organizacji, zwłaszcza
zaś na ich zhierarchizowanie (Perrow, 1967, 1986). Generalną zasadą jest, że
ldedy realizacja zadań wymaga zaangażowania maszyn i ludzi, wówczas
hierarchia się powiększa, ponieważ trzeba bardzo ściśle koordynować pracę ludzi i
maszyn. Ale zbyt dużo nadzoru może wywołać niechęć pracowników wobec
nadzorców. Tak właśnie było w przemyśle samochodowym w Ameryce, póki nie
zdecydowano się na zmniejszenie szczebli kierowniczego nadzoru, a zarazem na
lepszą koordynację robotników i maszyn — uczyniono to w zakładach
samochodowych Hondy i Saturna. Okazuje się, że im bardziej określone zadanie
wymaga większej koordynacji wykwalifikowanych robotników w celu
wyprodukowania jakiegoś jednostkowego wyrobu (np. jachtu na zamówienie
klienta) w przeciwieństwie do masowej produkcji (np. małego samochodu), tym
bardziej nieformalna jest owa koordynacja i mniejsza potrzeba nadzoru. Lepsza
jakość tego rodzaju produkcji „załogowej" skłoniła większe firmy zajmujące się
masowym wytwarzaniem towarów do tworzenia zespołów robotników, którzy
pracują wspólnie bez nadzoru, wytwarzając poszczególne części (takie jak np.
silniki samochodowe czy skrzynie biegów), przesyłane następnie na taśmę
montażową.
114
Gdy zadaniem organizacji są usługi, a nie wytwarzanie jakichś towarów,
wówczas hierarchia jest znacznie zredukowana, ponieważ nie ma potrzeby
kontrolowania niemal każdego ruchu. Nadzór polega tu raczej na przeglądaniu
dokumentów oraz sprawdzaniu informacji w celu upewnienia się, czy praca została
wykonana należycie. W rezultacie hierarchia władzy jest do pewnego stopnia
ograniczana.
Rządzenie i kontrola
Typ organizacji — dobrowolna, utylitarna, czy też przymusowa — w znacznym
stopniu określa sposób kontrolowania swoich członków (Collins, 1975). Jeśli jest to
organizacja utylitarna, posługująca się tylko płacami w motywowaniu pracowników,
to potrzebny jest spory nadzór; który ma zagwarantować, że pracownicy „zasługują
na otrzymywane pieniądze". Ale jeśli zaangażowanie pracowników wypływa z
poczucia, że jest się profesjonalistą, to nadzór nie jest aż tak konieczny, ponieważ
„duma" z wykonywanej pracy (ambicje zawodowe) z powodzeniem zastępuje
nadzór kierowniczy. Organizacje dobrowolne, w których oprócz samej pracy
wymagany jest także wysoki poziom kwalifikacji i praktyki (medycyna, prawo,
nauczanie uniwersyteckie itp.), mogą dobrze radzić sobie bez specjalnego nadzoru,
bo wystarczy samo zaangażowanie pracowników w to, co robią. Próby połączenia
pracy wymagającej niskich kwalifikacji z poczuciem profesjonalizmu kształtowanym
przez normy określające, co składa się na „dobrą pracę", nie są zbyt udane, jak
pokazuje w ostatnich latach przykład chociażby przemysłu samochodowego w
USA. Gdyby można było to osiągnąć, wówczas byłoby możliwe zmniejszenie
nadzoru i kadry kierowniczej.
W organizacjach przymusowych natomiast silnie rozbudowana hierarchia
władzy i nadzór będą zawsze potrzebne, aby dopilnować, żeby ludzie robili, co do
nich należy, ponieważ w tego rodzaju organizacjach — jak więzienia czy szpitale
psychiatryczne — trzeba wymuszać przestrzeganie norm pod groźbą przymusu.
Nie są one zresztą nigdy zbyt skuteczne, chociaż armie bywają bardzo sprawnymi
„walczącymi machinami". Jednak w tym przypadku skuteczność działania wojska
opiera się na tworzeniu nieformalnego zaangażowania w przestrzeganie norm oraz
rozwijaniu poczucia dumy z tego, że się jest żołnierzem (nie ma na to wpływu ani
hierarchia władzy, ani zagrożenie sądem wojskowym).
Kultura organizacji
Rodzaj zadań, władzy i sprawowania kontroli w znacznym stopniu wpływają na
kulturę danej organizacji, czyli systemy symboli (wartości, przekonania i normy)
kierujące zachowaniami w obrębie pełnionych ról (Smircich, 1983; Pondy, 1983).
Jeśli pracownicy nie lubią nadzoru, a ich motywacją do pracy są przede wszystkim
płace, to kulturę takiej organizacji cechuje postawa „rób tylko to, co masz do
zrobienia", pozbawiona emocji i poczucia więzi z organizacją. I przeciwnie, jeśli
motywacja pracowników wypływa z zaangażowania w osiąganie celów organizacji,
to jej kultura będzie stawiać wysiłek pracownika
ponad samo wykonanie zadania. Albo jeśli członkowie danej organizacji chcą tylko
uniknąć przymusu wywieranego na nich przez osoby mające władzę, to
najprawdopodobniej wyłonią się dwie kultury — jedna autorytarna, kierująca
osobami sprawującymi funkcje nadzorcze w ich dążeniach do wymuszenia
posłuszeństwa wobec ich poleceń, i druga, wywrotowa, skłaniająca do takiego
postępowania, aby jawnie robić tylko tyle, żeby uniknąć przymusu, natomiast
prywatnie, po cichu, bojkotować dążenia organizacji. Dobrym przykładem tego
typu kultury są więzienia, w których strażnicy i administracja mają całkowicie
odmienną kulturę aniżeli więźniowie posiadający rozbudowany system nieformalnych zachowań, norm i przekonań odrzucających wszelką władzę.
Kultura organizacji stała się ostatnio bardzo ważną sprawą z powodu
zagranicznej konkurencji wobec firm amerykańskich. Na przykład przedsiębiorstwa
produkcyjne w Stanach Zjednoczonych mają za sobą wieloletnią historię
antagonistycznych stosunków z robotnikami, co doprowadziło do wytworzenia
wśród nich kultury opartej na postawie „rób tylko to, co masz do zrobienia", braku
poczucia więzi z organizacją, a w konsekwencji do brakorób-stwa. Zmiana tego
rodzaju kultury jest bardzo trudna, ale przedsiębiorstwa amerykańskie będą
musiały to uczynić, jeśli chcą przetrwać. Jednak zamiast zmieniać sposób
zarządzania, firmy często tylko eksportują swoje miejsca pracy za granicę, tam
gdzie pracownicy są bardziej potulni. Dla kontrastu, w firmach stosujących
zaawansowaną technologię struktura przedsiębiorstwa amerykańskiego jest
najbardziej efektywna, ponieważ sprzyja ona silnemu zaangażowaniu się
pracowników w realizację celów firmy, dzięki czemu dają oni z siebie bardzo dużo,
wykonując znakomitą jakościowo pracę, przy czym zarówno nadzór, jak i szczeble
władzy sprowadzone są do minimum.
Prawo Parkinsona
Pracownicy zawsze usiłują wyglądać na bardzo zajętych, aby uzasadnić to, co
robią, nawet jeśli ich wysiłek jest tylko marnowaniem czasu (Parkinson, 1957).
Tego rodzaju sytuacja jest źródłem ogromnego braku efektywności organizacji,
ponieważ musi ona często płacić ludziom za nikomu niepotrzebną pracę. Jednak
zawsze istnieje problem, w jaki sposób ocenić, co jest konieczne, a co nie jest,
zwłaszcza gdy pracownicy robią wszystko, żeby uzasadnić swoją pracę. Tak więc
prawo Parkinsona stwierdza, że „praca trwa tyle czasu, ile potrzeba na jej
ukończenie", i fakt ten stawia przed nami problem określenia, ile czasu zajmie
wykonanie poszczególnych zadań. Działanie prawa Parkinsona wyraźnie widać w
wielkich machinach biurokratycznych — zarówno rządowych, jak i gospodarczych
— które stają się przez to ociężałe, nieskuteczne i marnotrawne; a jednak za
każdym razem trudno jest zdefiniować, które pozycje są nieistotne i które
stanowiska pracy należy zlikwidować. Ten problem leży u podstaw retorycznych
wypowiedzi polityków i menedżerów na temat „likwidacji marnotrawstwa", ale
znacznie trudniej jest zdecydować, gdzie i w jaki sposób należy to zrobić, aniżeli
składać jedynie obietnice bez pokrycia.
116
Zasada Petera
Innym źródłem nieskuteczności organizacji jest skłonność do awansowania
ludzi, aż nie osiągną oni „szczebla niekompetencji" (Peter, Hull, 1969). Jeśli
pracownicy wykonują dobrze powierzone im zadania, to zazwyczaj awansuje się
ich do bardziej wymagającej (i oczywiście lepiej płatnej) pracy; w pewnym
momencie pracownik może zostać umieszczony na takim stanowisku, którego
wymagania przekraczają jego kompetencje. Jednak rzadko przesuwa się ludzi z
powrotem do pracy, w której dobrze sobie radzą. Jeśli tego rodzaju postępowanie
obejmuje bardzo wielu pracowników, to wówczas dana organizacja pełna jest
niekompetentnych ludzi. Już samo to powoduje nieskuteczność, a na dodatek
organizacje muszą zatrudniać nowe osoby do współpracy lub „asystowania"
niekompetentnym, co jedynie jeszcze bardziej je obciąża.
Rytualizm
Ponieważ organizacje formalne mają wyraźnie określone zasady rządzące
postępowaniem pracowników, usiłują one zachęcić do surowego przestrzegania
owych reguł, nawet jeśli uniemożliwia to osiągnięcie celów danej organizacji.
Zwolennikami takich „rytualnych zachowań" są zazwyczaj starsi pracownicy, którzy
wykonują swą pracę przez wiele lat w ten sam sposób. W rezultacie są tak mocno
przywiązani do owej rutyny, że tracą z oczu cele swojej organizacji i ślepo
przestrzegają obowiązujących reguł (Merton, 1968). Postępują „zgodnie z
przepisami", wykazując silnie wykształconą niezdolność do bycia elastycznymi i
twórczymi. Jeśli nieformalny system w danej organizacji zdominują tacy właśnie
„rytualiści", to staje się ona nieskuteczna, niewydajna, a także irytująca i
frustrująca dla tych wszystkich, którzy mają z nią do czynienia.
Alienacja
Wiele zajęć, trzeba to przyznać, cechuje powtarzalność i nuda. Nie wymagają
od nas kreatywności ani innowacji. Trzymamy się ich głównie dla pieniędzy. Tego
rodzaju praca ma właściwości alienujące. Biurokratyczne organizacje są z natury
takimi strukturami, w których w znacznym zakresie taką właśnie pracę, rutynową i
powtarzalną, się wykonuje — niezależnie od tego, czy jest to przekładanie
papierów, czy też siedzenie przy komputerze. Często trudno jest sprawić, aby
praca mniej nas alienowała, ponieważ wynika to z jej natury, dlatego też wielkie i
złożone organizacje wciąż borykają się z problemem, w jaki sposób nie dopuścić
do tego, aby pracownicy byli niezadowoleni z pracy, bo wówczas wkładają w nią
jedynie minimum wysiłku i nic więcej.
117
Zmieniająca się struktura organizacji
Organizacje we współczesnym świecie zmieniają się w niezwykle szybkim
tempie. Przyczyna po części tkwi w technologii, częściowo też mają na to wpływ
dążenia do przezwyciężenia omawianych wyżej problemów. Inną przyczyną jest
przyspieszenie i nasilenie konkurencji w gospodarce światowej. Jeśli chodzi o
technologię, to często, w odpowiedzi na tanią siłę roboczą w innych częściach
świata, wykorzystując współczesną wiedzę, konstruuje się roboty, które mogą
wykonywać w przemyśle większość ogłupiającej i rutynowej pracy, dzięki temu
organizacje mogą zaoferować robotnikom bardziej interesującą pracę, choć
większość zajęć fizycznych nadal jest ogłupiająca i rutynowa. Najczęściej jednak
organizacje po prostu likwidują stanowiska pracy fizycznej. W ciągu ostatnich
dwudziestu lat stosowanie nowych technologii pozwoliło stworzyć nowe rodzaje
pracy związanej z informacją i usługami. W rezultacie wielu dotychczasowych
pracowników fizycznych siedzi teraz przed komputerami albo ze słuchawkami na
uszach. Ale tego rodzaju praca jest często równie nudna jak na hali produkcyjnej
w fabryce, na dodatek w Ameryce również gorzej opłacana. Co więcej, ponieważ
coraz mniej robotników potrzebnych jest w przemyśle, rośnie liczba miejsc pracy
w handlu i usługach, ale są one często bardzo nudne. Sprzedawca w domu
towarowym czy w barze szybkiej obsługi wykonuje pracę, która jest tak samo
zrutynizowana jak ta w fabryce, a gorzej opłacana. Tak więc wcale nie jest
oczywiste, czy przemiany technologiczne stworzyły organizacje o mniejszym
stopniu zbiurokratyzowania aniżeli te istniejące w przeszłości. W przypadku
wysoko zaawansowanych technologii — takich jak programowanie komputerowe,
inżynieria, badania naukowe prowadzone przez poszczególne firmy, medycyna i
biotechnologia, nauczanie uniwersyteckie i badania naukowe na wyższych
uczelniach itp. — nie ulega wątpliwości, że organizacje tego rodzaju zapewniają
znacznie bardziej interesującą i ambitną pracę, a ponieważ wynagrodzenia w
tych dziedzinach pozwalają na rozwój inicjatywy i kreatywności, praca tego
rodzaju jest o wiele bardziej satysfakcjonująca. Jednak mimo iż wysoko
zaawansowane technologie w połączeniu z silną ogólnoświatową konkurencją
stanowią mocny bodziec skłaniający do zmian, to jednak charakter pracy
wykonywanej przez większość ludzi wcale się do tej pory nie zmienił.
Dążenie współczesnej, nasyconej konkurencją gospodarki światowej do
restrukturyzacji organizacji — zarówno przedsiębiorstw, jak i agend rządowych i
samorządowych — jest równie ważnym źródłem przemian jak technologia.
Dobra i usługi znacznie lepszej jakości, dostarczane szybko i tanio, wymagają
takiej organizacji pracy, która pogłębia więź z organizacją, a zarazem redukuje
nadmierną liczbę szczebli władzy oraz problemy z tym związane — alienację,
rytualizm i konflikty. W przyszłości organizacje będą dążyć do wytworzenia
spójnej kultury, która kładzie nacisk na dumę z wykonywanej pracy, redukuje
nadzór i zachęca do innowacji oraz inicjatywy. Trudno powiedzieć, w jak
szerokiej nastąpi to skali, ponieważ nie znikną ograniczenia utrudniające ów
proces — ludzie nadal będą pracować przy maszynach i wykonywać proste, nie
wymagające kwalifikacji usługi.
118
Podsumowanie
1.
Większość zachowań oraz interakcji występuje w ramach struktury
społecznej,
czyli
zorgani
zowanej sieci pozycji, norm i ról.
2.Podstawowym typem struktury społecznej są grupy, które w zależności od rozmiaru
dzielą się na pierwotne i wtórne. Grupy pierwotne cechuje większa bliskość i spójność
oraz znacznie ściślejsze przestrzeganie norm aniżeli jest to w grupach wtórnych.
3.Grupy mają władzę nad ludźmi, narzucając im ograniczenia zarówno w kształtowaniu
wyobrażeń o sobie, jak i co do uznawanych wartości, przekonań, emocji, motywacji i stylu
wykonywania ról.
4.Grupy są bardzo dynamicznymi strukturami, w których zachodzą takie podstawowe
procesy, jak: a) kierowanie, wyłanianie zadań oraz socjoemocjonalnych przywódców; b)
podejmowanie decyzji, dochodzenie do jednomyślności oraz ix>zwój grupowego myślenia;
c) spójność i solidarność wypływające z dużej liczby interakcji, podobnej, sytuacji
społecznej ich członków oraz zewnętrznych źródeł zagrożenia; d) stany oczekiwania, czyli
wykorzystanie wniesionych z zewnątrz cech członków grupy lub ich wcześniejszych
zachowań do przewidywania, co będą robić w grupie; e) odwoływanie się, czyli
wykorzystywanie innych grup jako ram odniesienia do kierowania swoimi sądami i
reakcjami w konkretnych sytuacjach.
5.
W miarę jak społeczeństwo powiększa się, a zadania są coraz bardziej
złożone,
grupy
łączą
się
ze sobą, tworząc organizacje, w których istnieją formalne role, wyraźny podział pracy,
hierar
chia władzy, kontrola emocji, zawodowe kompetencje ich członków, organizacyjna
kontrola
stanowisk i kariera w górę hierarchii.
6.Istnieją różne typy organizacji: a) dobrowolne, w których ludzie z własnej woli łączą się
dla osiągania określonych celów; b) przymusowe, w których fizycznie zmusza aię ludzi do
pozostawania %v separacji od reszty społeczeństwa; c) utylitarne, których członkowie
racjonalnie obliczają sobie koszty i zyski płynące z uczestniczenia w nich.
7.Jedna z ważniejszych dynamicznych sił rządzących rozwojem organizacji ma charakter
ekologiczny: organizacje istnieją w środowisku obfitującym w określone zasoby i często
muszą o nie konkurować z innymi organizacjami, co prowadzi do rozwoju bądź upadku
różnych typów organizacji w społeczeństwie.
8.Inno dynamiczne siły tkwią wewnątrz organizacji i związane są z następującymi
procesami: a) rozwojem nieformalnych więzi w ramach formalnej, zhierarchizowanej
struktury; b) konfliktem wynikającym z nierówności w podziale władzy; c) wykonywaniem
zadań, co jest związane z określoną technologią i rodzajem wytwarzanego towaru; d)
sprawowauiem kontroli oraz władzy, od czego zależy rodzaj nadzoru i stopień
zaangażowania pracownika w wykonywaną pracę; e) kulturą pracy, czyli tworzeniem za
pomocą wartości, przekonań i norm określonego „etosu" pracy; f) prawem Parkinsona,
czyli rozciąganiem pracy tak, aby wypełnić cały czas na nią przeznaczony; g) zasadą
Petera, czyli awansowaniem pracowników, aż nie osiągną szczebla niekompetencji; h)
rytualizmem, czyli wykonywaniem pracy bez brania pod uwagę celów danej organizacji; i)
alienacją, którą wywołuje ogłupiająca i rutynowa praca9.W ostatnich łatach zmienił się bardzo charakter oraz istota organizacji, a to pod wpływem
technologii oraz konkurencyjności w światowej gospodarce, czego rezultatem było znaczne
ograniczenie miejsc pracy w przemyśle, a poszerzenie się gorzej płatnych zajęć w handlu i
usługach.