Zarządzanie w NGO. Zarządzanie zasobami ludzkimi w

Transkrypt

Autorzy publikacji dołożyli wszelkich starań, aby
opublikowane informacje były zgodne z najnowszym
stanem wiedzy w chwili pisania.
Wrocław 2012
brania współodpowiedzialności za jakość życia
w swoim otoczeniu.
III sektor to określenie stosowane dla wyraźnego odróżnienia charakteru funkcjonowania organizacji pozarządowych od dwóch pozostałych
sektorów – sektora I, czyli administracji publicznej i sektora II, czyli biznesu.
To co najbardziej III sektor odróżnia od administracji publicznej – to autonomia i niezależność
od władz publicznych, a od biznesu – działalność
nie nastawiona na zysk. Stąd też inne jego nazwy
– sektor organizacji pozarządowych (w skrócie
NGO – od angielskiej nazwy non-governmental
organizations) lub sektor organizacji non-profit.
Organizacje pozarządowe są pewną formą organizacyjną, rodzajem instytucji, dzięki którym
obywatele sami (bez oglądania się na instytucje
publiczne) mogą zrzeszać się i współdziałać realizując ważne dla siebie zadania w celu zaspokojenia najróżniejszych potrzeb społecznych,
uzupełnienia oferty publicznej o brakujące usługi (np. punkty przedszkolne czy usługi dla osób
starszych) oraz dla rozwiązania ważnych dla
nich problemów (np. reintegracji osób niepełnosprawnych). Mówimy tu często o realizowaniu przez organizacje pozarządowe aktywności
obywatelskiej, stąd też inna nazwa organizacji
tego typu: organizacje obywatelskie. Mobilizują
one mieszkańców do bycia obywatelami, czyli do
O tym, jakie dokładnie formy mogą przyjąć te
organizacje oraz jakie są tego prawne konsekwencje, pisaliśmy w publikacji „PRAWO W NGO.
Aspekty prawne działalności organizacji pozarządowych”, do której zainteresowanych odsyłamy. W tym miejscu naszej publikacji chcielibyśmy poświęcić trochę uwagi na przyjrzenie
się specyficznym cechom organizacji pozarządowych. Cechy te są istotne, gdyż wpływają na
sposób funkcjonowania i styl zarządzania w organizacjach:
• Nadrzędność celów członków organizacji
lub celów społecznych nad zyskiem. Oznacza
to, że organizacjom przyświecają przede wszystkim cele i działania na rzecz dobra wspólnego/
pożytku publicznego, takie jak np. edukacja,
zdrowie, integracja społeczna, aktywność fizyczna, kultura, etc., a nie maksymalizacja zysku. Nie
oznacza to wcale, że zysk nie może pojawiać się
w działaniach organizacji. Nic bardziej mylnego.
Dzięki dochodom z tytułu prowadzenia działalności odpłatnej pożytku publicznego lub gospodarczej organizacje mogą zwiększać swoją stabilność i samodzielność (mamy tu do czynienia
z rozwojem tzw. ekonomii społecznej). Ważne
jest jednak, aby nie utraciły one przy tym swojej
misyjności i koncentracji na działaniach społecznie użytecznych.
• Otwarte i dobrowolne członkostwo. Działalność NGO w przeważającej mierze opiera się
na dobrowolnym i bezinteresownym zaangażowaniu oraz społecznej pracy członków, współpracowników, wolontariuszy, którzy – poświęcając swój czas i umiejętności – chcą wspólnie
realizować ważne dla nich społeczne zadania.
Osoby pracujące w organizacjach łączą swoje
potrzeby samorealizacji, rozwoju, pomagania
i wspierania innych z zaspokajaniem potrzeb
ogólnych.
• Autonomiczne zarządzanie i niezależność
od władz publicznych. Organizacje w swoich
decyzjach i działaniach są suwerenne i samorządne. Kierują się realizacją celów społecznie
użytecznych, potrzebami adresatów swoich
działań, a nie realizacją interesów politycznych.
• Realizacja zasad społecznych i wartości.
Są to głównie wartości solidarności, odpowiedzialności za dobro wspólne, a także potrzeby osób i grup znajdujących się w szczególnie
trudnej sytuacji (np. osoby niepełnosprawne,
bezrobotne, ubogie) oraz realizacja zasad sprawiedliwości społecznej, równości, poszanowania
praw. NGO są również ważnym instrumentem
realizacji zasady subsydiarności, w myśl której
obowiązkiem społeczności jest wspomaganie
jednostek w rozwoju, przy czym społeczność nie
może ingerować w sprawy, z którymi poszczególne jednostki są w stanie poradzić sobie same,
lecz jedynie tam, gdzie pomoc jest niezbędna.
Tam więc, gdzie obywatele skupiając się w formie organizacji społecznych, są w stanie sami
sprostać swoim problemom i zaspokoić swoje
potrzeby, interwencja instytucji państwowych
jest niepotrzebna.
• Demokratyczna kontrola, przejrzystość,
rozpowszechnienie informacji o organizacji
i jej działaniach. Organizacje dużą wagę przywiązują do postępowania zgodnie z demokratycznymi standardami działania. Dbają o realizację zapisów statutowych regulujących strukturę
zarządzania i odpowiedzialność, o przestrzeganie procedur związanych z dokumentowaniem
działań, o stosowanie zasad etycznych, gospodarność i celowość swoich wydatków, sprawozdawczość i jawność.
• Odpowiedzialność za działania, ponoszone koszty i osiągnięte rezultaty, dbałość o jakość i efektywność finansową działań. Organizacje mogą dostarczać dobra i usługi publiczne
w sposób bardziej efektywny niż inne podmioty.
Z zasady wykazują się bowiem dużym zaangażowaniem, korzystają z szerokiego wsparcia wolontariuszy i partnerów, są bliżej osób potrzebujących, mają z nimi lepszy kontakt i lepiej znają
ich potrzeby. Ponadto, w odróżnieniu od instytucji publicznych, silnie konkurują ze sobą o dotacje i środki od sponsorów, a to wymaga umiejętności dostarczania usług wysokiej jakości przy
stosunkowo niskich kosztach.
Powyżej przedstawione cechy organizacji pozarządowych wpływają na charakter pracy w NGO.
Na jej specyfikę składają się następujące aspekty:
• Zwykle wymaga ona dużej wrażliwości
społecznej i aktywnej postawy obywatelskiej.
Jej przedmiotem są działania/interwencje mające na celu dbałość o potrzeby i interesy osób
i grup zagrożonych marginalizacją, integrację
społeczną, niwelowanie nierówności społecznych, troskę o dobro wspólne, co powoduje, że
to nie reguły rynkowe są najważniejsze w zarządzaniu organizacją.
• Osoby podejmujące pracę w organizacji
pozarządowej powinny utożsamiać się lub
przynajmniej akceptować jej misję. Misyjność
jest bardzo ważną cechą organizacji. Misja wyraża główną ideę i sens działania organizacji, przesłanie i wartości, które są dla niej ważne. Powin-
na zatem przyświecać pracy jej członków, być
jej punktem odniesienia istotniejszym niż zysk
finansowy. To ona gromadzi wokół organizacji
ludzi gotowych wesprzeć ją swoją pracą lub pieniędzmi i sprawia, że organizacje są zdeterminowane w dążeniu do realizacji swoich celów.
• Praca w NGO jest bardzo różnorodna –
wymaga wielu kompetencji, dużej elastyczności, umiejętności uczenia się, otwarcia na
nowości, szybkiego reagowania. Jej efektywność w dużej mierze zależeć więc będzie od
optymalnie dopasowanej struktury organizacyjnej i dobrego podziału zadań do działań i kompetencji osób związanych z organizacją. Dobrze
zarządzana organizacja to taka, która umie korzystać z potencjału różnorodności: możliwości
swoich współpracowników (zasobów ludzkich),
form działania, możliwości i szans płynących
z otoczenia. Wtedy pełni też ona funkcję „dobrej
szkoły” dla kształcenia przyszłych pracowników,
przekazując im wzory zaangażowania w pracę,
odpowiedzialności, kreatywności, samodzielności.
• Jest oparta w przeważającej mierze o kapitał społeczny i ludzki, bardziej niż finansowy. Większość organizacji nie dysponuje dużymi
środkami inwestycyjnymi na swoje działania.
Są to głównie składki członkowskie, dotacje od
sponsorów publicznych i prywatnych, darowizny, czasem przychody z tytułu odpłatnych usług.
Swoje sukcesy zawdzięczają więc w większej
mierze takim czynnikom jak: umiejętności korzystania z pracy wolontariuszy, pozyskania i zaangażowania partnerów do współpracy, którzy
zaoferują swe wsparcie nieodpłatnie lub dużo
taniej, zdolności budowania zaufania, silnych
więzi, pozytywnych postaw i emocji wobec swoich działań, umiejętności szybkiego reagowania,
przedsiębiorczości w podejmowaniu działań.
Wszystko to też stanowi bardzo cenny kapitał
dla organizacji.
• Praca w organizacjach dużo ze swojej
efektywności zawdzięcza prostym strukturom organizacyjnym i decyzyjnym, zredukowaniu formalności do niezbędnego minimum, odbiurokratyzowaniu, skupianiu się
przede wszystkim na dobrych rezultatach,
a nie na procedurach. Dzięki temu atutem NGO
jest oszczędność czasu i pieniędzy, elastyczność
i innowacyjność, przy jednoczesnym dbaniu o jakość świadczonych usług.
• Różnorodność form działania, elastyczność, zmienność i zadaniowy charakter pracy w NGO wpływa z kolei na niestabilność
zatrudnienia. Ponieważ większość organizacji
pozarządowych funkcjonuje w oparciu o projekty realizowane w ramach pozyskanych w konkursach dotacji, w sytuacji kiedy organizacji nie
udaje się zdobyć dofinansowania na zaplanowane przedsięwzięcia, nie dysponuje ona środkami
finansowymi na opłacenie personelu. Liderzy
wraz z zespołem organizacji (kluczowa jest tu
rola fundraisera – osoby pozyskującej środki finansowe) muszą więc umiejętnie planować budżet i zadania organizacji, aby zabezpieczyć jej
byt oraz liczyć się ze zmiennymi warunkami nienormowanego czasu pracy i nienormowanego
wynagrodzenia.
Pamiętając o powyższych uwarunkowaniach
funkcjonowania organizacji pozarządowych, łatwiej nam jest rozumieć zachodzące w nich zjawiska i reagować na nie planując, organizując,
koordynując ich działaniami, czyli jednym słowem – zarządzając nimi.
„Zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną. Oznacza to, że nie istnieje samodzielnie w oderwaniu od
innych dziedzin, a wręcz przeciwnie, łączy w sobie wiedzę nauk humanistycznych, ścisłych i przyrodniczych.”1 Zarządzanie w organizacji pozarządowej (bez względu na to czy jest nią „małe” lokalnie działające stowarzyszenie, czy „wielka” fundacja korporacyjna) stanowi podwaliny jej skutecznego działania
i reagowania na zmiany, których nie sposób uniknąć w dzisiejszych czasach.
Jest wiele definicji i koncepcji zarządzania. W naszej publikacji ograniczymy się do przytoczenia kilku
przykładów:
„Zarządzanie jest to działanie – za pośrednictwem innych ludzi – polegające na planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu dla osiągnięcia celów organizacji.”2
„Zarządzanie stanowi przemyślany i świadomie dobrany zespół działań polegających na organizowaniu zespołów ludzkich współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, podejmowaniu decyzji o tym, co i jak należy robić, a następnie realizowaniu tego przez ludzi.”3
„Zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i stosowania wielu różnorodnych istotnych zasobów dla osiągania celów organizacji. (…) menedżerowie kierują procesem, który zamienia zasoby w rezultaty lub nakłady w wyniki.”4
Na kolejnej stronie przytaczamy najczęściej spotykane obszary zarządzania. Motywem przewodnim niniejszej publikacji uczyniliśmy jednakże zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), zwane również zarządzaniem personelem czy zarządzaniem kadrami. Angielski odpowiednik tego procesu to Human
Resources Management (HRM). Jego istotą jest oddziaływanie na ludzi w organizacji przy pomocy
określonych metod i narzędzi tak, aby organizacja mogła osiągać swoje cele, a równocześnie – aby zaspokajane były potrzeby zespołów pracowniczych i samych pracowników. ZZL obejmuje przede wszystkim takie elementy jak: planowanie zasobów ludzkich na podstawie analizy potrzeb karowych, rekrutację i selekcję pracowników (oraz – w przypadku organizacji pozarządowych: członków i wolontariuszy),
wdrażanie osób na stanowiska, dokonywanie oceny pracowniczej, rozwój i podnoszenie kwalifikacji
kadry, motywowanie, tworzenie zespołów i zarządzanie nimi.
1
Czaińska K., Odkryć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, str. 9
Korzeniowski L. F., Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2010, str. 15
3
Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, str. 7
4
Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 16 i 24
2
Warto już na początku omawiania interesującej nas tematyki wyróżnić kilkanaście najczęściej spotykanych rodzajów zarządzania:
Powyższa lista z pewnością nie jest wyczerpująca, ponieważ „wszystko co jest problematyczne i chaotyczne jest możliwym obiektem zarządzania”.5
5
Parker M., Against Management, Polity Press, Cambridge 2002, str. 8
Aby prężnie działać, każda organizacja musi budować trzy rodzaje kapitałów, które są od siebie
współzależne i zostały opisane w tzw. metodzie
K36.
Kapitał ludzki to zespół osób, które angażują
się w działalność organizacji i posiadają pożądaną wiedzę i umiejętności, kierują się określonymi postawami i zasadami, są gotowe poświęcać
swój czas, energię i pomysły. Kapitał społeczny
to sieć kontaktów międzyludzkich, łączących ludzi i instytucje, opierająca się na zaufaniu, wspólnych wartościach i gotowości do wymiany informacji. Kapitał materialny to nie tylko pieniądze,
to również lokal, sprzęt, możliwość uzyskania
rabatów. Jeśli myślimy o rozwoju naszej organizacji, musimy pamiętać o podstawowej zasadzie:
im silniejszy kapitał ludzki i społeczny, tym silniejszy kapitał materialny. Dlatego budowanie
stabilności materialnej stowarzyszenia czy fundacji zaczynamy od postawienia fundamentu rozumianego jako „ludzie i relacje między nimi”.
Z biegiem czasu powstają nowe, często uzupełniające się nawzajem koncepcje zarządzania,
rozszerza się także gama ich możliwych zastosowań. Większość autorów jest zgodna co do tego,
że najistotniejszym czynnikiem w zarządzaniu jest czynnik ludzki.
“Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji,
a efektywne zarządzanie nimi jest kluczem do
sukcesu.”7
Potencjał drzemiący w ludziach ma szczególne
znaczenie w odniesieniu do organizacji pozarządowych, które borykają się z trudnościami w za-
kresie dostępu do innego rodzaju zasobów (m.in.
pieniędzy, lokali, massmediów) i opierają się często – a czasem wyłącznie – na pracy społecznej
swoich członków czy wolontariuszy.
Członkowie i wolontariusze angażują się w działalność na zasadzie dobrowolności, podążając za
swoimi osobistymi motywacjami.
Zdarza się, że szeregi organizacji zasilane są przez
osoby trafiające tam przez zupełny przypadek.
Niewiele organizacji pozarządowych jest w stanie zapewnić profesjonalną selekcję i rekrutację
pracowników. Mamy więc w stowarzyszeniu czy
fundacji cały przekrój typów ludzkich – zarówno
osoby posiadające pożądane przez organizację
kompetencje, jak i osoby, które te kompetencje
dopiero chcą nabyć poprzez zaangażowanie się
w działalność organizacji.
Wszystko to sprawia, że zarządzanie ludźmi
w organizacji pozarządowej jest zadaniem niezwykle wymagającym – „ma za zadanie umożliwienie im wspólnego osiągnięcia wybranych celów oraz uczynienie pożytku z ich zalet, a z wad,
cech zupełnie nieistotnych”8.
6
Stafiej-Bartosik A., Łukasiak P., Metoda K3 a planowanie strategii
pozyskiwania funduszy w: Wiedza i doświadczenie, Moduł 3. Finanse
w organizacji pozarządowej, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006, str. 11-21
7
Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacjach,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000,
str. 7
8
Gosk I., Herbst K., Zarządzanie organizacją pozarządową w: Wiedza i doświadczenie, Moduł 2. Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa
2006, str. 12-13
Omawiając zagadnienia związane z zarządzaniem, odwołamy się do tzw. procesu zarządzania (zwanego także cyklem zarządzania) oraz
przyjrzymy się rolom, jakie pełnią osoby zarządzające i cechom, które ich wyróżniają9.
Proces zarządzania obejmuje pięć funkcji:
• Planowanie, czyli wytyczanie celów i sposobów ich osiągania.
• Organizowanie, czyli ustalanie zadań oraz
osób za nie odpowiedzialnych.
• Zatrudnianie, czyli obsadzanie zadań osobami z odpowiednimi kompetencjami (wiedzą,
doświadczeniem, umiejętnościami, kontaktami,
etc.). W odniesieniu do organizacji pozarządowych będziemy mieć często do czynienia nie tyle
z zatrudnianiem, co po prostu z angażowaniem
osób – członków czy wolontariuszy, którzy nie
pobierają za swoją pracę wynagrodzenia.
• Kierowanie, czyli instruowanie i motywowanie realizatorów zadań.
• Kontrolowanie, czyli sprawdzanie, czy podążamy zgodnie z wytyczonym planem, identyfikowanie problemów i zagrożeń, decydowanie
o podjęciu ewentualnych działań korekcyjnych.
Spełnianie każdej z wymienionych funkcji wymaga od osoby zarządzającej występowania
w zasadniczo trzech rolach: decyzyjnej, informacyjnej i interpersonalnej. Menedżer, lider organizacji czy koordynator danego projektu jest więc
równocześnie:
1. Źródłem i przekaźnikiem informacji
2. Łącznikiem między ludźmi wewnątrz
organizacji i jej reprezentantem na zewnątrz
3. Dystrybutorem różnego rodzaju zasobów
4. Decydentem w obszarze, za który ponosi
odpowiedzialność
Jak już wcześniej wspominaliśmy, istnieje wiele
teorii kierowania ludźmi, a wraz z nimi – wiele
pomysłów na to, jakie cechy powinien posiadać idealny menedżer. Jedno z ciekawszych badań10 ukazuje szereg cech temperamentalnych,
osobowościowych i intelektualnych skutecznego
kierownika. Są wśród nich:
• Niska chęć podobania się innym ludziom
(mała wrażliwość na opinię i aprobatę społeczną)
• Wysoka niezależność (dobre radzenie sobie
w sytuacjach, gdy zdanym się jest na siebie samego)
• Duża wydajność umysłowa (umiejętność
długoterminowej koncentracji na problemie,
nieodkładanie pracy na później)
• Duży potencjał intelektualny (zdolność myślenia analitycznego i syntetycznego oraz umiejętność rozwiązywania problemów)
Lista wydaje się być już na pierwszy rzut oka niepełna, szczególnie w odniesieniu do zarządzania
w organizacji pozarządowej. Pomija bowiem
jakże istotny aspekt związany ze stosunkami
międzyludzkimi. To wysoko rozwinięte umiejęt9
Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1998; Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne propozycje i ich praktyczna użyteczność w: Zachowania organizacyjne.
Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządzania
i Marketingu we Wrocławiu, Poznań-Wrocław 1998
10
Witkowski, 1995 za: Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne
propozycje i ich praktyczna użyteczność w: Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocławiu, Poznań-Wrocław 1998
ności interpersonalne są jednym z gwarantów
skutecznego zarządzania i dopełniają powyższą
listę.
Umiejętności interpersonalne – należące do grupy kompetencji miękkich, psychospołecznych
– są to umiejętności wykorzystywane w relacjach
z innymi ludźmi. Przyczyniają się do zaspokojenia potrzeb – zarówno naszych, jak i osób, z którymi wchodzimy w interakcje – przez co czynią
nasze relacje skutecznymi i pozytywnymi.
Do umiejętności interpersonalnych zaliczamy
m.in.: nawiązywanie kontaktu z innymi, komunikowanie się, negocjacje, rozwiązywanie konfliktów, pracę zespołową, asertywność.
W niepamięć odeszła psychologiczna koncepcja
cech kierowniczych, zgodnie z którą „dowódcy
nie może stworzyć nawet najlepszy plan szkoleniowy. Dowódcą trzeba się urodzić i nikt nie jest
w stanie ani pomóc, ani doradzić, jak kierować
ludźmi”11. Wśród badaczy wciąż trwa dyskusja,
które umiejętności są zaprogramowane genetycznie, a które można nabyć w toku życia. Jednocześnie obserwuje się bardzo silny nurt ukierunkowany na kształcenie i doskonalenie umiejętności
kierowniczych, w tym – interpersonalnych.
Jeśli więc zamierzasz podjąć się ambitnego zadania, jakim jest zarządzanie organizacją pozarządową (a może projektem społecznym lub grupą
wolontariuszy organizujących zbiórkę żywności?), dokonaj szczerej autoanalizy swoich cech
i umiejętności, a potem uczyń pożytek ze swoich
mocnych stron i spróbuj wyeliminować słabości.
Pomogą ci w tym podręczniki, szkolenia, przyja-
ciele, którzy dobrze cię znają, a – przede wszystkim – przetestowanie siebie samego w bezpośrednim działaniu.
Z czynników osobowościowych wynika bezpośrednio tzw. styl zarządzania. Nie istnieje jeden
najskuteczniejszy styl.
Różne style zarządzania sprawdzają się w różnych warunkach, a „każdy menedżer powinien
szukać zatrudnienia tam, gdzie warunki organizacyjne lub kultura najpełniej harmonizują
z jego lub jej osobistym stylem”12. Jednakże na
styl zarządzania mają wpływ także rodzaj zadań,
stopień ich złożoności, czas jakim dysponujemy,
możliwości komunikacji, role, kompetencje i doświadczenia osób w zespole i pewnie wiele innych czynników.
Praktyka pokazuje więc, że nie da się całkowicie
wyeliminować konieczności dostosowywania
własnego stylu zarządzania do czynników sytuacyjnych. Dlatego każdy menedżer musi wykazywać się umiejętnością diagnozy potrzeb i etapu
rozwoju zespołu, którym kieruje oraz elastycznością w doborze stylu zarządzania.
Na następnej stronie prezentujemy dwa podejścia opisujące wyznaczniki stylów zarządzania.
Spróbuj ocenić siebie według poniższych kryteriów, aby lepiej poznać swój styl zarządzania.
11
Suworow W., Specnaz, Wydawnictwo Wolny Wybór, Gdańsk
1995, str. 87
12
Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1998, str. 272
Autokratyczne
Chłodne/płytkie
Poszukiwanie ryzyka
Intuicyjne
Krótkowzroczne/niedbałe
Dwuznaczne/impulsywne
Zwlekanie
KIEROWANIE
WSPIERANIE
DELEGOWANIE
PRZYWÓDZTWO
STOSUNKI Z PODWŁADNYMI
PODEJŚCIE DO RYZYKA
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
PODEJŚCIE DO PLANOWANIA
PODEJMOWANIE DECYZJI
ZORIENTOWANIE NA DZIAŁANIA
Partycypacyjne
Ciepłe/głębokie
Unikanie ryzyka
Logiczne
Dalekowzroczne/precyzyjne
Stanowcze/rozstrzygające
Inicjowanie
Menedżer/lider:
• określa cele lub zadania członka zespołu,
• wyjaśnia role, jaką każda osoba będzie odgrywała w danym procesie,
• z wyprzedzeniem planuje zadanie dla członków zespołu,
• przedstawia priorytety,
• wyznacza terminy,
• określa metody realizacji zadania,
• pokazuje lub wyjaśnia, w jaki sposób zadanie ma być wykonane,
• sprawdza, czy zadania wykonane są we właściwy sposób i na czas.
Menedżer/lider:
• pyta o potrzeby pracownika, czego i w jaki sposób chce się nauczyć, wysłuchuje wątpliwości,
• zachęca i umacnia w przekonaniu co do wykonalności zadania,
• pozwala na pracę w indywidualnym tempie,
• pozwala ustalać kolejność realizacji zadań,
• pozwala popełniać błędy i poszukiwać rozwiązań, niepowodzenie nie oznacza przegranej,
• umożliwia rozwiązywanie problemów,
• chwali za próby lub wykonanie zadania,
• chwali członka zespołu za zdobycie nowej umiejętności.
Menedżer/lider:
• przekazuje innym prace do wykonania, by zharmonizować obowiązki, uprawnienia
i odpowiedzialność,
• musi dokonać dobrego wyboru odpowiednich pracowników do odpowiednich stanowisk,
• musi wyraźnie rozgraniczyć zakresy odpowiedzialności i określić sposób
ich kontroli,
• powinien dostarczać pracownikom odpowiednio wcześnie wyczerpujące informacje,
• powinien koordynować realizację oddelegowanych zajęć, wspierać
pracowników, doradzać im, dokonywać regularnej oceny ich działań.
W zależności od zespołu, stojących przed nim zadań oraz cech lidera, może on przyjmować różne
role.
Liderzy pełnią kluczową rolę w zarządzaniu organizacjami pozarządowymi. Wyznaczają kierunek ich działania, pozyskują ludzi oraz otoczenie
do realizacji celów, jakie przed sobą stawiają, są
jednym słowem siłą napędową organizacji.
To w przeważającej mierze od doświadczenia
i umiejętności lidera zależeć będzie, czy organizacja w swoich działaniach osiągnie sukces.
Poniżej przytaczamy najważniejsze zadania lidera13:
• Aktywne wprowadzanie zmian – poszukiwanie szans, eksperymentowanie oraz podejmowanie wyzwań i ryzyka.
• Inspirowanie wspólnej wizji – posiadanie
wizji przyszłości i wciąganie do przewidywań
innych.
• Umożliwianie działania innym – pobudzanie współpracy, wzmacnianie wiary innych we
własne siły.
• Modelowanie sposobów działania – planowanie, dawanie przykładu.
• Porywanie – zachęcanie innych – podkreślanie wkładu innych osób, świętowanie osiągnięć.
Lider zadaniowy koncentruje się na zadaniu
i dążeniu do celu. Ma dryg do działania i organizowania. Chętnie wyznacza i rozdziela zadania.
Z kolei lider nawigator ma dystans do rzeczywistości i koncentruje się na kierunkach oraz celu
grupy. Sprawdza, czy zmierza ona we właściwym
kierunku. Współpracuje z liderem zadaniowym
i często ukierunkowuje jego działania.
Lider emocjonalny natomiast to osoba empatyczna. Dba i troszczy się o ludzi. Wspiera, wyraża zrozumienie, myśli o potrzebach indywidualnych członków grupy.
Ponieważ to lider dba o spójność w zarządzaniu
organizacją, organizuje i porządkuje procesy zarządzania w całość, w praktyce pełni jednocześnie role i stratega, i wizjonera, i organizatora,
i motywatora.
Dobrze funkcjonujący w zespole lider powinien
obok zdolności menedżerskich wykazywać się
też pewnymi cechami, predyspozycjami osobowościowymi – charyzmą, perspektywicznym myśleniem, zdolnościami motywacyjnymi,
szybkością reakcji, elastycznością, otwartością
na zmiany i innowacje, ale i stanowczością oraz
konsekwencją w działaniu.
13
Kouzes J.M., Posner B.Z. „The leadership challenge”, Wiley John +
Sons, 2008
1. Tworzy plany.
1. Produkuje wizje.
3. Myśli krótkimi terminami.
3. Myśli długimi terminami.
2. Działa od szczegółu do ogółu.
2. Działa od ogółu do szczegółu.
4. Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach. 4. Koncentruje się na ludziach.
5. Stabilizuje i kontroluje.
5. Produkuje energię, motywuje i inspiruje.
7. Chroni przed złymi zdarzeniami.
7. Powoduje pozytywne zdarzenia.
6. Wiąże energię ludzi.
8. Podporządkowuje.
9. Podejmuje decyzje samodzielnie.
10. Tworzy porządek w organizacji.
11. Planuje i budżetuje.
12. Używa formalnych struktur.
6. Rozprzestrzenia energię wśród ludzi.
8. Zobowiązuje.
9. Tworzy zespół.
10. Produkuje zmiany.
11. Wprowadza innowacje.
12. Używa nieformalnych struktur.
Nie jest łatwo być liderem – zdobyć zaufanie w zespole, mieć autorytet, przyciągać ludzi, organizować
ich pracę i ponosić odpowiedzialność za organizację. Dla jednych może być to zadanie niewdzięczne,
dla innych pasjonujące i satysfakcjonujące. Często mówi się też, że ktoś się albo do tego nadaje, albo nie.
Pamiętajmy jednak, że systematyczną i konsekwentną pracą nad sobą możemy wypracować cechy potrzebne do tego, aby być liderem. Liderem nie zostaje się też raz na zawsze. Zależy to od postawionego przed nami zadania i celów, grupy osób stanowiącej zespół, osoby lidera, czy wreszcie okoliczności
i warunków zewnętrznych, w jakich nam przyszło działać.
Na pewno, aby być dobrym liderem niezbędna jest postawa dynamiczna – uważna obserwacja i analiza
sytuacji, ocenianie i wyciąganie wniosków, słuchanie i docieranie do ludzi oraz nastawienie na ciągłe
uczenie się i podwyższanie swoich umiejętności.
Jako doradcy i szkoleniowcy pracujący z organizacjami pozarządowymi we Wrocławskim Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych
SEKTOR 3 spotykamy się z „morzem” pytań
ich przedstawicieli o możliwości prowadzenia
konkretnych działań w przeróżnych obszarach
– czy to w obszarze aktywizacji seniorów, czy
pracy z młodzieżą, kultury, aktywizacji niepełnosprawnych. Szczególnie zaś często pojawiają
się pytania o dostępność i sposób na pozyskanie
środków finansowych na te działania. Cieszy nas
pomysłowość, zaangażowanie i aktywność organizacji, ale wielokrotnie zadajemy wówczas pytanie: co chcielibyście osiągnąć przez te działania?
Dokąd one zmierzają? Czemu lub komu mają one
służyć? Jaka jest w nich rola Waszej organizacji?
Co po zakończeniu tych działań? Te pytania prowadzą nas do zastanowienia się nad wizją i misją naszych organizacji. Warto zadać sobie trud
wypracowania przez organizację własnej misji
i wizji, gdyż to nie tyle kapitał finansowy, a wykreowanie ciekawej idei i znalezienie dobrego
pomysłu na rozwój swojej organizacji prowadzą
ją do sukcesu. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.
Wizja (od łacińskiego visio – marzenie, wyobra-
żenie, idea) jest obrazem naszej organizacji w
przyszłości. Ilustruje stan, sytuację pożądaną, do
której dążyć mają członkowie organizacji. Wskazuje perspektywy i określa horyzonty i aspiracje. Jest wyobrażeniem przyszłości, koncepcją
pewnego modelu, założeniem, często obrazem
idealnym, deklaracją, którą stawiamy sobie do
wypełnienia naszymi działaniami. Jej rolą jest
wyznaczanie kierunku i motywowanie zespołu
organizacji do działania.
Warto wizję wypracowywać w gronie osób, które będą poprzez swoje działania dążyć do jej
realizacji. Podczas pracy grupowej można zastosować różne techniki pracy twórczej, które zmobilizują członków zespołu do sformułowania wizji rozwoju organizacji.
Proces opracowywania wizji może być realizowany w następujący sposób:
• Przygotowanie do wypracowania wizji:
– integracja zespołu,
– pobudzenie postaw twórczych (np. poprzez
ćwiczenia pobudzające kreatywność).
• Dyskusja na temat obecnego stanu organizacji:
– jakie są nasze mocne strony?
– jakie są nasze problemy?
• Odkrywanie wizji:
– przemienianie problemów w wyzwania,
– zamiana myślenia negatywnego na pozytywne,
– praca twórcza: np. tworzenie folderu lub plakatu ilustrującego działania organizacji za 5 lat.
• Formułowanie właściwej treści wizji.
Misja (od łacińskiego missio – posłanie, przesła-
nie) określa podstawowe wartości, podstawowe
intencje i aspiracje oraz nadrzędny cel organizacji, jakie przyświecają jej w dążeniach do osiągnięcia stanu projektowanego w wizji.
Jej najistotniejsze cechy to:
• określa kierunek działania całej organizacji,
jej koncepcję na siebie, jej szczególną rolę i sens
istnienia,
• jest świadectwem tożsamości organizacji,
swoistym „kodem genetycznym” kultury organizacyjnej, który określa podstawowe wartości organizacji – wartości te są o tyle istotne, że pomagają ujednolicić sposoby działania pracowników
i współpracowników organizacji w kluczowych
dla niej sprawach.
Oto przykłady wartości i zasad deklarowanych przez NGO:
Stowarzyszenie Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce >> www.filantropia.org.pl
Nasze zasady to:
»» Otwartość – jesteśmy otwarci na dialog
i współpracę, wymianę idei, poszukiwanie rozwiązań.
»» Partnerstwo – budujemy koalicje, pracujemy
poprzez sieci oparte na wspólnych celach i wartościach.
»» Innowacyjność – poszukujemy nierutynowych
metod działania, wkraczamy na nowe obszary.
»» Rzetelność i przejrzystość działań – dbamy
o jak najlepsze wykorzystanie powierzonych nam
środków, o wysoką jakość rezultatów, monitoring
i ewaluację.
»» Wszechstronne wsparcie – udzielamy pomocy finansowej, szkoleniowej, doradczej, wydajemy
publikacje, prowadzimy społeczne kampanie, zabiegamy o wprowadzenie systemowych rozwiązań
i dobrych praktyk w obszarach naszych działań.
»» Nieuzależnianie od pomocy – uczymy samo-
dzielności, nasza pomoc to wspieranie aktywności
i zaradności organizacji i obywateli.
Fundacja Manufaktura Inicjatyw Obywatelskich >> www.manufakturainicjatyw.org.pl
„Staramy się, aby naszym działaniom przyświecały: pragmatyzm, planowość i strategiczność, innowacyjność, profesjonalizm oraz skoncentrowanie
się na osiągnięciu wymiernych rezultatów.”
Ponadto misja:
• określa dziedziny, obszary, którymi dana organizacja jest w stanie się zająć i chce się zajmować,
• jest zwieńczeniem celów, ilustracją celu
nadrzędnego, na podstawie którego wyznaczane są cele i zadania szczegółowe do wykonania
w określonym czasie, na drodze realizacji określonych projektów.
Przy formułowaniu misji spróbujmy odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
• Kim jesteśmy?
• Jaka jest nasza historia?
• Czym się zajmujemy? Jakie potrzeby zaspokajamy?
• Po co istniejemy? Co chcemy osiągnąć?
• Dlaczego robimy to co robimy? Jaki jest sens
i istota naszego działania?
• Jakie są nasze wartości? Co jest dla nas ważne? W co wierzymy?
• Dla kogo istniejemy?
• Czym wyróżniamy się od innych? Co powoduje, że jesteśmy wyjątkowi?
• Gdzie jesteśmy teraz?
• Jaki jest nasz nadrzędny cel?
»»Ukierunkowuje, nadając działaniom organizacji sens,
znaczenie oraz punkt odniesienia.
»»Inspiruje, pokazując motywy działania,
aspiracje i dążenia.
»»Integruje, scala i stabilizuje zespół organizacji,
zapewniając jego członkom poczucie bezpieczeństwa,
wspólnoty, akceptacji, współpracy.
»»Umożliwia ocenę działań organizacji.
Uwiarygadnia, tworząc pozytywny obraz
organizacji w środowisku odbiorców
i partnerów jej działań.
Aby misja mogła w pełni spełniać swoją rolę, powinna być sformułowana w sposób zwięzły, jasny i
zrozumiały, a nade wszystko powinna być autentyczna tzn. realna, rzeczywiście przyswojona i wdrożona przez zespół organizacji. Jeśli misja jest tylko pustym sloganem i wyrazem tzw. „pobożnych życzeń”
– podważa zaufanie do organizacji i obnaża jej brak profesjonalizmu.
Jak można to zweryfikować? Odpowiedzcie sobie na kilka pytań dotyczących Waszej misji:
• Czy Wasza organizacja ma misję i wyraźnie wyartykułowany nadrzędny cel?
• Jeśli uważacie, że tak, to czy jest ona zdefiniowana, tzn. formalnie określona, konkretna, zapisana i udokumentowana? (Pamiętajmy, że samo sformułowanie przyświecających naszym organizacjom celów i założeń odzwierciedlonych np. w statucie nie jest
jeszcze misją.)
• Czy misja Waszej organizacji jest jasna i zrozumiała?
• Kto brał udział w stworzeniu misji? Czy została ona przedyskutowana, poddana głosowaniu?
• Czy misja jest znana w zespole i rozpowszechniona na zewnątrz?
• Czy Wasza działalność jest zgodna z misją?
• Czy działania i planowanie w organizacji są podporządkowane
tej misji?
PRZYKŁAD: Łódzka Federacja Organizacji Pozarządowych >> www.lfop.pl
Naszą misją jest wzmacnianie i konsolidacja lokalnego środowiska organizacji pozarządowych
i kształtowanie wobec niego sprzyjających postaw społecznych. Budujemy platformę współpracy między biznesem, samorządem, mediami
i III sektorem. Zależy nam na tym, by naszymi działaniami przyczyniać się do coraz lepszej współpracy trzeciego sektora z samorządem lokalnym.
Naszą wizją jest dążenie do synergii dającej większe możliwości oddziaływania i profesjonalizacji
działań organizacji pozarządowych. Pragniemy
kształtować świadome, aktywne, mające poczucie wpływu społeczeństwo. Jako rzecznik sektora
pozarządowego pragniemy być rzetelnym partnerem dla władz lokalnych i mieć realny wpływ na
politykę w ważnych dla nas obszarach.
Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych „UMBRELLA” >> www.fundacja-umbrella.org.pl
MISJA: Pamiętając o tym, że aktywność obywateli jest podstawą demokracji, wspieramy powstawanie i rozwój wrocławskich organizacji pozarządowych i inicjatyw społecznych. W tym celu
prowadzimy działalność szkoleniową, doradczą,
informacyjną oraz udostępniamy nasze zasoby lokalowe i sprzętowe.
WIZJA: Dążymy do tego, aby współpracujące
z nami organizacje nauczyły się działać samodzielnie i skutecznie oraz dynamicznie rozwijały
się i realizowały swoje cele.
Planowanie działań, obok wyznaczania misji jest
drugim kluczowym elementem określającym
ramy dla funkcjonowania organizacji.
Można powiedzieć, że misja i plany są tym dla
organizacji co dobre urządzenia nawigacyjne dla
statku w rejsie. Bez nich trudno określić bieżące
położenie i optymalną drogę do celu. Trzymanie
się misji i planowanie to utrzymanie obranego
kursu i mniejsze prawdopodobieństwo pobłądzenia.
Misja jest punktem wyjścia do planowania. Kiedy
znamy już cel nadrzędny, wiemy, jaka wizja jest
przed nami i wiemy, co chcemy osiągnąć, dobrze
jest się zastanowić, jak chcemy to zrobić? Kiedy?
Gdzie? I co nam do tego będzie potrzebne?
Planowanie to nic innego jak wytyczanie celów
i określanie sposobów ich osiągania. Dobrze wiemy, że nie jest to jednak zadanie proste. Wymaga
od nas umiejętności zachowania dystansu do siebie, przyjęcia szerokiej perspektywy, zdolności
gromadzenia informacji, interpretacji i analizy
oraz konsekwencji, rzetelności i cierpliwości.
Możemy ułatwić sobie zadanie planowania, czyniąc je procesem zorganizowanym, przebiegającym według pewnych ram i z wykorzystaniem
sprawdzonych narzędzi.
Przede wszystkim warto planowanie podzielić
na kilka etapów:
1. Etap organizacji planowania
2. Etap analizy i oceny stanu istniejącego
3. Etap wyznaczania celów
4. Etap planowania operacyjnego
5. Etap monitoringu, ewaluacji i aktualizacji
Etap organizacji planowania
Na tym etapie określamy, kto i w jaki sposób włączony zostanie w proces planowania, wypracowujemy konkretne zasady, procedury i narzędzia
planowania.
Warto odpowiedzieć sobie na pytania:
»» Czy w proces planowania strategicznego będą
zaangażowani jedynie liderzy organizacji czy
wszyscy członkowie zespołu?
»» Czy prace będą odbywać się w jednym zespole
czy w kilku zespołach roboczych?
Pamiętajmy, że planowanie powinno być procesem zespołowym – zwiększa to szansę na rzetelność i dobrą jakość planu oraz na powodzenie
jego realizacji.
Planując, unikajmy sytuacji, kiedy „wszyscy robią wszystko”. Warto podzielić role i jasno określić, kto za co jest odpowiedzialny. Kto wyznacza główne cele? Kto odpowiada za określenie
działań? Kto moderuje dyskusję o planach? Kto
konsultuje? Kto pilnuje rzetelności planowania
– przestrzegania zasad, kryteriów, poprawności
i zgodności z metodologią (np. czy cele spełniają kryteria SMART -> patrz str. 22), spaja plan
w całość?
Etap analizy i oceny stanu istniejącego
Identyfikujemy problemy i potrzeby, analizujemy sytuację w organizacji, szukamy odpowiedzi
na pytanie, w którym miejscu jesteśmy?
Pomocne mogą być nam przy tym pytania:
»» Jakimi zasobami dysponujemy?
»» Co wyróżnia nas w lokalnym środowisku?
»» Z jakimi problemami się borykamy?
»» Jakie są najważniejsze braki, które mogą hamować nasz rozwój?
»» Jakie jest nasze otoczenie, w którym chcemy
działać?
Warto na tym etapie pamiętać, że nasza analiza
przebiega dwutorowo. Z jednej strony zastanawiamy się nad środowiskiem zewnętrznym, problemami i potrzebami grupy docelowej naszych
działań, zasobami i potencjałem dostępnym
w otoczeniu. Z drugiej – dokonujemy analizy sytuacji wewnętrznej naszej organizacji.
Poniżej proponujemy kilka sprawdzonych metod
takiej analizy.
Do identyfikacji problemów stosowana jest często metoda drzewa problemów. Jej poszczególne kroki to: generowanie problemów (burza mózgów o problemach dotykających środowisko,
z którym lub w którym pracujemy), wybór problemu kluczowego (w oparciu o analizę przyczyn
i skutków), budowa drzewa problemów, budowa
drzewa celów, które jest pozytywnym odbiciem
drzewa problemów. Powstaje w ten sposób schemat porządkujący nam sytuację problemową.
Poczucie bezradności,
frustracji, braku wiary we
własne możliwości
Emigracja
zarobkowa
Wysokie bezrobocie wśród absolwentów
Niska atrakcyjność absolwentów na rynku pracy
Trudności ze skutecznym
poszukiwaniem pracy
Niskie
umiejętności
poszukiwania
pracy
Brak
rozwiniętego
systemu
wsparcia dla
wchodzących na
rynek pracy
tzw. wąskie gardło
(problem kluczowy)
Niedopasowanie kwalifikacji
zawodowych do aktualnych potrzeb
pracodawców
Brak wiedzy
i praktycznych
kwalifikacji
Brak
doświadczenia
zawodowego
Dobrym i sprawdzonym narzędziem analizy sytuacji w organizacji jest także Analiza SWOT.
Jej nazwa bierze się od pierwszych liter angielskich słów:
»» S (Strenghts) – mocne strony – atuty organizacji, czynniki, które ją pozytywnie wyróżniają,
»» W (Weaknesses) – słabe strony – braki, niedostatki, czynniki hamujące rozwój organizacji,
»» O (Opportunities) – szanse – te cechy otoczenia, które sprzyjają rozwojowi organizacji,
»» T (Threats) – zagrożenia – te cechy otoczenia, które mogą spowolnić rozwój organizacji, stanowią
dla niej ryzyko.
W oparciu o podzieloną na cztery pola tabelkę porządkujemy i wypisujemy cechy naszej organizacji,
trzymając się wyraźnie zasady, że to, co wynika bezpośrednio z sytuacji panującej wewnątrz naszej organizacji, wpisujemy po stronie mocnych lub słabych stron, natomiast to, co tkwi w specyfice naszego
otoczenia, jest niezależne od nas, a my możemy wykorzystać lub obronić się przed tym, wpisujemy po
stronie szans lub zagrożeń.
• zaangażowanie i duża motywacja do pracy
członków organizacji
• dobra promocja fundacji
• pozyskane kontakty ze sponsorami i partnerami
• stałe grono sympatyków i darczyńców
• dbałość o jakość usług – korzystanie ze specjalistów
• ciekawy i dość wyjątkowy profil organizacji
•
•
•
•
brak etatów, stałych pracowników
brak ciągłego finansowania organizacji
brak księgowej do rozliczania projektów
brak profesjonalnej pomocy do pisania projektów
• mała częstotliwość spotkań roboczych, trudności w komunikacji wewnętrznej
• problemy w terminowości, systematyczności
i konsekwencji w działaniach
• brak strategii fundacji
• rozwijająca się idea wolontariatu, działań
obywatelskich w społeczeństwie, zainteresowanie ze strony studentów
• możliwe do pozyskania środki pieniężne np.
z funduszy Unii Europejskiej, dotacje samorządów
• stale poszerzająca się grupa sympatyków,
sponsorów, darczyńców
• mało lub w ogóle brak organizacji o podobnym charakterze działania, brak konkurencji
• możliwości nawiązania współpracy ze środowiskiem mediów, nauki i organizacji pozarządowych
• możliwość skorzystania z bogatej oferty szkoleniowej dla członków organizacji
• oszczędności w budżetach szeregu instytucji
rządowych i samorządowych, co tym samym
oznacza mniejsze środki dla organizacji pozarządowych
• brak chęci do współpracy ze strony ekspertów, dydaktyków, naukowców, rywalizacja ze
strony innych NGO
• słabnące zainteresowanie ze strony beneficjentów działań fundacji
Inną metodą analizy sytuacji jest mapa zasobów
i potrzeb. Stosowana jest najczęściej jako narzędzie diagnozy przy budowaniu tzw. Programów
Aktywności Lokalnej, gdyż umieszcza wybrane
elementy poddane analizie w konkretnym obszarze geograficznym, społecznym, instytucjonalnym i kulturowym danego środowiska. Tymi
elementami są: własne zasoby materialne i zasoby ludzkie organizacji, ważne społecznie instytucje, cechy demograficzne danego środowiska,
specyfika danej przestrzeni – zasoby naturalne,
usytuowanie geograficzne, kanały komunikacji,
tradycje i doświadczenia społeczne, relacje w danym środowisku (czy układają się one pomiędzy
poszczególnymi podmiotami na zasadzie obojętności, konkurencji, akceptacji, wsparcia, współdziałania), analiza wpływów (jakie osoby czy instytucje mają większy bądź mniejszy wpływ na
władzę i większe bądź mniejsze oddziaływanie
społeczne).
Wyliczając i opisując zasoby można je grupować,
hierarchizować oraz skonfrontować z badaniami (wywiadami, ankietami przeprowadzonymi
wśród grup mieszkańców, liderów społecznych,
przedstawicieli instytucji) na temat ich potrzeb,
problemów i oczekiwań.
Sytuację danego środowiska można oddać poprzez ilustrację graficzną – rysunek mapy danego terenu z naniesionymi na niej poszczególnymi
zasobami i problemami lub poprzez schematyczny rysunek/schemat blokowy.
Etap wyznaczania celów
Jest kluczowy dla planowania. Ważne więc, abyśmy mieli jasność, co rozumiemy przez cele.
Cel to „pożądany stan”, jaki planowany jest do
osiągnięcia dzięki zamierzonym przez nas działaniom w określonym horyzoncie czasowym.
Ponadto cel:
• określa zmianę – definiując go najczęściej
używamy słów typu: zwiększenie, zmniejszenie,
wzmocnienie, poprawienie, ożywienie, rozwój,
• powinien wynikać z problemów i być na nie
odpowiedzią, tzn. przyczyniać się do ich rozwiązywania lub łagodzenia jego skutków,
• nie powinien być mylony ze środkiem do
jego osiągnięcia (np. przeszkolenie…, zatrudnienie personelu…, budowa…),
• powinien się bezpośrednio przekładać na
działania, a te z kolei na rezultaty.
Warto pamiętać o tym, aby
cele spełniały tzw. kryteria
SMART, tzn. były:
»»S
konkretyzowane – należy je określać możliwie konkretnie.
»»Mierzalne
– każdy cel musi mieć swój
wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana
jego realizacja (można stwierdzić, kiedy został
osiągnięty).
»»Akceptowalne – osoby, które będą realizo-
wać cel, muszą go akceptować.
»»R
ealne – posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu.
»»T
erminowe – cele powinny posiadać termin wykonania.
Wyznaczając cele dla naszej organizacji, musimy pamiętać, że tworzą one pewną hierarchicznie ułożoną strukturę, od wyglądu i jakości której zależy układ dalszych działań podejmowanych w organizacji.
Pamiętajmy zatem, że cele możemy podzielić na:
• Cel główny, długoterminowy, inaczej strategiczny – wyznaczający miejsce, do którego chcemy
dojść w dłuższej perspektywie czasowej, zazwyczaj kilku lat.
• Cele szczegółowe, krótkoterminowe lub operacyjne to cele, których osiągnięcie przybliża nas do
realizacji celu głównego.
Strukturę celów oddaje poniższy schemat:
MISJA Dać szanse młodym ludziom na lepszy start
w dorosłość.
1 Cel główny: Zmniejszenie bezrobocia wśród
absolwentów uczelni miasta X z 10% do 5%
w okresie 5 lat.
1.1 Cel operacyjny
Umożliwienie w ciągu dwóch lat przynajmniej
200 studentom uczelni X, Y, Z podwyższenia
poziomu kwalifikacji zawodowych
dostosowanych do potrzeb pracodawców.
1.1.1 Cel bezpośredni
Umożliwienie 200
studentom uczelni
X, Y, Z zdobycia
doświadczenia
zawodowego.
Wzmocnienie postaw
asertywności,
świadomego
kształtowania swojej
kariery zawodowej
i umiejętności wyboru
celów wśród 200
studentów uczelni X, Y, Z.
2 Cel główny:
Stworzenie
w przeciągu
3 lat możliwości
rozwijania pasji
i talentów młodzieży
gimnazjalnej
i szkół średnich
miasta X.
1.2 Cel operacyjny
Zmiana w okresie 2 lat negatywnego nastawienia
pracodawców miasta X do zatrudniania
absolwentów.
Stworzenie wspólnie
z Urzędem Pracy
i uczelniami programu
współpracy
z pracodawcami
lokalnymi na
rzecz zatrudnienia
absolwentów.
Poprawienie
wizerunku
absolwentów
poprzez
program szkoleń,
seminariów, spotkań
pracodawców
ze studentami.
Śledząc powyższą strukturę, nasuwa się wniosek, że tworzenie planów w naszej organizacji
zmusza nas do hierarchizacji priorytetów, dokonywania czasem trudnych wyborów pomiędzy
tym, co ważne i mniej ważne. Jeżeli jednak zrobimy to dość rzetelnie, poświęcimy trochę czasu
i pracy i jasno określimy cele wraz ze sposobami ich realizacji, zwiększymy przez to skuteczność i efektywność naszych działań. Unikniemy
w ten sposób chaosu decyzyjnego, wielu błędów
i przykrych niespodzianek, a stworzymy optymalne warunki do dobrej koordynacji i realnego
osiągnięcia zamierzonych celów przy maksymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów.
Etap planowania operacyjnego
Obejmuje on planowanie zadań i projektów, które przyczynią się do realizacji poszczególnych
celów operacyjnych, a w dłuższej perspektywie
- celów strategicznych. Dookreślamy, w jaki sposób zrealizować zakładane w poprzednim etapie
cele i rezultaty.
Opis zadania czy projektu realizacyjnego powinien zawierać:
• tytuł
• uzasadnienie realizacji (opis problemu)
• cele
• zakładane rezultaty
• działania
• harmonogram działań
• budżet i źródła finansowania
• podmiot/osoba odpowiedzialna za realizację
• informacje o ewentualnych partnerach
• niezbędne zasoby
W opisie koncentrujemy się na uszczegółowieniu i usystematyzowaniu naszych działań na zewnątrz – adresowanych do wybranych przez nas
grup docelowych konkretnych projektów, jak
i na naszej strukturze wewnętrznej, niezbędnych
zasobach, cechach, umiejętnościach i kompetencjach. W tym celu możemy korzystać z różnorodnych narzędzi.
Narzędziem pomocnym do
przedstawienia celów i rezultatów
projektu w formie spójnej logicznej
sekwencji obejmującej działania/
rezultaty/cele bezpośrednie/cele
długofalowe jest matryca logiczna,
której przykład prezentujemy
na kolejnej stronie.
Matryca logiczna
Cel ogólny: Profesjonalizacja działalności organizacji pozarządowych na obszarze powiatu X.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki
Źródło weryfikacji
wskaźników
• pozyskanie przez 30 liderów NGO
wiedzy związanej z zarządzaniem
organizacjami,
• zwiększenie zdolności 30 liderów
NGO do pozyskiwania środków
finansowych i nawiązywania partnerstw,
• zwiększenie samoświadomości,
motywacji do działania i zaufania we
własne siły wśród 30 liderów NGO.
• liczba kompetentnych,
świadomych swoich potrzeb,
możliwości i ograniczeń oraz
przekonanych do swoich
działań liderów organizacji
pozarządowych.
• raport z realizacji
projektu,
• badanie ankietowe i
wywiady wśród uczestników,
• opinie ekspertów.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki
Źródło weryfikacji
wskaźników
• przeszkolenie 30 liderów NGO,
• opracowanie 30 kompletów materiałów szkoleniowych,
• przeprowadzenie 2 wizyt studyjnych,
• stworzenie 15 planów rozwoju
organizacji,
• powstanie 7 wniosków grantowych,
• podpisanie 5 umów partnerskich.
• liczba dyplomów ukończenia kursu wydanych liderom
NGO,
• liczba słuchaczy zarejestrowanych w bazie danych
projektu,
• liczba powstałych planów
rozwoju organizacji,
• liczba napisanych wniosków grantowych,
• liczba zawartych umów
partnerskich.
• raport z realizacji
projektu,
• listy obecności na
kursach,
• listy potwierdzające
odbiór materiałów szkoleniowych,
• lista planów rozwoju,
• lista wniosków grantowych,
• lista umów partnerskich.
Cele bezpośrednie
Zakładane rezultaty
Działania
• przygotowanie cyklu 5-ciu 3-dniowych szkoleń warsztatowych z
zakresu zarządzania dla liderów NGO
z powiatu X,
• przygotowanie 2 dwudniowych
wizyt studyjnych,
• realizacja indywidualnego doradztwa w zakresie planowania rozwoju
organizacji z wykorzystaniem
e-learningu,
• realizacja konsultacji w zakresie
pisania projektów i pozyskiwania
partnerów,
• przeprowadzenie 2 treningów motywacyjnych dla liderów NGO.
Zasoby i środki niezbędne
do przeprowadzenia
działań
• 300 tys. zł,
• zespół realizujący – 4 os.
(koordynator, specjalista
ds. promocji i rekrutacji,
specjalista ds. monitoringu i
ewaluacji, księgowa),
• kadra szkoleniowa i doradcza – 5 os.,
• pomieszczenia do realizacji
szkoleń i doradztwa,
• portal e-learningowy.
Beneficjent ostateczny
• pracownicy i współpracownicy 25-30 organizacji pozarządowych z
terenu powiatu X.
Założenia zewnętrzne i ryzyka
• aktywny udział uczestników
w zajęciach,
• motywacja uczestników do zdobywania wiedzy i doskonalenia
umiejętności.
Założenia zewnętrzne i ryzyka
• wystarczająca liczba
chętnych do udziału w kursach i
wizytach studyjnych,
• opinie i oceny uczestników
dotyczące zawartości i organizacji
kursów i wizyt studyjnych,
• właściwa kadra trenerów prowadząca zajęcia,
• zaangażowanie i poważne traktowanie wsparcia przez uczestników-liderów NGO,
• zainteresowanie potencjalnych
partnerów.
Czas
1 rok.
Przydatnym w planowaniu rozwoju organizacji może okazać się także narzędzie opracowane przez doradców Wrocławskiego Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3 (www.sektor3.wroclaw.pl) – tzw. plan rozwoju organizacji, którego
przykład znajduje się poniżej.
Zadania
Sytuacja aktualna Sytuacja
(problemy/potr- pożądana
zeby)
(cele)
Określenie misji,
wyznaczenie
celów, stworzenie
strategii
Misja i cele – były
dyskutowane, nie
są do końca jasne,
sformalizowane
(udokumentowane).
Określenie struktury organizacyjnej, podziału ról
i zadań
Strategia – nie istnieje. Na początku
powstania org.
stworzono plan
projektów do
realizacji.
Brak dobrego
podziału ról, funkcji, obowiązków,
nie do końca przejrzysta struktura
zarządu.
Brak samodzielnych, decyzyjnych
koordynatorów.
Działania
Wskaźniki
i źródła ich
weryfikacji
Termin realizacji
Odpowiedzialni
1/ Otwarte zebranie członków
– dyskusja nad
pomysłami.
1/notatki z
pomysłami
członków
stowarzyszenia
1/15.02.2012
zarząd –
Prezes i
Wiceprezes
2/ Zebranie
zarządu – przygotowanie projektu strategii.
2/dokument
strategii
2/12.03.2012
Sprawnie
działający
podział ról
w organizacji.
1/Opracowanie
podziału ról w
stowarzyszeniu.
1/ schemat
organizacyjny
organizacji
1 i 2/
19.03.2012
1 i 2/
zarząd
Samodzielnie
działający koordynatorzy.
2/ Powołanie ze- 2/ j.w
społów roboczych
z koordynatorami.
3/ 4 spotkania
w okresie
marzec-czerwiec 2012
3/ XX
Misja i cele – są
sprecyzowane,
znane przez
wszystkich członków, sformalizowane i rozpowszechnione na
zewnątrz.
Strategia – dość
szczegółowa,
obejmująca
działania w ciągu
3 lat.
3/ Spotkania
integracyjne dla
zarządu i koordynatorów.
4/ Uczestnictwo
koordynatorów w
szkoleniach dot.
np. zarządzania,
asertywności,
motywacji.
3/ notatki ze
spotkań
4/ plan szkoleń, 4/ 4 szkolenia
w okresie marzgłoszenia na
zec-czerwiec
szkolenia
2012
4/ YY
Utrzymanie motywacji i zaangażowania, stworzenie
dobrego systemu
komunikacji i przepływu informacji
Słabe zaangażowanie szeregowych
członków organizacji.
Wzrost
zaangażowania
członków organizacji.
1/ Organizowanie 1/ plan
spotkań informa- spotkań,
cyjnych.
notatki
1/ XX
2/ 3 spotkania
do końca roku
2/ YY
Dobrze funkcjonujący przepływ
informacji.
3/ Biuletyn
informacyjny
wysyłany do
wszystkich
członków
organizacji o
działaniach.
3/ lista odbiorców biuletynu
3/ raz na 2
mies.
3/ YY
4/ plan szkoleń
4/ 4 szkolenia
w roku
4/ ZZ
Niewystarczający
Funkcjonuje sys- 2/ Organizowanie 2/ plan
przepływ informa- tem motywacyjny spotkań integraspotkań,
cji między kadrą
członków.
cyjnych.
notatki
zarządzającą a
członkami.
4/ Szkolenia dla
członków org.
Wzmocnienie
kompetencji członków organizacji w
praktycznych działaniach (pisanie
i zarządzanie projektami, pozyskiwanie funduszy)
1/ 3 spotkania
do końca roku
Brak doświadczenia i kompetencji
wśród większości
członków organizacji w realizacji
projektów i pozyskiwaniu środków
na nie.
5/ Nagrody dla
wyróżniających
się swą
aktywnością
członków org.
1/ Udział w szkoPrzynajmniej
leniach – przyna4 osoby są
jmniej 4 osób.
kompetentne w
zakresie pisania
i zarządzania
projektami.
W oparciu o te
osoby funkcjonują min. 2 zespoły
projektowe, które
składają po 3
wnioski w ciągu
roku.
2/ Udział w
specjalistycznym
doradztwie.
3/ Pisanie
wniosków.
5/ lista osób
nagrodzonych
5/ do końca
roku
5/ Zarząd
1/ zgłoszenia
szkoleniowe
1/ do września
2012
1/ ZZ
2/ do grudnia
2/ lista godz.
zrealizowanego 2012
doradztwa
3/ napisane 4
wnioski
3/ do grudnia
2012
2/ XX
3/ YY
Etap monitoringu, ewaluacji i aktualizacji
Ewaluacja to proces zbierania, analizowania, interpretowania oraz przekazywania informacji na
temat podejmowanych działań w celu ich oceny,
poprawy skuteczności oraz wsparcia związanego z nimi procesu decyzyjnego.
Po co prowadzić ewaluację?
»» aby efektywniej wykorzystywać posiadane
zasoby,
»» dla usprawnienia procesu podejmowania decyzji (decyzje o modyfikacji realizowanych projektów, ich kontynuacji i rozwoju, wybór najlepszej alternatywy, testowanie nowych rozwiązań),
»» do sprawdzenia, czy dany projekt wart był
wsparcia, czy był skuteczny, efektywny, odpowiedni, użyteczny, trwały, faktycznie zaspokajał
potrzeby beneficjentów,
»» żeby lepiej rozumieć przebieg i skutki różnych procesów społecznych, ekonomicznych,
technologicznych i wykorzystać tę wiedzę w programowaniu dalszych działań,
»» aby sprostać wymaganiom grantodawców,
»» na użytek promocji naszych działań.
Co może być poddane ewaluacji?
• nakłady – np. pieniądze, ludzie, sprzęt, pomieszczenia, materiały
• działania – np. szkolenia, staże, zajęcia edukacyjne, zajęcia terapeutyczne
• produkty – np. liczba godzin szkoleniowych,
wydane publikacje
• cele/rezultaty – np. podwyższone kompetencje, zwiększone możliwości zatrudnienia
• oddziaływanie (wpływ) – np. rozwój lokalnej przedsiębiorczości, wzrost aktywności społecznej
Planując ewaluację warto objąć nią możliwie szeroko zdefiniowaną grupę interesariuszy naszych
działań, czyli osoby, grupy, instytucje, które są
żywotnie zainteresowane danym projektem, ponieważ wpływa on (lub może wpływać) na ich
życie, pracę, działalność. Mogą to być: uczestnicy
projektu, instytucje finansujące oceniane przedsięwzięcie, przedstawiciele lokalnej i centralnej
administracji, personel instytucji realizującej
projekt, partnerzy i współpracownicy, społeczność lokalna.
Ewaluacja jest często mylona z monitoringiem.
Monitoring to proces systematycznego zbierania i analizowania ilościowych i jakościowych
informacji na temat realizowanego przedsięwzięcia. Jego celem jest bieżące wykrywanie nieprawidłowości i ich korygowanie. Prowadzony
jest w sposób ciągły w trakcie całego programu/
projektu. Ma charakter syntetyczny i selektywny
(koncentruje się na stopniu osiągnięcia wskaźników w danym czasie).
Natomiast ewaluacja odwołuje się do wskaźników monitoringowych (korzysta z monitoringu),
ale prowadzona jest w konkretnych momentach
wdrażania programu/projektu, ma charakter całościowy i analityczny (jest bardziej pogłębiona,
wnikliwa, szersza, dociekająca przyczyn), a ponadto zawiera w sobie elementy oceny.
Ewaluację możemy prowadzić w różnych momentach naszych działań, w związku z czym rozróżniamy następujące jej rodzaje:
• Ewaluacja ex ante (wstępna) – prowadzona
przed rozpoczęciem działań, ma na celu określenie, czy planowany projekt (interwencja) jest do-
brze zaprojektowany, wykonalny, odpowiedni do
potrzeb grupy. Powinna zweryfikować prawidłowość założeń projektu i sposobu sformułowania
celów.
• Ewaluacja okresowa (interim) – prowadzona w trakcie realizacji projektu. Pozwala na
ocenienie, czy nie jest konieczne wprowadzenie
zmian w planowanych działaniach. Dlatego też
nie powinno się przeprowadzać jej zbyt późno.
Czasami jest ona przeprowadzana w połowie realizacji danego projektu – wówczas określa się ją
mianem ewaluacji mid-term.
• Ewaluacja końcowa – prowadzona w momencie kończenia projektu. Pełni ona rolę oceny
podsumowującej.
• Ewaluacja ex post (odroczona) – prowadzona dłuższy czas po zakończeniu projektu. Bada
jego długoterminowe oddziaływanie, zmianę
społeczną, jaka możliwa była dzięki wdrożonym
działaniom. Bierze pod uwagę trwałość efektów
i ich zasięg.
Możemy wyróżnić też kilka kryteriów, według
których prowadzona jest ewaluacja. Określają
one, na czym skupia się ewaluator w swoich badaniach.
Podstawowe kryteria ewaluacji to:
• Trafność
Odnosi się do adekwatności celów i zastosowanych metod projektu do problemów, które miał
rozwiązać.
Przykładowe pytania badawcze:
- Na ile cele interwencji odpowiadają potrzebom
danej społeczności?
- Czy istnieją alternatywne w stosunku do projektu sposoby zaspokojenia potrzeb potencjal-
nych beneficjentów – jeśli tak to jakie?
• Skuteczność
Obejmuje pytania badające stopień realizacji
zakładanych celów, skuteczność użytych metod
oraz wpływ czynników zewnętrznych na ostateczne efekty.
- Na ile zakładane cele zostały osiągnięte?
- Które z użytych instrumentów są najbardziej
skuteczne (najlepiej przyczyniły się do realizacji
celu)?
- Czy można osiągnąć lepsze efekty przy użyciu
innych metod, procesów – jeśli tak, to jakich?
• Efektywność (wydajność)
Bada relacje między nakładami, kosztami, zasobami (finansowymi, ludzkimi, administracyjnymi) a osiągniętymi efektami danej interwencji.
- Na ile możliwe było osiągnięcie zakładanych celów niższym kosztem?
- Na ile możliwe było osiągnięcie lepszych lub
takich samych efektów przy użyciu mniejszych
zasobów?
• Trwałość
Obejmuje pytania o ciągłość efektów (przede
wszystkim pozytywnych) danej interwencji w perspektywie długookresowej.
- Do jakiego stopnia pozytywne skutki projektu
były odczuwalne po jego zakończeniu?
• Oddziaływanie
Pozwala ocenić związek pomiędzy celem bezpośrednim projektu i celami ogólnymi.
- W jakim stopniu korzyści odniesione przez docelowych beneficjentów miały szerszy ogólny
wpływ na większą liczbę ludzi w danym sektorze, regionie lub w całym kraju?
W ewaluacji możemy posługiwać się różnym typem badań. Podstawowy podział to podział na
metody ilościowe i jakościowe.
Metody ilościowe skoncentrowane są na pomiarze i identyfikacji faktów oraz odpowiadają
na pytania: co?, ile?, jak często?, w jakiej części?,
jak silnie?
Metody jakościowe są próbą uchwycenia głębiej ukrytego sensu, znaczenia danego zjawiska
społecznego, prowadzą do rozumienia faktów
i procesów oraz odpowiadają na pytania: dlaczego?, jak to jest możliwe?, w jaki sposób?
Techniki badań ilościowych to: wywiady kwestionariuszowe (ankiety), wywiady telefoniczne,
ankiety pocztowe, analiza dokumentów.
Techniki badań jakościowych to: pogłębione
wywiady indywidualne, wywiady grupowe (tzw.
fokusy), obserwacja (jawna lub niejawna), analiza treści, analiza dokumentów.
Zarówno jedne, jak i drugie techniki mają swoje
zalety i wady oraz są bardziej lub mniej wskazane do zastosowania w różnych przypadkach.
Kwestionariusze ankiety częściej wywołują
znudzenie i niechęć respondentów, bazują na
zdawkowych odpowiedziach, brak im elastyczności (nie „podążają” za respondentem, nie zostawiają przestrzeni na wypowiedź, uśredniają
dane). Natomiast ich zaletą jest możliwość obję-
cia badaniem większej grupy, zapewnienie anonimowości i swobody wypowiedzi, łatwość realizacji badania i analizy danych.
Z kolei mankamentem wywiadu indywidualnego jest czasochłonność badania, możliwość
przebadania niewielu respondentów oraz częsta
niechęć do wyrażania swoich opinii wprost. Niewątpliwymi zaś jego atutami – możliwość poruszania skomplikowanych i szczegółowych kwestii w badaniu, poznanie znaczeń i interpretacji
od strony uczestników.
Struktura organizacyjna to model zarządzania,
pewien schemat ról, funkcji, odpowiedzialności,
podziału zadań, sposobu komunikacji panujący
w organizacji umożliwiający podejmowanie i realizowanie decyzji.
Struktura organizacyjna powinna w jak najbardziej optymalny sposób wykorzystywać zasoby
i potencjał organizacji – od ludzi i ich zdolności,
pomysły i doświadczenia poprzez sprzęt, którym
organizacja dysponuje, zasoby lokalowe, środki
finansowe, po kontakty, wiedzę i doświadczenia
wyniesione z realizacji dotychczasowych własnych działań. Powinna też być przejrzysta, jasna i co ważne – znana, podzielana i stosowana
w praktyce przez zespół organizacji.
Rozróżniamy kilka typów struktury w organizacjach: prostą, hierarchiczną i macierzową.
Struktura prosta (liniowa) – to struktura, w której organizacja jest kierowana jednoosobowo przez
lidera sprawującego szeroką kontrolę nad luźnym zespołem pracowników. Czynności podejmowane
w organizacji są mało sformalizowane.
lider
pracownik
pracownik
pracownik
pracownik
Zalety takiej struktury to prostota, elastyczność, jasny podział, możliwość szybkiego reagowania na sytuacje. Podstawową wadą jest nadmierne obciążenie jednej osoby, opóźnienia w podejmowanych decyzjach, mniejszy wkład i zaangażowanie członków. W przypadku utraty lidera organizacja narażona jest
na rozpad.
Struktura hierarchiczna – to struktura zakładająca kilka stopni odpowiedzialności, jasny i przejrzysty podział kompetencji. Władza jest w niej scentralizowana, ale o wąskim zasięgu kontroli. Decyzje
podejmowane są zgodnie z hierarchią ważności.
lider
koordynator ds. ……………….
pracownik
koordynator ds. ……………….
pracownik
pracownik
Zaletą tej formy struktury jest duża funkcjonalność – stały, sprawdzony, czytelny schemat działania.
Wadą – mała innowacyjność, nieumiejętność reagowania na zmiany i nowe, nieprzewidziane sytuacje,
brak silnie zaangażowanych pracowników, ograniczona przestrzeń samorealizacji członków organizacji.
Struktura macierzowa – to struktura najbardziej złożona, w której dużo zadań i odpowiedzialności
przeniesione jest z zarządu na liderów poszczególnych działań. Rola zarządu/lidera polega głównie na
kontrolowaniu wyników, mniej ingeruje on w proces realizacji zadań.
lider
koordynatorzy
funkcyjni:
koordynator
ds. pisania
wniosków
koordynator
ds. rekrutacji
koordynator
ds. promocji
Projekt A:
koordynator
projektu
pracownik
pracownik
Projekt B:
pracownik
koordynator
projektu
pracownik
Zaletą tego modelu jest duża elastyczność i zróżnicowanie w działaniu (realizowanie w jednej
organizacji kilku projektów jednocześnie). Przekazanie decyzyjności i odpowiedzialności motywuje do
wydajniejszej i lepiej pomyślanej pracy.
Ci sami członkowie mogą pełnić kilka ról, np. tak jak w rysunku powyżej koordynator ds. pisania wniosków jest w jednym projekcie koordynatorem projektu, a w drugim pracownikiem np. w roli asystenta
czy szkoleniowca.
Struktura ta wymaga bardzo sprawnej koordynacji i zharmonizowania planów pracy oraz dobrego podziału zadań zgodnie z kompetencjami poszczególnych osób lub działów, ale stwarza optymalne warunki do wykorzystania potencjału ludzi.
• samodzielność, skrupulatność, kreatywność,
terminowość, wytrwałość, gotowość do nauki.
Skompletowanie zespołu poprzez przeprowadzenie profesjonalnego procesu rekrutacji
może okazać się kluczowe dla rozwoju naszej
organizacji czy powodzenia projektu, którego realizacji zamierzamy się podjąć. Dotyczy to wyłonienia zarówno odpowiednich pracowników, jak
i wolontariuszy. W tym celu zaleca się przygotowanie bardzo precyzyjnego opisu stanowiska
pracy/oferty wolontariatu wraz z wymaganiami stawianymi kandydatom (dotyczącymi m.in.
wykształcenia, doświadczenia zawodowego,
umiejętności, dyspozycyjności). Pozwoli to wyeliminować zgłoszenia przypadkowe.
Przykład opisu stanowiska pracy
Nazwa stanowiska: specjalista/specjalistka ds.
pozyskiwania funduszy
Wymiar czasu pracy: ½ etatu
Obowiązki na stanowisku pracy:
• tworzenie koncepcji projektów, przygotowywanie wniosków aplikacyjnych, doradztwo
i szkolenia dla przedstawicieli organizacji pozarządowych z zakresu tworzenia projektów i pozyskiwania funduszy na działalność NGO.
Wymagania wobec kandydata/kandydatki:
• znajomość tematyki pozyskiwania funduszy
oraz specyfiki funkcjonowania organizacji pozarządowych,
• minimum 2-letnie udokumentowane doświadczenie w pracy na podobnym stanowisku,
• umiejętność prowadzenia szkoleń,
Selekcja kandydatów powinna odbywać się
w oparciu o analizę dokumentów (życiorysu,
listu motywacyjnego, ewentualnie – referencji, kopii dyplomów i certyfikatów z odbytych
kursów i szkoleń). Decydującym momentem
w procesie rekrutacji jest indywidualna rozmowa kwalifikacyjna, na którą zapraszamy
wyłącznie wybrane osoby. Rozmowę taką warto prowadzić według wcześniej przygotowanej
listy pytań, zadawanych każdemu z kandydatów
(-> schemat przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej znajduje się na kolejnej stronie). Dobrą praktyką jest także
aranżowanie próbnego okresu pracy. Jest to
czas służący weryfikacji, czy dana osoba sprawdza się w swojej roli funkcjonalnej, a także czy
ujawnia te role zespołowe, na których nam zależy (-> więcej o rolach funkcjonalnych i zespołowych na
str. 38). Pomocne w przeprowadzeniu rekrutacji
mogą się okazać urzędy pracy, agencje pośrednictwa pracy lub inne instytucje, które zajmują się kojarzeniem organizacji pozarządowych
z potencjalnymi współpracownikami. We Wrocławiu bezpłatne usługi tego rodzaju świadczy
Pozarządowy
Ośrodek
Kariery
(>> www.pok.org.pl).
Schemat przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej
Rozmowa powinna rozpocząć się w wyznaczonym terminie i przebiegać w przyjaznej,
spokojnej atmosferze. Osoba prowadząca
rozmowę powinna zadbać o stworzenie odpowiednich warunków poprzez wyznaczenie
pomieszczenia, w którym nie będą oddziaływać czynniki rozpraszające (muzyka, telefony,
osoby przerywające rozmowę). Jeśli rozmowa
ma być prowadzona przez kilku prowadzących, warto ograniczyć ich liczbę do trzech
osób – większy zespół rekrutacyjny może bowiem powodować zwiększenie napięcia u
i tak już zwykle zestresowanego kandydata.
Osoba odpowiedzialna za rekrutację powinna
przed spotkaniem gruntownie zapoznać się
z dokumentami aplikacyjnymi kandydata, aby
uniknąć zerkania do nich w trakcie rozmowy.
Najważniejsze informacje uzyskane od kandydata, a także obserwacje i wolne skojarzenia
warto zarchiwizować w formie notatek prowadzonych w trakcie lub po zakończeniu spotkania. Kandydatom można przydzielić punkty za poszczególne kryteria, które pozwolą na
dokonanie porównań i wyboru najbardziej odpowiedniej osoby.
»» Faza wprowadzająca rozmowy
Powitanie kandydata, przedstawienie się prowadzącego rozmowę (imię i nazwisko, funkcja/
stanowisko w organizacji, rola w procedurze rekrutacyjnej), dokonanie krótkiej charakterystyki stanowiska pracy, o które stara się kandydat.
W tej fazie wskazane jest także włączenie krótkiej rozmowy na dowolny temat rozluźniającej
atmosferę.
»» Faza zasadnicza rozmowy
Zebranie informacji na temat:
- motywów starania się o pracę na danym stanowisku (przyczyny starania się o pracę oraz
przyczyny rezygnacji z poprzedniej pracy – jeśli
dotyczy),
- przebiegu edukacji – szczególnie w dziedzinie,
która jest związana ze stanowiskiem, o które stara się kandydat (szkoły, studia, kursy, osiągnięcia
w nauce, inne formy dokształcania),
- przebiegu kariery zawodowej – szczególnie w
dziedzinie, która jest związana ze stanowiskiem,
o które stara się kandydat (dotychczasowe miejsca pracy, zajmowane stanowiska, czas trwania
zatrudnienia, zakresy odpowiedzialności, przyczyny zmiany miejsc pracy i stanowisk, osiągnięcia w pracy),
- wyobrażeń na temat przyszłej pracy (wiedza na
temat naszej organizacji, branży, w której działa
organizacja, wizja pracy na danym stanowisku),
- kwalifikacji zawodowych (wiedza, umiejętności, doświadczenie, które kandydat planuje wykorzystać na danym stanowisku),
- cech osobowościowych (ogólne pytanie o tzw.
mocne i słabe strony, konkretne pytania dotyczące np. odporności na stres, pracy w grupie vs. samodzielnej),
- możliwości i oczekiwań odnośnie organizacji pracy (wymiar czasu pracy, dyspozycyjność,
oczekiwania odnośnie wysokości wynagrodzenia).
»» Faza końcowa rozmowy
Umożliwienie kandydatowi uzupełnienia informacji oraz zadania pytań dotyczących stanowiska pracy i procedury rekrutacyjnej. Przekazanie
kandydatowi informacji o dalszej procedurze selekcji, m.in. o terminie i sposobie poinformowania o wynikach.
Organizacja pozarządowa – podobnie jak większość przedsiębiorstw – często działa w oparciu
o pracę zespołową, ponieważ niektórych przedsięwzięć nie da się wykonać w pojedynkę. Zespół
to grupa ludzi połączonych wspólnym celem, aktywnie działających, współpracujących ze sobą
według określonych zasad („reguł gry”). Każdy
zespół jest grupą, ale nie każda grupa jest zespołem. W przypadku zespołu wkład każdego
z członków ma znaczenie dla osiągnięcia wspólnego celu – ludzie są od siebie współzależni.
Warto podkreślić tutaj istnienie efektu synergii
– zespół to więcej niż suma poszczególnych
jego członków, ponieważ osoby uczą się od siebie, wzajemnie motywują, inspirują, wspierają.
Różnorodność występująca w zespole – w odniesieniu do wiedzy, doświadczeń, umiejętności
i cech charakteru poszczególnych członków –
wyzwala kreatywność i sprzyja innowacyjnym
rozwiązaniom (mamy więc do czynienia z tzw.
„kolektywną mądrością”). To co jeszcze odróżnia zespół od grupy to poczucie identyfikacji
i społecznej przynależności, wyraźny podział ról
między poszczególnymi osobami oraz grupowa
odpowiedzialność za wynik pracy zespołowej.
Zespół tworzy się lub zostaje specjalnie powołany dla realizacji konkretnego celu, projektu,
przedsięwzięcia. Optymalny zespół liczy od
3 do 8 członków. W przypadku większej liczby osób wskazany jest podział na podzespoły.
W jednej organizacji pozarządowej możemy
mieć do czynienia z różnego typu zespołami
w zależności od celu, dla jakiego one funkcjonują.
Przykładowo:
- zarząd organizacji (zespół osób zarządzających
organizacją i reprezentujących ją na zewnątrz
złożony z np. prezesa, zastępcy prezesa i skarbnika powołany na czas trwania kadencji zarządu
tj. np. 3 lata),
- kadra stała organizacji (zespół pracowników
zatrudnionych w ramach stałych umów na dłuższy okres),
- zespół projektu X (zespół osób realizujących
projekt X złożony np. z koordynatora projektu,
asystenta ds. obsługi finansowej, asystenta ds.
promocji i rekrutacji, asystenta ds. obsługi administracyjnej powołany na okres trwania projektu
tj. np. 1 rok),
- grupa robocza ds. organizacji festynu lokalnego (zespół osób złożony np. z prezesa zarządu,
koordynatora projektu X i pięciu wolontariuszy
powołany na okres 3 miesięcy).
To co łączy wszystkie zespoły – to tzw. proces
grupowy, zwany również cyklem rozwoju grupy, złożony z następujących po sobie faz: formowania, burzy, normowania i pracy. Opisał je
po raz pierwszy w 1965 roku amerykański psycholog dr Bruce Tuckman, dając innym autorom
podstawy do dalszych rozważań i uzupełnień
dotyczących procesu grupowego. Po wielu latach
Tuckman wzbogacił swoją koncepcję o dodatkowe stadium rozwoju – fazę rozstania. Zadaniem
menedżera czy lidera, a więc osoby odpowiedzialnej za kierowanie pracą zespołową, jest
wspieranie zespołu w prawidłowym przejściu
wszystkich poziomów rozwoju. Na następnej
stronie przedstawiamy krótką charakterystykę
każdej z faz posiłkując się zamiennie sformułowaniem „zespół” lub „grupa”.
Efektywność
pracy zespołu
Możliwe reakcje członków
zespołu
FORMOWANIE
(ang. „Forming”)
niska
BURZA
(ang. „Storming”)
niska
Brak zaufania, dezorientacja, niepewność, dystans,
wątpliwości, zaciekawienie,
obserwacja, poszukiwanie
bliskości i towarzystwa, chęć
zaprezentowania się w jak najlepszym świetle, wyczekiwanie
na wytyczenie celów i podział
zadań, podporządkowanie
menedżerowi/liderowi, próba
znalezienia swojego miejsca
w grupie.
Nazwa fazy
Krytycyzm, niezadowolenie,
współzawodnictwo i walka o
władzę, konflikty interpersonalne, tworzenie się podgrup
(klik), zwątpienie.
Cele fazy
- wzajemne poznawanie się,
- wytyczenie wspólnego celu,
norm i zasad działania,
- podział ról,
- określenie granic (co komu
wolno),
- zwiększenie poczucia
bezpieczeństwa w grupie,
- stworzenie dobrej atmosfery
pracy,
- rozpoczęcie procesu
budowania wspólnoty i
tożsamości grupy.
- rozwój relacji między
członkami zespołu,
- ujawnienie indywidualnych
potrzeb, oczekiwań i opinii,
różnic między osobami i konfliktów interpersonalnych,
- porównywanie się z innymi
członkami,
- testowanie norm i zasad
działania wypracowanych na
początku,
- testowanie lidera (jego granic,
umiejętności przywódczych),
- testowanie sposobów
rozwiązywania konfliktów,
- ujawnienie się nieformalnych liderów – wyrażających
akceptację lub dezaprobatę
wobec lidera formalnego.
NORMOWANIE
(ang. „Norming”)
średnia lub
wysoka
Zmęczenie sporami, bardziej
otwarta komunikacja, poczucie bezpieczeństwa, akceptacji,
przynależności, solidarności,
motywacja do działania.
PRACA
(ang. „Performing”)
wysoka
ROZSTANIE
(ang. “Adjourning”,
faza zwana również
przez niektórych
autorów „Deforming
and Mourning”)
niska lub średnia
Wzajemne zaufanie, orientacja zadaniowa, gotowość do
wzajemnej pomocy, otwartość
na nowe wyzwania, przejawianie inicjatywy, zadowolenie z
efektów pracy, samodzielność
członków i zespołu.
Wycofywanie się (zmniejszenie
zaangażowania i otwartości),
aktywność w kierunku podtrzymania znajomości, przeżywanie
emocji związanych z rozstaniem
(smutek, lęk, złość, radość, ulga).
- rozwiązanie konfliktów,
pozbycie się lęku przed konfliktami,
- ustalenie nowych norm i
zasad działania,
- utrwalenie się ról i pozycji
w grupie,
- wzięcie odpowiedzialności za
działania swoje i zespołu,
- osiągnięcie równowagi
między potrzebami indywidualnymi i zespołowymi oraz
możliwościami i wymaganiami
zewnętrznymi,
- utworzenie tożsamości grupowej (wyraźne rozgraniczenie
na „my” i „oni”),
- usamodzielnienie się zespołu
(zespół potrafi sam się
organizować i kontrolować).
- osiągnięcie „dojrzałości”
grupy i efektywne wykonywanie pracy zespołowej.
- domknięcie cyklu życia
grupy poprzez podsumowanie
współpracy i osiągnięć oraz
rytualne „pożegnanie”,
- formowanie planów
na przyszłość na bazie doświadczeń z pracy
rozpadającego się zespołu.
Kierując zespołem, warto pamiętać o pewnych
zależnościach. „Przeskoczenie” któregoś z etapów lub zbyt szybkie jego przejście ma negatywny wpływ na osiągnięcie przez zespół fazy
„pracy”, czyli najbardziej efektywnego poziomu
rozwoju grupy. Jednocześnie przejścia między
fazami mogą być słabo rozgraniczone, płynne.
Część zespołu może pozostawać w fazie „burzy”, podczas gdy inni jego członkowie weszli
już w fazę „pracy”. Nie da się przewidzieć, kiedy nastąpi przejście z jednej fazy do drugiej.
Dla przykładu – przy bardzo długich projektach
do pierwszych tarć zwiastujących fazę „burzy”
może dojść po 2-3 miesiącach, z kolei przy projekcie 6-miesięcznym – frustracja może się pojawić już w pierwszym tygodniu współdziałania
zespołu. Ponadto niektóre grupy nie są w stanie
ostatecznie „unormować się”, przez co rozpadają
się, zanim osiągną dojrzałość. Warto pamiętać,
że zmiana kluczowych czynników (np. nowy
członek zespołu, nowy lider, nowy cel) powoduje
konieczność przejścia przez zespół wszystkich
faz od nowa.
Przyjrzyjmy się teraz rolom członków zespołu
i procesowi budowania zespołu. Każda z osób
„otrzymuje” od kierownictwa lub bierze na
siebie z własnej woli pewną funkcję związaną
z realizacją określonych zadań. Ta funkcja to tzw.
rola funkcjonalna, czyli zestaw oczekiwanych
zachowań wobec danej osoby związany z jej pracą. Bez względu na to, czy mamy do czynienia
z pracownikami, czy wolontariuszami, rola ta powinna wynikać bezpośrednio z wiedzy, doświadczenia i umiejętności danej osoby. Sytuacja jest
jasna, jeśli poszukujemy pracownika na dane stanowisko. Zgłoszą się wtedy do nas osoby chętne
do pracy w charakterze księgowego, psychologa
czy fundraisera, a my – poprzez narzędzia rekrutacji będziemy w stanie stwierdzić, czy osoby te
odpowiadają naszym oczekiwaniom. Jeśli jednak
stoimy przed koniecznością zbudowania zespołu
złożonego z członków naszego stowarzyszenia,
a praca będzie mieć charakter nieodpłatny, błędem będzie zignorowanie osobistej motywacji
poszczególnych osób do podejmowania zadań
określonego rodzaju. Przydział ról powinien
w tym wypadku odbyć się na zasadzie dobrowolności. Wyobraźmy sobie, jak mało efektywna
może okazać się praca jednego z członków naszego stowarzyszenia, kiedy uczynimy go księgowym naszej organizacji z racji jego wykształcenia i doświadczenia zawodowego, podczas gdy
jego decyzja o przystąpieniu do naszego stowarzyszenia była spowodowana chęcią oderwania
się od codziennych obowiązków zawodowych.
Praca zespołowa opiera się jednak nie tylko na
rolach funkcjonalnych. W każdym zespole do
głosu dochodzą tzw. role zespołowe, czyli różne sposoby reagowania i współdziałania w grupie, wynikające z cech osobowościowych oraz
postaw wobec pracy. Efektywny zespół to taki,
w którym występuje różnorodność charakterów.
Jedną z bardzo użytecznych klasyfikacji ról zespołowych zawiera koncepcja brytyjskiego naukowca dr Mereditha Belbina. Z badań przez niego prowadzonych wyłania się 8 ról (opisanych
w tabeli na kolejnej stronie). Wszystkie role powinny ujawnić się w danym zespole. Nie oznacza
to jednak, że nasza grupa powinna składać się
z ośmiu osób, ponieważ każda z osób może pełnić więcej niż jedną rolę.
Rola
Charakterystyka
– typowe cechy
Charakterystyka
– cechy pozytywne
Charakterystyka
– możliwe słabości
konserwatywny
obowiązkowy
praktyczny
zdolności organizacyjne
zdrowy rozsądek
samokontrola
brak elastyczności
zbyt dużo wątpliwości na
temat nowych pomysłów
i zmian
napięty
dynamiczny
stawiający wyzwania
pragnienie i gotowość do
przezwyciężania zastoju
i braku efektywności
skłonność do prowokowania, irytacji, niepokoju
spokojny
pewny siebie
zdyscyplinowany
indywidualista
poważny
niekonwencjonalny
ekstrawertyk
entuzjasta
ciekawy świata
komunikatywny
trzeźwy
bez emocji
ostrożny
zorientowany na
społeczną stronę pracy
łagodny
wrażliwy
staranny
uporządkowany
sumienny
niespokojny
zdolność do dostrzegania
potencjału tkwiącego w
ludziach
silne skupienie na celach
geniusz
wyobraźnia
intelekt
wiedza
zdolność do kontaktowania
się z ludźmi
umiejętność odkrywania
tego, co nowe, reagowania
na wyzwania
umiejętność oceny
dyskrecja
pragmatyzm
brak sentymentów
umiejętność wczuwania się
w ludzi i sytuacje
umiejętność wzbudzenia
ducha grupy
umiejętność doprowadzenia
spraw do skutku
perfekcjonizm
przeciętny poziom
zdolności intelektualnych
i twórczych
bujanie w obłokach
pomijanie praktycznych
szczegółów
zbyt szybka utrata zainteresowania dla spraw
(„słomiany zapał”)
brak umiejętności inspiracji
i motywowania innych
brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych
skłonność do zamartwiania
się drobiazgami
napięcie
Osoby prowadzące rekrutację członków zespołu zwykle korzystają z kwestionariuszy, w tym
z testu opracowanego przez samego Belbina. Dodatkowo stosowanym narzędziem identyfikowania ról zespołowych może być tzw. assessement
centre, czyli procedura polegająca na obserwowaniu osób w działaniu, wykonujących zlecone
zadanie grupowe. Jeśli przeprowadzenie badania kwestionariuszem czy assessement centre
przekracza nasze możliwości, spróbujmy poobserwować potencjalnych członków naszego zespołu, zdobyć informacje na ich temat od osób,
z którymi wcześniej współpracowali. Możemy
także poddać ich „testowi” poprzez zaaranżowanie wspólnego przedsięwzięcia, w którym będą
mogli się wykazać swoimi umiejętnościami i postawami.
Każdy menedżer powinien mieć świadomość
słuszności stosowania zasady równości szans.
Jest to zasada, która w nowoczesnych społeczeństwach chroni prawo obywateli do sprawiedliwego dostępu do różnych życiowych możliwości,
w tym – edukacji, zatrudnienia czy informacji –
a jednocześnie zakazuje dyskryminacji (np. ze
względu na płeć, wyznanie religijne czy narodowość). Aby umożliwić każdej osobie swobodne
uczestnictwo w życiu społecznym i zawodowym,
należy eliminować różnego typu bariery – fizyczne, finansowe, socjalne czy psychologiczne. Taką
politykę szeroko promuje Parlament Europejski
i Rada Unii Europejskiej. Zasada równości szans
jest jedną z kluczowych regulacji prawnych stosowanych przy wdrażaniu funduszy strukturalnych, m.in. w Programie Operacyjnym Kapitał
Ludzki. Organizacje pozarządowe realizujące
projekty społeczne w ramach tego Programu są
zobowiązane do jej stosowania.
Równość szans w aspekcie zatrudnienia to
przede wszystkim podobne wynagradzanie za
pracę o tej samej wartości oraz równy dostęp
do zatrudnienia, warunków pracy, kształcenia
zawodowego, awansu, nagród pracowniczych,
emerytur, rent, zasiłków dla bezrobotnych. To
także prawa pracownicze związane z okresem
ciąży, porodem i wychowaniem dziecka.
Równościowe zarządzanie w projekcie dotyczy realizacji projektów społecznych. Charakteryzuje się ono m.in. tym, że w podejmowanie
decyzji projektowych zaangażowane są kobiety i mężczyźni, organizacja pracy zespołu projektowego uwzględnia elastyczne formy pracy
i wspiera godzenie życia zawodowego i prywatnego pracowników i pracownic, zespół projektowy jest stosunkowo różnorodny i odzwierciedla
charakterystykę grup docelowych (ze względu
na płeć, wiek, sytuację rodzinną, stopień sprawności, pochodzenie etniczne). Członkowie zespołu projektowego respektującego równościowe zarządzanie w projekcie wiedzą, czym jest
zasada równości szans i jak odnosi się ona do
realizowanego projektu. Dbają o pozyskanie aktualnej i rzetelnej wiedzy na temat konkretnych
grup docelowych, do których skierowany jest ich
projekt, a także mają wyznaczone zakresy odpowiedzialności dotyczące przestrzegania zasady
równości szans i je respektują.
Rodzaj narzędzia
Zalety
Wady
Możliwość omówienia spraw w cztery oczy, zapewnienia dyskrecji, co jest szczególnie istotne w przypadku omawiania spraw na „wyższym szczeblu”
(np. planowanie finansowe przez członków zarządu) lub na szczeblu „przełożony – podwładny” (np.
omawianie kwestii związanych z oceną pracowniczą, zatrudnieniem, wynagrodzeniem, problemami
osobistymi pracownika wpływającymi na przebieg
pracy). Komunikacja odbywa się na poziomie zarówno werbalnym, jak i niewerbalnym.
Indywidualne rozmowy z
każdym członkiem zespołu mogą pochłaniać dużo
czasu.
Możliwość weryfikacji ustaleń poczynionych podczas rozmowy indywidualnej lub spotkania zespołu
(„czy dobrze się zrozumieliśmy?”), przypomnienia
sobie faktów i ustaleń, gdy zawodzi pamięć. Możliwość przekazania ustaleń osobom nieobecnym na
spotkaniu lub nowym członkom zespołu. Możliwość
udostępnienia notatki poprzez pozostałe narzędzia
(np. tablicę ogłoszeń, repozytorium plików,
e-mailing/forum/grupę dyskusyjną, newsletter).
Z uwagi na konieczność
zachowania określonej
formy przekazu komunikacja odbywa się zwykle
na poziomie wyłącznie
werbalnym. Ich przygotowanie bywa czasochłonne.
Możliwość wyrównania wiedzy między poszczególnymi członkami zespołu dotyczącymi postępu
ich pracy i pracy całego zespołu, przedyskutowania
problemów i sposobów ich rozwiązania, skonfrontowania opinii i wygenerowania pomysłów poprzez
wspólną pracę koncepcyjną, przeprowadzenia
szkoleń wewnętrznych, a także wspólnego uczczenia sukcesów. Oszczędność czasu dzięki wymianie
informacji między wieloma osobami naraz. Komunikacja odbywa się na poziomie zarówno werbalnym,
jak i niewerbalnym.
Brak dyscypliny powoduje
wpadnięcie w pułapkę
zbyt częstych i bezproduktywnych spotkań.
Szybkie i skuteczne źródło informacji, z którego
może korzystać wiele osób naraz, szczególnie doceniane przez zapominalskich, jednakże stosowane
wyłącznie pod warunkiem posiadania przez organizację biura lub stałego miejsca spotkań (możliwość
umieszczenia na tablicy m.in. grafika pracy, notatek,
przypomnień, zdjęć, publikacji prasowych, a także
wyrazów sympatii dla pozostałych członków zespołu).
Dla osób, które nie bywają
na bieżąco w biurze lub
miejscu spotkań, tablica ogłoszeń nie może
stanowić jedynego źródła
informacji.
Możliwość wymiany informacji – w tym komentowania między dużą liczbą osób przebywających w
różnych miejscach, przydatne w przypadku, gdy
spotkania zespołu nie są możliwe ze względu na
brak czasu lub rozproszenie członków zespołu.
Każdy członek grupy ma możliwość włączenia się
w dyskusję w dowolnym, dogodnym dla siebie
czasie. Z biegiem czasu pocztę tradycyjną wypierają
nowoczesne formy komunikowania się za pomocą
internetu. Dostępny jest duży wybór bezpłatnych
narzędzi (np. bezpłatna poczta e-mail, facebook.com,
googlegroups, goldenline.pl).
Pisanie i odczytywanie
e-maili/wpisów bywa
czasochłonne. Proces
wymiany informacji może
wymagać więcej czasu
niż w przypadku spotkań.
Przekaz niewerbalny jest
znacznie ograniczony.
Dostęp do różnego typu wspólnych dokumentów
w internecie (notatek, raportów, formularzy, wniosków aplikacyjnych, zdjęć, logotypów, etc.) możliwy
z każdego miejsca w dowolnym czasie. Szczególnie
przydaje się w sytuacji, gdy zespół jest rozproszony
lub następują w nim zmiany personalne.
Dostępność bezpłatnych narzędzi w internecie
(np. dropbox.com).
Brak dostępu do internetu
może spowodować paraliż
organizacyjny, dlatego
warto uczynić repozytorium plików jednym – ale
nie jedynym – miejscem
przechowywania dokumentów.
Zbiorowa wysyłka ogłoszeń na adresy e-mail daje
możliwość przekazania informacji wielu osobom naraz. Będąc w grupie odbiorców newslettera, mamy
pewność, że żadna ważna informacja nas nie ominie.
Ogłoszenia mają charakter komunikacji jednokierunkowej (brak możliwości komentowania).
Twój zespół rozpoczął pracę nad realizacją
wspólnego projektu. Bez względu na to, na jakim etapie rozwoju znajduje się Wasza grupa
i czy ujawniły się w niej wszystkie pożądane role,
warto już teraz dokonać diagnozy efektywności
zespołu.
Oto wyznaczniki efektywnego zespołu:
• Wspólny cel i wartości. Członkowie zespołu
znają i akceptują wspólny cel, kierują się tym samym systemem wartości, są nastawieni na rezultat. Cel jest jasny i zrozumiały dla wszystkich. Zaplanowane rezultaty są możliwe do osiągnięcia.
• Zaangażowanie, współdecydowanie, poczucie wpływu i odpowiedzialności. Istnieje
zrównoważony podział ról i odpowiedzialności.
Członkowie wiedzą, za co odpowiadają i akceptują to. Każdy członek ma swój wkład w pracę
zespołu, czuje się odpowiedzialny nie tylko za
wynik swojej pracy, ale także za efekty pracy
całego zespołu. Popierana jest aktywność i kreatywność.
• Właściwe relacje i komunikacja. Osoby
komunikują się otwarcie. Przepływ informacji
między członkami odbywa się bez przeszkód we
właściwym czasie, przy użyciu odpowiednich
narzędzi. Członkowie mają do siebie zaufanie,
współpracują ze sobą, szanują się, wspierają,
okazują sobie wdzięczność. Problemy w komunikacji są na bieżąco rozwiązywane. Zespół skutecznie radzi sobie z konfliktami.
• Elastyczność. Członkowie dostosowują się
do zmieniających się warunków, nie poddają
się w sytuacjach kryzysowych. Pomagają sobie
i zastępują się w razie potrzeby. Zespół stosuje
skuteczne procedury rozwiązywania problemów
i podejmowania decyzji.
• Dobre przywództwo. Zespół akceptuje i
wspiera swojego lidera. Walka o władzę zostaje
skutecznie zażegnana. Lider potrafi skutecznie
planować, organizować, delegować zadania, motywować i kontrolować członków zespołu.
Każdy kierownik zespołu powinien jednocześnie
mieć świadomość zagrożeń pracy zespołowej,
czyli szeregu zjawisk z obszaru psychologii społecznej i socjologii, które wpływają na obniżenie
efektywności pracy w grupie.
Do najbardziej powszechnych zagrożeń
pracy zespołowej należą:
• Syndrom grupowego myślenia – uleganie
sugestii i naciskowi grupy powodujące ograniczenie zdolności intelektualnych poszczególnych
członków, co może prowadzić do błędnej oceny rzeczywistości (np. przeceniania znaczenia
i możliwości swojej grupy), a w skrajnych przypadkach – do izolacji grupy od reszty otoczenia.
• Konformizm – zmiana zachowania członka
grupy w kierunku zgodnym z oczekiwaniami danej osoby lub grupy osób wynikająca m.in. z potrzeby bycia akceptowanym.
• Próżniactwo społeczne – zmniejszenie wysiłku poszczególnych osób w sytuacji wykonywania zadania przez grupę osób – wiąże się ze
zmniejszeniem poczucia odpowiedzialności za
to, co się robi oraz przyzwoleniem na naruszanie norm społecznych, spowodowane m.in. roz-
proszeniem odpowiedzialności i/lub poczuciem
utraty tożsamości indywidualnej.
• Facylitacja społeczna – lepsze wykonanie
zadań dobrze opanowanych i łatwych, za to gorsze wykonanie zadań trudnych lub tych, których
dopiero się uczymy w sytuacji bycia pod obserwacją innych (w ich obecności lub gdy istnieje
możliwość dokonania przez nich oceny).
Wasz projekt właśnie się zakończył? Zrealizowaliście pierwsze wspólne przedsięwzięcie? Nadszedł moment na podsumowanie Waszej pracy.
Dokonując oceny pracy zespołowej weź
pod uwagę trzy aspekty:
• osiągnięte przez zespół efekty (ocena rezultatu),
• przebieg pracy zespołowej (ocena procesu),
• panujące w zespole stosunki (ocena relacji).
Skorzystaj z pytań pomocniczych, które pozwolą
Ci dokonać oceny pracy Twojego zespołu:
Ocena rezultatu:
• Czy projekt/przedsięwzięcie został/o zrealizowane?
• Czy zakładane cele zostały osiągnięte?
• Czy osiągnięte zostały rezultaty ilościowe i jakościowe?
• Czy osiągnięte rezultaty spełniły oczekiwania Twojego zespołu/odbiorców projektu/sponsorów?
Ocena procesu:
• Czy zaangażowane zostały odpowiednie zasoby (materialne, kadrowe)?
• Czy podział zadań między członkami Twojego zespołu był odpowiedni czyli dostosowany do
kompetencji i możliwości poszczególnych członków?
• Czy przyjęte metody kierowania/monitorowania/oceniana/korygowania działań okazały
się skuteczne?
• Czy proces był jasny i logiczny dla wszystkich
członków zespołu? Czy wszyscy znali i akceptowali cel projektu/przedsięwzięcia? Czy wszyscy
znali swoje role? Czy wymiana informacji odbywała się odpowiednim czasie?
Ocena relacji:
• W jaki sposób członkowie Twojego zespołu
odnosili się do siebie nawzajem?
• Czy członkowie zespołu byli aktywnie zaangażowani i nastawieni na współpracę? Czy
dzielili się informacjami? Czy przejmowali odpowiedzialność? Czy próbowali wprowadzać
ulepszenia? Co myślą na temat swojego wkładu
w pracę zespołu?
• Czy odczuwali wzajemne zaufanie? Czy rozmawiali ze sobą otwarcie i swobodnie? Czy czuli
się akceptowani/wspierani/doceniani?
• Czy czuli, że wszyscy w równym stopniu
przyczynili się do osiągniętych wyników?
• Czy byli gotowi do konfrontacji, czyli do
udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej,
przyjmowania krytyki, refleksji nad swoim zachowaniem oraz zachowaniem zespołu jako całości?
• Czy na bieżąco rozwiązywane były problemy wynikające z braku lub niepełnej informacji/
konfliktów interpersonalnych/zachowań rywalizacyjnych?
Czym jest problem? Wyobraźmy sobie, że dochodzi do pewnej niezadowalającej nas sytuacji, którą
chcemy zmienić lub też pojawia się szansa, którą jesteśmy zdecydowani wykorzystać, jednakże… rozwiązanie nie wydaje się takie proste. Dostrzegamy różnicę, rozbieżność między stanem doświadczanym a pożądanym, ale przejście z jednego stanu w drugi wymaga od nas pokonania pewnych barier,
twórczego myślenia. Proces rozwiązywania problemu polega na podjęciu wysiłku – intelektualnego
i fizycznego – w celu usunięcia lub ograniczenia tej różnicy, rozbieżności. Problem może mieć charakter
aktualny – jeśli różnica już wystąpiła i doświadczamy jej skutków – albo potencjalny – jeśli przewidujemy, że różnica wystąpi. W pracy menedżera istotne jest reagowanie zarówno na problemy aktualne,
jak i potencjalne. Menedżerowie różnych szczebli różnią się między sobą w doświadczaniu ilości i stopnia skomplikowania problemów, co prezentuje poniższy wykres.
liczba problemów
Liczba i stopień trudności problemów w pracy kierowników różnego szczebla:
MNS
MŚS
MWS
stopień trudności problemów
Legenda:
MNS – menedżerowie niższego szczebla
MŚS – menedżerowie średniego szczebla
MWS – menedżerowie wyższego szczebla
Rozróżnienie na menedżerów różnych szczebli odnosi się zasadniczo do świata wielkich firm. Czy rzeczywistość korporacyjna może się jednak w tym wypadku zderzyć z rzeczywistością pozarządową?
W III sektorze stykamy się przecież nie tylko z małymi organizacjami filantropijnymi, ale także z podmiotami o rozbudowanej strukturze, zatrudniającymi działy czy zespoły pracowników, w tym osoby
pełniące stanowiska kierownicze. Zaprezentowany wykres może więc mieć bezpośrednie odniesienie
do organizacji pozarządowych – będzie odzwierciedlać sytuację zarówno koordynatora miniprojektu
społecznego, jak i prezesa „wielkiej” fundacji. Pierwszy z nich będzie codziennie doświadczał wielu
problemów natury operacyjnej dotyczących funkcjonowania samego projektu (określimy go więc mianem kierownika operacyjnego). Drugi natomiast raz na jakiś czas stanie przed koniecznością podjęcia
decyzji strategicznej – istotnej z punktu widzenia całej organizacji (nazwiemy go więc kierownikiem
strategicznym).
Jeśli postrzegasz siebie jako lidera swojej organizacji, a liczba i stopień trudności problemów związanych z prowadzeniem stowarzyszenia czy fundacji
zaczynają Cię przerastać – czas na zmianę! Czy nie
wziąłeś na siebie zbyt wielu obowiązków? Wszystko
wskazuje na to, że Twoja organizacja wymaga zaangażowania większej liczby osób w roli kierowników operacyjnych. Potraktuj tę sytuację jako naturalną – jest to
najlepszy dowód na to, że Twoja organizacja się rozwija.
Rozwiązywanie problemów – kiedy kierownik powinien poprosić o pomoc innych?
Czynniki decydujące
– pytania
Kogo dotyczy problem?
Problem rozwiązuję
sam/sama
Problem konsultuję z
danym współpracownikiem
Problem konsultuję z całym
zespołem
mnie
danego współpracownika całego zespołu
Ile jest czasu na rozwiąza- nie ma czasu lub jest go
jest trochę czasu
nie problemu?
bardzo mało
jest dużo czasu
Czy inni mogą mieć wpływ
nie, wpływ na decyzję
na decyzję w jaki sposób
mam tylko ja
rozwiązać problem?
tak, członkowie
zespołu mają
wpływ na decyzję
Jakiej wiedzy wymaga
rozwiązanie problemu?
Kto będzie zaangażowany
w proces rozwiązywania
problemu?
potrzebna jest wiedza
wystarczy moja wiedza danego współpracownika
sam/sama się tym
zajmę
Czy zaangażowanie innych
osób w rozwiązywanie
nie, będzie raczej mało
może okazać się dla nich
kształcące dla innych
cennym, kształcącym doświadczeniem?
tak, dany współpracownik ma wpływ na
decyzję
zaangażowany zostanie
dany współpracownik
tak, będzie kształcące
dla danego współpracownika
potrzebna jest
wiedza różnych
osób z zespołu
zaangażowany zostanie cały zespół
tak, będzie kształcące dla członków
zespołu
Poniższe wskazówki pomogą Ci natomiast
przejść przez następujące po sobie etapy procesu rozwiązywania problemu:
• identyfikowanie problemu – zdefiniuj problem bez podawania jego przyczyn i możliwych
rozwiązań,
• zbieranie informacji na temat problemu
– zbierz informacje m.in. kiedy wystąpił problem?/jaka jest jego skala?/na kogo i jaki wywiera wpływ?
• analiza przyczyn wystąpienia problemu
– przeanalizuj, dlaczego pojawił się problem?/
które z jego przyczyn są najbardziej prawdopodobne?/które najbardziej istotne?
• tworzenie wariantów rozwiązań – przy
formułowaniu możliwych rozwiązań wykorzystaj analizę logiczną lub/i intuicję, warianty
możesz tworzyć sam, przy pomocy doradcy lub
w gronie swojego zespołu,
• ocena wariantów rozwiązań – rozważ, czy
zrealizowanie danego wariantu jest możliwe?/
jakie korzyści i straty przyniesie dane rozwiązanie?/jaka jest szansa osiągnięcia sukcesu?/jakie
jest ryzyko poniesienia porażki?
• podjęcie decyzji – dokonaj wyboru najlepszego rozwiązania – pozostałe umieść w „poczekalni” pomysłów,
• wdrożenie decyzji i ocena jej skutków –
zrealizuj swój plan i sprawdź, czy problem został
rozwiązany.
A jakie są Twoje sposoby na rozwiązywanie problemów? Sięgasz do fachowej literatury? Zwracasz się o radę do specjalistów? Odwołujesz się
do własnej kreatywności? Angażujesz swój zespół? W pracy zespołowej szczególnie polecamy
korzystanie ze sprawdzonych technik rozwiązywania problemów, takich jak metoda burzy mózgów czy metoda 6 myślowych kapeluszy.
Sesja burzy mózgów składa się z następujących
po sobie etapów: ustalenia celu sesji, czyli sformułowania problemu, zbierania pomysłów rozwiązania problemu, poddania ich ocenie oraz
wyboru najlepszych wariantów. Technikę należy
stosować według ściśle określonych zasad. Warto, aby nad przebiegiem sesji czuwał moderator,
do którego należeć będzie pilnowanie przestrzegania zasad i czasu (optymalny czas trwania sesji
to 30-45 minut). W fazie zbierania pomysłów nie
może dochodzić do ich oceniania czy krytykowania, aby uczestnicy sesji mogli bez zahamowań
puścić wodze fantazji. Mile widziane na tym etapie są luźne skojarzenia, niekoniecznie logiczne
i rozsądne propozycje. Znajdzie się tu miejsce dla
najbardziej szalonych pomysłów! Liczy się ich
ilość, a nie jakość – im więcej padnie propozycji,
tym większa szansa, że zostaną w jakiś sposób
wykorzystane. Uczestnicy sesji wzajemnie się inspirują i „nakręcają”. Dochodzi do łączenia pomysłów różnych osób, jedne rozwiązania wypływają
z drugich. Po ich zebraniu i spisaniu (najlepiej na
tablicy typu flipczart) dokonuje się analizy, która
prowadzi do wspólnej decyzji o wyborze najlepszego rozwiązania. Decyzja następuje w wyniku
dyskusji lub przydzielenia punktów (np. każdy
z uczestników ma do dyspozycji 10 punktów,
które może rozdzielić między poszczególne
pomysły). Podjęcie decyzji może nastąpić bezpośrednio po zebraniu i przeanalizowaniu propozycji lub po tzw. okresie inkubacji, tzn. grupa
może powrócić do dyskusji np. po kilku dniach.
Technika ta służy do analizowania zebranych pomysłów, dzięki czemu może być stosowana jako jeden z etapów burzy mózgów. Każde
z rozwiązań wyłonionych podczas burzy mózgów może zostać poddane szczegółowej ocenie poprzez konstruktywną dyskusję, w której
stosuje się symboliczne kapelusze wyróżniające się kolorami – oddające swym kolorem sposób, perspektywę patrzenia na świat. Zwykle
sesja prowadzona jest przez moderatora, który kieruje procesem zakładania poszczególnych „myślowych kapeluszy” przez uczestników.
Uczestnicy otrzymują od moderatora instrukcję, który kapelusz powinni założyć w danym momencie.
Założenie kapelusza danego rodzaju nadaje przebieg prowadzonej dyskusji. Wskazane jest, aby każdy
z uczestników wypowiedział się na temat danego rozwiązania (bez względu na to, czy zostało ono zaproponowane przez niego samego, czy przez innego uczestnika sesji burzy mózgów), mając na głowie
wszystkie kapelusze po kolei. Jeśli któreś z zagadnień wymaga doprecyzowania, moderator ma możliwość „wywoływania” kapeluszy wcześniej używanych. Uczestnicy również mogą mieć wpływ na przebieg dyskusji – dopuszczalna jest indywidualna decyzja o zamianie kapelusza na inny lub poproszenie
konkretnej osoby lub całej grupy o założenie danego kapelusza.
Rodzaj kapelusza
Funkcja kapelusza - przebieg dyskusji
kapelusz informacyjny
zebranie obiektywnych danych (faktów i liczb) pomocnych przy analizowaniu
danego rozwiązania
kapelusz emocjonalny
kapelusz optymizmu
kapelusz pesymizmu
kapelusz możliwości
kapelusz efektywności
wyrażenie subiektywnych emocji, uczuć, intuicji, jakie budzi dane rozwiązanie
wskazanie mocnych stron danego rozwiązania
wskazanie słabych stron danego rozwiązania
zebranie pomysłów na przystosowanie lub udoskonalenie danego rozwiązania
wstrzymanie dyskusji - kontrolowanie i porządkowanie jej przebiegu
Zastosowanie tej metody pozwala zgromadzić odpowiednią ilość informacji potrzebnych do gruntownego przeanalizowania korzyści i zagrożeń płynących z zastosowania danego rozwiązania. Wprowadza
także odpowiedni balans, zapobiegając nadmiernemu koncentrowaniu się na danym aspekcie zaproponowanego rozwiązania (np. wyłącznie na jego pozytywnych lub negatywnych stronach). Przeciwdziała
występowaniu w grupie niekorzystnego zjawiska, jakim jest tzw. myślenie antagonistyczne, skutkujące
wzajemnym krytykowaniem pomysłów czy uporczywym obstawaniu przy swoim pomyśle. Symboliczne
zakładanie przez uczestników kapeluszy de Bono sprzyja tzw. myśleniu równoległemu, czyli sytuacji,
w której cała grupa jest w danej chwili nastawiona na myślenie w pewien określony sposób, bez podziału na wygranych i przegranych. Co więcej – sesja może przyjąć formę gry czy zabawy, co sprzyja rozluźnieniu uczestników, a zarazem – zwiększeniu ich kreatywności.
Trudno przecenić rolę motywacji w zarządzaniu zespołem w organizacji. Dobrze wiemy
z naszego doświadczenia jak istotne znaczenie
dla efektywności naszych działań mają nasze
nastawienie, oczekiwania, potrzeby i emocje.
W sytuacji, gdzie ludzie i ich zaangażowanie jest
najcenniejszym kapitałem organizacji, a praca
w dużej mierze opiera się na aktywności społecznej/wolontarystycznej, zbudowanie dobrego
systemu motywacji współpracowników organizacji jest zadaniem bardzo ważnym. Aby to było
możliwe, warto poznać motywację członków naszego zespołu. Zadaj im pytanie: dlaczego jesteś
w organizacji? Po co? Co daje ci członkostwo/
współpraca w niej? Odpowiedzi uzyskasz różne,
np. możliwość rozwoju, zdobycie doświadczenia
i umiejętności, pragnienie osiągnięć, prestiżu,
budowania pozycji zawodowej, poczucie odpowiedzialności, poczucie misji, realizacja pasji,
marzeń, praca z ciekawymi ludźmi, poczucie sensu, realizacji istotnych celów i inne.
Warto dowiedzieć się też, czego oczekują nasi
współpracownicy od pracy w organizacji, co
jest dla nich ważne w życiu zawodowym, jakimi
wartościami się tu kierują, jaką mają wizję siebie, swojej kariery. W refleksji nad tymi obszarami możemy posłużyć się typologią wyróżnioną
przez amerykańskiego psychologa Edgara Sche-
ina w postaci kotwic kariery. Schein w oparciu
o różne oczekiwania wobec pracy zawodowej
wyróżnił 8 rodzajów motywacji – tzw. 8 kotwic
kariery. Są to:
1. Profesjonalizm. Towarzyszy mu dążenie do
bycia fachowcem w konkretnej dziedzinie, rozwoju swoich szczególnych umiejętności, potwierdzenia własnego mistrzostwa. Tacy ludzie
najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami
kierowniczymi.
2. Przywództwo. Celem zawodowym staje się
wówczas zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, podejmowanie decyzji,
zwiększenie zakresu władzy, dążenie do sukcesu
finansowego.
3. Autonomia i niezależność. Związana jest
z dążeniem do poszerzenia marginesu własnej
swobody w działaniu, uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń (związanych np. z biurokracją i autokratyzmem przełożonych). Osoby
silnie nastawione na niezależność nie poszukują
stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich
celem jest bycie sobie sterem i żeglarzem, praca na stanowisku samodzielnych specjalistów
i związana z nimi odpowiedzialność.
4. Bezpieczeństwo i stabilizacja. Głównym
motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z miejscem pracy, poczucie
lojalności. Pracownicy o stosunkowo silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale najczęściej w ramach
tej samej jednostki. Lubią przejrzyste struktury,
czytelny podział obowiązków i wynagrodzeń.
Zwykle bronią się przed zmianami swojego środowiska, np. nie interesuje ich na ogół kariera
międzynarodowa.
5. Kreatywność i przedsiębiorczość. Przejawia
się w tym, że osoby twórcze chętnie posiadają
wiedzę o sobie i organizacji, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian
i innowacji. Są zwykle mobilne i pozytywnie
nastawione do rotacji jako drogi podwyższania
kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Większość z nich satysfakcjonuje stanowisko doradcy szefa. Jedną z odmian kreatywności jest także
przedsiębiorczość.
6. Usługi i poświęcenie dla innych. Głównym
celem w życiu staje się realizacja wartości humanistycznych, rozwiązywanie problemów politycznych, pomaganie innym, leczenie, nauczanie.
Osoby wyznające te wartości chętnie angażują
się w akcje społeczne, podejmują pracę jako wolontariusze. Ważne jest poczucie sensu w realizacji zadań w pracy oraz docenienie i uznanie ze
strony innych.
7. Wyzwanie. Motywem działania jest tu często
chęć przeciwstawiania się trudnościom i możliwość podejmowania ryzyka. Osoby lubiące wyzwania chętnie podejmują pracę w środowisku
stwarzającym okazję do walki i rywalizacji.
8. Styl życia. Osoby prezentujące te wartości
starają się o zachowanie proporcji i harmonii między różnymi aspektami życia, a przede
wszystkim pracą i życiem osobistym. Są gotowe
zrezygnować z wyższych dochodów na rzecz
spędzania większej ilości czasu z bliskimi. Sukces to dla nich coś więcej niż sukces zawodowy.
Liderzy organizacji pozarządowych powinni też
mieć na uwadze, jak mogą pozytywnie wpływać
na wzrost motywacji swoich współpracowników.
Można tu wymienić 4 elementy motywacji:
1. Znajomość misji i celów. Aby osoby tworzą-
ce zespół organizacji angażowały się w pracę na
jej rzecz, powinny znać jej misję i cele działania,
mieć możliwość umiejscowienia swojej własnej
pracy w szerszym kontekście kierunków działań,
dążeń organizacji.
2. Poczucie wpływu, uczestniczenie w podejmowaniu decyzji. Współpracownicy powinni
mieć wpływ na kształt realizowanych działań,
mieć możliwość swobodnej wypowiedzi o swoich pomysłach, zgłaszania uwag, propozycji rozwiązania istotnych dla nich spraw.
3. Praca zgodna ze swoimi kompetencjami.
Ważne jest, aby współpracownicy zajmowali się
zadaniami, które odpowiadają ich kompetencjom i możliwościom.
4. Docenianie. Bardzo istotną rolę odgrywa
podsumowywanie dotychczasowych sukcesów,
okazywanie uznania, chwalenie i nagradzanie
osiągnięć. Stanowi ono skuteczną siłę do mobilizowania do realizacji kolejnych zadań.
Warto też mieć świadomość, co ludzi demotywuje:
• porażki,
• chaos organizacyjny,
• zła komunikacja,
• źle zorganizowany czas pracy z przestojami,
• nadmierne obciążenie pracą,
• nadmierna, niszcząca rywalizacja,
• niedocenienie,
• zbyt wysokie wymagania,
• brak możliwości swobodnego działania, nadmierna kontrola,
• brak wyraźnie postawionych celów, nierealność działań,
• znudzenie pracą, rutyna, brak nowych wyzwań.
Zarówno płatni pracownicy, jak i pracujący społecznie członkowie naszej organizacji czy wolontariusze powinni mieć możliwość doskonalenia
zawodowego, co w założeniu ma się przełożyć
na efektywność działań naszego stowarzyszenia
czy fundacji. Przez podnoszenie kwalifikacji
zawodowych rozumie się zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą
(Kodeks Pracy, art.103, § 1). Proces ten należy
postrzegać jako naturalną kolej rzeczy wynikającą nie tylko z osobistych dążeń do samorozwoju
ujawnianych przez naszych współpracowników,
ale także ze zmian, którym dana organizacja jest
gotowa lub wręcz zmuszona w danym momencie sprostać. Chęć lub konieczność poddania się
zmianom może wynikać zarówno z czynników
wewnętrznych (np. odejście jednego z członków
zespołu posiadającego pożądane kompetencje
czy podjęcie przez organizację decyzji o prowadzeniu nowego rodzaju działalności), jak i zewnętrznych (np. zmiany legislacyjne czy rozwój
nowoczesnych technologii).
W planowaniu ścieżki rozwoju zawodowego
naszych współpracowników istotne jest dokonanie rzetelnej analizy potrzeb rozwojowych osoby w oparciu o osobiste motywacje decydujące
o wyborze zawodu/zadań określonego rodzaju,
dotychczas wykonywany zawód/realizowane
zadania oraz przebieg kariery zawodowej, wykształcenie i kwalifikacje zdobyte drogą formal-
ną, nieformalną i pozaformalną, cechy osobowościowe oraz role społeczne, w których do tej
pory dana osoba się sprawdzała. Indywidualna
ścieżka powinna uwzględniać plany związane
z rozwojem zawodowym pozostałych członków
zespołu, a także możliwości danej organizacji (finansowe i organizacyjno-techniczne) oraz bieżącą – zarówno odpłatną i bezpłatną – ofertę uczelni, szkół, firm i organizacji szkoleniowych.
Organizacja może angażować swoich współpracowników w różne formy zdobywania i uzupełniania kwalifikacji. Wszystkie zaproponowane
w niniejszej publikacji rozwiązania mogą przyczynić się nie tylko do podniesienia wiedzy
i umiejętności współpracownika, ale także do
wzrostu jego samooceny, zaangażowania w pracę, świadomości na temat zalet i wad, talentów
oraz obszarów, które powinny być doskonalone.
Czasami prowadzą do awansu zawodowego pracownika. Wskazane jest każdorazowe weryfikowanie skuteczności udziału współpracownika
w danej formie doskonalenia zawodowego (np.
czy zakres wiedzy zdobytej w ramach danego
szkolenia był wystarczający? czy przeszkolony będzie w stanie wdrożyć nowe umiejętności
w praktykę działań organizacji?). Dobrą praktyką jest także zdawanie pozostałym członkom zespołu szczegółowych relacji z odbytych szkoleń,
konferencji czy wizyt studyjnych. Zjawiskiem
dla pracodawcy niepożądanym może być z kolei
odejście pracownika, w którego rozwój zainwestował materialne czy pozamaterialne zasoby.
Groźba odejścia członka zespołu do innej organizacji czy firmy może wynikać z wielu różnorodnych czynników, które dobry menedżer powinien dokładnie przeanalizować.
Szkolenia, kursy, studia podyplomowe
Charakterystyka:
Szkolenie – zajęcia pozaszkolne trwające zwykle
od kilku godzin do kilku dni, służące uzyskaniu,
uzupełnieniu lub doskonaleniu kwalifikacji zawodowych lub ogólnych potrzebnych do wykonywania lub poszukiwania pracy. Pozwalają na
doskonalenie kompetencji tzw. twardych (np. obsługa komputera) i miękkich (np. asertywność).
Rozróżniamy szkolenia wewnętrzne (organizowane wewnątrz danej organizacji) lub zewnętrzne (organizowane przez wyspecjalizowane firmy
lub organizacje szkoleniowe) oraz otwarte (dostępne dla każdego) i zamknięte (skierowane do
wybranej grupy uczestników).
Kurs – cykl edukacyjnych zajęć (np. szkoleń)
służących zdobyciu wiedzy i umiejętności (np.
zawodowych) w określonym zakresie. Ta forma
kształcenia zwykle kończy się jakąś formą egzaminu i uzyskaniem zaświadczenia o ukończeniu
kursu/uzyskaniu kwalifikacji.
Studia podyplomowe – studia uzupełniające
w stosunku do studiów magisterskich zakończone uzyskaniem dyplomu.
Zalety:
• Prowadzone zwykle przez specjalistów-praktyków z danej dziedziny, pozwalają na zdobycie najbardziej aktualnej wiedzy i praktycznych umiejętności.
• Umożliwiają wymianę doświadczeń między
uczestnikami szkolenia.
• Sprzyjają integracji danego zespołu – dotyczy
szkoleń/kursów, w których biorą udział wszyscy
jego członkowie (dobrą praktyką jest przeprowadzanie okresowo tzw. szkolenia teambuildin-
gowego dla całego zespołu).
• Brak odpłatności za szkolenia wewnętrzne
prowadzone przez jednych członków zespołu
dla drugich, dostępna jest także bogata oferta
bezpłatnych szkoleń dla przedstawicieli organizacji pozarządowych – są one realizowane przez
tzw. organizacje infrastrukturalne (np. przez
Wrocławskie Centrum Wspierania Organizacji
Pozarządowych SEKTOR 3).
• Niektóre kursy czy szkolenia można odbyć
także w formie e-learningu tj. przez internet, bez
konieczności przemieszczania się czy ponoszenia kosztów.
Wady:
• Trudność może przysporzyć znalezienie
szkolenia specjalistycznego uwzględniającego bardzo szczegółowe zagadnienia związane
z daną branżą.
• Udział w studiach podyplomowych i szkoleniach czy kursach organizowanych przez firmy
szkoleniowe lub uczelnie wyższe często wiąże
się z odpłatnością lub koniecznością wyjazdu do
innego miasta.
Konferencje, spotkania branżowe
Charakterystyka:
Spotkania trwające od jednego do kilku dni służące wymianie doświadczeń między osobami
działającymi w jednej branży lub zainteresowanymi daną tematyką oraz zaprezentowaniu najbardziej aktualnych informacji z danej dziedziny.
Zalety:
• Często do udziału w tego typu wydarzeniach
zapraszani są eksperci, do których trudno byłoby
dotrzeć na własną rękę.
• Istnieje możliwość nawiązania kontaktów
z osobami z innych organizacji – kontakty mogą
w przyszłości zaowocować współpracą lub koleżeńską wymianą rad.
Wady:
• Udział może wiązać się z odpłatnością lub
koniecznością wyjazdu do innego miasta.
Wizyty studyjne, praktyki, staże, wolontariat
Charakterystyka:
Wizyty studyjne to spotkania trwające od jednego do kilku dni służące zaprezentowaniu specyfiki funkcjonowania danej organizacji czy instytucji, przekazaniu dobrych praktyk, modelowych
rozwiązań i wymianie doświadczeń.
Praktyki i staże trwają zwykle od jednego tygodnia do kilku miesięcy i służą nabyciu doświadczenia w danym zawodzie/zadaniach danego rodzaju oraz zaznajomieniu się z funkcjonowaniem
danej instytucji.
Wolontariat rozumiany jako dobrowolna praca
na rzecz osób, idei czy środowiska może w tym
wypadku z powodzeniem pełnić dodatkową
funkcję – edukacyjną.
Zalety:
• Formy te umożliwiają poznanie danej organizacji czy instytucji „od kuchni”, ponieważ istnieje
możliwość zadawania szczegółowych, praktycznych pytań dotyczących jej funkcjonowania oraz
– w przypadku praktyk, staży i wolontariatu –
przetestowania siebie samego w danym zawodzie lub w konkretnym obszarze odpowiedzialności.
• Możliwość organizowania bezpłatnych form
dokształcania tego typu w organizacjach i instytucjach – nie tylko na terenie kraju, ale i za granicą (np. w ramach Programu Komisji Europejskiej
„Uczenie się przez całe życie”).
Wady:
• Konieczność zapewnienia zastępstwa za oddelegowanego współpracownika.
Coaching, mentoring
Charakterystyka:
Coaching jest metodą nastawioną na realizację
określonej wizji przyszłości osoby korzystającej
z coachingu, jej ważnych i ambitnych celów. Celem coachingu jest zmiana i działanie, przy czym
coaching dotyczy całej osoby, a nie tylko jej funkcjonowania w sferze zawodowej. Trzy rodzaje
interwencji coacha to: zadawanie odpowiednich
pytań, stawianie wyzwań i udzielanie wsparcia.
Mentoring to metoda polegająca na rozwijaniu
potencjału danej osoby (ucznia) poprzez regularny kontakt z osobą doświadczoną, o odpowiedniej formacji, prestiżu, sieci kontaktów (mentorem). Zadaniem mentora jest rozwój potencjału
danej osoby, doradzanie jej, a w sytuacjach krytycznych – bycie jej adwokatem. Mentoring opiera się na inspiracji, stymulacji i przywództwie.
Stosowane zarówno w coachingu, jak i mentoringu narzędzia to tzw. praca na celach (ich poszukiwanie i definiowanie) oraz planowanie konkret-
nych działań i ćwiczeń, które mają przybliżyć
daną osobę do realizacji wyznaczonych celów.
Wprowadzanie mentoringu do organizacji
W ramach mentoringu dozwolone jest natomiast m.in. zachęcanie do podejmowania
działań liderskich i inicjatyw, udzielanie rad
i wskazówek, chwalenie za postępy, przypominanie o priorytetach, pomoc w tworzeniu sieci
kontaktów.
Odpowiedz na poniższe pytania sformułowane
przez Lee Iacoccę, amerykańskiego przemysłowca, jednego z najsławniejszych w świecie biznesmenów związanego z marką Chrysler:
• Kto był twoim mentorem i czego się od niego
nauczyłeś?
• Od kogo i czego nadal możesz się uczyć?
• Jakie są Twoje wartości, którymi chcesz się
podzielić z innymi?
• Kogo chciałbyś wspierać?
• Czego mógłbyś nauczyć mniej doświadczonych?
Coaching opiera się ponadto na tzw. pracy na
przekonaniach o sobie samym, otaczających ludziach i świecie, poszerzaniu samoświadomości oraz tzw. mapowaniu zasobów i korzystaniu
z nich.
Zalety:
• Zindywidualizowany charakter metody –
skupienie się na rozwoju danej osoby.
• Formy te mogą być realizowane bezkosztowo wewnątrz danej organizacji między mniej
i bardziej doświadczonymi członkami/pracownikami, m.in. sprzyjając integracji międzypokoleniowej.
• Mentoring zapewnia dobre zarządzanie wiedzą w organizacji, umożliwiając np. sprawne
przygotowanie danej osoby do objęcia stanowiska po odchodzącym pracowniku.
• Dobrą praktyką jest tworzenie międzysektorowych tandemów coachingowych lub mentorskich, np. przedstawiciel organizacji pozarządowej w roli ucznia i pracownik doświadczonej
firmy w roli coacha/mentora.
Wady:
• Długotrwałość procesu – na efekty trzeba
zwykle dość długo czekać.
Jeśli masz przeczucie, że niektórzy z Twoich
współpracowników mają zadatki na lidera, jednakże brakuje im wiedzy, doświadczenia, kontaktów… Zostań mentorem jednego z nich! Ale
zanim podejmiesz się tego wyzwania, sprawdź,
czy masz zadatki na dobrego mentora.
Następnie zweryfikuj na ile spełniasz kryteria
profilu mentora NGO – profilu obejmującego
określoną wiedzę, umiejętności i podejście niezbędne w realizacji programu mentoringu w organizacji pozarządowej.
Poniższy profil został opracowany w ramach
międzynarodowego projektu „Mentoring jako
metoda kształcenia zawodowego dla organizacji
non profit” (www.mindts.wordpress.com):
• długotrwałe doświadczenie w danej branży
• empatia
• zapał do dzielenia się wiedzą
• zdolność planowania procesów
• dobra znajomość specyfiki działania NGO
•
•
•
•
•
•
•
•
adaptacyjność
niezawodność
pozytywne myślenie
otwartość
uczciwość
umiejętności dydaktyczne
umiejętności przywódcze
umiejętności analityczne.
Ostatni etap to stworzenie planu mentoringu
uwzględniającego minimum trzy zagadnienia:
• Identyfikację problemu (dlaczego chcemy
wdrożyć program mentoringu wobec danej osoby?)
• Cele mentoringu (co chcemy poprzez mentoring osiągnąć? jakie będą jego rezultaty?)
• Zasady dotyczące organizacji spotkań mentoringowych (m.in. ramy czasowe, częstotliwość
i miejsce spotkań, sformalizowanie współpracy
poprzez pisemną umowę)
Kwadrat Eisenhowera – narzędzie pomocne
w zarządzaniu czasem
Sprawy do zrealizowania, zadania do wykonania – każdy staje przed dylematem, jak przy tak
ograniczonym czasie, jaki mamy w życiu do wykorzystania, realizować się na polu rodzinnym,
zawodowym, społecznym. W ustalaniu priorytetów i podejmowaniu decyzji związanych z zarządzaniem czasem pomaga schemat umieszczony
poniżej.
To, co znajduje się po stronie ważnych i pilnych,
jest związane zarówno z naszymi obowiązkami,
jak i wartościami, którymi się kierujemy, ich niezałatwienie może spowodować problemy, a nawet kryzys w danej dziedzinie życia. Stąd prosta
decyzja – czym zająć się w pierwszej kolejności?
Najlepiej kierować się zasadą: najpierw wykonaj
to, co pilne i ważne, potem – niepilne i ważne. Na
koniec zostaw sobie pozostałe sprawy. Unikaj
tzw. rozpraszaczy i pożeraczy czasu. Zawsze rozważ także, które sprawy jesteś w stanie na kogoś scedować. To tylko kilka ogólnych informacji
na temat Kwadratu Eisenhowera. Zachęcamy do
zapoznania się z literaturą na ten temat, która
w bardziej wyczerpujący sposób wyjaśnia zagadnienia związane z zarządzaniem czasem.
Przykład mapy myśli – narzędzie pomocne w notowaniu
Metoda mapowania myśli (ang. mind mapping) opracowana przez Tony’ego Buzana pozwala zwiększyć
efektywność pracy i nauki poprzez wykorzystanie synergicznej współpracy obu półkul mózgowych przy
wykonywaniu notatek ze spotkań czy wykładów. Nie tyle pełne zdania, co słowa-klucze, skojarzenia, obrazy oraz ich umieszczenie „na przestrzeni” kartki papieru mają znaczenie dla procesu zapamiętywania,
uruchamiania intuicji i twórczego myślenia. Mapa powinna mieć promienistą strukturę z centralnym
punktem wyjściowym (obrazkiem). Odzwierciedla w ten sposób przebieg naszego procesu myślenia
czyli ciąg następujących po sobie skojarzeń. Każda mapa ma charakter indywidualny, a jej „czytelność”
dla osób pośrednich jest ograniczona, dlatego na nic zda się w tym przypadku wymienianie się notatkami ;-) To tylko kilka ogólnych informacji na temat mapowania myśli – zachęcamy do zapoznania się
z literaturą na ten temat. A poniżej… przykład notatki z wykładu o mind mappingu.
www.sektor3.wroclaw.pl
www.sektor3.wroclaw.pl/biblioteka
www.ngo.pl
www.pok.org.pl
www.inicjatywy.org/pm_ngo/index.html
www.mindts.wordpress.com
www.liderzy.pl
www.cw.edu.pl
www.zarzadzaniekultura.pl
www.filantropia.org.pl/files/file/m2.pdf
www.pte.org.pl
Projekt „Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych z terenu aglomeracji wrocławskiej
Sektor 3”
e-Biblioteka Centrum Sektor3
Portal informacyjny nt. organizacji pozarządowych prowadzony przez Stowarzyszenie Klon/
Jawor
Pozarządowy Ośrodek Kariery
Multimedialny kurs Profesjonalny menedżer
w NGO
Strona projektu międzynarodowego „Mentoring
jako metoda kształcenia zawodowego organizacji
non profit”
Biblioteka Lidera Stowarzyszenia Szkoła Liderów
Strefa Wiedzy Collegium Wratislaviense
Innowacje, źródła wiedzy, wiadomości branżowe
Wiedza i doświadczenie, Moduł 2. Zarządzanie,
planowanie i ocena własnych działań, Akademia
Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006
Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne
Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne propozycje i ich praktyczna użyteczność [w]: Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocławiu, Poznań-Wrocław 1998
Czaińska K., Odkryć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010
Gosk I., Herbst K., Zarządzanie organizacją pozarządową [w]: Wiedza i doświadczenie, Moduł 2. Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006
Korzeniowski L. F., Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2010
Kouzes J.M., Posner B.Z. The leadership challenge, Wiley John & Sons, 2008
Listwan T. red., Zarządzanie kadrami. Ćwiczenia, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006
Parker M., Against Management, Polity Press, Cambridge 2002
Paszkowska-Rogacz A., Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych, KOWEZiU, Warszawa 2003
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007
Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacjach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2000
Sloane P., Twórcze myślenie w zarządzaniu, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005
Stafiej-Bartosik A., Łukasiak P., Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy [w]: Wiedza i
doświadczenie, Moduł 3. Finanse w organizacji pozarządowej, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce,
Warszawa 2006
Suworow W., Specnaz, Wydawnictwo Wolny Wybór, Gdańsk 1995
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy
Anna Szmyt-Boguniewicz. Z wykształce-
nia psycholog. Członek Zarządu i koordynator
projektów Fundacji „Umbrella”. Od 7 lat pracuje
w sektorze pozarządowym. Z Wrocławskim Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych
SEKTOR 3 związana od samego początku. Posiada doświadczenie w zakresie zarządzania projektami, organizacji szkoleń i różnego typu wydarzeń, pozyskiwania funduszy i doradztwa dla
NGO.
Marcin Romanowski. Socjolog, absolwent
studiów podyplomowych z zakresu zarządzania
NGO w Collegium Civitas, koordynator i ewaluator projektów edukacyjnych, szkoleniowych,
aktywizujących społeczności lokalne, krajowych
i międzynarodowych. Związany z NGO od 2004r.
Prowadzi warsztaty, szkolenia, doradztwo dla organizacji pozarządowych, liderów społecznych
i pracowników instytucji publicznych. Prezes
Fundacji Manufaktura Inicjatyw Obywatelskich.
Od 2 lat doradca w Centrum SEKTOR 3 z zakresu
planowania rozwoju i zarządzania NGO.
Skład i korekta: Katarzyna Demitrewicz
Realizatorami Projektu Centrum Wspierania
Organizacji Pozarządowych z terenu aglomeracji wrocławskiej „SEKTOR 3” są:
Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych
UMBRELLA, która prowadzi Wrocławskie Centrum
Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3
Pamiętając o tym, że aktywność obywateli jest podstawą
demokracji, wspieramy powstawanie i rozwój wrocławskich organizacji pozarządowych i inicjatyw społecznych.
W tym celu prowadzimy działalność szkoleniową, doradczą, informacyjną oraz udostępniamy nasze zasoby lokalowe i sprzętowe. Dążymy do tego, aby współpracujące
z nami organizacje nauczyły się działać samodzielnie
i skutecznie oraz dynamicznie rozwijały się i realizowały
swoje cele.
www.fundacja-umbrella.org.pl
Stowarzyszenie Centrum ds. Katastrof i Klęsk
Żywiołowych TRATWA
Jesteśmy organizacją pożytku publicznego, której działalność ma na celu wzmacnianie i aktywizację działalności
organizacji socjalnych oraz ożywianie ich współpracy
z administracją publiczną. Prowadzimy liczne działania
ukierunkowane na wspieranie edukacyjne i profesjonalizację działalności liderów organizacji pozarządowych,
kojarzenie i wspieranie współpracy międzynarodowej
w sferze socjalnej, a także niesienie pomocy humanitarnej, działalność charytatywną oraz wspomaganie osób
i rodzin poszkodowanych wskutek katastrof i kataklizmów.
www.tratwa.org
Gmina Wrocław – Centrum Integracji Społecznej
www.wroclaw.pl, www.cis.wroclaw.pl

Zarządzanie w NGO. Zarządzanie zasobami ludzkimi w

Transkrypt

Podobne dokumenty

INFO NGO_03 - Fundacja na rzecz Collegium Polonicum

przemek pasek fundacja, ja i wisła

erazm humienny niezłomny i bezdomni pitaval gdański ze